第一篇：企業(yè)財會內(nèi)部控制存問題實踐報告

企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題實踐報告

目錄 一、企業(yè)財會內(nèi)部控制中存在的問題..................................................................................................3（一）對財務(wù)內(nèi)部控制的認識不足..............................................................................................3（二）財務(wù)內(nèi)部控制制度缺失......................................................................................................3（三）企業(yè)財會內(nèi)部控制監(jiān)管體系有待完善..............................................................................3 二、企業(yè)財會內(nèi)部控制問題的解決措施..............................................................................................3（一）提高企業(yè)財會內(nèi)部控制意識..............................................................................................3（二）建立并完善企業(yè)的監(jiān)督體系..............................................................................................4（三）提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，利用信息化手段加強內(nèi)部控制..........................................4 結(jié)束語......................................................................................................................................................4 參考文獻..................................................................................................................................................5

[ [ 摘要] ]眾所周知，對于一個企業(yè)的運行來說，財務(wù)內(nèi)部控制至關(guān)重要，它關(guān)乎企業(yè)的運行安全和有關(guān)財務(wù)活動的各項工作的落實，財會內(nèi)部控制的質(zhì)量與水平直接影響著其整體的發(fā)展。近年來，我國企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制工作取得了較好的成效，但也存在著一些風(fēng)險，因此需要對這些風(fēng)險進行有效防范，從而更好的提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

[ [ 關(guān)鍵詞] ] 企業(yè)財會；內(nèi)部控制；存在問題

一、企業(yè)財會內(nèi)部控制中存在的問題

（一）對財務(wù)內(nèi)部控制的認識不足 一是部分企業(yè)存在僥幸心理，把案例的慘痛教訓(xùn)拋之腦后，依然沒有建立財務(wù)內(nèi)部控制制度或雖建立了制度但也沒有認真抓落實，工作僅流于形式或僅是為了應(yīng)付上級檢查；二是部分企業(yè)財務(wù)人員存在重核算輕管理，賬房先生思維依然根深蒂固，遇見具體問題以補救為主而沒有考慮預(yù)防；三是業(yè)務(wù)部門對財務(wù)內(nèi)部控制缺乏理解，認為與其沒有太大關(guān)聯(lián)，不給予支持與配合，工作開展難度較大。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制制度缺失 首先，我國多數(shù)企業(yè)將主要精力放在擴大產(chǎn)品銷售市場或降低產(chǎn)品成本方面，完全忽視財務(wù)內(nèi)部控制在規(guī)范會計核算、保證資產(chǎn)完整及降低財務(wù)風(fēng)險等方面所發(fā)揮的作用，導(dǎo)致企業(yè)未能按照財政部《企業(yè)內(nèi)部控制制度規(guī)范》要求在企業(yè)內(nèi)部建立控制制度。其次，個別企業(yè)為了應(yīng)付財政、稅務(wù)等行政機關(guān)檢查，將其他企業(yè)制定的財務(wù)內(nèi)部控制制度不加修改的照搬，未能根據(jù)企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點制定具有可操作性的內(nèi)控制度。

（三）企業(yè)財會內(nèi)部控制監(jiān)管體系有待完善 在企業(yè)財會內(nèi)部控制過程當(dāng)中，科學(xué)的監(jiān)管體系可以有效的規(guī)避內(nèi)部控制人員進行的會計信息造假等問題，但是，從目前的一些企業(yè)財會內(nèi)部控制來看，在監(jiān)管體系方面還存在著流于形式方面的問題。有的企業(yè)財會內(nèi)部控制與企業(yè)財會內(nèi)部控制監(jiān)管是一個體系，這就很難實現(xiàn)企業(yè)財會內(nèi)部控制監(jiān)管的客觀與公正。即使設(shè)立了相關(guān)的監(jiān)管部門，也很難達到理想的企業(yè)財會內(nèi)部控制監(jiān)管效果。因此，如何從企業(yè)的健康發(fā)展角度出發(fā)，完善企業(yè)財會內(nèi)部控制的監(jiān)管體系，是企業(yè)財會內(nèi)部控制今后工作的重點。

二、企業(yè)財會內(nèi)部控制問題的解決措施

（一）提高企業(yè)財會內(nèi)部控制意識 深刻的思想意識是開展工作的前提，如果想要達到完善企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制體系的目的，就必須提高企業(yè)財會內(nèi)控的意識，不僅要從領(lǐng)導(dǎo)層抓起，企業(yè)的所有財務(wù)管理工作者都應(yīng)該具備良好的內(nèi)控意識。管理層要以身作則，起好帶頭作用，為各級員工提高內(nèi)控意識營造出一個好的氛圍。

（二）建立并完善企業(yè)的監(jiān)督體系

各企業(yè)要在國家的財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上建立屬于自己的制度，依據(jù)自身的企業(yè)特色，建立完善的財務(wù)管理制度。而企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制制度要推動財務(wù)管理充分的發(fā)揮作用，最重要的是起到監(jiān)督財務(wù)管理工作的作用，對企業(yè)資金的使用嚴格把關(guān)，出具科學(xué)可靠的財務(wù)分體報告，以達到推動企業(yè)發(fā)展的目的，充分利用監(jiān)督體系，督促財務(wù)管理部門履行職責(zé)。

（三）提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，利用信息化手段加強內(nèi)部控制 提高企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控的重要方面是提高財務(wù)管理工作者的整體素質(zhì)，可以通過培訓(xùn)的方式以及引進高級財務(wù)管理人才的方式，對人員素質(zhì)進行提升，解決現(xiàn)有的人員素質(zhì)不高的問題。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，信息化技術(shù)在各行各業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。在財務(wù)管理工作中，企業(yè)的發(fā)展也離不開信息化技術(shù)，信息化可以使財務(wù)信息更加透明，利用科學(xué)的手段監(jiān)督資金流向。

結(jié)束語

企業(yè)財會內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展來說意義重大，因此必須重視企業(yè)財會內(nèi)部控制問題。企業(yè)管理人員必須樹立關(guān)注意識，工作人員必須樹立責(zé)任意識。通過財會內(nèi)部控制機制的建立完善，通過企業(yè)財會內(nèi)部控制執(zhí)行力的提升，通過企業(yè)財會內(nèi)部控制信息化建設(shè)的推進，加強內(nèi)外監(jiān)督，多管齊下，多方努力，實現(xiàn)我國企業(yè)財會內(nèi)部控制管理水平的提升和結(jié)果的優(yōu)化，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定財務(wù)管控的基礎(chǔ)。

參考文獻

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第二篇：企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題及其對策分析

企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題及其對策分析

[摘 要]對于一個企業(yè)來說，財務(wù)管理是其命脈所在，也是企業(yè)所有工作環(huán)節(jié)中的核心部分，其控制工作做的好壞與企業(yè)的運作經(jīng)營成敗有著密切關(guān)聯(lián)。然而，在實際發(fā)展過程中，很多企業(yè)還存在著財會內(nèi)部控制問題，這嚴重影響其進一步的生存與發(fā)展。因此，只有打造高效、完善、成熟的財會內(nèi)部控制管理體系，才能促使其取得更大的發(fā)展成就。本文分析企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題，并基于這些問題提出了相應(yīng)的解決對策，為企業(yè)做好財會內(nèi)部控制工作出謀獻策。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；財會管理；內(nèi)部控制

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.08.004

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）08-00-02

近年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷進步，許多企業(yè)也獲得了巨大發(fā)展。與此同時，企業(yè)所面臨的生存壓力和發(fā)展阻力也越來越大，在這樣的背景下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，就必須做好自身的財會內(nèi)部控制工作。良好的企業(yè)財會內(nèi)部控制，可以進一步提升企業(yè)財務(wù)信息的質(zhì)量管理水平，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中更好地保障自身財產(chǎn)的安全性及穩(wěn)定性，并且能夠最大限度地減少企業(yè)資源浪費，使企業(yè)資金得到合理利用。因此，作為企業(yè)財會內(nèi)部控制人員，要弄清楚企業(yè)在財會內(nèi)部控制時所遇到的問題，并采取有效的解決措施，使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好，促使企業(yè)得到良好發(fā)展。企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題

1.1 財會管理機制不健全

在進行企業(yè)財會內(nèi)部控制工作時，會發(fā)現(xiàn)我國很多企業(yè)財會管理方面的機制不健全，這主要體現(xiàn)在許多企業(yè)都是在財會惡性事件發(fā)生后才想辦法彌補，而不是提前防范。這樣一來，一旦發(fā)生財會惡性事件，將會對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生致命打擊。因此，要想將企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好，就要改革企業(yè)原有的財會管理模式，不斷完善企業(yè)的財會管理機制。同時，為盡可能地避免企業(yè)財會內(nèi)部出現(xiàn)問題，避免惡性財會事件的發(fā)生，要在財會管理中創(chuàng)立預(yù)警機制，確保企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

1.2 缺乏足夠重視

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于管理人員沒有充分重視財會管理及內(nèi)部控制工作，導(dǎo)致企業(yè)在這方面的管理意識比較薄弱。甚至有一些企業(yè)，根本不重視財會管理的內(nèi)部控制，認為只要有一套完善的財會管理制度，就能做好企業(yè)的財會管理工作，根本不需要對財會管理進行相應(yīng)的內(nèi)部控制。這使企業(yè)即使設(shè)置了相應(yīng)的內(nèi)部控制機制，但由于工作人員的忽視，這套內(nèi)部控制體系也得不到嚴格執(zhí)行，難以充分發(fā)揮其作用。

1.3 財會管理理念未及時更新

人們受固有思維地限制，在實行企業(yè)財會內(nèi)部控制時，往往仍然以原有的財會制度為主，沒有及時更新工作理念。這導(dǎo)致企業(yè)在落實新的財會制度時，工作進程會大打折扣，從而給企業(yè)造成非常嚴重的影響。因此，企業(yè)在實行財會內(nèi)部控制時，要及時更新財會工作人員的思想，促使他們與時俱進，將新財會內(nèi)部控制的管理理念落實到位。

1.4 處理方式較為落后

在進行財會內(nèi)部控制時，很多的企業(yè)都存在一個問題，即管理和控制時，所采用的處理方式比較落后。這主要體現(xiàn)在企業(yè)的信息化程度偏低，例如，企業(yè)財會在進行會計核算和財務(wù)對賬時，仍然通過人工手動操作完成。在這個過程中，由于人為因素在很大程度上會影響到會計核算和對賬的準確性，從而導(dǎo)致企業(yè)在財會管理時出現(xiàn)嚴重的會計信息失真現(xiàn)象，這會影響財會內(nèi)部控制工作的正常開展。

1.5 財會管理不一致

在企業(yè)進行財會內(nèi)部控制時，還容易出現(xiàn)財會管理不一致的現(xiàn)象。這主要是因為一些企業(yè)集團往往會存在總公司和很多分公司的情況，由于每個子公司只管理自身企業(yè)的財務(wù)，極有可能導(dǎo)致集團下的各個下屬公司出現(xiàn)財會制度不一致的現(xiàn)象。這就會使整個集團的財會管理比較分散，從而導(dǎo)致一些企業(yè)為了自身利益而損害其他企業(yè)甚至是整個集團利益的不良現(xiàn)象。這會嚴重影響企業(yè)集團的整體發(fā)展，應(yīng)加大力度采取有效措施進行處理。強化企業(yè)財會內(nèi)部控制的有效措施

2.1 樹立現(xiàn)代理念，強化內(nèi)部控制意識

企業(yè)要想做好自身的財會內(nèi)部控制，管理者首先要認識到財會內(nèi)部控制的重要性。為使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作更好地開展，企業(yè)管理者要做好相應(yīng)的帶頭工作，重視財會內(nèi)部控制。同時，還應(yīng)樹立現(xiàn)代管理理念，讓企業(yè)相關(guān)人員充分認識到財會內(nèi)部控制工作的重要性，根據(jù)公司的實際情況開展專題講座，設(shè)置相應(yīng)的考核制度，從而讓企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作得以順利開展，保障企業(yè)財會內(nèi)部控制工作質(zhì)量，從而確保企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。

2.2 重視財務(wù)審核

企業(yè)在開展財會內(nèi)部控制工作時，還要特別注意做好企業(yè)的財務(wù)審核工作。因為只有做好了財務(wù)審核的工作，才能確保企業(yè)財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)都不出問題。即使有問題出現(xiàn)，也能第一時間進行相應(yīng)的處理，從而防止企業(yè)在財務(wù)管理過程中出現(xiàn)財務(wù)錯誤，給企業(yè)造成損失。除此之外，為使企業(yè)的財務(wù)審核工作能夠更加順利地展開，還要將企業(yè)審計人員的工作職責(zé)和財務(wù)管理人員的工作職責(zé)區(qū)分開來，使他們在開展工作時，不出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉，有效避免由于舞弊而給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。最后，為使財務(wù)審計工作的效用發(fā)揮到最大程度，可以使審計人員直接對企業(yè)董事會負責(zé)，這樣不僅能進一步提高企業(yè)財會內(nèi)部控制工作的管理水平和工作效率，還能不斷增強企業(yè)的綜合實力。

2.3 落實內(nèi)部預(yù)算和審批制度

由于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算在很大程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率，所以企業(yè)在開展財會內(nèi)部控制工作時，要做好相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算工作。為保證企業(yè)能夠最大程度的獲利，在進行財務(wù)預(yù)算時一定要預(yù)先設(shè)定預(yù)算目的，同時對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的準確性和可行性進行相應(yīng)評估。只有確保企業(yè)的財務(wù)預(yù)算是可行的，明確預(yù)算目的，才能進行相應(yīng)審批。這有利于保證企業(yè)的資金能夠在最大程度上得到有效利用，從而使企業(yè)有更多利潤空間。

2.4 注重電子信息處理技術(shù)的使用

隨著時代的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進步，信息化時代已經(jīng)全面來臨。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，就必須注重對電子信息技術(shù)的使用。特別是企業(yè)在進行財會內(nèi)部控制時，要給各個部門構(gòu)建一個完整的信息化平臺，使企業(yè)各個部門之間能夠更好地進行數(shù)據(jù)傳輸和信息分享。更為重要的是，有了這個信息化平臺，就能夠有效監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)計算和對賬工作，從而避免由于人為因素而造成的一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)偏差，在最大程度上確保企業(yè)財務(wù)信息的準確性。

2.5 選擇合適的財會內(nèi)部控制模式

2.5.1 集權(quán)式財會管理模式

在進行企業(yè)財會內(nèi)部控制時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況選擇適合的財會管理模式，倘若是大型企業(yè)，下設(shè)有幾個分公司，就可以采用集權(quán)式財會管理模式，將企業(yè)的財務(wù)大權(quán)控制在企業(yè)總部，各個分公司只能掌握很小的財務(wù)權(quán)利和決策權(quán)，并且企業(yè)總部要控制分公司的人力和財務(wù)，而分公司僅僅只能根據(jù)自己的實際情況在有限權(quán)力范圍內(nèi)進行部分財務(wù)決策。所謂的集權(quán)式財會管理模式就是以總公司為中心位置，直接管理和控制子公司的財會內(nèi)部控制情況，也就是說將企業(yè)總部和分公司當(dāng)作一個公司，并且在管理過程中，所有的經(jīng)濟都由總公司控制，這不僅可以有效解決財會管理不一致的問題，也有利于企業(yè)總部在更新財會管理理念的同時，分公司能夠及時跟進和了解財會內(nèi)部控制的具體情況，統(tǒng)一財務(wù)管理思想。除此之外，各個分公司都可以采用企業(yè)總部制定的財會制度，避免財會斷層，并且由于各個分公司的財會情況是由總部直接控制的，所以企業(yè)總部在對財會工作進行管理的過程中，要節(jié)約成本、降低管理方面的支出，合理控制各個分公司，使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好。

2.5.2 分權(quán)式財會管理模式

分權(quán)式財會管理模式也適合設(shè)置有分公司的大企業(yè)發(fā)展。在對企業(yè)進行財會內(nèi)部控制管理的時候，運用這種管理模式各公司擁有了更多財務(wù)管理和支配的能力和權(quán)力，促使企業(yè)擁有更大的裁量和決策權(quán)。同時，采用這種模式，企業(yè)下面的各個分公司可以根據(jù)自己在市場上的位置進行財務(wù)決策，規(guī)劃公司的資金投入、日常開支、職工薪金等，并根據(jù)市場需求和環(huán)境變化適當(dāng)調(diào)整財務(wù)政策。運用分權(quán)式財會管理模式開展財會管理工作時，企業(yè)總部下面的分公司有了更多自主權(quán)，并且企業(yè)總部的一部分指令、政策不能盡快到達分公司財務(wù)管理內(nèi)部，部分分公司可根據(jù)企業(yè)總部的整體財會理念，自己制定適合自身發(fā)展的財會管理制度和方法，這種財務(wù)管理制度更加靈活，能夠大大激發(fā)分公司構(gòu)建財會管理體系的激情，提高企業(yè)財會管理的能力和效率，促進企業(yè)更好的發(fā)展。結(jié) 語

做好企業(yè)自身的財會內(nèi)部控制工作非常重要，企業(yè)管理人員要引起足夠重視，不斷學(xué)習(xí)和深造，提升自身的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。與此同時，作為企業(yè)的管理層，首先要充分認識到財會內(nèi)部控制管理對企業(yè)的重要性，然后健全和完善自身的財會內(nèi)控管理制度，組織財會工作人員參與專業(yè)培訓(xùn)，從多個方面入手提升企業(yè)財會內(nèi)控管理水平，以促進企業(yè)更好、更快發(fā)展。

主要參考文獻

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第三篇：內(nèi)部控制報告

內(nèi)部控制報告

一、內(nèi)部控制報告的概述

內(nèi)部控制報告(Management Reportingon Internal Control,MRIC,或直接稱為Management Reporting)是指管理當(dāng)局依據(jù)內(nèi)部控制有效性評價的標準對本企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行的有效性進行評估后，將結(jié)果提供給外部信息使用者的報告。它主要向社會公眾聲明企業(yè)的內(nèi)部控制無重大缺失或存在哪些重大缺失等，讓社會公眾了解企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀。建立有效的內(nèi)部控制制度是管理當(dāng)局的責(zé)任。但是企業(yè)管理當(dāng)局自身是否應(yīng)當(dāng)對本單位的內(nèi)部控制制度進行評價，提供給注冊會計師并包含在報告中提供給外部信息使用者，也就是企業(yè)是否應(yīng)該提供內(nèi)部控制報告在會計界和實務(wù)界引起了廣泛的爭論。

內(nèi)部控制報告是管理當(dāng)局解除受托責(zé)任的一種方式。它可以提高企業(yè)管理當(dāng)局內(nèi)部控制的意識，企業(yè)管理當(dāng)局對內(nèi)部控制進行評估并對外報告，可以提高企業(yè)財務(wù)報告的可靠性，在一定程度上減少舞弊的發(fā)生。同時，內(nèi)部控制報告可以向報表使用者提供單純的財務(wù)報告所不能提供的信息，有助于報表使用者進行決策。此外，它在一定程度上也可以減少注冊會計師的工作量?；谏鲜隼碛?，上市公司提供的內(nèi)部控制報告對于增進企業(yè)內(nèi)部控制，減少財務(wù)報告舞弊現(xiàn)象、促進與注冊會計師的交流等方面都起著積極的作用，同時也表明了上市公司管理當(dāng)局對建立內(nèi)部控制制度、保障公司財產(chǎn)安全的責(zé)任和履行。因此，上市公司應(yīng)當(dāng)對其內(nèi)部控制做出報告，以幫助投資者進行決策。

二、內(nèi)部控制報告的發(fā)展概況

從20世紀50年代起，學(xué)術(shù)研究就表明，財務(wù)報告并不是債務(wù)和權(quán)益投資的全部決策因素，季度會計信息、內(nèi)部控制、預(yù)測信息等逐步成為越來越重要的考慮因素。1953年美國注冊會計師協(xié)會出版的(注冊會計師手冊)中提出了一個新建議：“在審計人員對財務(wù)報表的意見中．應(yīng)包括一個對內(nèi)部控制系統(tǒng)的意見?！边@個想法引起了強烈關(guān)注。20世紀60年代，《審計程序說明書第49號——內(nèi)部控制的報告》提到，管理層被賦予了決定在審計報告中是否需要說明內(nèi)部控制的權(quán)利，這使得如果表達對內(nèi)部控制評價的意見成為一個需要明確的問題。

1978年，美國審計師責(zé)任委員會建議管理層應(yīng)提供報告確認管理層對財務(wù)報告的責(zé)任，并要求管理層對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估。評委員會提出：“此報告應(yīng)該提供管理層對公司會計系統(tǒng)及其控制的評估，包括對控制系統(tǒng)固有限制及公司對獨立審計師認定的重大缺陷所做出的反應(yīng)和態(tài)度。”1980年，《審計準則公告第30——內(nèi)部會計控制的報告》取代了《審計程序說明書第49號》，《審計準則公告第60號——審計師對關(guān)注到的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)相關(guān)事項的傳達》出臺，該公告要求注冊會計師要與審計委員會進行充分溝通，特別在控制環(huán)境、會計制度和控制程序中存在的重大缺陷方面。1992年，由美國五家會計協(xié)會發(fā)起組織的委員會頒布了《內(nèi)部控制——完整框架》，即“COSO報告”，綜合考察內(nèi)部控制各個方面，特別在內(nèi)部控制的評估、創(chuàng)新、教育和研究領(lǐng)域，為公司、立法和監(jiān)管機構(gòu)提供全新的起點。1993年，美國注冊會計師協(xié)會頒布了《鑒證業(yè)務(wù)準則第2號—— 財務(wù)報告外的內(nèi)部控制報告》及《鑒證業(yè)務(wù)準則第3號——符合性鑒證》，對公司提供內(nèi)部控制報告及注冊會計師對其進行評價并表示意見提供指導(dǎo)1995年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)表了《審計準則公告第78號》，接受了COSO報告中對內(nèi)部控制的定義。

為應(yīng)對“安然”、“世通”等特大惡性財務(wù)丑聞及隨后的一系列上市公司財務(wù)欺詐事件所造成的美國股市危機，重樹投資者對股市的信心，美國國會于2002年7月以絕對多數(shù)通過了關(guān)于會計和公司治理一攬子改革的《薩班斯法》。其中103條款、302條款、404條款，第一次以法律的形式對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性提出了明確的規(guī)定。這是一個重大的轉(zhuǎn)折點，對內(nèi)部控制報告提出了更高的要求。

2002年10月，證券交易委員會出具了《薩班斯——奧克斯利法))404、406、407款的披

露要求提案，希望根據(jù)《薩班斯——奧克斯利法)404條款的要求，尋求過渡期的做法，并征求意見。2003年3月，美國注冊會計師協(xié)會又發(fā)表了關(guān)于財務(wù)報告內(nèi)部控制審計和報告征求意見稿，征求關(guān)于根據(jù)《薩班斯——奧克斯利法)404條款實施財務(wù)報告內(nèi)部控制審計的意見。2003年6月，證券交易委員會根據(jù)征求意見的結(jié)果形成最終規(guī)范，頒布了《最終規(guī)則：管理層對財務(wù)報告內(nèi)部控制的報告和證券交易法定期報告披露的證明》，旨在對管理層內(nèi)部控制評估及注冊會計師事務(wù)所的鑒證報告進行規(guī)范。半個世紀以來，法律和條例的不斷更新和修正告訴我們，內(nèi)部控制的評價及報告是因?qū)嶋H需要而產(chǎn)生的，是經(jīng)濟健康發(fā)展的保證，是對公司經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的全面、透明的披露和監(jiān)管。

三、內(nèi)部控制報告的內(nèi)容

上市公司的管理當(dāng)局在對其內(nèi)部控制進行自我評價后，則可出具報告，向投資者宣布其內(nèi)部控制不存在重大缺陷或除某些方面外，不存在重大缺陷。內(nèi)部控制報告應(yīng)包括：

1、表明管理當(dāng)局對內(nèi)部控制的責(zé)任。管理當(dāng)局應(yīng)在內(nèi)部控制報告中明確聲明建立、健全、實施和維護企業(yè)的內(nèi)部控制制度是管理當(dāng)局的責(zé)任，內(nèi)部控制的目標在于合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率，符合適用的法律、法規(guī)。

2、企業(yè)已經(jīng)確定內(nèi)部控制的設(shè)計和實施是否有效的標準，并按照標準設(shè)計并頒布實施內(nèi)部控制制度。如宣布“本公司已根據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定的原則、標準，制定并頒布實施內(nèi)部控制制度”。內(nèi)部控制可分為會計控制和管理控制，前者的目的是保護企業(yè)資產(chǎn)，檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，后者的目的是提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針。我國目前只制定了內(nèi)部會計控制規(guī)范。但是，由于內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制很難絕對地劃清界限，所以，內(nèi)部控制報告的范圍不能僅僅局限于內(nèi)部會計控制，還應(yīng)包括內(nèi)部管理控制。因此，在內(nèi)部控制報告中不僅應(yīng)指出建立內(nèi)部會計控制制度，還應(yīng)包括有無有效的內(nèi)部管理控制制度，但這應(yīng)建立在成本效益和重要性原則之上。

3、聲明本公司已按有關(guān)標準、程序?qū)Ρ酒髽I(yè)的內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行的有效性進行了評估，發(fā)現(xiàn)無重大缺陷。如果發(fā)現(xiàn)重大缺陷，應(yīng)指出該缺陷。

4、聲明公司內(nèi)部控制有效，不會發(fā)生對公司財務(wù)報告的可靠性和對公司財產(chǎn)的安全、完整有重大不利影響的情況。如發(fā)現(xiàn)某些缺陷，應(yīng)指出這些缺陷，并聲明，相信除上述情況外，公司內(nèi)部控制有效。

5、承認內(nèi)部控制具有固有限制。存在由于錯誤或舞弊而導(dǎo)致錯報發(fā)生和未被發(fā)現(xiàn)的可能性，因此，只能對財務(wù)報告的編制及企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整提供合理保證。并且，隨著環(huán)境和情況的變化內(nèi)部控制制度的有效性可能發(fā)生變化，對內(nèi)部控制制度的遵循程度可能會降低。根據(jù)內(nèi)部控制制度評價結(jié)果推測未來內(nèi)部控制有效性具有一定風(fēng)險。

6、管理層簽名，包括董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等，以表示對內(nèi)部控制和控制報告負責(zé)。

四、內(nèi)部控制報告的作用

1、內(nèi)部控制報告可以提高管理當(dāng)局內(nèi)部控制的意識，從而重視企業(yè)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制報告必須由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)簽名。總經(jīng)理簽名將提高其對財務(wù)報告和內(nèi)部控制的責(zé)任感，類似地，財務(wù)總監(jiān)的簽名將強調(diào)他們對財務(wù)報告的作用和責(zé)任。

2、內(nèi)部控制報告表明了企業(yè)高級管理人員對內(nèi)部控制的義務(wù)，從而傳遞出企業(yè)控制環(huán)境的信號?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制的一項重要要素，對財務(wù)報告的可靠性有著極其重大影響。是否提供內(nèi)部控制報告在一定程度上反映了管理當(dāng)局對內(nèi)部控制的重視程度，也反映了其管理哲學(xué)。

3、內(nèi)部控制報告是管理當(dāng)局解脫受托責(zé)任的一種方式。內(nèi)部控制報告的目的在于表明企業(yè)的內(nèi)部控制是否有效。資源提供者將資源提供給企業(yè)，交由經(jīng)理人員進行經(jīng)營管理。管理當(dāng)局必須盡心盡責(zé)地完成受托責(zé)任，保護資產(chǎn)安全完整，并向資源提供者提供財務(wù)報告以

反映受托責(zé)任的履行情況。管理當(dāng)局應(yīng)對內(nèi)部控制負責(zé)，如果企業(yè)沒有健全的內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制制度失敗，導(dǎo)致財務(wù)報告虛假而對投資者形成誤導(dǎo)，將承擔(dān)責(zé)任。因此，建立完善的內(nèi)部控制制度并保證其有效執(zhí)行，是管理當(dāng)局的責(zé)任。通過對內(nèi)部控制制度的評估并將結(jié)果報告給投資者，實際上是向投資者表明已經(jīng)履行管理職責(zé)。

4、內(nèi)部控制報告可以向外部使用者提供單純的財務(wù)報告所不能提供的信息，從而幫助用戶作出決策。通過內(nèi)部控制報告，用戶可在一定程度上了解企業(yè)管理控制是否有效。如果企業(yè)有著良好的控制制度，則企業(yè)的經(jīng)營有序而有效，能夠防范經(jīng)營活動中的風(fēng)險。巴林銀行就是因缺乏有效的內(nèi)部控制制度而因一個交易員的失誤倒閉。

5、可以提高企業(yè)財務(wù)報告的可靠性，在一定程度上減少舞弊的發(fā)生。一方面，在內(nèi)部控制報告中，管理當(dāng)局應(yīng)對內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行是否有效作出評價，并表明其對財務(wù)報告和資產(chǎn)的安全完整無重大不利影響，這實際上表明了管理當(dāng)局的一種合理保證，因此，可在一定程度上減少舞弊的可能性。另一方面，通過自我評估，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，因此可改善企業(yè)的內(nèi)部控制。

五、內(nèi)部控制報告的意義

1．可以更好的滿足投資者的信息需求

目前，我國上市公司的信息披露，主要是依靠經(jīng)過注冊會計師審計過的向社會公布的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表等會計報表。但是，披露的這些信息僅僅是財務(wù)會計信息，對于在證券市場久經(jīng)磨練的逐漸成熟的投資者來講，都越來越不能滿足他們的要求，他們需要了解公司更多的信息，特別是公司內(nèi)部控制的信息。對于上市公司來講，除了披露幾經(jīng)審計的會計報表外，還必須披露公司的內(nèi)部控制情況。

2．可以促進管理當(dāng)局更加重視企業(yè)的內(nèi)部控制

建立一套完善并有效執(zhí)行的內(nèi)部控制制度是管理當(dāng)局的職責(zé)，如果企業(yè)沒有健全的內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制制度失效，導(dǎo)致財務(wù)報告虛假而對投資者形成誤導(dǎo)，或企業(yè)的資產(chǎn)受到損失，將承擔(dān)民事或刑事責(zé)任。也正因為如此，管理當(dāng)局出于減輕自身責(zé)任及企業(yè)長遠利益的考慮，不得不在審計人員的協(xié)助下真正關(guān)注內(nèi)部控制的缺陷，實實在在的不斷健全與完善自身的內(nèi)部控制。

3．可以在一定程度上減少公司舞弊的發(fā)生

公司對外提供內(nèi)部控制報告，一方面，管理當(dāng)局應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)部控制制度的設(shè)計和執(zhí)行是否有效做出評估，并表明其對財務(wù)報告和資產(chǎn)的安全完整無重大不利影響，這實際上表明了管理當(dāng)局的一種(合理)保證，因此，可以在一定程度上減少舞弊的可能性。另一方面，通過自我評估，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，并采取相應(yīng)措施，因此，可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。

4．可以在一定程度上減少注冊會計師的工作量

上市公司的會計報表是由注冊會計師來審查的，在經(jīng)濟和市場激烈競爭的條件下，注冊會計師不可能在有限的時間內(nèi)，即在較短的時間內(nèi)把會計報表中披露的信息、報表中的各項目都審查清楚，這是一件很難做好的工作。如果上市公司對外報送內(nèi)部控制報告，并且內(nèi)部控制健全、完善、有效，注冊會計師對會計報表的真實性、正確性的審查，將不是一件難事。

第四篇：內(nèi)部控制--企業(yè)會計準則

引言

授課講師--熊英本章課時：43分鐘

內(nèi)部環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息與溝通 內(nèi)部監(jiān)督

第10號—研究與開發(fā)

授課講師--熊英本章課時：86分鐘

研究與開發(fā)概述 研究與開發(fā)業(yè)務(wù)流程 立項

研發(fā)過程管理（自主研發(fā)）研發(fā)過程管理（研發(fā)外包）結(jié)題驗收

核心研發(fā)人員的管理 研究成果開發(fā) 研究成果保護 研發(fā)活動評估 案例研討

第11號—工程項目

授課講師--熊英本章課時：127分鐘

工程項目概述 工程項目流程和總體控制要求 工程立項 工程設(shè)計 工程招標1 工程招標2 工程建設(shè)1 工程建設(shè)2 工程驗收 案例分析

第12號—擔(dān)保業(yè)務(wù)

授課講師--熊英本章課時：130分鐘

擔(dān)保的含義

擔(dān)保業(yè)務(wù)的一般流程與風(fēng)險

擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（受理申請）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（調(diào)查評估1）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（調(diào)查評估2）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（審批）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（簽訂擔(dān)保合同）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（日常監(jiān)控）擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（會計控制）

擔(dān)保業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和主要控制措施（代為清償和權(quán)利追索）擔(dān)保法（擔(dān)保法概述）擔(dān)保法（保證擔(dān)保）擔(dān)保法（抵押）擔(dān)保法（質(zhì)押）擔(dān)保法（留置權(quán)）擔(dān)保法（定金）案例分析

第13號—業(yè)務(wù)外包

授課講師--熊英本章課時：42分鐘

前車之鑒

業(yè)務(wù)外包的含義的含義與風(fēng)險 業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵控制點 業(yè)務(wù)外包實施過程控制 案例選講

談業(yè)務(wù)外包內(nèi)部控制規(guī)范在事業(yè)單位的應(yīng)用

第14號—財務(wù)報告

授課講師--熊英本章課時：87分鐘

本指引主要框架

財務(wù)報告編制與披露內(nèi)部控制 相關(guān)內(nèi)控法規(guī)解讀1 相關(guān)內(nèi)控法規(guī)解讀2 內(nèi)控實務(wù)（各類風(fēng)險）

內(nèi)控實務(wù)（財務(wù)報告風(fēng)險防范具體做法）內(nèi)控實務(wù)（案例分析1）內(nèi)控實務(wù)（案例分析2）世通案例 全面預(yù)算概述

第15號—全面預(yù)算

授課講師--熊英本章課時：137分鐘

全面預(yù)算概述

如何正確認識和理解全面預(yù)算

全面預(yù)算的組織（主要風(fēng)險與控制要求）全面預(yù)算的組織（主要管控措施1）全面預(yù)算的組織（主要管控措施2）全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程

預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算編制1）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算編制2）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算審批）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算下達）

預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算指標分解和責(zé)任落實）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算執(zhí)行控制）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算分析）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算調(diào)整）預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施（預(yù)算考核）

第16號—合同管理

授課講師--熊英本章課時：122分鐘

合同的概念、特征和種類 合同的訂立1 合同的訂立2 合同的履行1 合同的履行2 合同的監(jiān)督管理1 合同的監(jiān)督管理2

合同管理的意義、需要關(guān)注的風(fēng)險以及控制的關(guān)鍵點 合同訂立的控制 合同履行的控制 案例分析1 案例分析2

第17號—內(nèi)部信息傳遞

授課講師--熊英本章課時：96分鐘

內(nèi)部信息傳遞的意義

對內(nèi)部信息傳遞實施內(nèi)部控制的總體要求 內(nèi)部信息傳遞流程 主要風(fēng)險及其措施1 主要風(fēng)險及其措施2 反舞弊措施

內(nèi)控案例分析-巨人集團 案例分析

第18號—信息系統(tǒng)

授課講師--熊英本章課時：134分鐘

信息概述1 信息概述2 信息傳遞與溝通

企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的風(fēng)險 信息系統(tǒng)的開發(fā) 信息系統(tǒng)的運行與維護 案例分析--“亞倫窩案” 案例分析--工程經(jīng)理淪為鐵窗囚 案例分析--寧波維科1 案例分析--寧波維科2

案例分析--從內(nèi)控看巴林銀行倒閉 案例分析--南方航空內(nèi)控管理系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部控制評價指引

授課講師--熊英本章課時：56分鐘

內(nèi)部控制評價的發(fā)展 企業(yè)內(nèi)部控制評價指引解讀 中國石油化工股份有限公司案例 內(nèi)控手冊－總則 內(nèi)控手冊－控制流程

企業(yè)內(nèi)部控制審計指引

授課講師--熊英本章課時：173分鐘

內(nèi)部控制審計概述(實施內(nèi)部控制審計的必要性)內(nèi)部控制審計概述(各國對內(nèi)部控制審計的要求)內(nèi)部控制審計概述(內(nèi)部控制審計的定義)內(nèi)部控制審計概述(非財務(wù)報告內(nèi)部控制)內(nèi)部控制審計概述(整合審計)計劃審計工作(總體要求)

計劃審計工作(重視風(fēng)險評估的作用)計劃審計工作(利用其他相關(guān)人員的工作)實施審計工作(自上而下的方法)實施審計工作(識別企業(yè)層面控制)實施審計工作(企業(yè)層面控制的內(nèi)容)

實施審計工作(與控制相關(guān)的風(fēng)險與擬獲取證據(jù)的關(guān)系)實施審計工作(與控制相關(guān)的風(fēng)險與擬獲取證據(jù)的關(guān)系2)實施審計工作(連續(xù)審計時的特殊考慮)評價控制缺陷(評價控制缺陷的總體要求)評價控制缺陷(評價控制缺陷舉例)評價控制缺陷示例一般缺陷舉例 評價控制缺陷示例—重大缺陷舉例

完成審計工作(形成審計意見)出具審計報告(標準內(nèi)部控制審計報告)出具審計報告(非標準內(nèi)部控制審計報告)(舉例1)計劃審計工作—企業(yè)面臨的風(fēng)險(舉例1)計劃審計工作—合同及客戶類型分析(舉例2)判斷是否為重大賬戶？

(舉例3)計劃審計工作-多組成部分的審計策略

(舉例4)不同精準層次企業(yè)層面內(nèi)部控制—如何分析精準度？

(舉例5)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關(guān)鍵控制(舉例6)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關(guān)鍵控制 案例分析1：某機器制造公司內(nèi)控案例 案例分析2 案例分析3 案例分析4 案例分析5

佛山市2013會計人員后續(xù)教育

《小企業(yè)會計準則》

專題講座

主講人：熊英

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》

引 言：三鹿集團內(nèi)部控制透視

三鹿事件折射出三鹿公司內(nèi)部控制存在嚴重缺陷。文中，作者從COSO的理論框架角度，即五個層面—控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督對三鹿事件做了剖析。就我個人的看法，雖然五個層面對內(nèi)部控制都很重要，可是打一個比方：如果把內(nèi)部控制比作企業(yè)的地基的話，那么控制環(huán)境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環(huán)境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監(jiān)督）的管理層怎么可能有效執(zhí)行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業(yè)對控制環(huán)境尤其要下大力氣建設(shè)。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題。針對問題最為突出的三鹿集團，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內(nèi)部控制建設(shè)與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內(nèi)部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關(guān)乎企業(yè)的盛衰 榮辱、生死存亡。

一、內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部人控制、責(zé)任作秀和信用缺失

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。三鹿集團全稱石家莊三鹿集團股份有限公司。大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，該公司96%左右的股份由 900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權(quán)。1987年田文華開始擔(dān)任三鹿集團董事長、總經(jīng)理，到2008年9月 17日被警方刑拘長達21年。很明顯，三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當(dāng)分散，董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起。因而，內(nèi)部人控制不可避免，治理機構(gòu)的制衡機制就可能失效。

衛(wèi)生部最早確認“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，這種確認來源于外交部的信息，外交部的信息來源于新西蘭駐華使館，新西蘭駐華使館則是得到了新西蘭恒天然集團的報告[1][1]。這種“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”式的確認，令人猜想無限，為什么第二大股東不向董事會或 股東大會反映情況？或者是反映了而無法向政府或社會披露？或者是另有其他難言之隱？這一事件足以印證三鹿集團內(nèi)部存在著較強的內(nèi)部人控制。

企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制必須加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作情神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。而且董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

三鹿集團宣稱，其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責(zé)任為己任。飼養(yǎng)奶牛80 萬頭，帶領(lǐng)8萬多戶農(nóng)民脫貧致富，吸納5萬下崗職工和80多萬農(nóng)村剩余勞動力。先后投入資金近4億元，扶持農(nóng)民養(yǎng)牛、抗洪救災(zāi)、抗擊“非典”、老區(qū)扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物，贏得了社會各界的廣泛贊譽。企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、外商投資企業(yè)積極履行社會責(zé)任貢獻突出獎、河北省誠信企業(yè)、中國優(yōu)秀誠信企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項。

對于三鹿集團的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責(zé)任，對于他們?nèi)〉玫倪@些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是其履行社會責(zé)任的前提。三鹿集團產(chǎn)品中含有大量三聚氰胺已經(jīng)大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業(yè)造成的惡劣影響，尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承擔(dān)、履行社會責(zé)任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當(dāng)屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

2003年田文華接受《新奶業(yè)周刊》副主編于文龍采訪，談及奶源基地建設(shè)的經(jīng)驗和收獲時認為，三鹿集團“與奶農(nóng)形成了穩(wěn)固的利益聯(lián)合體”，“我們的體會一是把握利益平衡點，與奶農(nóng)形成有機的利益聯(lián)結(jié)機制，并始終堅持沒有奶農(nóng)的利益就不會有企業(yè)的利益，寧可企業(yè)吃虧也不讓奶農(nóng)利益受損”，“二是強化聯(lián)合意識，千方百計抓好對奶農(nóng)的全方位服務(wù)，解除奶農(nóng)的后顧之憂”。在原奶市場逐步走向賣方市場，在為奶源而天下共逐之的特殊時期，這種認識和做法不無道理。問題是，在保證供應(yīng)環(huán)節(jié)利益的同時，最終消費者的利益能否得到保證，這后一種利益尤其不能停留在嘴上、紙上和墻上。特別是乳制品質(zhì)量信息極度不對稱，瘋狂的吹牛廣告無異于對廣大消費者洗腦和催眠。做牛奶的，有著充分的牛源，可以肆無忌憚地吹。

田文華之流的認識確實很深刻、很到位、很中國，沒有奶農(nóng)的利益就不會有企業(yè)的利益，無視消費者的利益才會有更大的企業(yè)利益，這就是中國的現(xiàn)實。天可欺！天不可欺！

二、風(fēng)險評估：呼啦啦颶風(fēng)襲來，晃悠悠大廈將傾

風(fēng)險評估是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。開展風(fēng)險評估，準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風(fēng)險，然后結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。

企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險，通常需要關(guān)注下列因素：董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。

在人力資源方面，對于三鹿集團內(nèi)部人員、特別是高級管理人員的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，難以作出有無風(fēng)險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應(yīng)對方式，足以讓我們懷疑她的職業(yè)操守和社會責(zé)任感。不少奶農(nóng)和專業(yè)人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶源部有幾百人，全體員工中數(shù)千人，他們中間許多人老家就在農(nóng)村，到村里走一走就能聽到風(fēng)聲。

原料奶進門的質(zhì)量控制是乳品企業(yè)的重要風(fēng)險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。在我國，除三元股份（80%以上的奶源依賴自有牧場，雖然其擴張長期受到限制，但此次奶粉事件它是少數(shù)幸免企業(yè)之一，這似乎說明了一些問題）等少數(shù)乳品企業(yè)外，絕大多數(shù)乳品 企業(yè)都是如此。這種模式的優(yōu)點是，乳品企業(yè)不需要建立養(yǎng)殖場、不需要養(yǎng)殖奶牛，卻可以迅速擴大奶源產(chǎn)量。缺點一是奶農(nóng)、奶站都不屬于乳企，乳企無法直接、全面地控制奶農(nóng)和奶站；二是在牛奶離開奶牛母體后與乳企之間增加了中間商環(huán)節(jié)；三是隨著企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，奶農(nóng)、奶站愈來愈加分散，控制難度愈來愈大。此次事件的發(fā)生，說明三鹿集團在采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制已經(jīng)是形同虛設(shè)了。不管是什么原因所致，采購質(zhì)控的放松無疑是企業(yè)內(nèi)部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內(nèi)部原因。

宣傳資料顯示，三鹿集團一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”，自“七五”以來，主要經(jīng)濟指標年均增長30％以上，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。三鹿集團取得如此發(fā)展速度的另一條道路是資本運營，而且是一條低成本擴張的資本運營之路。在三鹿集團內(nèi)部，這種發(fā)展被稱 為“牌子和奶源”的結(jié)合，即三鹿集團有牌子沒奶源、地方小乳品廠有奶源而沒牌子。沿著這條道路，三鹿集團以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以品牌為旗幟，先后與北京、河北、天津、河南、甘肅、廣東、江蘇、山東、安徽等省市的30多家企業(yè)進行控股、合資、合作，快速壯大了企業(yè)規(guī)模，擴大了市場份額。然而，三鹿集團旗下的子公司、聯(lián)營企業(yè)、合營企業(yè)大多廠房破舊，設(shè)備簡陋。更具隱患和風(fēng)險的則是集團公司對下屬企業(yè)的管理和控制。在我國，此類擴張和管理不及而導(dǎo)致的失敗案例并不鮮見。

企業(yè)識別外部風(fēng)險，通常需要關(guān)注下列因素：經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素；自然災(zāi)害，環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。食品行業(yè)是國際上公認的高風(fēng)險領(lǐng)域。在食品領(lǐng)域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。

奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998年至2006年，我國奶制品產(chǎn)量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍；奶牛存欄數(shù)僅從439.7萬頭增加到 2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多。與此同時，2006年澳大利亞大面積干旱導(dǎo)致奶產(chǎn)量大幅度減少，美國、歐盟等地取消或降低了奶制品出口補貼，引發(fā)了全球性原奶危機。我國高速發(fā)展的奶制品行業(yè)與原奶供應(yīng)能力之間的巨大缺口，迫使各家乳企紛紛出招爭奪奶源，一場得奶源者得天下的奶源戰(zhàn)爭打響了。

原奶市場由買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，管理者應(yīng)當(dāng)敏銳地洞察到這種變化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。沒有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)就會放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價格、嚴把質(zhì)量檢驗關(guān)，否則，風(fēng)險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團鋌而走險，選擇了低價和放松質(zhì)量檢驗。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團貴0.10元甚至0.20元，其化驗程序復(fù)雜，相對比較嚴格。而行唐三鹿乳業(yè)有限公司價低、標準也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就賣給三鹿。不少奶農(nóng)證實，近三四年，正定縣（田文華的老家）的奶農(nóng)從未因牛奶不合格被退回。三鹿集團一高管說，三鹿奶粉被檢出三聚氰胺含量特別高，正是因為三鹿集團出價低，很多奶站吃準了三鹿集團對于奶源的需求最為迫切。

食品法律法規(guī)很多，參與食品安全監(jiān)管的政府部門也很多，但此次事件的暴發(fā)，讓人們看到了法規(guī)的尷尬和監(jiān)管的不力、不作為、甚至是越位胡作非為。其實，類似情況在各行各業(yè)都不同程度地存在著，這也是中國的一大特色。正是這種狀況的存在，一些問題企業(yè)面對危機時的第一反應(yīng)和措施便是公關(guān)，是千方百計打通政府環(huán)節(jié)，平息事端。這種現(xiàn)狀，也培養(yǎng)了中國人的一種特殊思維方式，撐死膽大的、餓死膽小的，本分吃虧、奸猾得益。這種環(huán)境無論是對個人、還是對企業(yè)，往往潛伏著滅頂之災(zāi)。產(chǎn)品免檢制度，讓一些企業(yè)從國家免檢形象中獲得利益，同時，也失卻了最后一道安保屏障。國家免檢并不是免死金牌，相反，它對企業(yè)的自律、自檢提出了更高要求，并不是一旦擁有便可一勞永逸。所幸的是，產(chǎn)品免檢制度已經(jīng)成為歷史。

在社會因素中，缺德、失信是當(dāng)今中國的一大通病。三鹿集團曾宣稱，堅持向社會提供多品種的優(yōu)質(zhì)乳制品，為提高全國人民的身體素質(zhì)，振興中華民族乳品工業(yè)，做出新的更大貢獻！既然如此，你就首先是 個講職業(yè)道德、企業(yè)道德和社會公德的企業(yè)，是一個講信用的企業(yè)，絕不能與那些不良商人同流合污或視而不見，一定要守住自己的底線。反觀奶制品行業(yè)，早在三 年前，中國奶業(yè)協(xié)會的一位專家就私下警告蒙牛內(nèi)部人士，有公司業(yè)務(wù)人員跟奶站聯(lián)合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質(zhì)。多位乳業(yè)專家向《財經(jīng)》記者證實，2000年后，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也是最普遍的一種；通過加脂肪粉來提高脂肪含量；通過加青霉素、抗菌素來降低細菌指標；通過加乳清粉、麥牙糊精來提高濃度；通過加堿面甚至工業(yè)堿來中和發(fā)酸了的原奶。

對于長期從事乳制品加工的田文華來說，奶制品行業(yè)的這些缺德、失信行為，絕對是十分清楚的，這方面的風(fēng)險，田文華不可能不知道，關(guān)鍵是采取什么態(tài)度、如何應(yīng)對。

目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產(chǎn)邊緣，已有企業(yè)表示要收購三鹿集團。苦心經(jīng)營幾十載，轉(zhuǎn)瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內(nèi)憂外患、風(fēng)險四伏，不評估、不設(shè)防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！

三、控制活動：業(yè)務(wù)流程不守、質(zhì)量控制不嚴、重大風(fēng)險預(yù)警機制失效、突發(fā)事件應(yīng)急處理機制運行不當(dāng)。

控制活動是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，運用相應(yīng)控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

一般的控制措施有：不相容職務(wù) 分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質(zhì)量控制。

按照業(yè)務(wù)流程進行生產(chǎn)經(jīng)營管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動，三鹿集團違背業(yè)務(wù)流程的情況是存在的。

2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫房內(nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的?，F(xiàn)場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。問題暴光后，三鹿集團質(zhì)量管理部崔先生向媒體表示，其產(chǎn)品的生產(chǎn)日期是按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行的，不屬于早產(chǎn)。他解釋，酸牛乳、煉乳等產(chǎn)品的生產(chǎn)、日期應(yīng)將灌裝、封口、冷卻降溫后，以及需要繼續(xù)發(fā)酵的時間和檢驗時間計算在內(nèi)。隨后，三鹿集團官方給出了回應(yīng)，這一事件是由于部分銷售人員擅自將正在下線 并處在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠造成的。三鹿集團副董事長蔡樹維表示，雖然流程違規(guī)，但該批產(chǎn)品經(jīng)檢測為合格產(chǎn)品。這一事件至少有以下幾點值得三鹿集團認真反思：

一是提前標注生產(chǎn)日期可以，但是，提前出廠則是違背業(yè)務(wù)流程和相關(guān)法規(guī)的。其他業(yè)務(wù)流程有沒有未被嚴格執(zhí)行的情況？

二是之所以出現(xiàn)這種事情，是當(dāng)時三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨，經(jīng)濟利益驅(qū)動下，將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前推向市場。企業(yè)有沒有其他利益驅(qū)動的主觀沖動和事實行為？

三是質(zhì)量管理部崔先生的說法，明顯是混淆提前標注與提前出廠、不想承擔(dān)任何責(zé)任的一種辯解。面對社會時，企業(yè)是不是首先想用這種或類似辦法來處理事態(tài)？

四是副董事長蔡樹維的說法，正面理解是讓購買了這批產(chǎn)品的消費者放心，這批產(chǎn)品是合格產(chǎn)品。但是，這番表態(tài)也透露出一絲對流程違規(guī)的無所謂和對公眾利益的不夠重視。企業(yè)高管中這種心態(tài)者多不多？

三鹿集團通過了ISO9001認證、GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范，是國際上普遍采用的食品生產(chǎn)先進管理方法）審核和HACCP（危害分析與關(guān)鍵點控制）認證。眾所周知，認證是一回事，有效執(zhí)行則是另一回事。以HACCP為例，它是只適用于食品行業(yè)，確認、分析、控制生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的生物、化學(xué)、物理危害的系統(tǒng)方法，它不同于傳統(tǒng)的質(zhì)量檢查（最終產(chǎn)品檢查），而是一種生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、確定關(guān)鍵控制點（CCP，Critical control point）、確定關(guān)鍵限值并保證CCP受控制、確定監(jiān)控CCP措施、確立糾偏措施、確立有效的記錄保持程序和建立審核程序。試想，如果三鹿集團嚴格、認真、有效地按照HACCP原理和程序進行了危害分析和關(guān)鍵點控制，絕對不會釀成今天的大禍。需要提及的是，我國不少企業(yè)更多地把通過類似認證當(dāng)作一種形象工程，至于相關(guān)的程序文件往往束之高閣，在實際生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中很少發(fā)揮作用。

三鹿集團也并不是不具備實施嚴格質(zhì)量檢控的硬件，其網(wǎng)站宣稱，集團公司檢測中心擁有國內(nèi)一流的檢測設(shè)備，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，先后進口了德國的乳成份分析儀、美國的微生物快速分析儀、英國的馬色斯生物快速分析儀，英國的抗菌素儀等具有國際先進水平的乳品檢測設(shè)備。檢驗人員利用先進設(shè)備實現(xiàn)了乳與乳制品成份含量的全項檢驗，其中包括許多專業(yè)檢測機構(gòu)無法檢測的維生素和微量元素指標。從原奶收購到產(chǎn)成品，每道工序都經(jīng)過嚴格檢驗。在生產(chǎn)過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產(chǎn)品開發(fā)、配方研制、工藝改進、質(zhì)量控制創(chuàng)造了必備條件，為三鹿產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提供了可靠保證。

建立重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風(fēng)險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，可以確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。2007 年12月，三鹿集團即接到患兒家屬投訴。進入2008年后，一些媒體開始進行不點名的報道。面對山雨欲來風(fēng)滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰(zhàn)機，最終導(dǎo)致事態(tài)惡化。應(yīng)急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經(jīng)驗和僥幸心理主導(dǎo)

信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內(nèi)部控制有效運行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當(dāng)及時報告并加以解決。重要信息應(yīng)當(dāng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。網(wǎng)絡(luò)上一篇名為《三鹿集團選擇使用Windows平臺搭建企業(yè)信息系統(tǒng)》（發(fā)布日期為2006年2月9日）的文章中提及，三鹿集團的高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數(shù)據(jù)無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業(yè)造成障礙，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。田文華也意識到，市場競爭發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，已經(jīng)遠不再是當(dāng)初的價格戰(zhàn)、圈地戰(zhàn)，而是要打品質(zhì)，打品牌，三鹿集團必須建立一個通暢的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，才能真正做到快速、有效地管理企業(yè)，保證質(zhì)量，控制成本以快速應(yīng)對市場變化。這已經(jīng)成為一個亟待解決的戰(zhàn)略層面的問題。

三鹿集團信息中心馮杰說，我們選擇Windows平臺還是出于人的因素，三鹿是一個傳統(tǒng)行業(yè)的制造型企業(yè)，IT技術(shù)儲備不是非常的豐富，相對其他操作平臺，Windows平臺的好處在于易用、好用，技術(shù)人員對微軟的產(chǎn)品非常熟悉，技術(shù)人員的工作重點和精力可以更多地放到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實施和管理方面。這對于正處于信息化發(fā)展階段的企業(yè)，好處是非常明顯的。兩年已經(jīng)過去了，相信三鹿集團的信息系統(tǒng)建立、運轉(zhuǎn)定有進展。

新華社報道，經(jīng)調(diào)查，2007年12月以來，三鹿集團陸續(xù)接到消費者關(guān)于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現(xiàn)疾患的投訴。經(jīng)企業(yè)檢驗，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產(chǎn)品中含有三聚氰胺，有關(guān)問題仍在深入調(diào)查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府做了報告。在2007年12月至2008年8月2日的8個月中，三鹿集團未向石家莊市政府和有關(guān)部門報告，也未采取積極補救措施，導(dǎo)致事態(tài)進一步擴大。正是這近兩個月的時間里，三鹿集團已經(jīng)明確地知道了自己的產(chǎn)品中含有可能致人傷害的三聚氰胺，但是仍存有僥幸之心，繼續(xù)生產(chǎn)和對外銷售，從而觸犯刑法。

整個事件表明，三鹿集團并不是積極主動地收集、處理和傳遞相關(guān)信息，尤其是沒有及時向政府相關(guān)部門報告情況，沒有積極主動地向社會披露信息以承擔(dān)責(zé)任、召回問題產(chǎn)品。何以如此呢？或許三鹿集團仍在采用2004年處理阜陽奶粉事件的方式和經(jīng)驗來應(yīng)對此次事件以期度過難關(guān)。2004年4月，在追查 “大頭娃娃”劣質(zhì)奶粉過程中，阜陽地方媒體公布了包括三鹿在內(nèi)的45家不合格奶粉和劣質(zhì)奶粉“黑名單”。隨后，三鹿嬰兒奶粉及系列奶粉在全國遭到封殺，三 鹿集團陷入生存危機。生死關(guān)頭，三鹿集團緊急公關(guān)，到5月9日，在國家質(zhì)檢總局的專項抽查結(jié)果中，三鹿嬰幼兒奶粉名列30家具有健全質(zhì)量保證體系企業(yè)的產(chǎn)品之首。三鹿集團快速、靈活、務(wù)實化解此次突發(fā)危機的能力引起國內(nèi)多家媒體的廣泛關(guān)注。年底，在中國國際公共關(guān)系協(xié)會舉辦的第二屆現(xiàn)代企業(yè)危機管理國際論壇上，三鹿集團榮獲2003-2004危機管理優(yōu)秀企業(yè)稱號。

“大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起他們對加強內(nèi)部 管理、切實提高產(chǎn)品質(zhì)量的更加重視。相反，一方面他們?yōu)樽约夯馕C的能力而沉浸；另一方面，他們以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農(nóng)村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農(nóng)村市場，把銷售網(wǎng)絡(luò)從縣一級延伸到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，僅2004年三鹿集團就在短時間內(nèi)在全國建立了12.3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點。確實，如果他們的產(chǎn)品十分優(yōu)秀，他們的這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，他們錯失了一次全面提升企業(yè)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量的最佳時機。

五、內(nèi)部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。前面已經(jīng)提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)—— 奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務(wù)站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發(fā)展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經(jīng)考察過蒙牛在行唐的奶源生產(chǎn)鏈條，蒙牛也通過當(dāng)?shù)啬陶臼占蹋悄陶镜墓ぷ魅藛T是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮(zhèn)增加了一個“奶臺”環(huán)節(jié)，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設(shè)備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責(zé)運輸?shù)能囕v配備有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內(nèi)部控制的專門監(jiān)督機構(gòu)能夠?qū)︸v站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整 或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

早產(chǎn)奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對酸奶銷售直接負責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務(wù)流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農(nóng)村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產(chǎn)品到底有沒有質(zhì)量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數(shù)年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權(quán)由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設(shè)備和資金，開動老機器就開始生產(chǎn)奶粉，廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導(dǎo)致了資金投入跟不上、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結(jié)構(gòu)的大變化，進行內(nèi)部控制有效性的專項監(jiān)督檢查更為必要。

五、內(nèi)部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。前面已經(jīng)提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)—— 奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務(wù)站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發(fā)展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經(jīng)考察過蒙牛在行唐的奶源生產(chǎn)鏈條，蒙牛也通過當(dāng)?shù)啬陶臼占?，但是奶站的工作人員是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮(zhèn)增加了一個“奶臺”環(huán)節(jié)，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設(shè)備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責(zé)運輸?shù)能囕v配備有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內(nèi)部控制的專門監(jiān)督機構(gòu)能夠?qū)︸v站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整 或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

早產(chǎn)奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對酸奶銷售直接負責(zé)人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務(wù)流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農(nóng)村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產(chǎn)品到底有沒有質(zhì)量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數(shù)年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權(quán)由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設(shè)備和資金，開動老機器就開始生產(chǎn)奶粉，廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導(dǎo)致了資金投入跟不上、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結(jié)構(gòu)的大變化，進行內(nèi)部控制有效性的專項監(jiān)督檢查更為必要。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》

第10號---研究與開發(fā)

本講主要框架： ◆ 前車之鑒 ◆ 業(yè)務(wù)目標 ◆ 業(yè)務(wù)范圍 ◆ 業(yè)務(wù)風(fēng)險 ◆ 總體要求 ◆ 控制流程 ◆ 控制措施 ■ 前車之鑒

1986年1月28日，美國挑戰(zhàn)者號航天飛機在肯尼迪航天中心發(fā)射后的第73秒時解體，7名宇航員遇難

“哥倫比亞”號原定于美國東部時間2003年2月1日上午9時16分返回肯尼迪航天中心。但在美國東部時間9時左右，當(dāng)時“哥倫比亞”號航天飛機的飛行高度約63000米，飛行速度約20000千米/小時，之后航天飛機在得克薩斯州上空解體。

1986年4月26日，世界上最嚴重的核事故在蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站發(fā)生。烏克蘭基輔市以北130公里的切爾諾貝利核電站的災(zāi)難性大火造成的放射性物質(zhì)泄漏，污染了歐洲的大部分地區(qū)。2011.3.11日本9.1級地震/海嘯/福島核事故。

■ 輝瑞公司陷入新藥研發(fā)失敗之困 8億美元項目終止

輝瑞（Pfizer）公司創(chuàng)立于1849年，是美國的一家擁有150多年歷史的以研發(fā)為基礎(chǔ)的跨國制藥公司。

2006年7月以來，輝瑞公司一再標榜其新開發(fā)的藥物torcetrapib是如何安全和有效,會增加病人的“好”膽固醇數(shù)量，未來的市場前景光明等等，但是，在2006年12月2日 ,輝瑞突然宣布立即停止其耗資8億美元調(diào)節(jié)膽固醇新torcetrapib的研發(fā)工作，隨后該公司股價大跌。

專門從事證券欺詐訴訟的Schoengold Sporn Laitman & Lometti律師事務(wù)所（以下簡稱“SSLL”）宣布，由于輝瑞公司在其新藥“torcetrapib”的研發(fā)過程中，存在發(fā)布虛假消息嚴重誤導(dǎo)投資者的行為，所以該事務(wù)所決定收集在“torcetrapib”事件中受損失的投資者集體起訴輝瑞公司。

■ 瑞士藥業(yè)巨頭諾華藥物研發(fā)終止，損失2.35億美元

瑞士藥業(yè)巨頭諾華在2006年7月斥資2.7億美元收購了英國NeuTec制藥公司，同時取得Aurogra的各項權(quán)利。Aurograb曾被作為抗生素輔助性治療藥物進行評估，用于治療深部金黃色葡萄球菌感染。

2008年9月，諾華公司在審查了第二階段的臨床實驗數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)Aurogra并不具有療效。諾華公司宣布終止該藥的研發(fā)，公司將損失約2.35億美元。

第一章 總 則

第一條 為了促進企業(yè)自主創(chuàng)新，增強核心競爭力，有效控制研發(fā)風(fēng)險，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱研究與開發(fā)，是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動。

第三條 企業(yè)開展研發(fā)活動至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：

（一）研究項目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費。

（二）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。

（三）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

第四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視研發(fā)工作，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場開拓和技術(shù)進步要求，科學(xué)制定研發(fā)計劃，強化研發(fā)全過程管理，規(guī)范研發(fā)行為，促進研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化和有效利用，不斷提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

第二章 立項與研究

第五條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

第六條 研究項目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批，重大研究項目應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議決策。審批過程中，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注研究項目促進企業(yè)發(fā)展的必要性、技術(shù)的先進性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性。

第七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對研究過程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴格落實崗位責(zé)任制，確保研究過程高效、可控。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經(jīng)費支持，確保項目按期、保質(zhì)完成，有效規(guī)避研究失敗風(fēng)險。

企業(yè)研究項目委托外單位承擔(dān)的，應(yīng)當(dāng)采用招標、協(xié)議等適當(dāng)方式確定受托單位，簽訂外包合同，約定研究成果的產(chǎn)權(quán)歸屬、研究進度和質(zhì)量標準等相關(guān)內(nèi)容。

第八條 企業(yè)與其他單位合作進行研究的，應(yīng)當(dāng)對合作單位進行盡職調(diào)查，簽訂書面合作研究合同，明確雙方投資、分工、權(quán)利義務(wù)、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬等。

第九條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善研究成果驗收制度，組織專業(yè)人員對研究成果進行獨立評審和驗收。

企業(yè)對于通過驗收的研究成果，可以委托相關(guān)機構(gòu)進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等進行管理。企業(yè)對于需要申請專利的研究成果，應(yīng)當(dāng)及時辦理有關(guān)專利申請手續(xù)。

第十條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴格的核心研究人員管理制度，明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署符合國家有關(guān)法律法規(guī)要求的保密協(xié)議。

企業(yè)與核心研究人員簽訂勞動合同時，應(yīng)當(dāng)特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競業(yè)限制年限及違約責(zé)任等內(nèi)容。

第三章 開發(fā)與保護

第十一條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強研究成果的開發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促進研究成果轉(zhuǎn)化。

研究成果的開發(fā)應(yīng)當(dāng)分步推進，通過試生產(chǎn)充分驗證產(chǎn)品性能，在獲得市場認可后方可進行批量生產(chǎn)。

第十二條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用。禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

第十三條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研發(fā)活動評估制度，加強對立項與研究、開發(fā)與保護等過程的全面評估，認真總結(jié)研發(fā)管理經(jīng)驗，分析存在的薄弱環(huán)節(jié)，完善相關(guān)制度和辦法，不斷改進和提升研發(fā)活動的管理水平。

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展壯大的不竭動力和重要法寶。綜觀國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，無不通過創(chuàng)新，形成自己特有的核心技術(shù)與能力，從而在激烈的市場競爭中占據(jù)主動。研發(fā)是企業(yè)進行創(chuàng)新的重要手段，通過開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，創(chuàng)造新工藝，能夠為企業(yè)發(fā)展建立有利的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是，研發(fā)活動也具有投入大、周期長、不確定性高的特點，其對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響和本身面臨的風(fēng)險也越來越大。因此，研發(fā)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制在企業(yè)整體內(nèi)部控制過程中處于重要地位。

研究與開發(fā)，是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號——研究與開發(fā)》(以下簡稱研究與開發(fā)指引)構(gòu)建了企業(yè)在研發(fā)活動立項、研究、開發(fā)、保護過程中內(nèi)部控制的基本框架，明確了需要重點關(guān)注的風(fēng)險控制點，旨在促進企業(yè)自主創(chuàng)新，增強核心競爭力，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、研究與開發(fā)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的研發(fā)項目不僅注重項目的目標與結(jié)果，還要對中間過程建立起有效的管理。而一個流程化、結(jié)構(gòu)化的研發(fā)業(yè)務(wù)工作流程應(yīng)該是采取了對過程的層層控制以及有效的反饋來逐步達到最終目標。建立規(guī)范的研究與開發(fā)項目管理的流程，不僅可以指導(dǎo)和幫助團隊成員的研發(fā)實踐，而且可以降低研發(fā)風(fēng)險，保證研發(fā)質(zhì)量，極大提高研發(fā)工作的效率和效益。研究與開發(fā)的基本流程，主要涉及立項、研發(fā)過程管理、結(jié)題驗收、研究成果的開發(fā)和保護等。

一般生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)活動的業(yè)務(wù)流程如圖11—1所示。

二、研究與開發(fā)業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險點及管控措施

(一)立項

研究項目的立項是項目決策部門按照自己的意圖和目的，在調(diào)查研究、分析的基礎(chǔ)上，對研究項目的規(guī)模、投資、基本方案、研發(fā)周期和預(yù)期效益等方面進行技術(shù)和經(jīng)濟分析，決策研究項目是否必要和可行的過程。立項主要包括立項申請、評審和審批。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是：研發(fā)計劃與國家(或企業(yè))科技發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，研發(fā)承辦單位或?qū)ｎ}負責(zé)人不具有相應(yīng)資質(zhì)，研究項目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，評審和審批環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費。

◆ 主要管控措施：

第一，建立完善的立項、審批制度，確定研究開發(fā)計劃制定原則和審批人，審查承辦單位或?qū)ｎ}負責(zé)人的資質(zhì)條件和評估、審批流程等。

第二，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場及技術(shù)現(xiàn)狀，制定研究項目開發(fā)計劃。

第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

第四，研究項目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批，重大研究項目應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議決策。審批過程中，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注研究項目促進企業(yè)發(fā)展的必要性、技術(shù)的先進性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性。

第五，制定開題計劃和報告，開題計劃經(jīng)科研管理部門負責(zé)人審批，開題報告應(yīng)對市場需求與效益、國內(nèi)外在該方向的研究現(xiàn)狀、主要技術(shù)路線、研究開發(fā)目標與進度、已有條件與基礎(chǔ)、經(jīng)費等進行充分論證、分析，保證項目符合企業(yè)需求。

【例ll一1】某軟件公司一直從事小型辦公自動化軟件系統(tǒng)的開發(fā)，其研發(fā)的OA軟件憑借過硬的研發(fā)技術(shù)、完善的售后服務(wù)和專業(yè)化的發(fā)展方向，已經(jīng)成為小型企業(yè)辦公自動化的首選軟件。隨著公司規(guī)模的擴大，公司股東想向其他領(lǐng)域擴展。由于公虧創(chuàng)始人原從事金融行業(yè)，認為開發(fā)該行業(yè)軟件發(fā)展前途大，利潤高，于是軟件公司選擇金融行業(yè)作為未來實施跨越的方向。

為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，公司將原先的研發(fā)人員一分為二，一部分仍然繼續(xù)從事小型企業(yè)OA軟件的開發(fā)，另一部分研發(fā)人員成立項目組，針對銀行和證券公司研發(fā)大型辦公自動化軟件。由于研發(fā)人員都是原先開發(fā)團隊成員，互相之間較為熟悉，且公司要求時間緊，費用投入大，項目組成立后立刻進行分工開發(fā)。

隨著開發(fā)過程的深入，出現(xiàn)的問題越來越多，研發(fā)人員水平不夠、項目經(jīng)費開支過大、技術(shù)難題解決緩慢，而且同類軟件已經(jīng)在市場上出現(xiàn)，整個項目面臨失敗的風(fēng)險。

【分析】該軟件公司針對研發(fā)項目面臨失敗的風(fēng)險進行了分析，最重要的原因在于項目未按照正常的程序進行立項。

首先，按照研發(fā)項目的立項流程，第一步就要進行項目立項評審工作。在上述案例中，該公司決策者僅僅憑借自己曾經(jīng)在金融行業(yè)工作過，對于市場情況較為熟悉，就決定進行大型金融軟件的開發(fā)，既沒有進行市場調(diào)研，也沒有邀請外部專家進行評審，注定了該項目從出生開始就面臨著極大的市場風(fēng)險。

其次，在完成了市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，就要編制項目可行性研究報告，詳細描述整個研發(fā)計劃的背景、技術(shù)方案、預(yù)計經(jīng)費、完成時間、預(yù)期目標等內(nèi)容。而在上述案例中，由于公司決策層已經(jīng)同意研發(fā)該項目，因此研發(fā)團隊在面臨時間和編制研究報告的選擇中，只顧搶時間而忽略了整個計劃的籌劃，所以在后續(xù)過程中研發(fā)費用超支、完成時間一再延期，陷入了困境。

最后，該軟件公司對于自己不熟悉的領(lǐng)域，面臨的技術(shù)風(fēng)險估計不足。由于該公司直是從事小型企業(yè)的軟件系統(tǒng)開發(fā)，軟件環(huán)境基本是以桌面操作系統(tǒng)為主。而銀行和證券公司等大型企業(yè)，采用的一般都是大型服務(wù)器，原有的研發(fā)人員對于大型服務(wù)器的操作系統(tǒng)并不熟悉，導(dǎo)致在開發(fā)的過程中面臨著很多技術(shù)難題，直接導(dǎo)致系統(tǒng)完成時間一拖再拖。而競爭對手的產(chǎn)品已經(jīng)提前問世，致使整個項目面臨失敗的風(fēng)險。(二)研發(fā)過程管理

研發(fā)過程是研發(fā)的核心環(huán)節(jié)。實務(wù)中，研發(fā)通常分為自主研發(fā)、委托研發(fā)和合作研發(fā)。

1．自主研發(fā)

自主研發(fā)是指企業(yè)依靠自身的科研力量，獨立完成項目，包括原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和在引進消化基礎(chǔ)上的再創(chuàng)新三種類型。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是：

第一，研究人員配備不合理，導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。

第二，研發(fā)過程管理不善，費用失控或科技收入形成賬外資產(chǎn)，影響研發(fā)效率，抬高研發(fā)成本甚至造成資產(chǎn)流失。

第三，多個項目同時進行時，相互爭奪資源，出現(xiàn)資源的短期局部缺乏，可能造成研發(fā)效率下降。

第四，研究過程中未能及時發(fā)現(xiàn)錯誤，導(dǎo)致修正成本提高。

第五，科研合同管理不善，導(dǎo)致權(quán)屬不清，知識產(chǎn)權(quán)存在爭議。

◆ 主要管控措施：

第一，建立研發(fā)項目管理制度和技術(shù)標準，建立信息反饋制度和研發(fā)項目重大事項報告制度；嚴格落實崗位責(zé)任制。

第二，合理設(shè)計項目實施進度計劃和組織結(jié)構(gòu)，跟蹤項目進展，建立良好的工作機制，保證項目順利實施。

第三，精確預(yù)計工作量和所需資源，提高資源使用效率。

第四，建立科技開發(fā)費用報銷制度，明確費用支付標準及審批權(quán)限，遵循不相容崗位牽制原則，完善科技經(jīng)費入賬管理程序，按項目正確劃分資本性支出和費用性支出，準確開展會計核算，建立科技收入管理制度。

第五，開展項目中期評審，及時糾偏調(diào)整；優(yōu)化研發(fā)項目管理的任務(wù)分配方式。

【例11—2】埃克森美孚美國石油公司通過十幾年的技術(shù)研發(fā)管理實踐，總結(jié)出實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)過程管理的“TAS”(Teehnology Advancement System)系統(tǒng)。該系統(tǒng)除了在主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上與流行的技術(shù)研發(fā)流程具有相似之處外，其重要的不同之處就是強調(diào)了每個階段所設(shè)置的“門(gate)”的作用。

圖11—2?？松梨诘让绹凸镜摹癟AS”技術(shù)管理系統(tǒng)

在?？松梨诿绹凸?，從新技術(shù)研發(fā)直至商業(yè)化推廣應(yīng)用的每一個環(huán)節(jié)都有一個門徑在發(fā)揮作用。從全過程來看，每一個門徑在某種程度上相當(dāng)于管理過程中的重點控制環(huán)節(jié)，起著評價、控制、管理的作用。同時，由于大多數(shù)項目不從開始一直運行到最后，各個門徑還起到了對技術(shù)研發(fā)項目進行篩選和淘汰的作用，體現(xiàn)了研發(fā)過程中管理的職責(zé)和重要性。

【分析】“TAS”系統(tǒng)取得成功的一個重要原因是讓不同部門的人員共同參與到技術(shù)研發(fā)過程的管理中來。在技術(shù)研究與開發(fā)過程中，研究人員、開發(fā)人員和工程技術(shù)人員有機結(jié)合。具體體現(xiàn)在：在項目論證、研究、開發(fā)、工程試驗與商業(yè)化等各個階段，研究人員、開發(fā)人員、工程人員都是全過程參與的。所不同的是，在不同的階段，發(fā)揮主導(dǎo)作用的力量不同，參與的程度不同。

注重團隊建設(shè)是提高研發(fā)項目組織效率的重要形式。來自不同部門的人員以項目團隊的方式結(jié)合在一起，可利用共享資源、完成獨立任務(wù)、實現(xiàn)共同的目標。在一個企業(yè)內(nèi)部，這樣的項目團隊可以有多種組織方式。比如，在一個部門內(nèi)，按不同的功能組成團隊；在一個公司內(nèi)，組成跨部門的團隊；在幾個下屬企業(yè)之間，組成跨組織項目的團隊以及組成具有相對獨立性的特別項目團隊等。

“TAS”系統(tǒng)的另一大成功之處還在于注重反復(fù)論證，重視生產(chǎn)部門的意見。在具體實施中，每一個門徑都會由技術(shù)管理人員、有關(guān)專家、生產(chǎn)經(jīng)營部門管理人員以及項目組共同就某項技術(shù)取得的進展以及進一步投資的必要性展開詳細、系統(tǒng)的論證。研發(fā)人員都非常重視這一論證過程，而且會努力提供支持項目繼續(xù)進行的有關(guān)觀點和證據(jù)。生產(chǎn)經(jīng)營部門往往是站在技術(shù)投資方和最終用戶的立場上評估項目商業(yè)化的前景及新技術(shù)應(yīng)用帶來的效益，因此，生產(chǎn)經(jīng)營部門往往具有最終的發(fā)言權(quán)。2．研發(fā)外包

研發(fā)外包根據(jù)外包程度可以分為委托研發(fā)和合作研發(fā)兩種形式。

委托研發(fā)，是指企業(yè)委托具有研發(fā)能力的企業(yè)、科研機構(gòu)等開展新技術(shù)研究開發(fā)工作，研發(fā)所需經(jīng)費由委托人全額承擔(dān)，受托人交付研究開發(fā)成果。

企業(yè)受研發(fā)技術(shù)人員、資金、時間、信息等因素的約束，將自身的研發(fā)任務(wù)通過契約的形式整體委托給外部其他企業(yè)完成，或者是通過購買，將研發(fā)技術(shù)整體從外部企業(yè)購得，這樣企業(yè)就可以集中精力去完成企業(yè)自身實力可以完成的研發(fā)任務(wù)，從而不僅避免了重復(fù)研發(fā)，還可以有精力去增強自身的核心競爭力。

研發(fā)外包形式下，企業(yè)就整個研發(fā)任務(wù)本身來說，企業(yè)間事先達成協(xié)議，不進行研發(fā)活動的過程合作，但是最后共享研發(fā)的技術(shù)成果，進而實現(xiàn)企業(yè)自身利潤最大化。在這種情況下，由一個企業(yè)獨立研發(fā)、獨立完成，研發(fā)活動只在一個企業(yè)中進行，但最終的結(jié)果是兩個企業(yè)共享最終的研發(fā)成果，從而實現(xiàn)了成本共享。

合作研發(fā)，是指企業(yè)與其他企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合研發(fā)行為，合作各方共同參與、共同出資、共享效益、共擔(dān)風(fēng)險，共同研發(fā)完成同一科技研發(fā)項目。合作研發(fā)是以合作創(chuàng)新為目的，以優(yōu)勢互補為前提，由多個組織共同參與的研發(fā)模式。通過合作研發(fā)可以有效利用組織外部資源，降低研發(fā)成本并分擔(dān)研發(fā)風(fēng)險。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險。

①外包單位選擇的風(fēng)險。包括外包單位選擇不恰當(dāng)會導(dǎo)致中途更換伙伴而給企業(yè)帶來損失；外包單位職業(yè)道德缺失引起的提供虛假信息、不履行承諾、泄露機密等會給企業(yè)帶來損失。

②溝通風(fēng)險。企業(yè)與外包單位文化差異可能會導(dǎo)致雙方產(chǎn)生較多的摩擦與沖突；既合作又競爭的關(guān)系容易使伙伴之間產(chǎn)生信任危機；外包單位之間溝通的不及時或協(xié)調(diào)失敗會加大風(fēng)險發(fā)生的概率。

③外包方案的設(shè)計風(fēng)險。外包內(nèi)容與形式、外包任務(wù)等計劃安排失誤也會誘發(fā)風(fēng)險；權(quán)、責(zé)、利、險分配不合理會導(dǎo)致伙伴終止合作而給企業(yè)帶來損失；資源整合不當(dāng)會使組織運作成本升高，無法快速響應(yīng)市場變化。

④知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險是指在研發(fā)外包中由于伙伴之間的合作和知識共享機制，而產(chǎn)生的給所有人對其知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)或者基于知識產(chǎn)權(quán)的當(dāng)前或潛在收益帶來負面影響的事件及其可能性。

⑤壯大競爭對手的力量。由于研發(fā)外包雙方從事的業(yè)務(wù)相同或者相似(或具有上下游關(guān)系)，在本企業(yè)通過研發(fā)外包獲得某種技術(shù)成就的同時，合作者很可能也因此獲得了技術(shù)上的關(guān)鍵性突破?；蛘哒f，在本企業(yè)的資源和能力得到互補之際，競爭對手的資源和能力也因此獲得了互補。在一些情形下，甚至出現(xiàn)對方獲得的互補效應(yīng)大于本企業(yè)，從而出現(xiàn)了親手培養(yǎng)出更加強大的競爭對手的局面。

◆ 主要管控措施:

①嚴格甄選合作伙伴。真正做到互利互惠，優(yōu)勢互補，在平等信任的基礎(chǔ)上真誠合作，是搞好合作科研開發(fā)的前提。協(xié)作對象選擇不當(dāng)，是出現(xiàn)侵權(quán)糾紛的重要原因。在外包單位的選擇過程中，一般遵循以下原則：

第一，技術(shù)互補性原則。企業(yè)在選擇外包單位時，首先要看的就是伙伴的技術(shù)知識等資源是否與企業(yè)的技術(shù)知識互補，能否從外包單位那里得到企業(yè)需要的研發(fā)技術(shù)，是否可以通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)的目的。

第二，成本最低原則。合作成本是企業(yè)選擇合作研發(fā)伙伴的重要原則，減少投資、提高研發(fā)的投資收益率是企業(yè)的一個標準，合作研發(fā)成本必須小于自主研發(fā)和委托外包的成本，企業(yè)才會選擇合作研發(fā)的組織形式。

第三，相容一致性原則。企業(yè)與外包單位的研發(fā)目的和企業(yè)間的文化、價值觀應(yīng)該是相容的、一致的，如果企業(yè)的文化和價值觀相沖突或是得不到外包單位企業(yè)的認可，在合作研發(fā)的過程中，往往會出現(xiàn)沖突，從而影響合作的進行，影響研發(fā)目標的實現(xiàn)。

第四，誠信原則。外包單位應(yīng)該具有良好的信譽。

第五，均衡原則。企業(yè)在選擇外包單位時，應(yīng)該選擇和企業(yè)自身研發(fā)實力相當(dāng)?shù)耐獍鼏挝?，如果彼此的技術(shù)研發(fā)實力差別很大，往往存在實力強企業(yè)的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且對企業(yè)在合作研發(fā)過程中，吸收、學(xué)習(xí)外包單位的技術(shù)知識有不利影響。

②認真審核、簽訂技術(shù)合作合同。要嚴格按照合同法簽訂有關(guān)合同。合同的條文要力求完整準確，特別是承擔(dān)的義務(wù)、技術(shù)指標、經(jīng)費落實、知識產(chǎn)權(quán)歸屬、研發(fā)信息和成果的保密性條款、賠償條款以及糾紛處理要界定明確，用詞準確。合同簽字前，要嚴把審核關(guān)，對合同的合法性、合理性、可能性要逐條逐句地進行分析。合同一旦簽訂，就要嚴格按質(zhì)、按量、按期履行。

③加強合作過程管理監(jiān)督。包括進度監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督、成本監(jiān)督、效率監(jiān)督和人員監(jiān)督幾個方面，并嚴格驗收研發(fā)成果。

④建立相互信任的外包關(guān)系。包括樹立雙贏的企業(yè)合作理念、有效的反饋機制、高效的信息溝通渠道和建立公平合理的激勵措施。

⑤以法律保護自己的合法權(quán)益。要重視知識產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)知識的普及宣傳，增強知識產(chǎn)權(quán)保護意識，注重運用法律手段自我保護。一旦發(fā)現(xiàn)合作方有侵權(quán)行為，要敢于和善于應(yīng)用法律手段保護自己的合法權(quán)益。對于專利申請權(quán)糾紛，可以請求專利管理機關(guān)進行調(diào)處，也可以向人民法院起訴，還可以向國家知識產(chǎn)權(quán)局提出無效專利宣告請求。

【例11—3】2007年3月，A研究院與B公司協(xié)商決定合作研制一種多功能家用吸塵器，雙方簽署了一份《合作開發(fā)合同》，約定雙方各出資50％，技術(shù)成果由雙方共同享有。并約定在研發(fā)過程中，B公司人員主要負責(zé)整理圖紙及維修設(shè)備等工作，A研究院主要負責(zé)技術(shù)開發(fā)與繪制圖紙。2008年1月，經(jīng)過雙方人員的共同努力，完成了該吸塵器的設(shè)計工作。同年3月，B公司單方向中國專利局提出申請實用新型專利，而A研究院認為，該項技術(shù)主要由本院設(shè)計人員完成，應(yīng)由A研究院為申請人，B公司無權(quán)申請專利。后B公司項目人員劉某按照圖紙自行制作了一個在家中使用，引起周圍不少群眾的關(guān)注，打亂了A研究院和B公司的吸塵器上市計劃。A研究院得知后，主張劉某侵犯了專利權(quán)。A研究院聘請某律師事務(wù)所提供評估支持。

【分析】該律師事務(wù)所認為，本案中，鑒于雙方僅約定了技術(shù)成果共同享有，然而并未將專利申請權(quán)在合同中予以約定，故專利申請權(quán)依法歸屬于進行創(chuàng)造性活動的A研究院。另外，劉某的行為不構(gòu)成侵權(quán)。根據(jù)《專利法》規(guī)定，專利侵權(quán)的其中一個重要要件必須是以生產(chǎn)經(jīng)營為目的，而本案中劉某的目的僅是家庭使用，因此不構(gòu)成侵權(quán)。但若A研究院和B公司在簽署《技術(shù)合作合同》時就明確約定了雙方人員的技術(shù)保密范圍、保密要求和保密期限，并將相關(guān)約定明確告知各自項目人員，則劉某不會自行制作使用，A研究院和B公司的吸塵器上市計劃更不會被打亂了。由此可見，在合作研究項目的管理過程中，作為雙方進行合作的基本規(guī)范，技術(shù)合作合同必須明確細致的約定合作雙方的各項權(quán)利和義務(wù)。

(三)結(jié)題驗收

研發(fā)項目完結(jié)后，對于按政策法規(guī)需要由政府科技管理部門或其他相關(guān)部門驗收的研發(fā)項目，按相關(guān)法規(guī)辦理驗收。需要政府主管部門驗收的，企業(yè)也可以先按內(nèi)部程序自行組織驗收，再報有關(guān)主管部門驗收。對于不需要政府主管部門驗收的項目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家自行驗收。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立驗收人員的議事規(guī)則，確定符合國家標準或行業(yè)標準的可操作的驗收標準，制定規(guī)范的驗收程序。對項目分專題進行的。企業(yè)可以先分專題驗收再進行綜合驗收，但最終驗收結(jié)論應(yīng)以綜合驗收為準。

結(jié)題驗收是對研究過程形成的交付物進行質(zhì)量驗收。結(jié)題驗收分檢測鑒定、專家評審、專題會議等三種方式。其主要風(fēng)險包括：由于驗收人員的技術(shù)、能力、獨立性等造成驗收成果與事實不符；測試與鑒定投入不足，導(dǎo)致測試與鑒定的不充分，不能有效地降低技術(shù)失敗的風(fēng)險。

◆ 主要管控措施：

第一，建立健全技術(shù)驗收制度，嚴格執(zhí)行測試程序。

第二，對驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況應(yīng)重新進行驗收申請或補充進行研發(fā)，直至研發(fā)項目達到研發(fā)標準為止。

第三，落實技術(shù)主管部門驗收責(zé)任，由獨立的、具備專業(yè)勝任能力測試人員進行鑒定試驗，并按計劃進行正式的、系統(tǒng)的、嚴格的評審。

第四，加大企業(yè)在測試和鑒定階段的投入，對重要的研究項目可以組織外部專家參加鑒定。

【例11—4】藥品生產(chǎn)企業(yè)c企業(yè)的一項新型藥品已經(jīng)按研制計劃順利完成研喪任務(wù)。按規(guī)定，該藥品應(yīng)經(jīng)國家藥品生產(chǎn)監(jiān)管部門驗收，c企業(yè)決定在上報國家相關(guān)部門驗收前先按企業(yè)標準自行驗收。為此c企業(yè)組織自身的技術(shù)、市場、財務(wù)等方面的專家，并聘請D醫(yī)藥大學(xué)教授作為驗收專家組成員參與驗收。專家組共有七名成員組成。

負責(zé)新藥研制項目的項目負責(zé)人按規(guī)定程序向項目驗收專家組成員遞交了：

(1)產(chǎn)品研制的相關(guān)批文；

(2)項目驗收申請書；

(3)Y藥品檢測機構(gòu)出具的藥品檢測報告；

(4)藥品動物實驗報告；

(5)藥品臨床實驗報告；

(6)項目實施總結(jié)報告和項目決算報告等。

項目專家組經(jīng)過對樣品和提交資料的評議，七名專家中有五名專家對藥品研制工作給予肯定，并發(fā)表了無保留意見。另兩名專家認為，該藥品對特殊人群的適用性揭示不夠充分，對可能存在的副作用估計不足。

按照議事規(guī)則，該藥品通過了企業(yè)內(nèi)部驗收。但企業(yè)管理層對相關(guān)專家的不同意見十分重視，決定在申報政府主管部門驗收前，追加相關(guān)實驗，對藥品的產(chǎn)品適用范圍做了修正。企業(yè)順利通過了政府主管部門的驗收。

【分析】實踐中，關(guān)系到公共安全及其他許多領(lǐng)域的新產(chǎn)品，政府相關(guān)部門對其鑒定和驗收都有明確的規(guī)定，要求其必須通過具有相關(guān)資格的檢測中心(一般由政府指定或依相關(guān)法規(guī)設(shè)立)進行鑒定或驗收，政府相關(guān)部門則對新產(chǎn)品實行備案或核準管理。企業(yè)要獲得產(chǎn)品“準生證”，必須取得政府或其指定的檢測機構(gòu)的鑒定或驗收證書。這本來是政府加強管理的一項重要舉措，但實踐中，很多企業(yè)則走向了另一個極端。企業(yè)經(jīng)常將取得相關(guān)證書作為研發(fā)的至高標準和目的，將研發(fā)工作驗收變成了應(yīng)付檢查的形式，忽視了驗收工作的內(nèi)部控制制度建設(shè)。很多企業(yè)對待研發(fā)工存在浮躁情緒：重資料準備，不重視實驗的真實完整；重形式審查，不重視產(chǎn)品真實性能的改進；重證書取得，不重視后續(xù)改進。有的企業(yè)甚至為取得證書自我降低要求，甚至不惜投機取巧。這不僅不利于國家鼓勵自主創(chuàng)新政策的落實，對企業(yè)的長遠發(fā)展也將帶來不利影響。(四)核心研發(fā)人員的管理

一個研發(fā)項目，通常由學(xué)術(shù)、技術(shù)、制造、市場、采購、財務(wù)等不同領(lǐng)域人員組成。參與人員按職責(zé)分工分為項目評審人員、技術(shù)顧問、咨詢專家、項目負責(zé)人、主要研發(fā)骨干、項目一般參與人員等。

產(chǎn)品開發(fā)團隊是具體的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)實施者，負責(zé)制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，確保按計劃完成各項研發(fā)任務(wù)及時地將產(chǎn)品投放到市場。產(chǎn)品開發(fā)團隊一般由一個項目負責(zé)人(通常稱謂有：項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、首席科學(xué)家等)，負責(zé)項目的總體運作，擬訂具體研發(fā)計劃，組織研發(fā)團隊開展研發(fā)工作。項目可以按產(chǎn)品研究、測試、制造、成本控制等設(shè)置若干子項目(課題)，并指定相應(yīng)的負責(zé)人(研發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、成本經(jīng)理等)，各子項目還可以進一步細分為不同模塊，由承擔(dān)不同任務(wù)的項目組負責(zé)具體的研究、測試、制造等任務(wù)

研發(fā)項目核心研發(fā)人員一般包括：產(chǎn)品開發(fā)團隊負責(zé)人、主要研究骨干和在測試、制造、成本控制等各方面承擔(dān)主要責(zé)任的業(yè)務(wù)人員等。

核心研發(fā)人員是掌握企業(yè)核心技術(shù)的人物，是企業(yè)研究開發(fā)正常運行的關(guān)鍵，因此，加強并不斷完善企業(yè)的核心研發(fā)人員管理制度，是企業(yè)研究與開發(fā)活動的重要環(huán)節(jié)。

◆ 與核心研究人員相關(guān)的主要風(fēng)險

(1)職業(yè)道德風(fēng)險。首先，當(dāng)研發(fā)人員出現(xiàn)對企業(yè)的抵觸情緒，消極對待研發(fā)工作，會導(dǎo)致研發(fā)活動不能達到預(yù)期的目標；其次，核心研發(fā)人員如果主動泄露企業(yè)核心技術(shù)，有可能造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失。

(2)離職風(fēng)險。由于掌握了企業(yè)的核心技術(shù)，核心研發(fā)人員的離職，可能會造成研發(fā)活動的中斷甚至終止，導(dǎo)致巨額研發(fā)投入的損失；如果核心研發(fā)人員離職后組建或加入企業(yè)的競爭對手，也將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失。

◆ 主要管控措施

(1)實施合理有效的研發(fā)績效管理。

①在確定研發(fā)人員的考核指標和標準時，人力資源部門首先應(yīng)明確界定核心研究人員的范圍和名冊清單，與研發(fā)部門的主管以及核心研發(fā)人員進行共同討論，獲取他們的認同，對核心研究人員制定有針對性的考核指標。

②將核心人員個人業(yè)績與團隊貢獻結(jié)合。企業(yè)應(yīng)強調(diào)核心研發(fā)人員的團隊貢獻、定期對研發(fā)團隊或個人進行評選，激勵核心技術(shù)的共享，降低企業(yè)對核心技術(shù)人員的過度依賴性。

③小組責(zé)任制的研發(fā)管理方式。由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風(fēng)險，因此，每個研發(fā)任務(wù)由2～3個開發(fā)人員共同負責(zé)，最大化地減少人員離職帶來的風(fēng)險。

(2)建立知識分享管理體系，通過技術(shù)手冊等手段把個人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，把個人的技術(shù)發(fā)展成為企業(yè)的共享成果，建立A、B角制度，促進崗位的互換，以避免“人與技術(shù)一同流失”。

(3)制定科學(xué)的核心研發(fā)人員激勵體系，采用股權(quán)分享的方法來實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵，使研發(fā)人員的智力資本同物質(zhì)資本一樣參與企業(yè)利潤分配，同時企業(yè)可以通過合理設(shè)置期權(quán)、股票等行權(quán)的權(quán)限和時間，增加研發(fā)技術(shù)員工離職的機會成本，提高研發(fā)人員離職的經(jīng)濟門檻。

(4)為核心研發(fā)人員設(shè)計完善的職業(yè)發(fā)展通道，為研發(fā)人員的成長和晉升開辟綠色通道。

(5)利用勞動法規(guī)減少人才流失給企業(yè)造成的影響。雖然國家從勞動法律法規(guī)方面保障了勞動者自由擇業(yè)的權(quán)利但也有相應(yīng)的規(guī)定，避免勞動者的流動給企業(yè)造成損害。

(6)加強對核心研發(fā)人員的紀律約束。企業(yè)對核心研發(fā)人員除簽訂正常的勞動合同外，還應(yīng)該在合同里明確以下內(nèi)容：

①競業(yè)限制條款。通過與核心研究人員簽訂競業(yè)限制協(xié)議的方式，從法律層面確保公司能最大限度地降低核心技術(shù)外流的風(fēng)險。

②泄露企業(yè)商業(yè)秘密的違約條款。

涉密問題近年來已經(jīng)成為商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生糾紛和犯罪的高發(fā)區(qū)，每年給我國造成的經(jīng)濟損失十分巨大。盡管近年從政府到企業(yè)，有關(guān)人員的保密意識普遍得到提高，但在一些企業(yè)，保密的配套制度建設(shè)還很不完善，保密協(xié)議的簽訂還很不規(guī)范。實際上，保密制度不僅是一項重要的現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則，還是一項重要的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范。企業(yè)在內(nèi)部控制上，應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)保密規(guī)范，充分發(fā)揮保密協(xié)議的作用，從制度上約束核心研發(fā)人員可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險，降低企業(yè)涉密風(fēng)險。(五)研究成果開發(fā)

研究成果的開發(fā)是企業(yè)技術(shù)研究的目的和必然要求，研究成果經(jīng)過開發(fā)，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)研發(fā)活動接受市場檢驗的直接對象。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

新產(chǎn)品從研究到開發(fā)到生產(chǎn)和銷售，是一個充滿風(fēng)險的過程，這種風(fēng)險既蘊涵著可使企業(yè)發(fā)展和盈利以及獲取技術(shù)優(yōu)勢與市場優(yōu)勢的機會，但也存在著失敗的風(fēng)險。新產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)和銷售存在技術(shù)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險和市場風(fēng)險，一旦遇到風(fēng)險而失敗則給企業(yè)帶來的損失是巨大的。

(1)技術(shù)風(fēng)險。包括：科學(xué)技術(shù)發(fā)展速度較快，新產(chǎn)品開發(fā)步伐趕不上科技發(fā)展速度，使新產(chǎn)品在開發(fā)過程中就夭折；技術(shù)上不過關(guān)，有的新產(chǎn)品對技術(shù)要求甚高，但企業(yè)技術(shù)能力有限，使產(chǎn)品質(zhì)量不能保證；有的企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上由于技術(shù)障礙產(chǎn)品遲遲研制不出，造成開發(fā)時機過遲，市場已被競爭者占領(lǐng)；企業(yè)沒有認識到技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的差異，從而忽視了技術(shù)開發(fā)管理；公司對技術(shù)開發(fā)重視和投資不足，形成不了產(chǎn)品的核心競爭力。

(2)市場風(fēng)險。包括：國內(nèi)外競爭對手搶先進入市場，推出新產(chǎn)品，市場競爭加??；市場需求變化加快和市場趨于分散，迫使企業(yè)的新產(chǎn)品面向范圍更小的目標市場；另外企業(yè)信息不靈，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不夠先進，或只是本地區(qū)先進，失去了技術(shù)上的優(yōu)勢。

(3)投資風(fēng)險。包括：銀行貸款利率升高，投資風(fēng)險增大；過分重視技術(shù)的先進性而忽視對市場需求的分析，結(jié)果開發(fā)出來的新產(chǎn)品盡管技術(shù)水平和性能均比較高，但因不符合國情或超過消費者承受能力而缺乏市場需求。

◆ 主要管控措施

(1)以市場為導(dǎo)向，認真分析當(dāng)前消費者需求的心理狀況及其變化趨勢。

(2)提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)起點高、質(zhì)量好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

(3)降低產(chǎn)品成本，通過加強技術(shù)開發(fā)，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、使用材料、工藝改革等方面挖掘潛力，以低廉的成本優(yōu)勢擴大市場占有率，迅速形成大批量生產(chǎn)，提高利潤。

(4)加強技術(shù)管理，有效地管理高風(fēng)險的技術(shù)開發(fā)項目，通過關(guān)鍵技術(shù)的突破使多個產(chǎn)品從中獲利。

【例11—5】H電子設(shè)備制造公司決定研發(fā)一項智能化系統(tǒng)集成設(shè)備，公司根據(jù)產(chǎn)品特性將總體方案分為三級計劃。一級計劃為產(chǎn)品版本計劃，由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。二級計劃包括產(chǎn)品硬件、軟件、測試、制造、技術(shù)支援、市場開發(fā)等子課題，分別由相關(guān)專題負責(zé)人負責(zé)。三級計劃根據(jù)二級計劃各子課題分成若干項目組，由各項目組根據(jù)計劃進度按月完成相關(guān)計劃。公司對項目進行分層實施、分層監(jiān)控。公司通過與產(chǎn)品經(jīng)理、子課題負責(zé)人、項目組負責(zé)人層層簽訂計劃任務(wù)書的形式，將任務(wù)和責(zé)任分解落實到人。計劃任務(wù)書要求項目承擔(dān)者承諾目標包括進度目標、質(zhì)量目標、成本目標等。企業(yè)管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協(xié)調(diào)處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現(xiàn)等。

公司對項目進行分層實施、分層監(jiān)控。公司通過與產(chǎn)品經(jīng)理、子課題負責(zé)人、項目組負責(zé)人層層簽訂計劃任務(wù)書的形式，將任務(wù)和責(zé)任分解落實到人。計劃任務(wù)書要求項目承擔(dān)者承諾目標包括進度目標、質(zhì)量目標、成本目標等。企業(yè)管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協(xié)調(diào)處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現(xiàn)等。

公司規(guī)定，計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準部門和程序與計劃制定部門和程序相同。原則上一級計劃不予修訂，在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。

二、三級計劃要及時修訂滾動，以保證一級計劃最終按目標實現(xiàn)。計劃更改須填寫計劃更改單，并修訂相關(guān)上一級計劃。

在項目實施過程中產(chǎn)品經(jīng)理按五個步驟對項目進行控制：

(1)及時掌握項目內(nèi)外部最新情況和項目進展；

(2)分析計劃進度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因；

(3)處理授權(quán)范圍內(nèi)的非重大偏差；

(4)確定修改方案及滾動計劃；

(5)報告管理部門。

公司對項目的控制分為正規(guī)控制和非正規(guī)控制。正規(guī)控制是指在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過預(yù)算報告和工作總結(jié)及階段評審報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進行評審。非正規(guī)控制是指通過工作之外的交流和溝通進行控制。

項目各層經(jīng)理或負責(zé)人定期不定期召集例會，討論以下問題：計劃未按時完成的原因，未完成的影響，工作何時可以完成，是否需要替補行動計劃，何日才能回到計劃進度上來等。

公司定期不定期組織項目情況回顧檢查會，討論進度狀況、成本狀況(實際與計劃相對照)、重大問題及行動計劃、下個階段的計劃、特殊議題和具有緊迫性的議題、總結(jié)由本次會議產(chǎn)生的各行動事項，明確責(zé)任人和完成時間等。

【分析】對于企業(yè)自主研發(fā)項目，企業(yè)管理層在確定項目管理流程，建立研發(fā)團隊后，仍應(yīng)不斷跟蹤檢查研發(fā)項目進展情況，評估各階段完成成果，確定是否繼續(xù)履行、修改或中止研發(fā)項目。

一般情況下，項目運作開始時都主要是根據(jù)項目可行性報告和項目概預(yù)算等，制訂具體實施計劃或方案，并將方案形成任務(wù)落實到人。應(yīng)該指出，上述可行性報告和概預(yù)算畢竟只是預(yù)測情況，研發(fā)項目在具體執(zhí)行過程中仍會出現(xiàn)各種預(yù)想不到的問題或偏差，甚至有時需要中止研發(fā)項目。企業(yè)必須事先建立相應(yīng)的內(nèi)部控制規(guī)范，作出應(yīng)對可能出現(xiàn)問題的預(yù)案。只有這樣才能確保項目達到預(yù)期目標，即使項目出現(xiàn)重大變故也能將損失降低到最低限度。

由于研發(fā)項目固有的高風(fēng)險特點，確保信息傳遞的及時性、準確性、完整性在項目管理內(nèi)部控制過程中具有重要的作用。因此，必須建立項目重大事項報告制度、項目執(zhí)行過程中的分析、會商制度等，使企業(yè)對項目的管理和決策建立在高效、科學(xué)的基礎(chǔ)上，從而降低管理風(fēng)險。(六)研究成果保護

企業(yè)的研發(fā)成果一般表現(xiàn)為知識產(chǎn)權(quán)。國家知識產(chǎn)權(quán)制度為知識產(chǎn)權(quán)的保護提供了一整套法律方法和措施，是企業(yè)研發(fā)成果保護的重要依據(jù)和途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用國家的知識產(chǎn)權(quán)保護制度保護自身的研發(fā)成果。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部控制制度的建立與國家知識產(chǎn)權(quán)保護制度相銜接，對研發(fā)成果實施全方位的保護。有條件的企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定自己的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，將知識產(chǎn)權(quán)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，加強知識產(chǎn)權(quán)管理和保護。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

(1)研發(fā)立項時的風(fēng)險。在研發(fā)立項論證時未進行專利信息的詳細檢索，自主開發(fā)獲得的研發(fā)成果卻不能使用。

(2)研發(fā)過程中的風(fēng)險。由于核心研發(fā)人員的泄密、離職等原因，競爭對手獲取了企業(yè)研發(fā)過程中的階段性成果的風(fēng)險。

(3)研發(fā)完成后的風(fēng)險。包括兩種情況：

①開發(fā)出的新技術(shù)或產(chǎn)品未進行有效保護，導(dǎo)致被限制使用的風(fēng)險。有些企業(yè)對開發(fā)的新產(chǎn)品未及時申請專利保護，只作為技術(shù)秘密進行保護，未對外公開。如果市場的競爭對手搶先將此技術(shù)先申請專利保護，將使企業(yè)處于極端被動的處境，巨額研發(fā)投資的項目必須停產(chǎn)，否則就是專利侵權(quán)，唯一退路就是尋求對手的和解，爭取專利許可。

②合作中企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬未能得到明確規(guī)范，導(dǎo)致自樹競爭對手的風(fēng)險由于研發(fā)合同中未對知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬和風(fēng)險進行明確，往往導(dǎo)致形成的知識產(chǎn)權(quán)的歸宿和使用范圍等都存在風(fēng)險，甚至演變成惡性競爭。

◆ 主要管控措施

(1)進行知識產(chǎn)權(quán)評審。知識產(chǎn)權(quán)評審包括研發(fā)項目立項階段對相關(guān)的技術(shù)信息特別是專利的檢索和分析評判；研發(fā)完成后對成果的保護形式進行評審，確定采取專利或技術(shù)秘密等不同保護方式；生產(chǎn)階段工藝路線的評判，利用專利文獻選擇較好的工藝路線；采購階段對供應(yīng)商的知識產(chǎn)權(quán)狀況的評價；產(chǎn)品銷售階段對營銷方案、廣告用語的知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查，對欲注冊商標的商標查詢等。

(2)建立知識產(chǎn)權(quán)檔案。企業(yè)建立的知識產(chǎn)權(quán)檔案，包括商標注冊、專利申請的相關(guān)資料和文件，以及研發(fā)活動的研發(fā)記錄，知識產(chǎn)權(quán)評審資料等。一般而言，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)檔案中專利內(nèi)容應(yīng)包括從技術(shù)研發(fā)、試制、申請專利的原始文件、修改過程文件、專利申請受理通知書、專利證書、專利年費交費票據(jù)、專利變更文件等，商標內(nèi)容應(yīng)包括商標設(shè)計文件、注冊商標申請文件、商標注冊公告、注冊商標證書、商標許可合同等。完備的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)檔案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的活動過程和特點進行整理和歸納，才能確保發(fā)揮原始的、直接的、完整的法律證據(jù)作用，作為防衛(wèi)侵權(quán)訴訟的“盾牌”。這樣既可以識別企業(yè)本身擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，確定知識產(chǎn)權(quán)的權(quán)屬，也可以嚴格監(jiān)控市場動態(tài)，了解競爭對手最新的產(chǎn)品開發(fā)情況、專利申請情況、涉及的技術(shù)領(lǐng)域、專利申請的地域和侵權(quán)發(fā)生現(xiàn)狀。

(3)依靠法律，配合監(jiān)管部門保護合法權(quán)益。在權(quán)益保護的過程中，配合監(jiān)管部門積極參與調(diào)查、取證、依法投訴，打擊侵犯本企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的非法行為。

(4)嚴格界定研究成果的歸屬。

①雇傭關(guān)系下研究成果的歸屬。雇傭關(guān)系下研究成果的歸屬分兩種情況，即職務(wù)技術(shù)成果的歸屬和非職務(wù)技術(shù)成果的歸屬。職務(wù)技術(shù)成果屬于單位，由單位擁有并行使技術(shù)成果的使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)。如果技術(shù)成果與職工的工作任務(wù)和責(zé)任范圍沒有直接關(guān)系，而且不是利用本單位的物質(zhì)技術(shù)條件完成的，就屬于非職務(wù)技術(shù)成果。非職務(wù)技術(shù)成果的屬于職工個人，其使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)由完成技術(shù)成果的個人擁有和行使。

②委托開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬。委托開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬由當(dāng)事人自行約定，也就是說當(dāng)事人可以約定委托關(guān)系下完成的技術(shù)成果屬于委托人，也可約定屬于被委托人。如果沒有約定或約定不明的，由當(dāng)事人共同擁有。但是，被委托人在向委托人交付研究成果之前，不得轉(zhuǎn)讓給第三人。另外，除當(dāng)事人另有約定以外，委托開發(fā)中完成的研究成果專利申請權(quán)屬于被委托人。

③合作開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬。合作開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬由當(dāng)事人自行約定，如果沒有約定或約定不明的，歸全體合作人共同擁有，共同行使使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和專利申請權(quán)。

【例11—6】某西方制藥企業(yè)G公司不僅就一種藥物注冊一兩個發(fā)明專利或?qū)嵱眯滦蛯＠?，他們還就一種藥物注冊多項外觀設(shè)計專利，即除了在生產(chǎn)方法、工藝、用途、使用方法、化合物、組合物等方面注冊專利外，還經(jīng)常就片劑的色彩、大小和形狀進行專利注冊。這樣一來，G公司就建立起一張周密的專利網(wǎng)對其專利藥市場實施保護，使仿制藥生產(chǎn)商、銷售商規(guī)避專利侵權(quán)的幾率大大降低。例如，1998年，K國著名的仿制藥生產(chǎn)商A公司開始試圖在美國銷售G公司的仿制藥，G公司則用相關(guān)的專利網(wǎng)予以阻擊。它們把官司打到了兩個法院。盡管兩個法院的最終裁定結(jié)果不一，但無論如何，A公司仿制藥完全規(guī)避G公司專利網(wǎng)中的全部專利幾乎是不可能的，后者抵制仿制藥的努力將有可能取得極大成功。他的這一嚴密的專利網(wǎng)也使大多數(shù)仿制者“知難而退”。

【分析】借鑒G公司的做法，我國制藥企業(yè)和其他企業(yè)也要就一種產(chǎn)品積極部署專利網(wǎng)，尤其是試圖開發(fā)原創(chuàng)性專利產(chǎn)品的企業(yè)更應(yīng)如此。這種未雨綢繆的策略會使企業(yè)在抵制侵權(quán)產(chǎn)品時有更大的勝算把握。(七)研發(fā)活動評估

研發(fā)項目評估指的是在研發(fā)項目通過評審驗收一定時間以后，由各方面具備資格的代表對研發(fā)工作所做的正式的、全面的、系統(tǒng)的檢查，針對項目成果的應(yīng)用效果進行評價，并對研發(fā)成果對企業(yè)發(fā)展的貢獻做出客觀評估，其作用是為全面衡量企業(yè)研發(fā)項目的研發(fā)價值，有效監(jiān)督研發(fā)項目執(zhí)行的規(guī)范度，為提升后續(xù)研發(fā)項目申報質(zhì)量提供科學(xué)可靠的依據(jù)。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

(1)對評估的認識風(fēng)險。進行評估是需要投入成本的，而一些企業(yè)管理者片面地認為投入經(jīng)費用于項目評估是不值得的，產(chǎn)生的作用很難量化，因此他們認為研發(fā)成果投入市場就意味著項目的結(jié)束，沒必要再進行評估。

(2)評估人員風(fēng)險?？紤]到不同項目自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理，這就需要充分發(fā)揮項目評價人員的主觀能動性和聰明才智，因此，項目評估工作對相關(guān)部門、人員的素質(zhì)也提出了高的要求。

(3)評估指標選取風(fēng)險。一個項目的成功與否，需要綜合多方面因素來評價，如果片面地以某一方面的指標的優(yōu)劣來評價整個項目，可能會造成評估失敗。

◆ 主要管控措施

(1)增強高層管理者對評估作用的認可。高層管理者必須認識到研發(fā)評估不是對知識進行收集、處理、傳播，而是圍繞企業(yè)進行研發(fā)投資管理，因此評估不是獨立于企業(yè)研發(fā)部門之外的工作。只有得到企業(yè)高層管理者的重視，研發(fā)評估才能在企業(yè)中得到開展和推廣。

(2)從流程和制度上保證研發(fā)評估工作的開展。研發(fā)活動的評估，需要規(guī)范的制度和操作流程。從機構(gòu)設(shè)置上加以保證，從職責(zé)分工上加以界定、從項目評估的內(nèi)容上、運作模式上加以明確，從而真正有效地推動該項工作的實施，保證評價工作的公正性、客觀性和反饋功能。

(3)人員和經(jīng)費的保證。首先，要從崗位設(shè)置上保證從事評估工作的人員配置；其次，企業(yè)應(yīng)該明確評估的資金來源，或者通過設(shè)立專項資金，或者在項目立項的經(jīng)費預(yù)算中就列入評估費用；最后，企業(yè)還應(yīng)加強對評估人員的選拔和培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)素質(zhì)。

(4)應(yīng)根據(jù)不同的項目類別和評估目的，分別進行構(gòu)建評估的指標體系。評估方法的選擇以及具體指標的應(yīng)用也要充分服務(wù)于評估的重點和目的?？紤]到不同項目其自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理。

(5)建立使項目評估信息得以反饋和應(yīng)用的機制與系統(tǒng)。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業(yè)受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規(guī)模和合俊差不多的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質(zhì)和科技，具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

◆ 唯才是舉，銳不可當(dāng)

“創(chuàng)新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發(fā)展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發(fā)領(lǐng)域，2008年，研發(fā)投入高達55億美元。三星對研發(fā)的投入不僅僅體現(xiàn)在資金上，更體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發(fā)及相關(guān)工作的超過40%。

人才是企業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。三星電子始終致力于吸引全球最優(yōu)秀的人才到三星工作，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。三星電子同世界多所知名大學(xué)建立了良好的合作關(guān)系，通過企業(yè)高管到大學(xué)演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學(xué)畢業(yè)生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰(zhàn)略的一大特點。三星電子的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，招聘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才到三星工作，為企業(yè)更好地了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯M而制定更具針對性的研發(fā)和銷售策略，滿足不同地區(qū)消費者的不同需求打下了良好的基礎(chǔ)。

◆ 研究開發(fā)：企業(yè)前行的內(nèi)在驅(qū)動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環(huán)境中，中國生物制藥企業(yè)不斷探索自己的發(fā)展之路。有的企業(yè)在競爭中被淘汰，也有的企業(yè)克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱金賽藥業(yè)）。應(yīng)該說，金賽藥業(yè)的發(fā)展歷程是中國的生物制藥企業(yè)成功發(fā)展的一個縮影。

從1996年創(chuàng)辦至今，金賽藥業(yè)的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業(yè)中排名第一。公司從國內(nèi)第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應(yīng)癥和全球唯一的燒傷適應(yīng)癥，從而成為在人生長激素領(lǐng)域的劑型和適應(yīng)癥最全的企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品開發(fā)的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領(lǐng)域中一個極為細分的行業(yè)。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發(fā)團隊，通過連續(xù)通過幾年的研發(fā)，核心產(chǎn)品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領(lǐng)域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應(yīng)癥外，未來還可以將應(yīng)用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應(yīng)癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產(chǎn)品，生長激素已經(jīng)在全球60多個發(fā)達國家列入了醫(yī)保，但此前在我國僅以燒傷適應(yīng)癥列入了工商醫(yī)保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫(yī)保，對該領(lǐng)域產(chǎn)品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業(yè)，正在已成為中國兒童發(fā)育疾病治療領(lǐng)域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發(fā)帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這一道理其實比不神秘，但是，現(xiàn)實中，許多企業(yè)卻沒有像金賽藥業(yè)這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發(fā)興企的宏大戰(zhàn)略。金賽藥業(yè)在兒童生長發(fā)育領(lǐng)域有一個整體的、系列的、長期的產(chǎn)品研發(fā)和推廣戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品的研發(fā)和生長上已經(jīng)實施了這個戰(zhàn)略。公司在研發(fā)上還將繼續(xù)投入，研發(fā)方向包括四大核心技術(shù)平臺，預(yù)計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發(fā)育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領(lǐng)域。不過，我們周圍的一些企業(yè)，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓(xùn)，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發(fā)。研發(fā)是一項風(fēng)險投資，經(jīng)常會沒有收益，一些企業(yè)或目光短淺，或?qū)嵙Σ粡?，總是對眼下運營能夠應(yīng)付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領(lǐng)導(dǎo)或個別人的看法去立項搞研發(fā)。同時，研究過程中需要適當(dāng)?shù)谋Ｕ?，包括研發(fā)管理制度、合理配備專業(yè)人員、相應(yīng)的崗位責(zé)任制。在研究成果的開發(fā)階段，也要繼續(xù)進一步深化，形成科技、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促成研究成果轉(zhuǎn)化。此外，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利權(quán)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用，禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

四是科學(xué)的研發(fā)與成功的市場相結(jié)合。對于一個新興企業(yè)來說，研發(fā)并不是一定要成為世界第一的創(chuàng)新者，而是應(yīng)該根據(jù)自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發(fā)，例如從全面仿制到部分創(chuàng)新，再到全面創(chuàng)新，金賽藥業(yè)走的就是這么一條路。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業(yè)受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規(guī)模和合俊差不多的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質(zhì)和科技，具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

◆ 唯才是舉，銳不可當(dāng)

“創(chuàng)新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發(fā)展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發(fā)領(lǐng)域，2008年，研發(fā)投入高達55億美元。三星對研發(fā)的投入不僅僅體現(xiàn)在資金上，更體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發(fā)及相關(guān)工作的超過40%。

人才是企業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。三星電子始終致力于吸引全球最優(yōu)秀的人才到三星工作，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。三星電子同世界多所知名大學(xué)建立了良好的合作關(guān)系，通過企業(yè)高管到大學(xué)演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學(xué)畢業(yè)生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰(zhàn)略的一大特點。三星電子的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，招聘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才到三星工作，為企業(yè)更好地了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯M而制定更具針對性的研發(fā)和銷售策略，滿足不同地區(qū)消費者的不同需求打下了良好的基礎(chǔ)。

◆ 研究開發(fā)：企業(yè)前行的內(nèi)在驅(qū)動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環(huán)境中，中國生物制藥企業(yè)不斷探索自己的發(fā)展之路。有的企業(yè)在競爭中被淘汰，也有的企業(yè)克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱金賽藥業(yè)）。應(yīng)該說，金賽藥業(yè)的發(fā)展歷程是中國的生物制藥企業(yè)成功發(fā)展的一個縮影。

從1996年創(chuàng)辦至今，金賽藥業(yè)的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業(yè)中排名第一。公司從國內(nèi)第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應(yīng)癥和全球唯一的燒傷適應(yīng)癥，從而成為在人生長激素領(lǐng)域的劑型和適應(yīng)癥最全的企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品開發(fā)的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領(lǐng)域中一個極為細分的行業(yè)。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發(fā)團隊，通過連續(xù)通過幾年的研發(fā)，核心產(chǎn)品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領(lǐng)域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應(yīng)癥外，未來還可以將應(yīng)用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應(yīng)癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產(chǎn)品，生長激素已經(jīng)在全球60多個發(fā)達國家列入了醫(yī)保，但此前在我國僅以燒傷適應(yīng)癥列入了工商醫(yī)保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫(yī)保，對該領(lǐng)域產(chǎn)品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業(yè)，正在已成為中國兒童發(fā)育疾病治療領(lǐng)域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發(fā)帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這一道理其實比不神秘，但是，現(xiàn)實中，許多企業(yè)卻沒有像金賽藥業(yè)這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發(fā)興企的宏大戰(zhàn)略。金賽藥業(yè)在兒童生長發(fā)育領(lǐng)域有一個整體的、系列的、長期的產(chǎn)品研發(fā)和推廣戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品的研發(fā)和生長上已經(jīng)實施了這個戰(zhàn)略。公司在研發(fā)上還將繼續(xù)投入，研發(fā)方向包括四大核心技術(shù)平臺，預(yù)計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發(fā)育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領(lǐng)域。不過，我們周圍的一些企業(yè)，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓(xùn)，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發(fā)。研發(fā)是一項風(fēng)險投資，經(jīng)常會沒有收益，一些企業(yè)或目光短淺，或?qū)嵙Σ粡?，總是對眼下運營能夠應(yīng)付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領(lǐng)導(dǎo)或個別人的看法去立項搞研發(fā)。同時，研究過程中需要適當(dāng)?shù)谋Ｕ?，包括研發(fā)管理制度、合理配備專業(yè)人員、相應(yīng)的崗位責(zé)任制。在研究成果的開發(fā)階段，也要繼續(xù)進一步深化，形成科技、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促成研究成果轉(zhuǎn)化。此外，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利權(quán)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用，禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

四是科學(xué)的研發(fā)與成功的市場相結(jié)合。對于一個新興企業(yè)來說，研發(fā)并不是一定要成為世界第一的創(chuàng)新者，而是應(yīng)該根據(jù)自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發(fā)，例如從全面仿制到部分創(chuàng)新，再到全面創(chuàng)新，金賽藥業(yè)走的就是這么一條路。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》

第二講 第11號---工程項目

第一章 總 則

第一條 為了加強工程項目管理，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，控制工程成本，防范商業(yè)賄賂等舞弊行為，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱工程項目，是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。

第三條 企業(yè)工程項目至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：

（一）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實現(xiàn)預(yù)期效益或項目失敗。

（二）項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標人實質(zhì)上難以承擔(dān)工程項目、中標價格失實及相關(guān)人員涉案。

（三）工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預(yù)算脫離實際，可能導(dǎo)致項目投資失控。

（四）工程物資質(zhì)次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。

（五）竣工驗收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。

第四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務(wù)相互分離，強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。

第二章 工程立項

第五條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門機構(gòu)歸口管理工程項目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

項目建議書的主要內(nèi)容包括：項目的必要性和依據(jù)、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、投資估算、資金籌措、項目進度安排、經(jīng)濟效果和社會效益的估計、環(huán)境影響的初步評價等。

可行性研究報告的內(nèi)容主要包括：項目概況，項目建設(shè)的必要性，市場預(yù)測，項目建設(shè)選址及建設(shè)條件論證，建設(shè)規(guī)模和建設(shè)內(nèi)容，項目外部配套建設(shè)，環(huán)境保護，勞動保護與衛(wèi)生防疫，消防、節(jié)能、節(jié)水，總投資及資金來源，經(jīng)濟、社會效益，項目建設(shè)周期及進度安排，招投標法規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容等。

企業(yè)可以委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)開展可行性研究，并按照有關(guān)要求形成可行性研究報告。

第六條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據(jù)。

在項目評審過程中，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注項目投資方案、投資規(guī)模、資金籌措、生產(chǎn)規(guī)模、投資效益、布局選址、技術(shù)、安全、設(shè)備、環(huán)境保護等方面，核實相關(guān)資料的來源和取得途徑是否真實、可靠和完整。

企業(yè)可以委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行評審，出具評審意見。從事項目可行性研究的專業(yè)機構(gòu)不得再從事可行性研究報告的評審。

第七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添椖窟M行決策，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。重大工程項目的立項，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議批準。總會計師或分管會計工作的負責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項目決策。

任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見。工程項目決策失誤應(yīng)當(dāng)實行責(zé)任追究制度。

第八條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程項目立項后、正式施工前，依法取得建設(shè)用地、城市規(guī)劃、環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。

第三章 工程招標

第九條 企業(yè)的工程項目一般應(yīng)當(dāng)采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位。

在選擇承包單位時，企業(yè)可以將工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個項目總承包單位，也可以將其中的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位，但不得違背工程施工組織設(shè)計和招標設(shè)計計劃，將應(yīng)由一個承包單位完成的工程肢解為若干部分發(fā)包給幾個承包單位。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照國家招投標法的規(guī)定，遵循公開、公正、平等競爭的原則，發(fā)布招標公告，提供載有招標工程的主要技術(shù)要求、主要合同條款、評標的標準和方法，以及開標、評標、定標的程序等內(nèi)容的招標文件。

企業(yè)可以根據(jù)項目特點決定是否編制標底。需要編制標底的，標底編制過程和標底應(yīng)當(dāng)嚴格保密。

在確定中標人前，企業(yè)不得與投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判。

第十條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組織工程招標的開標、評標和定標，并接受有關(guān)部門的監(jiān)督。

第十一條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組建評標委員會。評標委員會由企業(yè)的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟方面的專家組成。評標委員會應(yīng)當(dāng)客觀、公正地履行職務(wù)、遵守職業(yè)道德，對所提出的評審意見承擔(dān)責(zé)任。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。評標委員會應(yīng)當(dāng)按照招標文件確定的標準和方法，對投標文件進行評審和比較，擇優(yōu)選擇中標候選人。

第十二條 評標委員會成員和參與評標的有關(guān)工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況以及與評標有關(guān)的其他情況，不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。c

第十三條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序從中標候選人中確定中標人，及時向中標人發(fā)出中標通知書，在規(guī)定的期限內(nèi)與中標人訂立書面合同，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任。

企業(yè)和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

第四章 工程造價

第十四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強工程造價管理，明確初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核批準，確保概預(yù)算科學(xué)合理。企業(yè)可以委托具備相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)開展工程造價咨詢工作。

第十五條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)向招標確定的設(shè)計單位提供詳細的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料，進行有效的技術(shù)、經(jīng)濟交流。

初步設(shè)計應(yīng)當(dāng)在技術(shù)、經(jīng)濟交流的基礎(chǔ)上，采用先進的設(shè)計管理實務(wù)技術(shù)，進行多方案比選。

施工圖設(shè)計深度及圖紙交付進度應(yīng)當(dāng)符合項目要求，防止因設(shè)計深度不足、設(shè)計缺陷，造成施工組織、工期、工程質(zhì)量、投資失控以及生產(chǎn)運行成本過高等問題。

第十六條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計變更管理制度。設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)提供全面、及時的現(xiàn)場服務(wù)。因過失造成設(shè)計變更的，應(yīng)當(dāng)實行責(zé)任追究制度。

第十七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)對編制的概預(yù)算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整和準確。

工程項目概預(yù)算按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾屎髨?zhí)行。

第五章 工程建設(shè)

第十八條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預(yù)算管理，切實做到及時備料，科學(xué)施工，保障資金，落實責(zé)任，確保工程項目達到設(shè)計要求。

第十九條 按照合同約定，企業(yè)自行采購工程物資的，應(yīng)當(dāng)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》等相關(guān)指引的規(guī)定，組織工程物資采購、驗收和付款；由承包單位采購工程物資的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)督，確保工程物資采購符合設(shè)計標準和合同要求。嚴禁不合格工程物資投入工程項目建設(shè)。

重大設(shè)備和大宗材料的采購應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)招標采購的規(guī)定執(zhí)行。

第二十條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照國家法律法規(guī)及相關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監(jiān)督。

工程監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)操守，客觀公正地執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)，發(fā)現(xiàn)工程施工不符合設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，應(yīng)當(dāng)要求承包單位改正；發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告企業(yè)要求設(shè)計單位改正。

未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，工程物資不得在工程上使用或者安裝，不得進行下一道工序施工，不得撥付工程價款，不得進行竣工驗收。

第二十一條 企業(yè)財會部門應(yīng)當(dāng)加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算，不得無故拖欠。

第二十二條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格控制工程變更，確需變更的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批。

重大的項目變更應(yīng)當(dāng)按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)。

因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發(fā)生變動的，應(yīng)當(dāng)提供完整的書面文件和其他相關(guān)資料，并對工程變更價款的支付進行嚴格審核。

第六章 工程驗收

第二十三條 企業(yè)收到承包單位的工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位進行竣工驗收。

第二十四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織審核竣工決算，重點審查決算依據(jù)是否完備，相關(guān)文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。

第二十五條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應(yīng)當(dāng)符合規(guī)定的質(zhì)量標準，有完整的工程技術(shù)經(jīng)濟資料，并具備國家規(guī)定的其他竣工條件。

驗收合格的工程項目，應(yīng)當(dāng)編制交付使用財產(chǎn)清單，及時辦理交付使用手續(xù)。

第二十六條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的文件資料，建立完整的工程項目檔案。

第二十七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預(yù)期目標的實現(xiàn)情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責(zé)任追究的依據(jù)。

工程項目是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動。重大工程項目往往體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，對于提高企業(yè)再生產(chǎn)能力和支撐保障能力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有關(guān)鍵作用。國有及國有控股大型企業(yè)的重大工程項目，在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、促進產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)進步中更是舉足輕重。同時應(yīng)當(dāng)看到，由于工程項目投入資源多、占用資金大、建設(shè)工期長、涉及環(huán)節(jié)多、多種利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，構(gòu)成經(jīng)濟犯罪和腐敗問題的“高危區(qū)”?，F(xiàn)實中，工程資金高估冒算，招投標環(huán)節(jié)的暗箱操作，曝光的“豆腐渣”工程，以及相關(guān)經(jīng)濟犯罪和腐敗案例時有發(fā)生，引發(fā)社會各界對工程領(lǐng)域的批評和關(guān)注。針對工程項目的特點和存在的問題，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號——工程項目》對全面強化工程風(fēng)險管控、提高工程質(zhì)量提出了一系列管控措施。

一、工程項目流程和總體控制要求

(一)工程項目的一般流程

工程項目是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動，主要包括以擴大生產(chǎn)能力或新增工程效益為主要目的的新建、擴建項目和以改進技術(shù)、增加產(chǎn)品品種、提高質(zhì)量和安全、治理“三廢”、節(jié)約資源為主要目的更新改造項目。

企業(yè)建造工程項目，通常采用兩種方式：自行建造和委托他人代建。自行建造指企業(yè)參與工程項目建造的全過程或絕大部分，并在該過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用。由于專業(yè)要求較高，只有建造企業(yè)或大型企業(yè)集團通常才有實力采用這種方式。委托他人代建(出包工程)指企業(yè)將工程項目的主要部分，或全部以出包方式交由其他單位從事，企業(yè)主要負責(zé)籌集工程項目所需資金、按期與承包方結(jié)算、參與竣工驗收等

工程項目的流程主要包括工程立項、設(shè)計、招標、建設(shè)和竣工驗收五個階段，見圖12一l。需要說明的是，該圖列示的工程項目流程具有通用性，建設(shè)單位可以參照此流程并結(jié)合自身情況予以擴充和細化，比如有的工程項目還涉及勘探工作等。另外，實務(wù)中，招標工作可能貫穿于工程項目建設(shè)的全過程，最為常見的是施工招標，但在勘察、設(shè)計、監(jiān)理，甚至驗收階段也可能進行招標，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合自身實際進一步完善。

立項階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展長遠規(guī)劃，結(jié)合行業(yè)、地區(qū)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求，提出項目建議書；

(2)在調(diào)查研究和詳細技術(shù)經(jīng)濟論證的基礎(chǔ)上編制可行性研究報告；

(3)國家審批部門或企業(yè)組織相關(guān)專家對可行性研究報告進行論證和評審；

(4)做出決策。

設(shè)計階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)批準的可行性研究報告，進行初步設(shè)計；

(2)根據(jù)批準的初步設(shè)計，進行施工圖設(shè)計。

招標階段的主要工作包括：招標、投標、開標、評標和中標。

建設(shè)階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)批準的施工圖設(shè)計文件，進行施工前的各項準備工作，包括：征地、拆遷和場地平整等；

(2)組織工程施工和設(shè)備安裝。

竣工驗收階段的主要工作包括：

(1)進行竣工驗收；

(2)竣工驗收合格后，進行竣工結(jié)算與竣工決算，辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。此外，工程完工生產(chǎn)運營一段時間后，根據(jù)需要可進行項目后評估。

上述五個階段的具體流程、存在的主要風(fēng)險和管控措施將在下文中說明。

(二)工程項目控制目標

工程項目從立項、招標、設(shè)計、施工到交付使用，自始至終孕育著各種風(fēng)險。工程項目的一次性特征使其風(fēng)險明顯高于企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，因為日常業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題可以及時糾正，避免再次發(fā)生，而工程項目出現(xiàn)問題，往往難以補救。為此，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號——工程項目》第一條開宗明義提出，工程項目控制的總目標是提高工程質(zhì)量，保證工程進度，控制工程造價，防范商業(yè)賄賂等舞弊行為。由于防范商業(yè)賄賂等舞弊行為往往與其他控制目標交織在一起，在此側(cè)重強調(diào)其他三項控制目標，即控制工程造價(通常也稱為投資控制)、提高工程質(zhì)量和保證工程進度。其中，工程造價是指建設(shè)一項工程預(yù)期或?qū)嶋H發(fā)生的全部固定資產(chǎn)投資費用。在項目建設(shè)各階段中，即立項、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程招標、施工以及竣工驗收階段，通過工程造價的確定與控制，相應(yīng)表現(xiàn)為投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、承包合同價、結(jié)算價及竣工決算等不同形式。

質(zhì)量、進度和投資這三個控制目標貫穿于工程項目的全過程，是相互制約、有機統(tǒng)一的。提高工程質(zhì)量，可能需要延長建設(shè)周期，增加投資；加快工程進度，可能節(jié)約投資，但也可能降低工程質(zhì)量。三個目標都包括事前、事中和事后的控制。依次可以從總目標到具體標準，再到實現(xiàn)情況的評價，層層分解，前者制約后者，后者補充前者。工程項目控制就是要在工程項目的全過程中，適度把握這三個目標的比例關(guān)系，以實現(xiàn)三大目標的集成優(yōu)化。

此外，安全管理也是工程建設(shè)中一個重要方面，較多地體現(xiàn)在質(zhì)量控制中。建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位及其他與建設(shè)工程安全生產(chǎn)有關(guān)的單位，都必須遵守安全生產(chǎn)法律、法規(guī)的規(guī)定，保證建設(shè)工程安全生產(chǎn)，并依法承擔(dān)建設(shè)工程安全生產(chǎn)責(zé)任。

(三)工程項目控制的總體要求

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1l號——工程項目》要求企業(yè)全面梳理工程立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等各環(huán)節(jié)的流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，完善工程項目各項管理制度，確保全面實現(xiàn)工程項目控制目標。

1.全面梳理工程項目各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程。加強工程項目控制，首先要全面梳理工程項目各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程，針對各風(fēng)險領(lǐng)域查找、界定關(guān)鍵控制點。在對工程項目的流程進行梳理時，應(yīng)當(dāng)遵照兩個原則：一是要確保法規(guī)的遵循性；二是要保證基本流程的完整性。

相比企業(yè)的其他經(jīng)營活動，工程項目在立項、設(shè)計、招標、建設(shè)、驗收等方面面臨的監(jiān)管要求更為嚴格。比如，國家規(guī)定年產(chǎn)50萬噸及以上鉀礦肥項目由國務(wù)院投資主管部門核準，其他磷、鉀礦肥項目由地方政府主管部門核準；建筑工程開工前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)向工程所在地縣級以上人民政府建設(shè)行政主管部門申請領(lǐng)取施工許可證等。此類規(guī)定很多，每個環(huán)節(jié)上都有許多法律規(guī)范性要求。這就要求企業(yè)在梳理工程項目業(yè)務(wù)流程時，一定要認真關(guān)注流程設(shè)計是否符合法規(guī)要求，凡國家法律法規(guī)對工程項目審批、核準、備案等有明確規(guī)定的，必須體現(xiàn)在流程控制之中。

工程項目的流程還應(yīng)當(dāng)貫穿工程項目的全過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照工程形成的順序依次檢查立項至驗收(包括后評估)的流程，重點關(guān)注流程是否完整，前后是否順利銜接，是否按照規(guī)定的程序排列。對于某些企業(yè)，工程項目可能是其經(jīng)營發(fā)展中的重要組成部分，如石油勘探、交通建設(shè)，常年都有大量的工程項目。但對更多的企業(yè)而言，工程項目，尤其是大型工程，發(fā)生的頻率并不高。而且，同一企業(yè)工程項目類型不同，復(fù)雜程度也會不同。無論企業(yè)發(fā)生的工程項目有多少，復(fù)雜程度如何，基本流程都是一樣的。很多企業(yè)實務(wù)中會將工程設(shè)計、施工等出包給專業(yè)機構(gòu)，對于這樣的企業(yè)，業(yè)務(wù)和控制流程不能因為出包行為而中斷，但其流程和控制措施可以相對簡化和有所變化。

2．明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限。工程項目業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的內(nèi)設(shè)職能部門和工作崗位眾多，如企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部門、工程管理部門、設(shè)計部門、造價管理部門、物資供應(yīng)部門、財務(wù)部門、審計部門等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面梳理工程項目業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，健全項目管理組織體系，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)中的不相容職務(wù)，包括可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等相互分離、相互制約、相互監(jiān)督。

工程建設(shè)具有專業(yè)性和復(fù)雜性的特點，建設(shè)過程中涉及的利益主體較多，包括勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等。因此工程項目的控制范圍不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，還包括大量與企業(yè)外相關(guān)主體之間的權(quán)責(zé)劃分、溝通協(xié)調(diào)。但不相容職務(wù)相互分離，相互監(jiān)督、全程監(jiān)控的原則都是一致的。

為予以區(qū)別，下文中將以建設(shè)單位指代“企業(yè)”。建設(shè)單位通常是指工程項目的投資主體或投資者，它是工程項目管理的主體。需要注意的是，上述這些主體之間并不是完全割裂的。如：對于自建項目，建設(shè)單位和施工單位就是同一家；具有監(jiān)理資質(zhì)的設(shè)計單位也可以承擔(dān)監(jiān)理工作等；對于大型企業(yè)集團而言，勘察單位、設(shè)計單位、施工單位等可能是其二級單位。但重合的前提是執(zhí)行和監(jiān)督必須相互獨立，嚴禁在同一經(jīng)營實體或同一行政單位直接管轄范圍內(nèi)搞設(shè)計、施工、監(jiān)理“一條龍”作業(yè)。

3．完善工程項目各項管理制度。梳理業(yè)務(wù)流程、明確職責(zé)權(quán)限，是為了根據(jù)權(quán)責(zé)分配和崗位職責(zé)，結(jié)合業(yè)務(wù)運行中的關(guān)鍵部位和薄弱環(huán)節(jié)更好地履行管控職能，與此同時，必須將業(yè)務(wù)流程、職責(zé)權(quán)限和管理要求等有機結(jié)合，形成具有科學(xué)性、規(guī)范性和約束力的工程項目管理制度，實現(xiàn)以制度管人、按制度辦事、促進工程項目規(guī)范、廉潔、高效運行。一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷建立并完善工程項目質(zhì)量控制制度、進度控制制度、財務(wù)管理制度、資金管理制度、成本控制制度、招標投標制度、合同管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、物資采購制度、檔案管理制度、項目考核與評價制度等，并采取措施推動各項管理制度有效執(zhí)行。

二、工程立項

工程立項是項目的決策過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟論證，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較并做出判斷和決定的過程。立項是工程項目控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為決策不僅關(guān)系到項目能否成功，而且關(guān)系到項目最終的經(jīng)濟效益。如果決策失誤，進入實施階段，即使進行技術(shù)和經(jīng)濟上的調(diào)整，也難以彌補由此帶來的損失。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)指定一個部門歸口或牽頭管理工程項目，或組建項目法人統(tǒng)籌管理工程項目各項工作。

(一)工程立項業(yè)務(wù)流程

工程立項階段的業(yè)務(wù)流程主要涉及項目建議書的編制、可行性研究、項目評估和決策四個環(huán)節(jié)，其主要任務(wù)是通過充實的可行性分析和科學(xué)的項目評審、決策，決定是否開展某一具體項目以及該項目質(zhì)量、投資和進度安排的總體計劃。基本流程見圖12—2。

第五篇：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 對策

試析中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有序進行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。本文試著分析了目前我國中小企業(yè)的內(nèi)控現(xiàn)狀，并對如何建立和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度提出一點原則和方法中小企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1 中小企業(yè)的含義及特點

財政部于2004年4月27 Et頒發(fā)的《小企業(yè)會計制度》規(guī)定：“不對外籌集資金、經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)”，是指不公開發(fā)行股票或債券，符合原國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、原國家發(fā)展計劃委員會、財政部、國家統(tǒng)計局2003年制定的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》(國經(jīng)貿(mào)中小企

[2003]143號)中界定的小企業(yè)，不包括以個人獨資及合伙形式設(shè)立的小企業(yè)。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征是企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，其次是員工人數(shù)少、組織結(jié)構(gòu)簡單，另外還具有專業(yè)化經(jīng)營、科技創(chuàng)新力強、多元化及經(jīng)營靈活等特點。

1．2 中小企業(yè)的基本狀況

改革開放特別是黨的十五大以來，我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的地位和作用日益增強。據(jù)統(tǒng)計，目前在全國工業(yè)企業(yè)法人中，中小企業(yè)法人占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95%，中小企業(yè)最終產(chǎn)品和服務(wù)價值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的近50%，中小企業(yè)不僅向國家繳納了大量稅款，而且吸納了眾多城鄉(xiāng)勞動力，是促進我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國民經(jīng)濟發(fā)展和維護社會穩(wěn)定的重要力量．也是經(jīng)濟活動中最活躍的主體。我國中小企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀是：數(shù)量、產(chǎn)值增長速度快但發(fā)展不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。勞動密集度高，兩極分化突出，人才缺乏，從業(yè)人員素質(zhì)較低，內(nèi)控簿弱等。目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2．1 企業(yè)內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有序進行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。內(nèi)部控制包括內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果．促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度的建立、健全及有效實施，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

2．2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

內(nèi)部控制的根本目的在于加強企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益；其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現(xiàn)代企事業(yè)單位在對經(jīng)濟活動進行管理時所普遍采用的一種控制機制。

中小企業(yè)的存在和發(fā)展有它自身的特點。長期以來受其經(jīng)營規(guī)模、財力、人力、經(jīng)驗等因素的限制，企業(yè)組織體系通常采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄，尤其是內(nèi)部會計控制不健全，崗位設(shè)置、職責(zé)劃分交叉重疊等現(xiàn)象嚴重。從當(dāng)前實際看，中小企業(yè)以私營、個體居多，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)現(xiàn)象嚴重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“家長式”作風(fēng)日盛，一言堂，獨斷專行，認為企業(yè)是自己的，自己花錢、自己審批、自己報銷，根本不需要內(nèi)控，更有甚者，把自己家里的開銷也到企業(yè)內(nèi)報銷。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的管理模式使得中小企業(yè)管理缺乏內(nèi)部約束性，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)內(nèi)部控制薄弱的問題，已嚴重影響了中小企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展，成為我國中小企業(yè)成長的瓶頸。縱觀中小企業(yè)在內(nèi)部控制方面所存在的問題，大致有以下幾點：

2．2．1沒有內(nèi)部控制制度在我國，大多數(shù)民營企業(yè)家依靠自己對市場的判斷能力和個

人的冒險精神完成了資本的原始積累，組建了“家族式”的企業(yè)，他們大多數(shù)對企業(yè)內(nèi)部控制不熟悉，也不太重視。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)部控制，其根本原因在于嚴密的內(nèi)部控制制度不僅控制了一般的員工，而且控制了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。尤其是資金方面的限制。在他們看來．內(nèi)部控制會束縛他們的手腳，只有市場才是最重要的，所以這些企業(yè)往往不制定內(nèi)部控制制度，而是習(xí)慣于老板一人說了算。

2．2．2內(nèi)部控制制度不健全。崗位設(shè)置缺乏牽制性中小企業(yè)經(jīng)營任務(wù)簡單，規(guī)模?。行┢髽I(yè)雖然設(shè)有內(nèi)部控制制度，但不夠全面．沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，崗位設(shè)置簡單，人員較少，往往一人身兼數(shù)職，造成崗位設(shè)置缺乏牽制性。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立，甚至一些中小企業(yè)不設(shè)正規(guī)財務(wù)部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦，庫存材料的采購人、保管人甚至使用人都是同一人，銷售、發(fā)貨、收款一人管到底??這些現(xiàn)象使中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。

2．2．3對內(nèi)部控制的認識存在片面性內(nèi)部控制制度是企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門或人員，在業(yè)務(wù)運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態(tài)機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同于規(guī)章制度，也不等同于內(nèi)部管理，更不是組織計劃。不少企業(yè)的管理人員對內(nèi)部控制的認識存在一些誤區(qū)，認為內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部資金控制，即內(nèi)部會計控制，導(dǎo)致企業(yè)認識不到內(nèi)部管理控制的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。因此，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計也僅停留在內(nèi)部會計控制上，參與內(nèi)控管理的也僅僅是財務(wù)人員，這是非常片面的。健全的內(nèi)部控制不僅包括內(nèi)部會計控制，還包括內(nèi)部管理控制，企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制應(yīng)包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。

2．2．4內(nèi)部控制制度執(zhí)行主體素質(zhì)較低．缺乏有效的監(jiān)督機制中小企業(yè)很多是家族式企業(yè)，任人唯親，從業(yè)人員多數(shù)是老板的親戚或朋友，靠著裙帶關(guān)系進入企業(yè)，尤其許多中小企業(yè)財務(wù)人員的職業(yè)道德教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上，一些根本不具備會計從業(yè)資格的人員也混進財會隊伍。職業(yè)道德低下，業(yè)務(wù)水平差，連正常的會計業(yè)務(wù)都處理不好，更談不上對企業(yè)內(nèi)部控制制度的運用了。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)部控制也是一竅不通，卻目無法規(guī)，獨斷專行，又缺乏有效的監(jiān)督機制，所以造成一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財會人員甚至部分領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞．大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等，嚴重侵害了企業(yè)的利益。如何加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

3．1 加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的原則

我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)特點各自不同，建立一套完整、科學(xué)并行之有效的內(nèi)部控制制度是必不可少的。但中小企業(yè)人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，因此中小企業(yè)在建立健全內(nèi)部控制制度過程中應(yīng)注意把握以下幾個主要原則：

3．1．1 政策性原則中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計必須首先要符合并嚴格執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計制度，然后再結(jié)合企業(yè)自身特點和經(jīng)營管理的要求進行設(shè)計。只有制度本身合法，才能使之有效地為企業(yè)服務(wù)，否則就可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3．1．2 有效性原則設(shè)計內(nèi)部控制制度的目的就是規(guī)范管理行為，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，所以內(nèi)部控制制度的設(shè)計必須有效。盡量做到內(nèi)控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，使之操作起來切實有效；內(nèi)部控制制度必須有利于控制和檢查，要具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑；同時還應(yīng)能根據(jù)執(zhí)行情況和管理需要不斷完善，以保證內(nèi)部控制制度更加適應(yīng)管理需要，更能提高工作質(zhì)量和工作效率。

3．1．3成本效益原則任何控制行為都會發(fā)生一定的費用，同時，任何控制由于糾正了

組織活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益，所以內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。從經(jīng)濟角度分析只有當(dāng)內(nèi)控行為帶來的收益大于所發(fā)生的費用成本時，才是值得的。判斷一項控制的成本與效益，并非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項控制是否符合成本效益原則，應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)整體利益的角度上考慮，如盡管某項控制短期內(nèi)可能會影響局部的工作效率，但對整個企業(yè)來講，如果不采用該項控制，則可能對企業(yè)造成更大損失，則仍應(yīng)實施該項控制。

3．1．4相互牽制原則相互牽制既是內(nèi)部控制的一個基本方法，也是內(nèi)部控制的一項基本原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部機構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不同人員和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。從目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的主要問題來看，賬、錢、物分管原則是內(nèi)部控制制度設(shè)計的重中之重。對于記賬、出納、保管等不相容業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量由不同人員擔(dān)任，如人員有限，也應(yīng)保證管賬的不管錢，管錢的不管賬，同時應(yīng)建立復(fù)核制度。

3．2加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的方法

各企業(yè)根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)，結(jié)合自身的實際情況和組織結(jié)構(gòu)特點，遵循內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)原則，加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度，形成縱橫相聯(lián)的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機制，可以從以下幾個方面人手：

首先，樹立以人為本的觀念，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認識。企業(yè)內(nèi)部控制不僅僅涉及會計，它貫穿于企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，包括采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、研究開發(fā)、人力資源等各個方面。因此企業(yè)的控制環(huán)境是由企業(yè)全體職工造就的，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財會人員和所有員工。

3．2．1 強化管理者的內(nèi)控意識及高層的控制職能。造就良好的內(nèi)控環(huán)境企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境主要是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所造就，內(nèi)部控制是否有效，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視，是否帶頭執(zhí)行有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者重視原則說的也就是這個意思。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)是否設(shè)立內(nèi)部控制，內(nèi)部控制制度是否健全，對企業(yè)經(jīng)營效率的影響大小應(yīng)有明確的認識，應(yīng)走出誤區(qū)，更新觀念．強化管理，為員工建立一個管理完善、控制有效、相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

3．2．2大力提高財會人員的業(yè)務(wù)技能，加強全體員工的道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者所造就，還有企業(yè)財務(wù)人員和其他所有員工，特別是作為企業(yè)會計控制主體的財會人員，他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和內(nèi)控知識的高低尤為重要，所以不但要強化中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)控意識，而且要大力提高財會人員的業(yè)務(wù)技能和內(nèi)部控制知識水平、加強全體員工道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，建立起切實可行的員工培訓(xùn)機制，通過培訓(xùn)，逐步提高員工的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強員工對內(nèi)部控制的認識，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而達到內(nèi)部控制的最佳效果；通過培訓(xùn)．還使員工認識到，內(nèi)部控制不是哪一個人的事情，而是企業(yè)所有員工的集體行為，從而培養(yǎng)出一批對工作認真負責(zé)、勤奮、正直、忠誠的員工，并不斷加強員工的后續(xù)教育。只有提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認識，才能使企業(yè)中每一個員工的目標明確，觀念趨同，才能建立起一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部控制制度才能得到更有效的實施。

其次，建立健全有效的內(nèi)部控制制度。有了領(lǐng)導(dǎo)者的重視，員工的配合，只是具備了一個內(nèi)部控制的良好環(huán)境，但內(nèi)部控制還必須有一個完善的組織機構(gòu)，完整的內(nèi)部控制制度。公司的控制活動必須有一個從計劃、執(zhí)行到控制、監(jiān)督的整體框架，內(nèi)部控制制度應(yīng)能覆蓋所有或大部分重要的部門和人員，滲透到企業(yè)各個重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié)，注意崗位設(shè)置的相互牽制性。中小企業(yè)因其自身的特點，必須注意構(gòu)建內(nèi)部控制制度的成本效益問題，同時著重解決好企業(yè)內(nèi)不相容職務(wù)相分離問題，對關(guān)鍵崗位定期輪崗、換崗，對不相容職務(wù)嚴格分離，特別是一些如采購與付款、貨幣資金、銷售與收款、成本與費用等重要事項的控

制．堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)管理欠缺及舞弊行為，以保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整。

最后，加強內(nèi)部審計控制，并建立有效的激勵機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行成敗的關(guān)鍵，內(nèi)部審計機構(gòu)作為內(nèi)部監(jiān)督的主要執(zhí)行部門，應(yīng)直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，保持相對獨立性。企業(yè)通過內(nèi)部審計控制對各級管理層的財務(wù)活動和管理活動進行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等，加強監(jiān)督，從而使內(nèi)部控制制度得到有效的執(zhí)行。對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，給予精神、物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務(wù)升降、薪金相聯(lián)系。只有做到考核與獎勵相結(jié)合，才能最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的。4 結(jié)束語

中小企業(yè)行業(yè)分布廣，各有特點，內(nèi)部控制問題是復(fù)雜多樣的，無論何種組織結(jié)構(gòu)，都有其優(yōu)點和不足。因此，在制定內(nèi)部控制制度時，不能照般其他企業(yè)的做法，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)、規(guī)模等特點及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，針對企業(yè)如影響盈虧、成本等重要事項，采取靈活機動的方式，設(shè)計出適合自己企業(yè)的內(nèi)部控制制度并有效執(zhí)行，才能使企業(yè)得以健康快速地發(fā)展。