第一篇：地鐵工程項目施工成本控制研究論文

近幾年，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展速度不斷加快，再加上國家政策的支持，我國地鐵事業(yè)發(fā)展迅速。但與此同時，也存在一些影響地鐵發(fā)展的制約因素:如項目工程需要較大的投資，工程造價偏高等，這些因素的存在，一定程度上阻礙了地鐵事業(yè)的發(fā)展。因此，當前地鐵項目最重要的任務(wù)是在保證工程質(zhì)量的前提下，加強施工成本管理，特別要從根本上解決不同因素對成本控制的影響，以便提高當前資源的利用率，減少資金投入，為國家節(jié)約資源。

一、地鐵工程項目施工成本控制現(xiàn)狀及問題分析

(一)尚未構(gòu)建完善的成本控制體系

目前，在地鐵施工項目管理工作中，其成本控制體系尚不完善。毫不客氣地說，目前地鐵成本根本談不上科學(xué)有效的管理和控制。更進一步說，其成本控制還處在一個較為原始的階段。筆者認為，務(wù)必下大力氣加強成本控制管理，并將其融入到施工管理工作的每個環(huán)節(jié)。但必須注意，這種控制和管理絕不是隨意臆想的幾個數(shù)據(jù)，必須弄清處構(gòu)成成本的關(guān)鍵因素，以及縮減成本的關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上，制定和完善相關(guān)制度，從而形成科學(xué)有效的成本控制體系。

此外，地鐵施工項目經(jīng)理在地鐵成本控制體系中也較為關(guān)鍵。但工作中，他們還存在責權(quán)利不統(tǒng)一的問題，并且相關(guān)的成本管理制度、項目預(yù)算工作等方面，也需要進一步加強。工作中，我們一定要認清項目經(jīng)理在項目管理中的決策地位，同時，明確他們的責任，做到權(quán)利與義務(wù)以及利益的統(tǒng)一。

(二)忽視全過程動態(tài)的成本控制

1.地鐵施工企業(yè)對工程項目進行成本控制之前，最好確定合理的總目標成本，并按照施工項目不同階段將其劃分為不同的小目標成本。施工單位要全程監(jiān)控施工項目的成本管理過程，準確了解不同施工階段完成目標成本的情況，并分析沒有完成目標成本的原因，更重要的是，必須針對原因提出合理的改進策略。另外，施工單位也可以將小目標成本目標確立為考核項目成本控制成效的標準，同時還要加強對項目成本控制管理過程的監(jiān)督力度，保證工程項目成本控制目標順利完成。但在實際工作中，這種動態(tài)的成本管理工作做的還很不夠。

2.成本控制中的考核力度欠缺。施工企業(yè)每隔一定時間就要對項目成本控制管理行為進行一次考核，考核過程中要注意檢查成本控制管理人員是不是充分利用了決策權(quán)，是不是在控制管理過程中遵循了權(quán)責統(tǒng)一原則，一旦在考核過程中發(fā)現(xiàn)管理人員職責不到位的情況，首先要及時記錄下來，同時還要對失職人員進行批評，并要求對方改正工作中的不當行為，以便充分發(fā)揮成本控制管理的重要作用。

3.風險預(yù)防、應(yīng)對方案有待進一步加強。項目工程施工之前必須要有風險防控方案，對施工過程中的風險因素進行預(yù)測，并分別制定防控措施，以免施工項目在施工過程中出現(xiàn)意外后，不會手忙腳亂。另外，施工單位要隨著項目施工進度的開展及時了解施工情況，認真檢查施工現(xiàn)場，并對風險防控方案進行調(diào)整，確保一旦風險來臨及時使用有效的應(yīng)對措施，力爭將風險的破壞力度降到最低。

(三)勞務(wù)分包單價的不合理

勞務(wù)分包單價缺乏合理性也是施工成本控制管理過程中的一大難題。施工過程中時常會出現(xiàn)施工人員不足或施工設(shè)備較差而導(dǎo)致的工期延長現(xiàn)象，也存在選用不符合生產(chǎn)規(guī)格或質(zhì)量不過關(guān)的施工材料的情況，這不僅增加了項目工程質(zhì)量的安全隱患，同時也加大了施工管理的難度。

二、加強地鐵工程項目施工成本控制的建議

(一)構(gòu)建健全的成本控制體系，提高預(yù)算管理水平

在地鐵工程項目施工成本控制管理中，必須重視構(gòu)建完善的成本控制體系，以便進一步規(guī)范和指導(dǎo)施工成本控制管理行為，提高成本控制管理效果。一是要確定負責工程項目的直接責任人，同時明確每一位員工的責任，保證權(quán)利與責任的統(tǒng)一，不能出現(xiàn)責任模糊的情況。二是要設(shè)立成本管理部門，使其協(xié)助財務(wù)部門共同制定成本管理目標，每隔一定時間就要與項目實際成本進行對比分析，根據(jù)分析結(jié)果對相關(guān)員工進行獎勵或懲罰。三是要設(shè)立預(yù)算管理制度，提高預(yù)算管理水平。預(yù)算數(shù)據(jù)一般源于目標成本數(shù)據(jù)，它是在分解目標成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行修訂之后得出的，它是簽訂合同的基本依據(jù)。為了將預(yù)算數(shù)據(jù)體現(xiàn)在每一個費用項目上，還要進一步拆分預(yù)算數(shù)據(jù)。應(yīng)當根據(jù)預(yù)算來控制施工成本，保證項目成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，不能超出預(yù)算，更不能隨意更改預(yù)算。

(二)嚴格生產(chǎn)要素的成本控制

1.根據(jù)計劃成本目標值控制生產(chǎn)要素成本

根據(jù)計劃成本目標值對生產(chǎn)要素進行成本控制，一是要了解建材市場的的市場動態(tài)、材料價格等，確定合適的材料供應(yīng)商。選購建筑材料時，在同等價格上選擇質(zhì)量好的，質(zhì)量相同的情況下選擇價格便宜的，在質(zhì)量和價格相同的情況下選擇運輸方便的，盡可能降低成本。另外，也要注重資金的時間價值，盡量減少材料的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，材料庫存量要適合，一方面可以減少占用流動資金，另一方面也能降低材料庫存成本。二是根據(jù)勞動總量計算出所需人工數(shù)量，并分配到不同的施工階段，并與成本管理目標進行對比分析，保證人工成本不超出成本管理目標。三是機械設(shè)備的選擇要合理，盡量選擇可以“一機多用”的設(shè)備，如果自己的設(shè)備不能完全滿足施工需要，可以考慮租賃其他單位的設(shè)備，但要注意控制租賃成本。

2控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額

首先是材料方面，領(lǐng)取施工材料時要嚴責遵循材料領(lǐng)用責任制，并在成本控制中采用包干控制法，如果領(lǐng)取的材料超出了規(guī)定的范圍，要分析原因，控制材料的使用量;對于那些原本存在質(zhì)量問題或者運輸損壞的材料，應(yīng)與材料商聯(lián)系退貨或換貨，絕對不能以次充好，以免導(dǎo)致質(zhì)量問題;材料運輸?shù)绞┕龅刂髴?yīng)該加強監(jiān)管，擺放有序，以免出現(xiàn)二次倒運，造成成本的增加。其次是施工人員方面，加強管理，設(shè)法提高施工人員的勞動積極性，盡量減少低效或無效勞動的出現(xiàn)，合理確定施工人員數(shù)量，減少人工成本。最后是機械方面，制定嚴格的設(shè)備維護、保養(yǎng)制度，提高設(shè)備操作人員的操作技能，并制定機械設(shè)備責任制，目的是盡量減少設(shè)備損失，減少油耗;重要機械設(shè)備的保養(yǎng)情況要及時做好記錄，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，分析原因，并找到整改措施。

(三)勞務(wù)分包單價的控制

在地鐵工程項目施工成本控制管理過程中，一定要根據(jù)成本控制目標以及預(yù)算來實行成本控制，并對那些與成本控制目標和預(yù)算存在較大差距的項目成本進行重點分析;施工成本控制方案不是一成不變的，需要依據(jù)施工進展情況，對其進行適當調(diào)整。必定要制定健全的成本控制管理系統(tǒng)，保證各個部門嚴格根據(jù)成本控制管理目標開展成本控制管理活動。另外，項目經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門多溝通，使施工成本控制貫穿于整個施工過程，提高成本控制的實效性。

三、結(jié)束語

為了應(yīng)對當前城市各種災(zāi)害的發(fā)生，必須要建立消防應(yīng)急救援機制。由消防部隊為主體的消防應(yīng)急救援能力體系的建設(shè)，是經(jīng)過認真的研究以及調(diào)查得來的。消防應(yīng)急救援體系的可操作性強，具有科學(xué)性以及系統(tǒng)性，為今后展開應(yīng)急救援能力研究提供了更為科學(xué)的依據(jù)。以消防應(yīng)急救援體系為基礎(chǔ)，建立數(shù)字模型對此進行科學(xué)的定量與評估，完善消防應(yīng)急救援機制，對于搶險救災(zāi)，維護國家安定起到了重要作用。

第二篇：地鐵車站施工的成本控制

地鐵車站施工的成本控制

引言：隨著世博會的結(jié)束上海又將迎來新一輪的軌道交通建設(shè)和前一輪建設(shè)高峰相比，這一輪的建設(shè)工程密集度將有所降低，而欲加入建設(shè)的施工隊伍又不會明顯減少，這樣勢必造成施工企業(yè)間更加激烈的商務(wù)競爭，加上業(yè)主跟嚴格的招投標價格控制，施工單位如何在滿足各項要求的前提下，控制施工成本，提高經(jīng)濟效益，這就要求項目管理者對工程項目全過程進行有效的成本控制建立科學(xué)的管理體系，完善各項管理制度，細化各環(huán)節(jié)的控制，下面筆者根據(jù)近幾年來的地鐵車站施工中的經(jīng)驗談幾點體會。

一、地鐵車站施工的特點

和其他市政工程相比，地鐵車站施工具有以下特點：

1、總工期長而有效工期緊

地鐵工程基本都是市重大工程，工期都是“后墻不倒”但由于普遍存在業(yè)主前期動遷管線搬遷及交通翻交的滯后，所以實際總工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍，而大部分時間土建施工單位都處在等工狀態(tài)，因此土建的實際有效施工期又非常的緊迫，往往需要非常規(guī)的“趕工”來完成業(yè)主的節(jié)點工期

2、合同要求嚴

業(yè)主為了規(guī)避風險，合同條件相對較嚴，其中不但規(guī)定了所有因業(yè)主的原因造成的等工，以及施工期間材料價格上漲，均不予增加費用外，還規(guī)定了所有措施費一次性包干，包括對周邊建筑物管線的保護及維修，這樣就給圖紙意外的工作量簽證帶來了很大的苦難

3、盈利空間小

地鐵施工在上海是一個成熟的工藝，業(yè)主對各施工單位的實際施工成本都非常了解，所以招標限價往往已貼近施工成本，而由于施工總工期長，施工單位又面臨了材料設(shè)備人工的價格上漲因素，加上各施工單位間的激烈競爭，所以盈利空間非常小

4、施工難度大

我公司基本承擔了施工難度較大的車站，如兩線三線換乘，基坑開挖深度大，往往需要采用逆筑法施工，工程往往地處鬧市，交通翻交復(fù)雜，周邊管線建筑物較多，且緊鄰基坑，因此施工難度非常大

二、成本管理

在以上這些不利的前提下，如何既能確保工程質(zhì)量與進度，又能控制和把握好合理的造價，從而以最低的施工成本獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益，抓好管理是基礎(chǔ)，成本控制是中心，根據(jù)工程特點，我們采用了以“目標成本動態(tài)管理”為核心的全過程施工成本控制方法，收到了較好的效果

（一）投標階段

一個工程的盈利投標價格的確定是關(guān)鍵，怎么才能使投標價格是公司實際成本相符，我們制定了專業(yè)招投標人員與施工第一線相配合共同參與招投標的原則，首先專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)施工規(guī)范，結(jié)合施工第一線施工員的施工經(jīng)驗，編制合理的技術(shù)方案，專業(yè)預(yù)算員根據(jù)技術(shù)方案按定額編制預(yù)算價格，由項目經(jīng)理部負責按以往施工經(jīng)驗及價格水平編制實際施工成本，根據(jù)預(yù)算價格和實際成本間的差異做相應(yīng)調(diào)整，期間結(jié)合使用各類投標技巧，比如對于單價包干合同，我們有意識的降低那些今后可能技術(shù)優(yōu)化，工程量減少的工序的單價，如地基加固，井點降水，而抬高今后可能增加工程量的工序單價，如地墻封堵墻等，經(jīng)過調(diào)整后，使投標價格基本符合公司實際施工成本，最終由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場營銷策略最終定價，這樣做的最大好處是，避免了以往只是由專業(yè)的招投標人員在辦公室里“閉門造車”而使投標價格遠離實際成本

（二）施工前階段

開工前應(yīng)主要做好以下兩項工作

1、編制合理可行的目標成本

項經(jīng)部根據(jù)中標價格，以投標前預(yù)測的成本為依據(jù)，下浮10%左右，作為實際施工的目標成本，施工中始終圍繞目標成本，進行成本控制，這樣就使得工程最終的盈利目標（即中標價格與投標預(yù)測成本價之差）得以實現(xiàn)

2、經(jīng)營風險分析及相應(yīng)對策

目標成本一旦確定后，在今后的整個施工過程中，始終要圍繞這個目標開展各項工作，在實施過程中，可能會遇到什么困難，怎么解決，事先應(yīng)制定相應(yīng)對策，這就需要對工程特點及合同內(nèi)容進行分析，排列出主要的經(jīng)營風險點，并制定相應(yīng)的對策，如地鐵12號線利津路車站，我們在施工前對合同內(nèi)容進行了細致的研究，結(jié)合工程本身的特點，排列出了以下幾項主要經(jīng)營風險點并制定相應(yīng)的對策

風險1：前期工期嚴重滯后，造成后期非常規(guī)趕工

對策：合理安排各施工階段的人力機械材料使用

風險2：工期長，材料價格上漲幅度大

對策：充分利用公司材料供應(yīng)站的優(yōu)勢，在材料價格相對較低時，利用相對充裕的工程預(yù)付款，及時購進鋼材等主要材料，風險3：基坑周圍被居民樓包圍，距離非常近，房屋結(jié)構(gòu)差，施工過程中，不可避免的會對這些房屋產(chǎn)生影響，而合同中，把房屋維修的責任全部歸為乙方負責

對策：規(guī)范施工操作規(guī)程，提高地下連續(xù)墻的施工質(zhì)量，減少漏水，泥土流失，加快基坑開外及支撐速度，改原坑外降水為坑內(nèi)降水，總之運用施工和技術(shù)的手段，從源頭上控制施工對周邊房屋的影響，在施工前，對周邊建筑物事先進行入戶監(jiān)測，在施工過程中加強監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)險情立即采取相應(yīng)措施，以減少后期對房屋的維修成本，風險4：工程量變更較大

地體車站的招標圖，和實際施工圖往往有較大的變更，而中標合同往往又是總價包干合同，在這種情況下，怎樣在符合合同條款的情況下，使得這些變更工作量成為工程盈利，也是事先應(yīng)做好的準備，否則，這些變更工作量反而會成為一個巨大的虧損點，對策：及時收集第一手資料，做好重大變更設(shè)計手續(xù)，與設(shè)計院及業(yè)主溝通，盡量使每一項變更都能以設(shè)計藍圖形式出現(xiàn)，這樣在決算時，就可利用合同條款中“重大設(shè)計變更”這一點增加費用，對一些小的局部變更，也應(yīng)根據(jù)合同條款，在可索賠范圍內(nèi)，做好索賠簽證手續(xù)

（三）施工階段

1、責任制的落實

成本控制的成敗關(guān)鍵在于施工階段的過程控制，過程控制的有效開展，前提是落實各項責任制，項經(jīng)部成立以項目經(jīng)理為第一責任人，由經(jīng)營主管、技術(shù)負責、生產(chǎn)副經(jīng)理、安全文明施工主管為成員的項目成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，項經(jīng)部其他成員包括材料員，設(shè)備員，質(zhì)量員，等全員參與目標成本過程控制，將目標成本逐項分解到各崗位和部門，明確崗位職責和操作流程，責任到人，納入每個人的績效考核，2、動態(tài)管理制度

施工過程中有很多不可預(yù)見因素，因此必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，必須建立詳細和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)，以及保持動態(tài)的監(jiān)控，必須在各部門建立起動態(tài)成本臺賬，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映，必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié)，通過實際成本和目標成本的實時比較，進行盈虧分

析，找出實際操作中的薄弱環(huán)節(jié)和失誤，及時做出相應(yīng)的對策，在下階段的施工中，予以糾正補救，必要時也可及時調(diào)整成本控制計劃，使之能真實反映成本控制現(xiàn)狀，3、目標成本過程控制的主要方法

1）慎重選擇分包商。對主要的分包商，如結(jié)構(gòu)、地墻、土方開挖、支撐、井點降水采用公司內(nèi)部招投標形式，成立以項目經(jīng)理為組長，公司各職能部門為組員的評標小組，對參與投標的分包商的資質(zhì)，管理能力，人員材料設(shè)備情況進行考核，綜合考慮他們的商務(wù)報價及技術(shù)方案，最終確定一家施工能力強，價格相對合理的分包隊伍

2）抓好分包合同管理。在簽訂分包合同時，應(yīng)善于規(guī)避總包合同風險，應(yīng)善于把業(yè)主對總包的“不合理”要求全部或部分轉(zhuǎn)移到分包合同中去，使分包和總包共同承擔工程經(jīng)營風險，在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)有效控制各類合同外工程量簽證，總包應(yīng)做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，嚴格審核，杜絕工程量重復(fù)計算，減少不必要的工程費用支出，避免目標成本失控

3）材料設(shè)備成本控制。嚴格執(zhí)行主要材料及大型設(shè)備供應(yīng)商招投標制度，在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，擇優(yōu)確定供貨單位，必須建立材料的定價簽約進貨驗收相分離的制度，在材料設(shè)備使用上，應(yīng)根據(jù)工程的不同階段，及時列出所需材料及設(shè)備清單，按工程實際進度，合理安排采購數(shù)量，及具體進場時間，防止擠壓或造成窩工現(xiàn)象，規(guī)范收發(fā)料制度，及廢舊材料處置制度，最大限度的減少材料損耗，合理調(diào)配工地現(xiàn)場的大型機械設(shè)備，使其發(fā)揮最大的效能，4）優(yōu)化設(shè)計方案。對于固定總價的合同，應(yīng)該在保證工程安全的前提下，減少諸如井點降水，地基加固，封堵墻，減小地墻及結(jié)構(gòu)的含筋量，而對于固定單價合同，則應(yīng)找出充分理由，使業(yè)主，設(shè)計增加那些投標單價相對較高的工序工程量，如地墻，地基加固，5）加快施工進度。適當增加人力及材料設(shè)備的投入，以收到成倍縮短工期的效果，從而在整體上大大降低，如周轉(zhuǎn)材料及大型設(shè)備的使用成本，也能有效降低項經(jīng)部的管理費，6）提高施工質(zhì)量。特別是地墻結(jié)構(gòu)的施工質(zhì)量，減少由于地墻滲水而造成的堵漏，甚至是搶險的費用，減少結(jié)構(gòu)的后續(xù)修補費用，這些費用控制不好，往往是造成工程虧損的重要因素，7）合理使用工程款。原則上不向分包隊伍支付各類預(yù)付款，工程進度款支付不大于70%，對于主材供應(yīng)商，如鋼筋混凝土，應(yīng)讓他們承擔更大的資金壓力，原則上應(yīng)避免出現(xiàn)支出大于收入的現(xiàn)象，以減少財務(wù)成本，8）以開展節(jié)約型工地為抓手，努力降低工程的管理費用，做到節(jié)約每一度電，每一滴水，每一張紙，對項經(jīng)部管理人員的數(shù)量應(yīng)根據(jù)施工不用階段及時做動態(tài)調(diào)整，降低工資發(fā)放總額，9）有效控制文明施工的費用支出。隨著政府對工地文明施工的要求日益提高，文明施工費用占工程成本的比例越來越大，如何做到既能滿足社會要求，又能最大限度的降低這些費用，是有待進一步研究的課題，我們應(yīng)根據(jù)相關(guān)的文明施工要求，事先制定相應(yīng)的文明施工管理辦法，明確各項工作的具體要求，做到不求形式上的奢華，但求實際效果，真正做到文明施工為工程服務(wù)。

（四）決算階段

一個工程最終是否盈利，和決算的質(zhì)量密切相關(guān)，應(yīng)根據(jù)不用的合同形式，制定不同的決算策略，對于總價包干合同，關(guān)鍵是利用合同條款中所有對于我有利的部分，盡最大努力，增加工程量簽證，特別是那些由于業(yè)主延長工期而造成的等工費用及材料設(shè)備上漲費用，而對于單價包干的合同，關(guān)鍵是早出一切合理的理由，特別是從設(shè)計變更的角度使業(yè)主調(diào)高單價，要善于與業(yè)主，投資監(jiān)理建立良好的人際關(guān)系，讓他們充分理解施工的難度，從而使得決算價格盡量向施工方傾斜，這樣才能提高決算質(zhì)量，真正做到整個工程“即節(jié)流又開源”做到利潤的最大化

結(jié)束語

總之，只有要地鐵工程施工中，將成本管理貫穿于施工的整個過程，在工程建設(shè)的各個階段各個環(huán)節(jié)，始終貫徹目標成本動態(tài)管理，采用各種手段，完善各項管理制度，才能真正做到以最低的工程成本獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

第三篇：工程項目施工成本控制制度

工程項目施工成本控制制度

一、工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi),以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。

(一)采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔負的責任,明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責。

(二)采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由項目技術(shù)負責人主持。

1、在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術(shù)經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。

2、在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。

3、在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。

(三)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由成本經(jīng)理負責。

1、抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。

2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后,應(yīng)通過項目質(zhì)檢員驗收,方能結(jié)算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由應(yīng)負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。

二、材料費成本支出控制:

1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。

2、材料采購時,做好詢價工作,堅持“貨比五家”的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)地于市場價格,具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品價格。

3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度,施工隊不能超量存料,以防材料外流。

4、周轉(zhuǎn)料不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租金支出。

5、做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。

三、工費成本支出控制:

1、工費采用平米包干形式:主體結(jié)構(gòu)采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干,或擴大形式的平米包干(即平米勞務(wù)費+輔助材料費+工機具費+中小機械費,但原則是施工隊負責部分不能直接構(gòu)成工程主體,直接影響工程質(zhì)量)。項目同勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同,應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù),由成本室、工程室、技術(shù)室負責制訂,技術(shù)室對施工隊的施工質(zhì)量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定,工程室對施工隊的現(xiàn)場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化,并直接與施工月結(jié)算掛鉤),成本室匯總并形成合同,成本室負責勞務(wù)合同的書面制訂、報批及解釋等,合同制定后由成本室將相關(guān)條款復(fù)印發(fā)放各科室。(范文網(wǎng)　004km.cn)合同的制定必須注意整體性,加強各隊的橫向比較,并與經(jīng)濟利益相結(jié)合。技術(shù)室、工程室、材料室等部門有義務(wù)配合成本室累積平米用量數(shù)據(jù),合同范圍內(nèi)不存在任何雜工。

2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由工程經(jīng)理當天填寫派工單、確認工作部位及內(nèi)容、成本經(jīng)理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、工作部位及內(nèi)容、任務(wù)完成起始時間。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi),交成本室。對于單項工程用工小于10工日,工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反,按其所開工天的15%至30%從當月工資內(nèi)扣除。

3、各施工隊的施工安排應(yīng)以勞務(wù)合同為依據(jù),各有關(guān)部門應(yīng)仔細研讀合同約定的施工隊施工內(nèi)容及其他事項,嚴格按照合同約束安排施工,堅決杜絕重復(fù)安排施工或交叉施工。如因施工需要,出現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現(xiàn)場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復(fù)用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經(jīng)理審批,情節(jié)嚴重的項目內(nèi)通報批評。

4、每月25日前相關(guān)部門把施工隊當月的施工進度及施工質(zhì)量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術(shù)室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數(shù)和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結(jié)算。

5、對于合同范圍外的設(shè)計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監(jiān)理、設(shè)計院及項目技術(shù)人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結(jié)算,技術(shù)交底不可作為結(jié)算依據(jù)。

6、每月工費結(jié)算時,須由項目技術(shù)負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應(yīng)扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結(jié)算。

四、機械費成本支出控制:

1、對塔吊、升降機等大型機械設(shè)備進行租賃使用時,項目技術(shù)負責人應(yīng)組織技術(shù)人員和機械管理員對設(shè)備進行考察,檢查其各項技術(shù)指標是否滿足施工要求,確保進場設(shè)備的使用可靠性。

2、中小型機械設(shè)備應(yīng)注重結(jié)合工程進度,合理調(diào)配以提高機械的使用率,盡量做到不停機不閑置。

3、機械設(shè)備不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租賃費用支出。

第四篇：工程項目施工成本控制與管理

目

錄

摘 要???????????????????????????1

一、緒論??????????????????????????2

二、工程項目成本管理控制概述及研究目的和意義????????3(一)工程項目施工成本管理控制概述??????????????3(二)研究目的和意義?????????????????????3

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵????????????4(一)施工成本管理在工程項目施工中的地位???????????4(二)施工成本管理的影響因素?????????????????5

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望??????????6(一)工程項目施工成本管理控制的原則?????????????6(二)有效控制工程項目施工成本的方法和途徑??????????7(三)對未來工程項目施工成本管理控制的展望??????????9

五、結(jié)論?????????????????10 參考文獻????????????????????11

工程項目施工成本管理分析

摘要

隨著國家的宏觀調(diào)控，建筑工程市場競爭日趨加劇，市場競爭的不斷加劇以及人工、材料等價格的上漲，使得施工企業(yè)利潤逐年降低。針對這樣的情況，加強工程項目成本控制，降低消耗是施工企業(yè)提高利潤的最佳途徑。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理方法，遵循正確的成本管理制度，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理 成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，本文通過對建筑施工過程中成本管理重要性的論述，分析當前工程項目成本中存在問題，提出了加強成本控制的措施及對未來的展望。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；原則；方法；途徑

一、緒論

伴著經(jīng)濟全球化的影響，國外建筑企業(yè)陸續(xù)進入我國，我國建筑施工企業(yè)也進入跨國競爭時期，使得國內(nèi)建筑市場競爭愈演愈激烈，對質(zhì)量要求越來越精、對工期進度要求越來越快、對安全文明施工要求也越來越高，而工程中標價格卻競相走低，這種情況下施工企業(yè)如何實現(xiàn)項目盈利，怎樣保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展？如何使企業(yè)的競爭力盡快適應(yīng)國際化競爭市場？如何提高企業(yè)的經(jīng)濟效益？如何讓企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？所有這些迫使施工企業(yè)將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來。因而施工企業(yè)必須加強自身成本管理，降低工程成本，節(jié)支增效，提高市場競爭力，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。目前，在工程項目施工成本管理中還存在著一些問題：

一是對工程項目施工成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務(wù)人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。

二是工程項目成本管理粗放，缺乏責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理。長期以來大多施工項目整體管理水平低下，長期停滯在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，誰官大誰說了算”的層次上，管理粗放。施工項目部組成人員缺乏相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。

三是實施成本管理過程中缺乏具有操作性的控制依據(jù)。目前很多的工程項目成本管理措施都只是一些簡單的規(guī)章制度，具體應(yīng)該由誰去實施，如何實施，如何評價都沒有涉及到，只是一些空洞的理論而已，可操作性不強。

四是激勵機制的缺失。目前國內(nèi)的施工企業(yè)在工程項目施工成本管理績效考核上，基本都沒有對企業(yè)高級管理層次施行成本考核，對于施工項目部的成本考核又缺乏真實性。

五是成本控制是靜態(tài)的，還沒有形成動態(tài)的成本控制體系。當前很多項目在成本控制上還在注重既定的目標，沒有很好的貫穿整個項目實施的全工程中。

借此機會對工程項目成本管理進行一些粗淺的分析，結(jié)合自己的有限經(jīng)驗和認

識，為豐富工程項目成本控制管理理論，更為在實際施工中控制好成本做出自己應(yīng)有的一份力量。用不斷進取、不斷創(chuàng)新的工作態(tài)度和作風來展望未來。

二、工程項目成本管理控制現(xiàn)狀及研究目的和意義

（一）工程項目施工成本管理控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

（二）研究的目的和意義

工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的 80％以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經(jīng)

濟效益。做好工程項目的施工成本管理，是實現(xiàn)項目盈利提高企業(yè)經(jīng)濟效益從而贏得市場成為促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑。基于此本文以工程項目施工成本管理為研究對象，分析影響施工項目成本管理的因素，綜合分析目前市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀，探討實施工程項目施工成本管理的應(yīng)對策略和可行措施，進一步完善適合市政行業(yè)特點的施工成本管理舉措。

我國是在上個世紀 90 年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，施工項目成本管理工作基礎(chǔ)還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要。現(xiàn)在我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，此同時我國經(jīng)濟發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。為了贏得市場，提高企業(yè)自身的競爭力，就必須把工程項目成本管理由制度轉(zhuǎn)化落實到實際施工過程中來，因而研究工程項目施工成本管理還具有很強的實踐性。

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵

（一）施工成本管理在工程項目施工中的地位

成本管理是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，并制定相應(yīng)的成本管理制度的統(tǒng)稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣，人們?nèi)找嬲J識到項目成本管理的重要性，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)。施工企業(yè)成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，打破以往計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標，并為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部是最基本的企業(yè)組織管理機構(gòu)，其全部管理行為目的就是有效降低施工成本，提高

經(jīng)濟效益，運用各種科學(xué)管理的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的力量的源泉。

施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)要體現(xiàn)出自身的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大經(jīng)濟效益。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定性因素，施工企業(yè)要完成這個任務(wù)，就要以成本管理為核心，進行有效率的項目管理活動。

（二）施工成本管理的影響因素

一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

（1）人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

（2）施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

（3）機械設(shè)備狀況。機械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

（4）材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

（5）施工質(zhì)量。對于質(zhì)量和成本的關(guān)系，普遍存在著質(zhì)量越高，成本越高。當企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化而采取措施降低成本時廠又會影響質(zhì)量。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在施工過程中，項目部既要按照合同要求抓好施工質(zhì)量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現(xiàn)因質(zhì)量問題導(dǎo)致的翻工、返工等引發(fā)成本的惡性增加。

（6）組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。涉及到的方方面面比較多，施工組織不到位容易產(chǎn)生各種各樣的安全問題，稍一疏忽就容易發(fā)生事故。尤其在施工中由于很多民工隊伍人員文化素質(zhì)較低，安全觀念淡薄，更增加了安全事故隱患。

（7）施工進度。成本與工期有著密切的關(guān)系，在某些情況下，縮短工期會使項

目總成本增加；而在另外一些情況下，縮短工期會使項目總成本減少，那么一定存在著一個最優(yōu)工期，它所對應(yīng)的項目總成本最小，尋找這個最優(yōu)工期的工作就是項目的成本優(yōu)化。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。在施工中，要充分考慮進度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程項目施工成本管理控制的原則

全員管理與全員控制原則。首先實行項目經(jīng)理責任制不是說就是項目經(jīng)理一個人有責任，其他人就沒責任；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目部的全體人員應(yīng)該根據(jù)分工的不同各負其責。在成本管理與控制方面，計劃部門負責成本預(yù)算的編制、審核等工作；技術(shù)部門負責技術(shù)方案的制定、執(zhí)行等工作；財務(wù)負責核算等工作；物資部門負責材料采購等工作；現(xiàn)場管理人員負責現(xiàn)場經(jīng)費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發(fā)生的成本費用負責，也就是說全員參與、全員控制。

全過程管理與控制原則。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。發(fā)表論文。減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本始終處于有效控制之下。

動態(tài)管理與控制原則。因為成本管理與控制都是在動態(tài)的環(huán)境中進行的，不同的變化都會對成本產(chǎn)生一定的影響，所以必須進行動態(tài)管理與控制。比如：工期發(fā)生變化，就會對投入的成本產(chǎn)生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產(chǎn)生或增大或降低的變化；冬雨季節(jié)天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設(shè)計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進行動態(tài)管理與控制。

目標管理與控制原則。目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。發(fā)表論文。

（二）有效控制工程項目施工成本的方法和途徑

工程項目成本管理與控制的程序。成本預(yù)測==〉成本預(yù)算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兌現(xiàn)； 一個項目中標后，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人員、中標情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學(xué)的成本預(yù)測；其次是根據(jù)企業(yè)的成本定額編制成本預(yù)算，成本預(yù)算作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件，交由項目部進行負責成本預(yù)算的落實和合同履行；項目部接到項目任務(wù)后，要組織項目人員對該項目的成本預(yù)算進行二次分解，根據(jù)職能部門（人員）劃分各個成本預(yù)算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制；項目部要分階段對各個部門（人員）產(chǎn)生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節(jié)余的原因，并做出分析結(jié)果； 企業(yè)分階段對項目部產(chǎn)生的工程項目成本進行考核，將考核結(jié)果給項目部進行兌現(xiàn)；項目部將考核結(jié)果與分析結(jié)果對比，按照一定的比例進行兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。

工程項目成本管理與控制的方法。建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系；在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻計獻策。

加強質(zhì)量成本管理與控制。工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù)，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量過剩很明顯是一種成本的浪費，質(zhì)量欠缺會引起業(yè)主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產(chǎn)生浪費；且質(zhì)量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質(zhì)量管理，保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標

準，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質(zhì)量成本。加強工期成本管理與控制；工期與成本的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠（或罰金），以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達到最佳工期，工期成本才最低?？刂乒て诔杀揪褪窃诒ＷC合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。

加強技術(shù)成本管理與控制。實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經(jīng)濟比選，在多方案滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下，好中選優(yōu)；在施工前進行技術(shù)交底，施工中進行技術(shù)指導(dǎo)，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。發(fā)表論文。實現(xiàn)“成本、質(zhì)量”雙預(yù)控的目的。

加強物資采購成本管理與控制。工程實體所構(gòu)成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。材料價格如何能夠達到最低？關(guān)鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平及職業(yè)道德也是成本控制應(yīng)該注意的因素。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負責，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。做好這兩方面工作達到有效控制材料費的成本目標。

加強人工費的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的人工費是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法來控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用。以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本

目標。

加強設(shè)備機械的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的機械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經(jīng)濟指標論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設(shè)備的保養(yǎng)與管理，提高機械設(shè)備的利用率，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益；盡可能地避免設(shè)備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設(shè)備進出場時間上一定要控制好恰當?shù)臅r間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達到有效地控制機械費的成本目標。

完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制。完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關(guān)成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴格執(zhí)行?？删唧w編制：技術(shù)成本管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。

加強成本合同管理以控制成本目標。項目總成本目標一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據(jù)“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責、權(quán)、利”關(guān)系，并以書面合同的形式在項目經(jīng)理與職責部門（或個人）之間簽訂下來，充分發(fā)揮全體職工的積極性，實現(xiàn)職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達到項目成本總體目標的控制。

考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵。項目要進行階段性地考核成本，節(jié)余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調(diào)動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。

（三）對未來工程項目施工成本管理控制的展望

隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，我國加入WTO，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標價中標已成為市場規(guī)律，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空

間大幅萎縮，優(yōu)勝劣汰成為競爭的基本法則。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理作出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。

五、結(jié)論

項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段；企業(yè)需要不斷地完善制度，規(guī)范成本管理與控制的標準，形成制度化、規(guī)范化、標準化的企業(yè)自身特有的有利于企業(yè)參與市場競爭的特色或特長，走出國門與國際的現(xiàn)代化企業(yè)管理接軌。

參考文獻

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第五篇：地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略

地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略

【摘要】從地鐵盾構(gòu)施工物資管理的材料消耗定額、采購、驗收、庫存、消耗、以租代購、周轉(zhuǎn)材料維護、進口配件國產(chǎn)化等方面入手，闡述了地鐵盾構(gòu)施工材料成本控制策略。

【關(guān)鍵詞】地鐵盾構(gòu)；施工；材料成本；控制

目前，地鐵盾構(gòu)建筑市場競爭日趨激烈，工程中標價越來越低，但工程質(zhì)量要求卻越來越高。我集團公司也正大力推行責任成本管理，其目的就是通過加強成本控制，實現(xiàn)效益最大化。物資部門作為成本控制的關(guān)鍵部門，如何進一步加強管理，降低材料費支出已成為建筑企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。理清物資成本管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實施監(jiān)控，是控制材料成本的關(guān)鍵。

確定材料消耗定額

開工之初，確定材料消耗定額是控制材料成本的首要工作，是工程進行中進行材料消耗核算的依據(jù)。確定消耗定額的重點是針對工程中使用數(shù)量大和容易超耗的材料。比如盾構(gòu)施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多種因素的影響較難控制，那就要分不同地質(zhì)條件，確定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定額，以達到控制用量的目的。

規(guī)范采購行為

2.1 簡化采購渠道

物資采購活動中，多一道環(huán)節(jié)就多一筆費用，所以每類材料都是否做到了簡化采購渠道，是衡量物資采購工作做得好壞的標準。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構(gòu)項目所需用的管片背后同步注漿用散裝水泥，盡管用量不大而且分散，每個月用量僅二、三百噸，但只要資金情況允許，都盡量直接從生產(chǎn)廠家購貨，從采購環(huán)節(jié)上砍掉不必要的開支。

2.2 重視性價比

盾構(gòu)施工會用到其他工程領(lǐng)域用不到的一些材料，比如盾尾脂、潤滑脂、水玻璃等材料，這類材料品牌很多，使用效果也千差萬別，在采購中不可一味地追求低價格而不顧使用效果。有些國際品牌的材料，盡管價格較高，但在單位工程消耗量少，且效果好；有些材料則恰恰相反。所以追求低成本、高回報，就要選擇采購性價比高的材料。

2.3 物資招標采購中需注意的問題

物資招標采購目前在各建筑企業(yè)已較為普遍，但仍有兩個方面的問題容易被忽視。招標可分為公開招標和選擇性招標兩種，目前由于各方面的限制，建筑企業(yè)普遍采用的是選擇性招標，即招標公告沒有對外公開，只是自行選擇個別投標單位。那就產(chǎn)生第一方面的問題，即邀請的投標單位是否在該行業(yè)是優(yōu)秀的？所選的投標單位是否有代表性？第二個問題是通過招標最終確定的標價是否與市場價格相符，是否具有合理性？要解決這兩個問題就要求招標組織單位一方面要充分了解整個行業(yè)大多數(shù)供貨商的情況，以便于選擇到優(yōu)秀的供貨商，另一方面要做到不封閉自己，結(jié)合考察全國、同城范圍內(nèi)同種材料的使用情況及價格，不讓招標本身蒙蔽眼睛，最終體現(xiàn)材料招標采購的價值和意義。

2.4 完善物資購銷合同管理

嚴格合同管理應(yīng)該包括兩方面的工作，一是要簽好合同，合同的各項條款要公正合理，更重要的是要維護好我們企業(yè)的利益，規(guī)避風險，不因合同條款方面的失誤增加我們的材料成本。其次是要切實執(zhí)行合同。例如我集團公司在廣州地鐵五號線楊珠盾構(gòu)項目的管片止水膠條招標過程中，由于考慮到簽完物資購銷合同后不定能馬上開工，而且經(jīng)過物資人員調(diào)查，管片止水膠條（橡膠材料屬于石油工業(yè)的副產(chǎn)品）的市場價格走向由于受國際原油市場價格的影響呈上升趨勢，所以在合同條款中加入了一條，即供方交需方一定數(shù)額的履約保證金，該款在供方將第一批材料送到需方工地后，需方無息返還。結(jié)果正是在我方即將開工，通知供方送第一批貨時，管片止水膠條的市場價格大幅攀升，比照原合同總額上漲近三十萬元，但由于供方先交了履約保證金，如果對方違約，不但是丟失信譽，而且沒送貨就先賠錢，所以對方還是較好的履行了合同。其實不加履約保證金條款，我們企業(yè)不見得“吃虧”，可能僅僅是賺不到“便宜”，但如果不重視合同條款的評審，恐怕就要“吃大虧”?？梢妵栏窈贤芾恚瑢刂撇牧铣杀臼欠浅Ｖ匾?。

2.5 嚴格執(zhí)行非合同材料的采購審批

盾構(gòu)施工的特點，決定了在施工中需要采購大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于這些材料類別太多，開工前很難做出采購計劃，面對的供貨商也非常多，很難進行合同管理。面對這種情況，如想控制材料成本，嚴格執(zhí)行非合同材料的采購審批就顯得尤為關(guān)鍵。哪些要采購？何時采購？采購多少？有何質(zhì)量要求？是否指定專一品牌？大致價格是多少？這些都可以通過非合同材料的采購審批手續(xù)來實現(xiàn)，通過這個審批手續(xù)，主管工程師、部門主管、物資主管、分管領(lǐng)導(dǎo)直至項目經(jīng)理都將明確自己的意見，中間哪怕有一個環(huán)節(jié)提出不同意見，都可能影響甚至決定整個審批意見。操作既簡單又清晰、公開，但意義重大。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構(gòu)項目均采用了這樣的做法，對控制非合同材料的采購成本起到很大作用。

嚴把材料的驗收關(guān)

3.1 嚴格控制材料的數(shù)量驗收

經(jīng)常聽人說某個施工項目的材料虧損了，什么原因呢？單說采購環(huán)節(jié)，一種原因可能是材料價格上漲了，增大了材料成本，這叫“明虧”；但還有一種原因叫“暗虧”，即驗收數(shù)量上的虧損。人們往往只盯住“明虧”不放，卻忽視“暗虧”。所以，要控制好材料成本，就要嚴格把住材料的數(shù)量驗收關(guān)。

盾構(gòu)施工需要的材料，有些數(shù)量容易進行準確的驗收，但有些材料就較難準確驗收，比如管片背后同步注漿用粉煤灰，用量非常大，車車過磅不可能，不過磅又怕少，怎么辦？這就要兩方面下手，一方面打開罐車進行觀察，另一方面輔以不定期抽查檢驗，同時還要在合同中規(guī)定抽檢懲罰原則，近似于“缺一罰十”。這在一定程度上遏制了供方在數(shù)量上進行欺詐。

在材料的驗收工作中不能怕麻煩，比如驗收管片螺栓，沒有什么好辦法，想圖省事可以過磅驗收，但不準確，想準確那就只有打開袋子一條一條的清點。

3.2 嚴格控制材料的質(zhì)量驗收

控制材料的質(zhì)量驗收包括驗收材料的外觀質(zhì)量、通過儀器或委外送檢來檢驗材料實體是否合格。避免由于購入不合格材料，加大材料成本，給施工項目造成不必要損失。

合理確定材料庫存量

材料庫存量過大對材料成本的影響主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是材料庫存量大必然要求施工現(xiàn)場有較大的庫房，必然發(fā)生較大的建造和維護費用，而目前城市軌道交通業(yè)主為了盡量減少擾民，能提供的施工現(xiàn)場是越來越少。另一方面，如果施工設(shè)計發(fā)生變化，極有可能發(fā)生大量庫存材料用不上的現(xiàn)象，發(fā)生大量庫存成本不說，最后還有做為廢品處理的風險。

但材料庫存量過少又無法滿足施工的要求，該如何是好呢？

現(xiàn)代企業(yè)庫存控制原理在庫存控制技術(shù)方面分為定量庫存控制原理和定期庫存控制原理，根據(jù)地鐵盾構(gòu)施工進度較為平穩(wěn)的特點，更適宜采用定量庫存控制原理。定量庫存控制原理也稱訂購點控制，是指在庫存量下降到一定訂購點時按固定的訂購批量進行訂購的方式?？捎霉胶唵伪硎鋈缦拢河嗁忺c＝平均日需求量×備運時間＋安全庫存量。通過科學(xué)的庫存控制原理，可將材料的庫存成本及庫存風險降到最低。

嚴格控制材料的消耗過程

可以說，降低盾構(gòu)施工材料成本的核心就是控制材料的消耗過程。嚴格控制材料的消耗過程可從以下幾方面入手：

5.1 制定材料使用規(guī)定和消耗核算制度

盾構(gòu)施工使用的材料，可分為兩大類，一類屬于消耗性材料，一類屬于周轉(zhuǎn)材料，針對這兩類材料制定不同的消耗核算、使用規(guī)定，是控制材料消耗過程的關(guān)鍵，同時制定配套的獎懲細則。

針對消耗性材料比如盾尾脂、同步注漿等材料必須制定非常詳細的使用及核算規(guī)定，規(guī)定要非常明確的說明正常施工狀態(tài)下材料怎么使用，特殊地質(zhì)情況下材料按何用量使用，同時明確如何對工班的使用情況進行考核。在廣州地鐵五號線楊珠盾構(gòu)項目的施工中，由于制定的該種措施、獎懲細則得力，有較強的可操作性，工班人員執(zhí)行得非常好。盡管盾尾脂的注脂泵無法將桶內(nèi)的油脂注干凈，但工班人員能夠手工將每桶剩余的油脂倒桶，管理人員能夠及時給予肯定及獎勵。正確的措施和規(guī)定起到了節(jié)約材料成本的促進作用。

針對周轉(zhuǎn)材料，同樣要制定相應(yīng)的核算及使用規(guī)定?？傻褂玫男⌒筒牧霞皺C具如控制不好浪費是驚人的。在廣州地鐵五號線的初期施工中，物資部針對可倒用材料、小型機具及周轉(zhuǎn)材料浪費較明顯的情況，分別制定了《小型材料使用及核算管理規(guī)定》、《隧道照明材料使用及核算管理規(guī)定》及相配套的獎懲細則等規(guī)定。工具損壞須以舊換新，丟失要照單賠償，哪怕是一條幾毛錢的螺栓，只要你超用了，整個施工班組要付出代價?？梢哉f材料使用規(guī)定及獎懲細則的實施均收到了良好的效果，使一線工人養(yǎng)成了節(jié)約材料的良好習慣。

5.2 隨時跟蹤，定期核算

隨時跟蹤，定期核算是檢驗執(zhí)行材料使用、核算規(guī)定做得好壞的手段。

在施工中要定期對所有相關(guān)材料進行過程中核算，發(fā)現(xiàn)有材料超耗的現(xiàn)象，要準確的分析出原因，及時進行整改。比如同步注漿用細砂在每兩個月的核算中虧損了，那就要分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，是驗收時虧了，還是攪拌站稱量系統(tǒng)出了問題，還是攪拌站操作人員拌漿時出了問題，還是地質(zhì)情況發(fā)生了變化，知道了原因，就容易做出整改，及時予以糾正。

5.3 規(guī)范領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，明確責任

盾構(gòu)施工材料種類繁多，五花八門，但每種材料都要做到每個工班由指定的專人簽收材料出倉單，報銷耗時主管工程師要會同物資人員共同計算、復(fù)核，工班主管部門的主管、物資部門主管都要簽署意見后才由項目經(jīng)理審批，通過多道手續(xù)控制便于發(fā)現(xiàn)異常問題，保證各種材料真實的用到了施工中，明確責任。合理利用外部資源，相關(guān)材料以租代購

盾構(gòu)施工項目的特點之一是每臺盾構(gòu)機都有一整套的設(shè)備和一定數(shù)量的周轉(zhuǎn)材料。有時承攬的工程項目里程較長，有的較短，遇到較長的工程項目時，與盾構(gòu)機配套的相關(guān)周轉(zhuǎn)材料數(shù)量往往不夠，是租是購就擺在了桌面上，新購或加工倒省事，但如果接下來的工程項目里程都較短，那就造成一次性投入過大，短期內(nèi)不容易回收成本且將發(fā)生保管費。所以，明智的做法是對于有短期缺口的配套周轉(zhuǎn)材料能租就租，減少單個項目新增材料，以達到降低材料成本的目的。

周轉(zhuǎn)材料的回收與修復(fù)

在周轉(zhuǎn)材料于隧道內(nèi)拆卸、運輸、吊裝之前，工程管理部、機電設(shè)備部、物資部等部門要提出正確的材料拆卸、運輸、吊裝要求，盡量避免周轉(zhuǎn)材料在回收過程中的損失。

周轉(zhuǎn)材料回收完畢后，還要組織人員對材料進行維修和整理，盡量恢復(fù)這類材料的使用功能，避免資源浪費，以達到節(jié)約材料成本的目的。

盾構(gòu)機進口配件的國產(chǎn)代用化

盾構(gòu)機的原有配件大多都是進口的，進貨周期長，價格非常高，是同類國產(chǎn)產(chǎn)品價格的十幾倍甚至幾十倍。完全用國產(chǎn)配件替代進口配件是不可能的，然而盾構(gòu)機進口配件的國產(chǎn)代用化是個趨勢，它要求管理人員分清配件的使用部位的關(guān)鍵程度，充分了解國產(chǎn)配件與進口貨的差別有多大，盡量比選優(yōu)良的國產(chǎn)配件替代進口配件，以節(jié)約材料成本。

結(jié)束語

以上對地鐵盾構(gòu)施工的材料成本控制策略進行了簡單闡述。地鐵盾構(gòu)施工的材料成本控制是一個動態(tài)的過程，隨著新材料、新技術(shù)、新工藝的不斷應(yīng)用而不斷發(fā)展進步，但不管如何發(fā)展，加強管理是控制地鐵盾構(gòu)施工材料成本永恒的主題。