第一篇：萬達集團股權激勵實施效果分析

萬達集團股權激勵實施效果分析 中文摘要 本文選取萬達集團在2013年推行的股權激勵方案作為實際的研究對象，介紹此方案主要包含的內容、實施僅情況和最終產(chǎn)生效果的基礎上，對比橫向和縱向的相關數(shù)據(jù)，分析事實股權激勵方案之后萬達集團在盈利能力、管理者行為、人才穩(wěn)定性和企業(yè)股價等四個領域的變化，客觀合理的評價萬達實施股權激勵方案的效果，深入剖析其根本原因，并給予提升萬達股權激勵實施效果合理的建議。本文通過對萬達集團股權激勵措施的深入研究，進一步的將企業(yè)的股權激勵研究的理論知識不斷豐富，同時為其他企業(yè)想要實施股權激勵方案提供合理的參考意見。由于本文總結了萬達集團在股權激勵方案之中的經(jīng)驗教訓，并且提出了相應的建議，對同行業(yè)其他企業(yè)具有一定的指導意義。

關鍵詞 股權激勵 股票期權 實施效果 畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 Title Analysis of the Equity Incentive Implementation Effect of Wanda Group Abstract This paper chooses the equity incentive scheme implemented by Wanda Group in 2013 as the actual research object, introduces the main contents, implementation and final results of the scheme, compares the horizontal and vertical data, and analyses the four areas of profitability, managerial behavior, talent stability and corporate stock price of Wanda Group after the actual equity incentive scheme.Change, objective and reasonable evaluation of Wanda equity incentive program, in-depth analysis of its root causes, and gives reasonable recommendations to enhance the implementation effect of Wanda equity incentive.Through the in-depth study of the equity incentive measures of Wanda Group, this paper further enriches the theoretical knowledge of the enterprise＇s equity incentive research, and provides reasonable reference for other enterprises to implement the equity incentive scheme.This paper summarizes the experience and lessons of Wanda Group in equity incentive scheme, and puts forward corresponding suggestions, which has certain guiding significance for other enterprises in the same industry.Keywords Equity incentive The stock option Implementation effect 目 次 1 緒論 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究的目的 1 1.3 研究的意義 2 2 萬達股權激勵方案介紹及實施效果概念界定 3 2.1股權激勵模式 3 2.2激勵股份的價格 3 2.3股權激勵計劃具體實施情況 3 3 萬達股權激勵實施效果分析與評價 5 3.1萬達股權激勵實施效果分析 5 3.2 萬達股權激勵實施效果評價 10 4 萬達股權激勵實施效果變化的原因分析 12 4.1 盈利能力提升的原因分析 12 4.2 管理者經(jīng)營行為更關注企業(yè)長遠利益的原因分析 12 4.3 未能保持激勵對象穩(wěn)定性的原因分析 13 4.4 未能提升股價的原因分析 13 5 提升萬達股權激勵實施效果的對策 15 5.1 改進股權激勵方案制度內容設計 15 5.2 完善股權激勵方案執(zhí)行的保障制度 15 結論 17 致謝 18 參考文獻 19 1　緒論 隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，不同行業(yè)之中的市場競爭逐漸激烈，并且絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到市場競爭中最核心的競爭就是各個行業(yè)之中人才的競爭。為了能夠吸引人才，眾多企業(yè)開始在激勵機制上開拓新型方法，就像是股權激勵。不同企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭之中生存發(fā)展下去，采取股權激勵的方式努力建立較為穩(wěn)定的人才隊伍，建設企業(yè)文化，刺激員工能夠產(chǎn)生企業(yè)凝聚力，積極主動的為企業(yè)工作，并且有利于企業(yè)的長遠利益、穩(wěn)定企業(yè)人才，提升企業(yè)實際的盈利能力以及促進企業(yè)股價提升。因此，這種股權激勵的方式逐漸成為了不同行業(yè)之中企業(yè)貫徹落實的人才建設方案和研究課題，企業(yè)管理者需要著重考慮如何制定適合企業(yè)發(fā)展情況的股權激勵方案。為了能夠探索股權激勵方案實施之后，企業(yè)能否留住人才、穩(wěn)定激勵對象，提升企業(yè)的盈利能力，1.1　研究背景 浙江萬達汽車方向機集團（簡稱萬達）在2011年就已經(jīng)成功上市，成為我國方向機行業(yè)之中最具特色和代表性的企業(yè)。為了能夠確保人才穩(wěn)定性，萬達在2013年的時候推出了和股票期權與限制性股票相關的激勵人才方案。企業(yè)通過對管理層人員和內部的核心技術人員授予企業(yè)的股票期權以及部分限制性股票，想要能夠將激勵對象和企業(yè)實際的所有者進行緊密的綁定，從而大幅度的提升員工工作之中的積極主動性，確保員工能夠和企業(yè)共奮斗。在2017年6月，萬達退出的股權激勵方案已經(jīng)進入了最后一個行權期，意味著萬達從2013年推出的企業(yè)股權激勵的方案即將結束。浙江萬達汽車方向機集團在2013年推出的股權激勵的方案是否成功達到了預期的目標，穩(wěn)定人才的同時提升了企業(yè)的盈利能力？本文對浙江萬達汽車方向機集團2013年實行的股權激勵方案具體的實施效果進行深入的研究。

1.2 研究的目的 通過對浙江萬達方向機集團實行股權激勵方案的效果進行研究，以期能夠達成以下目的：

（1）通過深入剖析浙江萬達方向機集團實行股權激勵方案的具體實施效果，尋找產(chǎn)生效果的根本原因，并且提出具有針對性的建議和對策，優(yōu)化效果。

（2）通過探尋浙江萬達方向機集團實行股權激勵方案的具體對策，提升員工內在的工作積極性和主觀能動性，將企業(yè)所有者的利益和想要激勵的員工的利益進行緊密聯(lián)系，促進員工能夠為企業(yè)發(fā)展而服務。

1.3 研究的意義 深入研究浙江萬達方向機集團2013年實施的股權激勵方案，主要有以下兩點意義：

（1）為各個行業(yè)企業(yè)想要留住人才、提升企業(yè)盈利能力從而推行股權激勵方案提供參考和借鑒。

通過對浙江萬達方向機集團在2013年推行的股權激勵方案進行深入分析，合理的評價企業(yè)盈利能力、經(jīng)營者產(chǎn)生的經(jīng)營行為、人才穩(wěn)定性和企業(yè)股價提升方面進行效果的分析，并且結合產(chǎn)生效果的實際原因指出相應的提升效果的對策。

（2）促進企業(yè)推行股權激勵方案的針對性。通過對浙江萬達方向機集團在2013年推行的股權激勵方案的實施效果，分析企業(yè)在盈利能力、經(jīng)營者行為兩方面的效果，并且進行對比和經(jīng)驗總結。自愛激勵人才穩(wěn)定性和企業(yè)股價提升方面，企業(yè)推行的股權激勵政策卻未能完成預期效果。因此，浙江萬達方向機集團應該側重分析這兩方面的原因，吸取經(jīng)驗。

萬達股權激勵方案介紹及實施效果概念界定 2.1股權激勵模式 浙江萬達方向機集團現(xiàn)階段的平臺注冊資本約為16,0000.00元，本次企業(yè)實施股權激勵計劃的股票來源都是持股平臺自持有的公司股票，直接通過企業(yè)進行股權轉讓，能夠讓激勵對象通過持有平臺股權的方式間接的持有企業(yè)股票。公司在推行股權激勵措施的時候，和想要激勵的對象簽訂企業(yè)顳部的《員工持股計劃協(xié)議書》，并且說明當企業(yè)的激勵對象支付一定的轉讓費用之后能夠直接獲取平臺股權，存在一定期限的鎖定期。當員工持有的平臺股票鎖定期滿了之后，可以根據(jù)員工自身的意愿進行股票的買賣。

2.2激勵股份的價格 根據(jù)浙江萬達方向機集團2013年推行的企業(yè)股權激勵方案，員工通過持股平臺會的的公司股票價格不能夠超過3.6元/股。

2.3股權激勵計劃具體實施情況 根據(jù)浙江萬達方向機集團在2016年召開的第四次臨時股東大會之后，計劃成功通過，企業(yè)內部享受股權激勵的對象數(shù)量一共為29名。這29名萬達管理層員工和核心技術員工股總共能夠獲得萬達持有陳大投資的42.125%的股權，轉讓款高達20,292,000.00元。通過這次股權變更之后，29名激勵對象持有的陳大投資實際金額明細如下：

表2.1實際金額明細 序號 姓名 占陳大投資出資額（元）占陳大投資股權比例 1 孫祖明 500，000．00 3.125% 2 陳燕紅 500，000．00 3.125% 3 來蔚毅 500，000．00 3.125% 4 傅水祥 500，000．00 3.125% 5 來忠 500，000．00 3.125% 6 勞建良 500，000．00 3.125% 7 黃立鐘 500，000．00 3.125% 8 金良 300，000．00 1.875% 9 來群珍 300，000．00 1.875% 10 李金堯 50，000．00 0.313% 11 孫水橋 200，000．00 1.250% 12 張建建 180，000．00 1.125% 13 高艷軍 60，000．00 0.375% 14 徐杰時 200，000．00 1.250% 15 孔益民 200，000．00 1.250% 16 孫定凱 200，000．00 1.250% 17 王觀洋 200，000．00 1.250% 18 余衛(wèi)星 100，000．00 0.625% 19 朱開田 200，000．00 1.250% 20 趙祥興 200，000．00 1.250% 21 張東良 100，000．00 0.625% 22 韓福寧 100，000．00 0.625% 23 孟岑煒 100，000．00 0.625% 24 韓風華 100，000．00 0.625% 25 章永祥 100，000．00 0.625% 26 華春蘭 100，000．00 0.625% 27 吳劍虹 100，000．00 0.625% 28 徐順龍 50，000．00 0.313% 29 董正奇 100，000．00 0.625% 合計 6740，000．00 42.125% 3 萬達股權激勵實施效果分析與評價 浙江萬達方向機集團在企業(yè)內部實施股權激勵方案的主要目的是為了能夠將企業(yè)的所有者和企業(yè)實際的管理者和部分核心技術人員的利益相互綁定，從而能夠提升企業(yè)實際的盈利能力，維護企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。通過股權激勵的方式能夠確保核心人才的企業(yè)凝聚力，從而建立起一個具有高效率的人才隊伍，能夠提升企業(yè)的市場股價。本文深入分析浙江萬達方向機集團在2013年開始實施股權激勵方案之后對企業(yè)人才穩(wěn)定性、企業(yè)股價、企業(yè)盈利能力等方面的影響，深入剖析企業(yè)實施股權激勵方案之后獲得的效果，根據(jù)企業(yè)2013年-2016年的公開資料中的相關數(shù)據(jù)，分析企業(yè)內部的經(jīng)營情況。在國家經(jīng)濟政策基本保持穩(wěn)定的條件下，分析萬達在實施股權激勵之后，四個主要方面的變化情況。

3.1萬達股權激勵實施效果分析 3.1.1 股權激勵實施效果分析指標選?。?）盈利能力分析的相關指標 在評價企業(yè)盈利能力的時候，通常選取企業(yè)甲醛的平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率兩個指標進行對比分析。浙江萬達方向機集團在實施股權激勵方案之后應該將企業(yè)的加權平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率作為考核的指標，分析企業(yè)后期盈利能力的實際變化情況。

（2）激勵對象穩(wěn)定性分析的相關指標 在評價企業(yè)是否能夠留住核心人才，激勵對象是否具有穩(wěn)定性的時候應該選取激勵對象離職率進行深入的分析。浙江萬達方向機集團在企業(yè)內部實施股權激勵方案的最基礎最根本目標就是能夠通過將企業(yè)所有者和激勵對象利益捆綁之后，能夠有效的促進核心人才能夠認真努力工作，最終企業(yè)能夠留住人才，讓人才和企業(yè)共同發(fā)展。在分析企業(yè)激勵對象離職率的時候可以根據(jù)集團發(fā)布的離職人員公告和相關的股票期權公告進行分析。在清洗的了解股權激勵方案對象在企業(yè)實施股權激勵方案之后實際的離職情況，判斷萬達股權激勵方案在實施之后產(chǎn)生的激勵效果和穩(wěn)定人才的效果。

（3）股價變動分析的相關指標 對比分析浙江萬達方向機集團實施股權激勵方案之后1個月內實際的股價變動。對于企業(yè)的股價來說，受到多種因素的限制和影響，很難準確評估調控股權激勵的效果對實際企業(yè)股價變動的影響。在浙江萬達方向機集團實施內部股權激勵方案的一個月時間內，企業(yè)的股權變動并不大，放眼于長期變動，這種股價的微小變動可以忽略，排斥了其他因素的干擾。

3.1.2 盈利能力變動分析（1）對比歷史數(shù)據(jù) 由圖3-1浙江萬達方向機集團實際盈利能力指標變化趨勢圖可以顯示，在2012年社會影響事件“毒膠囊”爆發(fā)之后，萬達方向機集團的加權平均凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)了劇烈的下跌現(xiàn)象，從圖中的數(shù)據(jù)可以顯示出在2012年出現(xiàn)“毒膠囊”事件之前，萬達加權平均凈資產(chǎn)收益率的情況約為20.49%，但是在事件之后，企業(yè)的加權平均凈資產(chǎn)收益率直接跌至歷史最低值4.52%。當這將萬達方向機集團為了能夠留住企業(yè)的人才實施了企業(yè)股權激勵的方案之后，企業(yè)的盈利能力出現(xiàn)了一定程度的上漲，在2013奶奶的時候，企業(yè)加權平均凈資產(chǎn)收益率的數(shù)值約為6.04%。根據(jù)表3-1和表3-2中的相關數(shù)據(jù)，浙江萬達的加權平均凈資產(chǎn)收益率和利潤增長率在2012年-2016年均呈現(xiàn)上升的基本趨勢。由于受到2012年事件的影響，企業(yè)的凈利潤出現(xiàn)了巨幅的下滑，從2011年的4.54億元跌為2012年的1.86億元，在企業(yè)進行內部調整之后，與2013年開始呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，凈利潤逐年上漲。在浙江萬達方向機集團在2013年開始在企業(yè)內部實施股權激勵方案之后，企業(yè)在之后幾年的營業(yè)額逐年上升。企業(yè)在之后幾年的凈利潤增長率均保持在20%以上，說明企業(yè)在內部實施為了留住企業(yè)人才，提升企業(yè)盈利能力的股權激勵方案具有實際的作用，將企業(yè)的盈利能力大幅度提升了。

圖3-1浙江萬達方向機集團實際盈利能力指標變化趨勢圖（2）對比同期其他企業(yè)數(shù)據(jù) 在分析浙江萬達方向機集團2014年-2016年公開報表的財務數(shù)據(jù)中，對比市場中另一競爭正湖北三環(huán)的相關數(shù)據(jù)，就像是表3-1和表3-2的相關表格顯示，浙江萬達企業(yè)實際的凈利潤增長率波動情況較為劇烈，波動的范圍大致集中在20%-45%之中。2014年-2016年企業(yè)的凈利潤增長率分別是45.14%、21.11%和25.19%。浙江萬達的競爭對象湖北三環(huán)集團在2014年和2015年的數(shù)據(jù)較為穩(wěn)定，均在20%左右，但是在2016年的時候出現(xiàn)了明顯的下滑，降到了較低的11.84%。表3-2之中顯示，浙江萬達加權平均凈資產(chǎn)收益率較高，能夠顯示出企業(yè)對比同行業(yè)的各家企業(yè)還是具有較強的競爭力，企業(yè)內部的盈利能力較高。

表3-1 浙江萬達方向機集團與行業(yè)其他競爭對手凈利潤增長率對比表 企業(yè)/年份 浙江萬達 湖北三環(huán) 數(shù)據(jù)來源：浙江萬達方向機集團和湖北三環(huán)方向機集團2014-2016年統(tǒng)計年報 表3-2 浙江萬達方向機集團與行業(yè)其他競爭對手加權平均凈資產(chǎn)收益率對比表 企業(yè)/年份 浙江萬達 湖北三環(huán) 數(shù)據(jù)來源：浙江萬達方向機集團和湖北三環(huán)方向機集團2014-2016年統(tǒng)計年報 3.1.3 管理者經(jīng)營行為變動分析（1）對比歷史數(shù)據(jù) 根據(jù)表3-3中的相關數(shù)據(jù)顯示，在2011-2016年期間，浙江萬達的實際研發(fā)投入資金總額不斷上漲，說明企業(yè)意識到自主研發(fā)的重要性，并且在該領域提供了較高的金額。當企業(yè)在2013年的時候，于內部實施了股權激勵方案，促進了營業(yè)收入大幅度的上升，導致在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的過程中，萬達研發(fā)投入的營業(yè)占比并沒有能夠出現(xiàn)較為明顯的上升趨勢，除了2014年的時候，研發(fā)投入占據(jù)企業(yè)營業(yè)收入的5.76%，其他的年份占比均超過了6%。通過浙江萬達方向機集團在研發(fā)領域投入占比數(shù)據(jù)，說明企業(yè)注重科研領域的發(fā)展，平均占比約為6.3%。浙江萬達雖然是一家制造業(yè)的企業(yè)，但是還是將科技研發(fā)領域當作企業(yè)的重要部分。在2016年年底的時候，浙江萬達方向機集團已經(jīng)成功獲得了專利數(shù)目超過了320響。企業(yè)科研領域的快速發(fā)展和資金投入都和股權激勵方案存在一定的聯(lián)系。股權激勵方案之中將被激勵對象設置為了企業(yè)的中高層管理者和部分核心技術人員，能夠提升企業(yè)員工的核心凝聚力，讓員工成為企業(yè)股權激勵的直接受益人，能夠促進員工們積極工作，減少企業(yè)管理層經(jīng)營短視的情況。

表3-3：浙江萬達方向機集團在2011-2016年研發(fā)經(jīng)費占實際營業(yè)收入比重分析 2011 2012 2013 2014 2015 2016 研發(fā)投入 營業(yè)收入 所占比重 數(shù)據(jù)來源：浙江萬達方向機集團2011-2016年統(tǒng)計年報 3.1.4 激勵對象穩(wěn)定性變動分析（1）對比歷史數(shù)據(jù) 在分析浙江萬達方向機集團2013年之后關于部分員工離職取消其股權激勵的相關公告顯示，企業(yè)實際的激勵對象在2014年-2017年因為個人原因離職的情況如表3-4中數(shù)據(jù)顯示。浙江萬達激勵對象實際的離職人數(shù)分別為0、6、15、3和10人，對應的離職率分別為0、4.2%、10.6%和2.1%。浙江萬達激勵對象離職率同比其他企業(yè)的離職率較高。在企業(yè)留住人才、穩(wěn)定企業(yè)核心人才方面，浙江萬達方向機集團并沒有能夠達到預期的標準，相關核心人員的變動情況仍然較為突出，需要進一步優(yōu)化。

表3-5 2013-2017 年浙江萬達方向機集團股權激勵對象離職情況 激勵對象離職人數(shù) 激勵對象離職率（%）（2）對比同期其他企業(yè)數(shù)據(jù) 浙江萬達方向機集團對比同行業(yè)的競爭者湖北三環(huán)集團顯示，浙江萬達的股權激勵對象總數(shù)為29人，具體的離職情況在前文已經(jīng)有所介紹，根據(jù)表4-6的相關內容，湖北三環(huán)的總體離職率處于17.6%，在2014-2017四年之中離職人數(shù)分別為4、3、7、5人，但是企業(yè)總體的激勵對象人數(shù)較多。根據(jù)表格數(shù)據(jù)顯示，浙江萬達激勵對象的離職率存在偏高的情況，意味著在留住核心人才方面企業(yè)存在一定的缺陷，同時股權激勵的方式并沒有能夠實現(xiàn)留住人才的預期目標。

表3-6 方向機制造企業(yè)激勵對象離職情況 企業(yè)/年份 浙江萬達 湖北三環(huán) 3.1.5 股價變動分析（1）對比歷史數(shù)據(jù) 根據(jù)圖3-7的相關情況顯示，在浙江萬達方向機集團在內部實施股權激勵方案前后的一個月時間內，企業(yè)的股價在前期出現(xiàn)了小幅度的上升情況，在方案公布之后出現(xiàn)了較為明顯的上漲幅度，之后出現(xiàn)短期回落現(xiàn)象，總體的波動幅度并不明顯。深入分析浙江萬達股價在股權激勵方案實施前后的變化情況，發(fā)現(xiàn)市場對萬達實施的股權激勵計劃存在一定的謹慎觀望態(tài)度，并沒有能夠在短期內讓企業(yè)的股價明顯的提升。

圖3-7 浙江萬達方向機集團2013年實施股權激勵前后一個月股價基本走勢圖（2）對比同期其他企業(yè)數(shù)據(jù) 在分析浙江萬達行業(yè)競爭對象湖北三環(huán)集團實施股權激勵方案前后一個月的情況，可以發(fā)現(xiàn)當企業(yè)在正式宣布實施股權激勵方案之前就已經(jīng)存在股價上升的趨勢，總體顯示為企業(yè)的股價從12.53上升到21.55左右，之后存在一次較為微弱的下跌，但是在之后呈現(xiàn)上漲的趨勢。根據(jù)圖3-8中的相關內容顯示，在湖北三環(huán)集團公布企業(yè)實施股權激勵方案前后均出現(xiàn)了較為明顯的股價上升情況，和浙江萬達在公布企業(yè)推行股權激勵方案之后的情況并不相同。通過湖北三環(huán)集團的股價變化情況說明萬達當時的股權激勵方案并沒有真正獲得市場和股民的認可，導致企業(yè)的股價變化程度并不大。湖北三環(huán)的股權激勵方案較為合理，能夠展現(xiàn)出企業(yè)的實際運營狀態(tài)，讓股民和市場認可。

圖3-8湖北三環(huán)股權激勵方案實施前后一個月股價走勢圖 3.2 萬達股權激勵實施效果評價 3.2.1盈利能力有所提升 對于企業(yè)盈利能力來說，最重要的評估指標就是加權平均凈資產(chǎn)收益率和利潤率。在浙江萬達實施股權激勵方案之后，企業(yè)這兩項指標都出現(xiàn)了不同程度的提升。對比同行業(yè)其他實施了股權激勵的企業(yè)實際經(jīng)營情況顯示，浙江萬達企業(yè)自身的盈利能力較強，可以通過相關的財務指標和數(shù)據(jù)顯示。因此，在企業(yè)內部實施企業(yè)股權激勵方案能夠有效的提升企業(yè)的盈利能力。

3.2.2 管理者更關注企業(yè)長遠利益 在分析企業(yè)管理者經(jīng)營行為的時候，需要綜合考慮企業(yè)的研發(fā)投入和營業(yè)占比的投入比值，根據(jù)前文的分析，發(fā)現(xiàn)浙江萬達的科研投入平均約為6.3%，獲得了多項專利和科研成果。對比同行業(yè)的企業(yè)可以看出浙江萬達能夠產(chǎn)生遙遙領先的數(shù)據(jù)，同時能夠保持較為穩(wěn)定的運營狀態(tài)。萬達在研發(fā)領域之中的投入保持不算上升也能夠顯示出經(jīng)營者真正為了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展考慮，并沒有過分重視企業(yè)的短期利率。在企業(yè)實施股權激勵方案之后，能夠有效的將企業(yè)的經(jīng)營者和核心人員、管理人員的利益綁定在一起，能夠提升員工們努力工作的積極性，讓管理者能夠更加注重企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

3.2.3 未能保持激勵對象穩(wěn)定性 在企業(yè)實際的激勵對象變化情況之中，在第一批確立的股權激勵對象之中，有多人由于個人原因在四年之內離職退出了公司，占據(jù)第一批股權激勵對象29人的五分之一以上。對比同行業(yè)其他企業(yè)，萬達激勵對象的離職率明顯較高，說明企業(yè)難以留住核心人才，在留住人才、建設穩(wěn)定的發(fā)展隊伍方面，浙江萬達的股權激勵作用仍急需優(yōu)化。

3.2.4 未能提升股價 對比企業(yè)之前的股價變化，浙江萬達方向機集團在發(fā)布企業(yè)內部的股權激勵方案之后并沒有較為明顯的上升趨勢，說明企業(yè)實施這種方案并沒有能夠真正獲得市場和股民的認可。對比同行業(yè)其他企業(yè)的股價快速上漲，意味著企業(yè)需要增加管理層的信心，盡可能獲得市場的積極響應和反饋。對比浙江萬達和湖北三環(huán)兩家集團在內部實施股權激勵方案之后的股價走勢情況，可以清晰的看出市場對于浙江萬達的信心不足，沒有產(chǎn)生較高的股價上升，僅僅是小范圍的波動變 4 萬達股權激勵實施效果變化的原因分析 4.1 盈利能力提升的原因分析 4.1.1 負債增加提高了財務杠桿 浙江萬達2013年在企業(yè)內部實施股權激勵方案之后，企業(yè)的負債不斷上升。浙江萬達在2014年的時候企業(yè)的資產(chǎn)負債情況僅為5.3億元，但是在2015年的時候已經(jīng)快速上升到8.8億元，同比出現(xiàn)了大幅度的上升，變化幅度為66%。雖然2016年企業(yè)的資產(chǎn)負債情況為9.2億元，同比增長只有4.5%，但是企業(yè)的資產(chǎn)負債情況仍然并不樂觀。根據(jù)表4-1的相關數(shù)據(jù)顯示，萬達在2014年的時候，企業(yè)的資產(chǎn)總額約為50.87億元，2015年的時候該數(shù)值為57.06 億。企業(yè)不同年份的權益乘數(shù)逐漸增大，說明萬達的財務杠桿出現(xiàn)了提升的情況，意味著企業(yè)在運營的過程中需要承擔較高的財務風險。較高的財務杠桿對企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率和企業(yè)的盈利能力也有一定的幫助。

表4-1 2014-2016年浙江萬達方向機集團資產(chǎn)負債表變動情況 年度 資產(chǎn)總額 負債總額 所有者權益 4.2 管理者經(jīng)營行為更關注企業(yè)長遠利益的原因分析 4.2.1激勵對象選擇合理 根據(jù)浙江萬達實施的企業(yè)內部股權激勵方案顯示，企業(yè)選擇的29年公司中高層管理人員和核心技術人員，但是企業(yè)的員工總數(shù)約為4477人，總體的股權激勵比例較低，約為3.1%，具有一定程度的針對性。在浙江萬達實施企業(yè)股權激勵方案的時候，主要的激勵對象還是企業(yè)的中高層管理人員和核心研發(fā)人員，并不能對不同級別的員工進行激勵。在企業(yè)實施激勵方案的時候要綜合考慮員工的工作類型，就像是企業(yè)的銷售人員，在給予薪資的時候應該通過底薪和提成結合的方式。對于浙江萬達來說，需要注重企業(yè)的研發(fā)能力，應該將研發(fā)人員作為企業(yè)股權激勵的核心。對比分析企業(yè)研發(fā)經(jīng)費和營業(yè)收入的比重顯示，浙江萬達在研發(fā)領域撥付的資金比例較高，并且成功獲得了大量的研發(fā)成果。企業(yè)的中高層管理人員能夠有效的影響企業(yè)未來的發(fā)展方向，對企業(yè)發(fā)展來說，具有重要的作用和意義。因此可以發(fā)現(xiàn)浙江萬達雖然實施股權激勵的對象數(shù)量并不多，但是都是能夠對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的人緣，能夠提升企業(yè)的核心競爭能力和長期穩(wěn)定性。

4.3 未能保持激勵對象穩(wěn)定性的原因分析 4.3.1 缺乏配套人才晉升制度 浙江萬達在企業(yè)內部推行股權激勵方案之前的目標是想要將企業(yè)核心員工的利益和企業(yè)所有者的利益進行捆綁，能夠提升員工們積極工作的主動性，促進員工努力工作。對比企業(yè)之前的薪資鼓勵模式，這種股權激勵在提升物質刺激的同時還能夠提升企業(yè)員工的自我認同感。企業(yè)為了能夠建設長期穩(wěn)定的員工隊伍，希望老員工能夠穩(wěn)定的留在企業(yè)，形成以老帶新的優(yōu)良發(fā)展模式，采取的股權激勵模式并沒有發(fā)張與之匹配的晉升機制，不利于留住企業(yè)的核心人才。

4.4 未能提升股價的原因分析 4.4.1 業(yè)績考核指標單一 浙江萬達2013年在企業(yè)內部推行的股權激勵方案具體的考核指標和指標的合理性，對企業(yè)最終方案實施的效果具有較為重要的影響。根據(jù)現(xiàn)階段萬達股權激勵方案的相關內容可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)考察員工工作業(yè)績的時候，并沒有多樣化的指標進行相關內容的考察，主要注重企業(yè)的加權平均凈資產(chǎn)收益率和實際的凈利潤增長率兩個指標，忽略了企業(yè)受到市場變化的影響，讓企業(yè)管理層無法有效的分析企業(yè)的經(jīng)營行為。浙江萬達評價企業(yè)股權激勵方案的兩個指標僅僅能夠反映過去一年之中企業(yè)的整體情況，無法分析短期變化情況，可能會出現(xiàn)管理層為了短期提升財務數(shù)據(jù)導致企業(yè)長期利益的損失。企業(yè)在研發(fā)領域的投入能夠有效的提升企業(yè)的核心競爭力，但是并沒有辦法在短期之內顯示出具體的效果。如果企業(yè)管理層為了完成企業(yè)的短期業(yè)績目標，降低企業(yè)的研發(fā)投入會導致企業(yè)長遠的發(fā)展受到巨大的影響。導致企業(yè)實際的價值受到損害。在整個證券市場之中就顯示為企業(yè)出現(xiàn)股價的下跌，讓眾多股東的利益受損。浙江萬達在考察企業(yè)股權激勵方案的時候選取的兩個財務指標期限僅為一年，可能會收到部分極端數(shù)據(jù)的影響，無法真正顯示出企業(yè)實施股權激勵方案之后產(chǎn)生的效果。根據(jù)表4-2的相關內容顯示，同行業(yè)之中其他的企業(yè)在考察企業(yè)實施股權激勵方案之后才去的考察指標較為多樣化。萬達應該將考核指標多樣化，避免出現(xiàn)極端情況，提升市對于萬達股權激勵方案的信心，提升股價。

表4-2方向機行業(yè)公司業(yè)績考核基本標準情況對比分析表 企業(yè) 業(yè)績考核標準 萬達 凈利潤增長率、加權平均凈資產(chǎn)收益率 三環(huán) 過去三年凈利潤增長率平均值、個人績效考核 愛信 凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、個人日常工作表現(xiàn) 江森 行業(yè)平均凈利潤增長率、加權平均凈資產(chǎn)收益率 4.4.2 市場有效性不足 股權激勵方案的作用能夠從中高層管理者對公司業(yè)績提升的貢獻顯示，管理者對于股價的影響以及其所獲得的報酬。在考察中高層管理者貢獻的時候，應該從股票價格、公司業(yè)績和努力程度等領域進行顯示。實際的企業(yè)經(jīng)營之中，這些領域的內容也會受到眾多影響因素的干擾，可能會出現(xiàn)管理層付出努力之后，企業(yè)業(yè)績上升，但是企業(yè)的股價并不一定會出現(xiàn)上升的趨勢。主要的原因是我國證券市場起步較晚，并不是完全的有效市場，甚至可能說出于無效市場階段，部分企業(yè)業(yè)績優(yōu)良，但是股價情況不佳，被嚴重的低估了，在市場之中無法通過股價進行企業(yè)價值的合理估計。在我國市場之中也存在部分企業(yè)的營業(yè)收入僅為一千多萬，但是市場之中將該企業(yè)增加了概念股的概念，被眾多的股民追捧，高估企業(yè)的實際資產(chǎn)和情況。在我國證券市場之中，甚至存在大量莊家操縱股價的情況，政府也會參與股價的干涉。因此，我國實際的股價和企業(yè)的真實價值并不相同，無法真正反映出企業(yè)管理者的工作努力。當浙江萬達實施企業(yè)內部的股權激勵政策的時候，難以提升自身企業(yè)的股價 5 提升萬達股權激勵實施效果的對策 在企業(yè)內部推行股權激勵方案對于企業(yè)留住人才，激勵員工的積極性的決定性影響因素就是股權激勵方案的科學性。如果企業(yè)能夠將股權方案設置為較為合理的方案，將各方的利益均衡發(fā)展，調動員工們的工作積極性，能夠提升企業(yè)的盈利能力，促進企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。如果在企業(yè)設置股權激勵方案的時候無法保持獨立性，受到眾多影響因素的影響，可能會導致股權激勵的方案并不能夠真正實現(xiàn)激勵員工的作用，甚至出現(xiàn)企業(yè)的股東利益受到損害的情況。因此，企業(yè)需要綜合考慮實際的發(fā)展情況以及企業(yè)的外部環(huán)境，進行股權激勵方案的設置。

5.1 改進股權激勵方案制度內容設計 5.1.1 設置科學合理的考核指標 在企業(yè)設置股權激勵方案之后，進行效果評價的指標不能夠僅僅通過短期年限的財務業(yè)績指標顯示，存在較為嚴重的片面性，無法真實的反映浙江萬達方向機集團的實際發(fā)展情況和企業(yè)的真實業(yè)績情況。在2014-2016年三年之后總，企業(yè)的主營業(yè)收入出現(xiàn)的增長率氛圍為25%、40%和55%，并且高于企業(yè)眾多的行業(yè)競爭者。企業(yè)在進行業(yè)績考察的時候不僅僅依靠某一年的數(shù)據(jù)作為調查的基礎，而是選取三年之中的平均值進行考察，盡可能的降低極端值對調查結果的影響，需要企業(yè)能夠努力工作，提升核心競爭力，超越競爭對手。

表5-1 浙江萬達方向機集團與競爭對手2013-2016年主營業(yè)務收入對比分析表 公司 2013 2014 2015 2016 萬達 24.9 29.2 31.8 38.2 三環(huán) 110.9 125.6 132.2 139.4 愛信 85.9 103.3 116.5 123．3 江森 10.9 13 15.7 16.9 5.2 完善股權激勵方案執(zhí)行的保障制度 5.2.1 培育有效市場 對于我國現(xiàn)階段的市場發(fā)展來說，培育有效的市場首先需要完善上市公司應該貫徹落實的信息披露制度。我國眾多上市工藝已經(jīng)根據(jù)社會和法律的需求及時的相社會披露企業(yè)的財務信息和人事公告，但是在部分重大事件和非財務信息的披露方面存在不足之處。相比于企業(yè)已經(jīng)公開披露的財務信息，部分企業(yè)內部的非財務信息更能夠顯示出企業(yè)的運營情況和發(fā)展趨勢，市場中的投資設可以通過自主判斷決定自身下一階段的投資方向。非財務信息對于市場投資者實際的投資決策具有重要的指導意義，因此，證監(jiān)會因該積極引導，推動上市企業(yè)將內部的非財務信息公開，就像是企業(yè)引入了人才、戰(zhàn)略轉變等內容。其次，證監(jiān)會應該不斷提升對資本市場的監(jiān)管力度，需要提升我國證券兼顧歸納部門的監(jiān)管水平和懲罰力度。對于國內部分違規(guī)操作的上市公司來說，需要提升相關部門的監(jiān)管力度，能夠有效的提升市場的秩序，當懲罰力度不足時，難以真正起到市場震懾的作用，讓企業(yè)懲罰的成本遠遠高于違規(guī)操作的成本，從本質上杜絕這種違規(guī)操作的出現(xiàn)。

5.2.2 建立員工職業(yè)雙向發(fā)展通道 員工可以在進入企業(yè)工作一段時間之后根據(jù)自己的能力情況和喜好情況，選擇不同的發(fā)展路徑，可以是技術人員也可以是管理人員。在企業(yè)員工獲得高級職稱之前，可以進行不同職位之間的轉換，但是高級的企業(yè)管理者和技術專家不應該隨意轉變自身的職位。企業(yè)高級管理者的發(fā)展方向是職業(yè)的經(jīng)理人，而資深專家的發(fā)展方向是專業(yè)的技術人員。浙江萬達為員工提供雙向的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工能夠自主進行選擇，綜合考慮自身的喜好情況和個人能力進行職業(yè)規(guī)劃，幫助員工能夠不斷成長發(fā)展。浙江萬達除了為員工提供雙向晉升的職業(yè)發(fā)展渠道之外，還為每一位員工配備導師幫助員工能夠盡快的適應企業(yè)生活。當員工成為職業(yè)員工之后還會完善導師制度，幫助員工快速成長，降低員工離職率。

結 論 本文選取的研究對象是萬達公司，主要的研究方法是案例研究發(fā)，從企業(yè)實際的盈利能力、管理者經(jīng)營行為、激勵對象穩(wěn)定性和企業(yè)股價方面的變動分析企業(yè)實施股權激勵方案的效果，并且進行有效合理的評價，分析企業(yè)出現(xiàn)不同效果的根本原因，并且提出具有針對性的研究意見，通過總結得出以下結論：

（1）通過深入分析浙江萬達實施股權激勵方案的效果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的盈利能力不斷提升，企業(yè)的管理者并沒有過于關注企業(yè)的短期利益，而是注重企業(yè)的長遠發(fā)展，實施股權激勵方案并沒有能夠提升激勵對象的穩(wěn)定性，企業(yè)的股價提升情況也不理想。

（2）綜合考慮浙江萬達集團在企業(yè)內部實施股權激勵方案的經(jīng)驗和影響因素，為提出新型的股權激勵方案提供指導意見。一、改進股權激勵方案設計；

二、完善股權激勵方案的保證制度。確保企業(yè)的眾多股東實際利益和激勵對象的利益能夠綁定在一起，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

致 謝 本論文是在導師陳健教授的悉心指導下完成的。導師淵博的專業(yè)知識，嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德對我影響深遠。本論文從選題到完成，每一步都是在導師的指導下完成的，傾注了導師大量的心血。在此，謹向導師表示崇高的敬意和忠心的感謝！參考文獻 [1] 公司高管股權激勵與盈余管理關系的實證[J].李莉.統(tǒng)計與決策.2016(02)[2] 股權激勵契約與盈余管理行為:以光明乳業(yè)限制性股票為例[J].沈小燕,王娜.蘇州大學學報(哲學社會科學版).2015(05)[3] 高管報酬、機會主義盈余管理和審計費用——基于盈余管理異質性的視角[J].張娟,黃志忠.南開管理評論.2014(03)[4] 股權激勵契約設計與公司盈余管理行為[J].馬娟,萬解秋.南通大學學報(社會科學版).2014(03)[5] 股票期權實施中經(jīng)理人盈余管理行為研究——行權業(yè)績考核指標設置角度[J].肖淑芳,劉穎,劉洋.會計研究.2013(12)[6] 股權激勵契約要素及其影響因素研究[J].盧馨,龔啟明,鄭陽飛.山西財經(jīng)大學學報.2013(04)[7] 股權激勵、盈余管理與公司治理[J].蘇冬蔚,林大龐.經(jīng)濟研究.2010(11)[8] 企業(yè)高管自利行為及其影響因素研究——基于我國上市公司股權激勵草案的證據(jù)[J].吳育輝,吳世農(nóng).管理世界.2010(05)[9] 對我國上市公司股權激勵模式有效性的理論探討[J].馬會起.經(jīng)濟體制改革.2008(02)[10] 股權激勵對象選擇模型分析[J].徐海波,李懷祖.管理工程學報.2008(01)[11]高層管理當局薪酬與上市公司業(yè)績的相關性實證研究[J].杜興強,王麗華.會計研究.2007(01)[12]我國上市公司股權激勵模式實證研究[J].張磊.特區(qū)經(jīng)濟.2006(03)[13]股權激勵對我國上市公司的影響[J].孟晶,張杰.經(jīng)濟研究參考.2006(55)[14]經(jīng)營者股權激勵的治理效應研究——來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].周建波,孫菊生.經(jīng)濟研究.2003(05)[15]激勵機制與企業(yè)績效——一項基于上市公司的實證研究[J].李增泉.會計研究.2000(01)[16]Empirical?Research?on?the?Relationship?Between?the?Stock?OptionIncentive?and?the?Performance of?Listed?Companies[J].Dan XUE,Wei DI.International?Business?and?Management.2015(1)[17]The?incentive?effect?of?repricing?in?employee?stock?options[J].Yan?Wendy?Wu.Review?of?Accounting?and?Finance.2009(1)[18]Accounting?numbers?as?market?valuation?substitutes:?A?study?of?management buyouts of public shareholders.DeAngelo,LE.The Accounting Review.1986 [19]Managerial ownership and firm valuation[J].Carl R.Chen,Weiyu Guo,Vivek Mande.Pacific-Basin Finance Journal.2003(3)[20]Linking pay to performanc—compensation proposals in the S&P 500[J].Angela G Morgan,Annette B Poulsen.Journal of Financial Economics.2001(3)

第二篇：中小企業(yè)實施股權激勵技巧

中小企業(yè)實施股權激勵技巧

企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊伍，而要有穩(wěn)定的人才隊伍，引進股權激勵不失為一種有效的手段，股權激勵主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營者的價值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經(jīng)營者更關注于企業(yè)的長期利益，避免短視行為；三是穩(wěn)定管理隊伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績，鼓勵管理團隊向共同的目標前進?？蛻艚邮芰宋覀兊淖稍兘ㄗh，著手進行變革。

一是股權激勵工具的選擇。通常的股權激勵模式有很多種，包括股票期權、股票增值權、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績單位，等等。選擇何種激勵方式呢？這個主要是根據(jù)客戶的具體情況來選擇。對貝克公司來說，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠意來，讓員工得到實實在在的實惠，和公司一起長期發(fā)展。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。

二是購股資金來源問題。中小企業(yè)的激勵對象，在企業(yè)成長階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時間內拿出幾十萬的現(xiàn)金購買股票，是比較困難的。為此，我們引進分期付款計劃，由大股東個人先借資給激勵對象，未來3年內從激勵對象的獎金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問題。

三是員工參與度低的問題。中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競爭力有限，經(jīng)營不是很規(guī)范，因此并不是推出股權激勵方案，就會受到熱烈歡迎的。調查發(fā)現(xiàn)，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對股權激勵都不怎么感冒。因此在實施過程中要充分調查，了解員工不原因參股入股的原因。貝克公司在實施股權激勵過程中，采取了三個策略：一是明晰公司戰(zhàn)略，樹立發(fā)展愿景，確定未來3-5年上市目標；二是引進財務總監(jiān)和新的財務軟件，修訂財務制度，使得財務信息更加公開化和透明化；三是大股東進行增資，增強員工信心。三個策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。

第三篇：工間接持股方式實施股權激勵的分析

對于以員工間接持股方式實施股權激勵的分析

一、背景介紹

公司處于長遠發(fā)展考慮，在IPO之前對公司高管和核心人員進行股權激勵以使公司高管與股東利益趨于一致并減少人才流失，從而給企業(yè)帶來效益。目前，部分（擬）上市公司采用了員工間接持股——即設立持股公司的方式實施股權激勵方案。

所謂持股公司是指員工共同出資成立的有限責任公司或股份有限公司。該公司設立的唯一目的是為受讓公司股權，進而實現(xiàn)員工間接持有公司股權。現(xiàn)行《公司法》取消了公司對外投資的比例限制，因此員工可以以較低的成本設立持股公司以間接持有擬上市公司股份。

二、典型成功案例

（一）廣東高新興通信股份有限公司（以下簡稱“高新興”）

廣東高新興通信股份有限公司是于2007年9月20日由廣東高新興通信設備有限公司整體變更而設立的股份有限公司。本公司整體變更設立為股份公司時發(fā)起人共有四名，包括劉雙廣、李曉波兩名自然人以及網(wǎng)維投資、國恒投資兩名法人。其中，網(wǎng)維投資現(xiàn)持有本公司8,082,900股股份，占公司股本總額的15.7561%，是公司第二大股東。網(wǎng)維投資（原網(wǎng)維通信）成立于2007年2月13日，公司性質為有限責任公司，設立時注冊資本120萬元，法定代表人為劉雙廣。此后，網(wǎng)維通信經(jīng)過兩次增資、兩次股權轉讓，截至高新興招股說明書簽署之日，網(wǎng)維投資的42名自然人股東均為在高新興任職的中高層管理人員及業(yè)務骨干。

為激勵營銷骨干帶出一支強大的營銷團隊，擴大市場占有率，2007年5月25日，身為高新興的實際控制人和網(wǎng)維通信法定代表人的劉雙廣與高新興營銷骨干簽署了《銷售績效股權激勵協(xié)議》（以下簡稱“《激勵協(xié)議》”）用以激勵員工，防止人才流失。根據(jù)《激勵協(xié)議》約定，銷售績效股權系由高新興實際控制人劉雙廣在廣州網(wǎng)維通信科技有限公司的股權中協(xié)議出讓一定比例的股權，有約束條件地分配給高新興的營銷骨干，并以協(xié)議預先確立的經(jīng)營績效的目標實現(xiàn)為無償轉讓股份（權）的條件。高新興對營銷骨干的經(jīng)營業(yè)績考核期限為2007年1月1日至

2009年12月31日，或至高新興在國內證券市場申請上市之日，或至上述營銷骨干在此期間被撤銷大區(qū)總經(jīng)理職務之日止。根據(jù)上述營銷骨干2007及2008年第一季度完成的銷售收入及實現(xiàn)的稅后凈利潤和對公司的貢獻，劉雙廣將持有的部分網(wǎng)維通信的出資無償轉讓給完成績效的營銷骨干，并提前終止《激勵協(xié)議》?！都顓f(xié)議》終止后，公司對營銷骨干按照銷售業(yè)績進行獎金獎勵。而對于沒有完成績效銷售目標的員工，按照《激勵協(xié)議》，劉雙廣無需無償轉讓其所擁有網(wǎng)維投資的出資額。高新興通過設立持股公司網(wǎng)維投資而完成了員工間接持股，起到了預期的股權激勵目的。

從合法性而言，《激勵協(xié)議》、《<激勵協(xié)議>終止協(xié)議書》、《廣州網(wǎng)維通信科技有限公司股權轉讓合同》等合同當事方主體適合，為各方真實意思的表示，內容不違反法律、法規(guī)的強制性規(guī)定，并辦理工商變更手續(xù)或得到合同當事方的確認，《激勵協(xié)議》涉及的事項已得到妥善解決，不存在糾紛或潛在糾紛。

從會計處理而言，《激勵協(xié)議》顯示，劉雙廣實際上是將其所持有的網(wǎng)維通信共計39.88%的股權（對應370.88萬元出資）無償轉讓給營銷骨干，是劉雙廣的個人行為，劉雙廣的轉讓行為及轉讓標的均與高新興沒直接關系。根據(jù)《企業(yè)會計準則第11號——股份支付》第二條規(guī)定，“股份支付是指企業(yè)為獲取職工和其他方提供服務而授予權益工具或者承擔以權益工具為基礎確定的負債的交易”、“本準則所指的權益工具是企業(yè)自身權益工具”。因此，劉雙廣與六名業(yè)務骨干簽署的《激勵協(xié)議》不涉及《企業(yè)會計準則第11號——股份支付》所規(guī)定的事項，無需依據(jù)該準則做相應的會計處理。

（二）浙江核新同花順網(wǎng)絡信息股份有限公司（以下簡稱“同花順”）同花順所處的互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務行業(yè)是典型的知識密集型行業(yè)，業(yè)務骨干和主要管理人員的穩(wěn)定對公司的發(fā)展極為重要。上海凱士奧的股東主要為同花順的業(yè)務骨干和主要管理人員，對公司的發(fā)展做出了較大的貢獻，為激勵上述人員，同花順的原股東決定將其擁有的部分股權轉讓給上海凱士奧。2007年8月30日，同花順有限責任公司股東會決議同意股東易崢、葉瓊玖、王進、于浩淼分別將其持有的同花順有限的12%、4%、2%和2%股權，以每1元出資額1元的價格轉讓給上海凱士奧。至此，上海凱士奧成為同花順的第二大股東。

（三）東軟集團股份有限公司（以下簡稱“東軟集團”）

東軟集團（原“東軟股份”）管理層持股方案也是通過一間公司間接持有。東軟股份第一次整體上市方案并未獲得證監(jiān)會的通過，原因是職工工會通過信托公司華寶的持股方案不合乎規(guī)定。第二次提出整體上市的方案最大的改動即為員工持股方式的變化——通過一家名為沈陽慧旭科技股份有限公司的公司間接持有。

根據(jù)披露的信息，沈陽慧旭科技股份有限公司成立于2007年10月29日，股東為143名自然人，其第一大股東為劉積仁，持股4.7291%，同時劉積仁為東軟股份的法人代表，多名東軟股份高管在其中持有股份。

（四）北京**科技股份有限公司（擬上市）

由擬上市公司控股股東Z（以下簡稱“股東Z”）與參與股權激勵的員工共同出資成立一家有限公司北京**投資管理有限公司（以下簡稱“投資公司”），通過投資公司間接持有擬上市公司股票來實現(xiàn)股權激勵。投資公司仍由股東Z控股，通過合同約定，員工在服務年限屆滿后通過投資公司來實現(xiàn)對擬上市公司的減持，并且通過約定的方式由投資公司將有關收入兌現(xiàn)給員工。倘若該員工服務年限未能符合約定，則投資公司將通過合同約定的方式來收回該員工持有的股份。

上述方式規(guī)定了后置約束，能確保員工在持股后保持穩(wěn)定，不能隨意減持股份；同時股東Z通過該投資公司保持了對擬上市公司的控股地位

三、優(yōu)點分析

（一）股權激勵自身優(yōu)點分析

吸引和留住人才對公司發(fā)展至關重要。在公司發(fā)展的前期階段，公司的資金實力有限，如果一味依靠提高待遇來吸引高層次管理人才、市場營銷和軟件開發(fā)人才，必然會給公司帶來沉重的財務負擔，不利于公司的長遠發(fā)展。同時，一些高層次的人才亦不滿足于高工資、高福利的待遇，希望能通過入股所服務單位的方式實現(xiàn)個人和企業(yè)的價值統(tǒng)一和互利共贏。因此，在合法合規(guī)的前提下，運用公司股權吸引和穩(wěn)定核心團隊，是公司主要股東為使公司在激烈的市場競爭中盡快做大做強而采取的一種有效手段，有利于公司全體股東的利益共贏。

（二）股權激勵方式橫向比較

員工持股目前主要有三種形式——設立持股公司、員工直接持股和股權信托。相比較設立持股公司（員工間接持股）而言，員工直接持股和股權信托有其不可避免的缺點。

員工直接持股由于《公司法》的規(guī)定，有限責任公司的股東數(shù)不得超過50人，因此在參與員工持股安排的員工人數(shù)較多的情況下，難以通過該方案進行。

股權信托曾一度被認為是實施員工持股安排的有效方式，但或許由于信托安排隱蔽了信托后面的利益主體，中國證監(jiān)會一直在股票公開發(fā)行審核過程中對于擬發(fā)行人股權結構中有信托持股安排的持不鼓勵態(tài)度。因此，A股市場上運用信托持股并成功實現(xiàn)上市的案例非常少見。

設立持股公司的優(yōu)點在于現(xiàn)行《公司法》取消了公司對外投資的比例限制，因此員工可以較小的成本設立持股公司并參與員工持股安排。目前創(chuàng)業(yè)板IPO項目中有很多成功的案例。

四、后置約束

從股權激勵的約束條件來看，公司多表現(xiàn)為前置條件，即激勵對象只需滿足一定的條件即可獲得認購公司股票的權利，比如達到一定的工作年限、一定業(yè)績條件等，但是卻忽略了激勵對象獲得股票后的約束條件，即得到權利后相應地要履行職責。從市場上看，普遍而言剛上市的公司業(yè)績上不會出現(xiàn)大問題，因此也就不會對股價有太大的負面影響，如果不對上市公司的業(yè)績有所要求，在上市四年內成功套現(xiàn)完畢是大概率事件。而且，通過股權激勵所獲得的公司股份，基本上是以凈資產(chǎn)作價，有的甚至是實際控制人獎勵的股份，套現(xiàn)必能贏利。因此，詳細設置后置約束條件非常重要，即未來上市之后，滿足一定的業(yè)績條件，分批逐步允許其拋售獲益。最妥善的辦法是有條件的獲得股權，只有在激勵對象不斷達到相應績效指標時，才能獲得相應數(shù)量的股權。以下兩個公司對職工持股的后置約束做了規(guī)定：

萊美藥業(yè)（300006.SZ）的股權激勵對象承諾，在2011年、2012年的上市流通數(shù)量為萊美藥業(yè)上市前其持有的萊美藥業(yè)股份數(shù)乘以萊美藥業(yè)前一年經(jīng)審計的扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤增長率（如果扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤增長

率為零或負，當年上市流通的股份為零），自2013年1月1日起，其持有的萊美藥業(yè)股份可以全部上市流通。

機器人(300024.SZ)的核心管理人員的承諾條件是連續(xù)三年的凈利潤年復合增長率，即只有在滿足以2007經(jīng)審計稅后凈利潤為基數(shù)計算的截至2008、2009及2010各年凈利潤年復合增長率不低于27%的條件下，上述人員可在以上三個完整的會計正式審計報告出具日起至下一正式審計報告出具前一日止的期間內，共計轉讓不超過其現(xiàn)時持有公司股份的25%，最后一個轉讓期間截至2011年12月31日。

第四篇：創(chuàng)業(yè)公司如何實施股權激勵

由于啟動資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過實施股權激勵方案，來吸引人才、穩(wěn)定團隊。但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經(jīng)驗娓娓道來。

股權激勵是當然之選

文 / 宋崇宇

如何增強員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的難點和重點。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過提高工資和福利的方式來實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定，股權激勵便是當然之選。

全面考慮雙方情況

創(chuàng)業(yè)公司應該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權激勵方案。

從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業(yè)績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。

解析實施方式

創(chuàng)業(yè)公司實施股權激勵的方式有如下幾種。

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? 虛擬股權。員工獲得虛擬的股權比例，并不獲得實際的股權，獲益與對應公司股權的分紅相關。股權增值權。員工按照一定的股權比例獲得對應的股權增值收益。股權直接授予。在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權。股權期權。授予員工在未來某一時間購買或獲得股權的權利。

如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內業(yè)績增長有限，那么虛擬股權和股權增值權的方式均會給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。而且虛擬股權的方式并不會對員工的長期表現(xiàn)產(chǎn)生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關，就算業(yè)績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權增值權方式能將員工利益與公司未來業(yè)績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權，并不和其他股東一起承擔公司經(jīng)營風險，因而獲得的激勵作用也有限。采用股權直接授予方式，員工獲得的是實實在在的“股權”（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另外，員工獲得股權后，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發(fā)展的收益。

就股權期權而言，可以通過設定獲得股權的對價從而將員工的收益與股權的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權直接授予要強許多。但獲得股權的對價、獲益的評估等因素對股權期權的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，公司的發(fā)展可能非線性，也可能根本無規(guī)律可循，因此公司現(xiàn)在價值的評估及未來價值的預估都是比較困難的問題，而且容易導致員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實施股權期權存在一定的不確定因素。綜上，對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，建議先對員工實施一定數(shù)量的股權直接授予以實現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定，然后，設定業(yè)績增長等指標或明確工作時間等條件，分期分批實施股權期權。最后要強調的是，股權激勵的工具是“股權”，其對于公司來說是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應謹慎設計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。

留住人才，穩(wěn)定團隊

文 / 鄭友才

在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵所在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過實施股權激勵，來留住人才、穩(wěn)定團隊。

創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養(yǎng)，不僅可為日后進行人才梯隊管理做準備，還可以節(jié)約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業(yè)老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現(xiàn)狀，難免會心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強化公司奮斗目標，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應采取相應的物質激勵措施。從長遠發(fā)展來看，股權激勵是很不錯的辦法。

實施股權激勵一般有股份和期權兩種方式。無論采用哪種方式，都要有相關條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。創(chuàng)業(yè)公司可以拿出10%～30%的股份，獎勵優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。

期權方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常采用的。在公司上市或并購后，員工能從中獲取相應的報酬。中國法律上沒有明確承認期權這種方式，屬于公司與員工之間簽訂的一種民事協(xié)議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%～15%作為期權池，劃分成若干股期權，對每股期權單獨定價，根據(jù)員工的貢獻和職位高低配以不同數(shù)量的期權。操作起來相對簡單、有效。

股權激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創(chuàng)造性的有效手段。但人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以

獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓和交流，及公司組織的各類活動、商業(yè)補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。

巧施股權激勵，招賢納士

文 / 肖鵬

對互聯(lián)網(wǎng)領域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵?！傲记輷衲径鴹?，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。

合理的薪酬是根本

股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向于被尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然后是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最后是股權性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。

需注意的四個問題

創(chuàng)業(yè)公司在實施股權激勵時，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。

其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。

還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達到股權激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。

最后，要注意免費午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。

小規(guī)模公司，全員持股

在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股，核心人員持干股，其他員工給以期權。至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內，也無不可。

由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。

目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。

第五篇：萬達集團的六要素分析

萬達集團的六要素分析

一、產(chǎn)品定位

萬達商業(yè)廣場從 2000 年后開始呈現(xiàn)市場，2001 年第一個項目長春萬達商業(yè)廣場開業(yè)。萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，短短幾年時間，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品。

萬達進入商業(yè)地產(chǎn)領域之后第一批做的六個店，分布在長春、長沙、南昌等城市的核心商圈，都是當?shù)刈詈玫狞S金地段。產(chǎn)品模式就是單體商業(yè)樓，總面積5 萬平方米左右，地下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場。一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。

萬達商業(yè)地產(chǎn)的第二代產(chǎn)品叫商業(yè)組合店，比第一代有進步：項目面積達到10-15 萬平方米；業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院等五六個主力店。第二代產(chǎn)品在設計上仍存在缺陷：一是沒有室內步行街，整個項目沒有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂，人流動線設計不合理。二是純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。三是零售類比例偏大，占總經(jīng)營面積80％以上。代表項目：沈陽萬達商業(yè)廣場、天津萬達廣場。

2004 年-2005 年是萬達商業(yè)廣場的一個分水嶺，從項目的選址到開發(fā)規(guī)模、產(chǎn)品都發(fā)生了較大的變化，從2006 年底開業(yè)的項目看，大多屬于大型的綜合體，萬達商業(yè)廣場已經(jīng)實現(xiàn)從第二代產(chǎn)品到第三代產(chǎn)品的過渡。

萬達產(chǎn)品形態(tài)的轉型與其商業(yè)模式的變化關系密切：

第一個階段是利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，同時與時代華納等機構結為戰(zhàn)略合作伙伴，投資于購物中心，然后將黃金鋪位高價分零出售。

第二階段是若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)。

第三代階段的產(chǎn)品是核心商業(yè)部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與小型商業(yè)、寫字樓的銷售，有效解決了資金支持問題。

二、業(yè)務系統(tǒng)

萬達集團的業(yè)務結構以商業(yè)地產(chǎn)為核心主業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)包括：高級酒店、文 化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨。

1.垂涎已久的連鎖百貨行——萬千百貨

從目前發(fā)展態(tài)勢看，萬千被定義為新興支柱產(chǎn)業(yè)的連鎖百貨。其實早在2002 年，萬達就已經(jīng)開始嘗試百貨（合資成立的大洋百貨，萬達占40%股權），但當 時受限于資金等因素，大洋百貨最終轉讓。萬達對連鎖百貨行業(yè)的青睞，仍源于 對其核心產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持。

萬達對投資自主連鎖百貨業(yè)的構想由來已久，萬達投資百貨是從保障商業(yè)地 產(chǎn)長期快速穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)的，絕非一時心血來潮，而是一項經(jīng)過深思 熟慮后的內部重大決策：

1)在萬達第一代產(chǎn)品中，沃爾瑪尚可支撐。萬達第二代、第三代大型商業(yè)體的擴張，在業(yè)態(tài)上對多業(yè)態(tài)主力店的依賴顯著增強，商業(yè)洽談、開業(yè)壓力較大。2)萬達在商業(yè)地產(chǎn)領域的擴張速度，對應的連鎖百貨商家跟進速度受限。

3)雖然萬達有引以為豪的“訂單模式”，但與商業(yè)大品牌的合作中，萬達的租金收益嚴重受壓。

對此，萬達有評價為“為銀行打工”。自主百貨業(yè)的建立，可以增加租金談判籌碼，以及提高后續(xù)商業(yè)經(jīng)營的利潤。

萬達集團 2007 年成立的萬千百貨，一年內開業(yè)北京、成都、哈爾濱、西安4 家店。計劃到2010 年開業(yè)25 家店，年銷售額達到100 億元；到2015 年，開業(yè)100 家店，年銷售額達到400 億元以上，成為中國一流的百貨集團。2.自主配套商業(yè)投資——萬達院線

萬達影院是萬達集團最早投資的自主配套商業(yè)，影院作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，萬達“訂單模式”最初選擇的是時代華納，伴隨時代華納退出內地市場，以及影院投資額較小、自持商業(yè)出租給合作影院的租金低等綜合考慮，萬達影院成為萬達集團首個自主經(jīng)營的商業(yè)配套產(chǎn)業(yè)。

萬達對外宣稱，影院是一個效益不錯的行業(yè)，回報率在15%左右。萬達影院稅后利潤率可以做到10%左右（中國電影行業(yè)平均利率大概就是5%）。萬達電影院線可以給萬達商業(yè)管理公司提供比較高的租金，至少相比沃爾瑪要好得多。3.高級酒店——長期邊際效應遞減？

早在 2004 年底，萬達定位“經(jīng)濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)”。王健林當時做出了——“商業(yè)地產(chǎn)收縮、酒店業(yè)擴張、住宅地產(chǎn)保持穩(wěn)定”的定位。做出上述決策的背景在于，當時萬達產(chǎn)品在經(jīng)歷第一代和第二代的銷售**后，向第三代產(chǎn)品轉型，萬達第三代產(chǎn)品在選址上更加側重于城市新興區(qū)域，在產(chǎn)品組合上，經(jīng)濟型連鎖酒店更符合市場需求。同時，酒店市場的格局是，伴隨內地的經(jīng)濟發(fā)展，在經(jīng)濟型酒店領域的市場空缺，需求前景看好，并且經(jīng)濟型酒店也為資本市場關注的熱點行業(yè)。在實際操作過程中，經(jīng)濟型連鎖酒店構想變成了“五星級酒店”和“超五星級酒店”，在定位上出現(xiàn)了顛覆。萬達已建成的第三代產(chǎn)品的代表作“寧波萬達廣場”、“北京CBD 萬達廣場”、“石景山萬達廣場”均配建有“五星級酒店”。這種變化原因或許與萬達在高級酒店上的“試水嘗到甜頭”有關：

1)“五星級酒店”由于提升了城市形象，因而獲得地方政府的極大歡迎，在地價和拿地門檻上可以為開發(fā)商帶來極大的優(yōu)惠。

2)“五星級酒店”能夠有效提高項目的地標性，獲得城建配套支持和項目品牌溢價。3)“五星級酒店”在后期經(jīng)營中，能夠為項目帶來各類高端資源。

萬達集團的酒店投資，采取自持物業(yè)、委托經(jīng)營的方式，與雅高、喜達屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級酒店管理集團建立合作關系。目前已開業(yè)6 家五星級酒店，在建11 家。

萬達的高級酒店投資，在前景上仍面臨變數(shù)，高級酒店投資回收期長，與萬達的商業(yè)地產(chǎn)配合，在前期可獲取較多利益，但在后續(xù)經(jīng)營中有可能呈現(xiàn)邊際效益遞減。由此，在高級酒店投資的出路上，仍需要新的謀劃。

在住宅領域，萬達集團在轉型初期采取“商業(yè)+住宅”并行的策略，目前傳統(tǒng)的純住宅開發(fā)，已呈現(xiàn)顯著收縮態(tài)勢。

不過，在第三代城市綜合體的開發(fā)上，萬達的“只租不售”僅體現(xiàn)在核心商業(yè)購物中心上。在產(chǎn)品組合中，住宅、小型商鋪和部分寫字樓的銷售，扮演平衡現(xiàn)金流的核心作用。

三、關鍵資源能力

1.外在資源

1)企業(yè)規(guī)模、品牌的聚合效應，在商業(yè)地產(chǎn)領域位于行業(yè)領先地位 2)目標投資區(qū)域的市場優(yōu)勢及已實現(xiàn)程度

3)項目數(shù)量、產(chǎn)品體量、業(yè)態(tài)組合、已建成運營項目的外在觀感，對政府、置業(yè)投資者、商家的說服力

4)大型城市綜合體和商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗、運作能力

5)國際、國內品牌商業(yè)資源體系對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持程度 6)自主投資的商業(yè)產(chǎn)業(yè)的運營水平2.內在資源

1)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”商業(yè)模式和盈利模式的可行性 2)企業(yè)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力

3)資源體系、產(chǎn)品系列不斷優(yōu)化在土地資源上贏得的優(yōu)勢 4)具備多元化融資渠道，資金獲取能力擴展空間大

5)企業(yè)資金鏈運轉進入良性狀態(tài)，雖然也存在壓力，但資金調配空間較大 6)企業(yè)制度化建設和經(jīng)驗沉淀取得實質性成效

7)項目前期啟動資金壓力小，后期資金壓力小，投資回報率高。

四、盈利模式

1.萬達商業(yè)地產(chǎn)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式

萬達地產(chǎn)的商業(yè)模式精髓——“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式，享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價雙重利潤。受益于環(huán)節(jié)銜接的精巧，以及對早前失敗經(jīng)驗的總結，目前萬達的模式已經(jīng)走上了一條“通路”。

在萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”中，銷售回款占據(jù)了非常重要的作用。關于銷售對現(xiàn)金流的支撐，萬達的內部定位是——“完成銷售指標是萬達集團的生命線，關系著萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長遠性”。

與第一代、第二代產(chǎn)品不同，在第三代產(chǎn)品的構成中，可銷售面積部分顯著提升。最核心的變化是，第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。

當前，對銷售現(xiàn)金流，萬達的內部要求是：

一、抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現(xiàn)金流的主要來源；

二、要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進度；

三、科學安排現(xiàn)金流；

四、提高資金周轉率。

2．產(chǎn)業(yè)鏈條上游的多重資源整合打造競爭力

萬達集團定位為中國最大的不動產(chǎn)商，比較而言，其核心競爭力是比較突出的。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領域，房企一般面臨五難：定位難、規(guī)劃難、招商難、管理難、資金難。萬達在商業(yè)地產(chǎn)的競爭力打造上，也是圍繞解決上述五點進行的。

目前，萬達在商業(yè)地產(chǎn)領域已具備了五重優(yōu)勢：政府支持、選址優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、商戶資源優(yōu)勢、商業(yè)模式優(yōu)勢。圍繞這五重優(yōu)勢進行的一系列商業(yè)資源整合，使萬達的商業(yè)地產(chǎn)平臺具備了突出的競爭力。

作為國內為數(shù)不多、投資規(guī)模最大的連鎖商業(yè)地產(chǎn)商，萬達大型城市綜合體“大型購物中心+五星級酒店+寫字樓+住宅+國際品牌商家”的產(chǎn)品模式，相當于一個高品質、小型商務區(qū)開發(fā)建設，受到了地方政府的極大歡迎。萬達成為政府招商的座上賓，在選址、地價、配套等方面，均享受非常優(yōu)惠的政策支持。既有政策的軟環(huán)境支持，又有實質性的地價優(yōu)惠。

一、二線城市的黃金商業(yè)位置、低廉的土地成本，加上“訂單模式”的國際品 牌吸引力，使萬達集團在項目后期運作上游刃有余。

總體而言，將“土地、資金、資源、品牌”前置到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上游，是萬達打造核心競爭力的關鍵。3.訂單模式與商業(yè)模式的配合

萬達的“訂單模式”一直為業(yè)界所稱道，萬達“訂單模式”中的國際和國內品牌，對其商業(yè)資源平臺發(fā)揮著核心的作用。1)聯(lián)合發(fā)展：

也叫共同選址，即萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發(fā)萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。2)平均租金：

不再就單個項目的租金水平進行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。3)先租后建：

招商在前，建設在后，或者叫“做對程序”。招商在前的原因是：招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高所有商家的效益。主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手?？梢越档惋L險。由于萬達廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場從建成后的第91 天起開始計租，因此租戶不管進沒進場，購物中心只要開業(yè)一兩個月就能收到租金。4)技術對接：

也叫共同設計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。

五、自由現(xiàn)金流結構

1．資金來源

萬達資金構成的核心是“以售養(yǎng)租”，通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的低租金以達到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標，“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”的模式為當前萬達集團開發(fā)模式的精髓。

對于資金鏈銜接的精巧，萬達內部評價為：“以售養(yǎng)租的做法，很多公司都有，我們的優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成了核心競爭力。”

萬達商業(yè)地產(chǎn)資金鏈來源的構成，相對國內其他開發(fā)商更為豐富。由于開發(fā)資金需求量大，持有型物業(yè)的經(jīng)營周期長，在資金調配的復雜程度要求其精細化。

萬達項目開發(fā)的典型資金來源：自有資金、銀行開發(fā)貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。

項目銷售部分的利潤，以及商業(yè)項目投入經(jīng)營后的租金收入，有效的解決了商業(yè)持有部分的資金成本。在商業(yè)持有部分業(yè)務對成本敏感，而對市場價格不敏感，長期現(xiàn)金流做為投資測算依據(jù)，租金可基本滿足投資運轉。

加之經(jīng)營性物業(yè)的中長期抵押貸款，萬達的商業(yè)項目不僅能解決項目本身的資金缺口問題，還可以為集團其他項目貢獻一定資金。

據(jù)萬達表述，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達直接投資——“銷售利潤+內部資金調配”；商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資———如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設計投資。2．融資渠道構成 1)銀行資金

萬達集團在銀行資金的使用上，更加倚重。從萬達的開發(fā)項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。

雖然萬達號稱項目資金封閉運作，但資金由集團統(tǒng)一調配。萬達的資金在不同項目之間的周轉，萬達對自有資金和銀行資金的使用，從現(xiàn)金流角度非常重視。此外，萬達集團與國內銀行保持良好、深度的合作關系。

央行金融管理部門金融司還把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。

萬達已經(jīng)分別與中國銀行、建設銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對總授信”的協(xié)議。所謂“總對總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。2)國內私募 目前已知的萬達與投資機構的私募，有兩筆：

①與麥格理在2005 年完成的9 項商業(yè)物業(yè)的24%股權轉讓，涉及資金高達32 億元（另有傳言為38 億元）。該時間階段，為萬達第二代產(chǎn)品轉型成為真正的“只租不售”，同時遭遇宏觀調控資金鏈緊張。萬達開始尋求長期資金支持，探索拓展境外資本渠道，發(fā)行REITs。

②配合A 股上市進程，與建銀國際已完成的股權私募，具體金額不詳（有調研信息為10 億元左右），未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。在 2009 年低迷的市場環(huán)境中，萬達準備逆勢擴張。對于A 股上市，萬達目前給出的時間表是：2009 年上半年力爭完成私募工作，引進戰(zhàn)略投資者；下半年完成股份制改造和高管期權的分配工作，擇機上市。

六、企業(yè)價值

1．為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展平臺，從而帶動所在城市的產(chǎn)業(yè)結構調整；

2．全方位滿足和創(chuàng)造新的消費需求，從而有效拉動和刺激消費； 3．打造新的城市中心，完善城市區(qū)域功能，促進城市均衡發(fā)展； 4．創(chuàng)造大量的就業(yè)崗位；

5．匯聚了眾多國內外知名企業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)持續(xù)繁榮，創(chuàng)造持續(xù)巨額稅源。