第一篇：企業(yè)危機背后戰(zhàn)略剖析

企業(yè)危機背后的戰(zhàn)略剖析

失事，危機，在 2005 年，成為一種熱門詞匯，不但是在企業(yè)界，就連普通的老黎民也在紛紛質(zhì)問，這些企業(yè)到底怎么了？他們怎么能這樣呢？

中國本土手機業(yè)的團體滑坡，來得如此之快，讓我們都還沒來得及為其逾越外洋品牌，總體市場占有率逾越 50%而歡呼。TCL 大幅下滑，夏新高額利潤不在，昔日的老大科健傳出股票市場上被特別處理懲罰的消息。曾經(jīng)的樂成者，被學(xué)習(xí)和模仿的東西轉(zhuǎn)眼之間釀成批判和反思的東西，天上和地下的差距，就這么快來了。灼爍鄭州事件，讓消費者對企業(yè)的根本的良心產(chǎn)生質(zhì)問。不外外洋品牌依舊也不能獨善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根達斯，這些世界級的企業(yè)，也紛紛傳出有關(guān)食品寧靜的問題。

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之中，企業(yè)戰(zhàn)略處于核心的職位。反思問題，提出問題的解決之道，唯有對企業(yè)的戰(zhàn)略進行思考，方能從底子上解決。

一、戰(zhàn)略缺失釀危機

記得在去年，我同中國手機界的業(yè)內(nèi)人士討論的時候，大家就已經(jīng)說到，中國本土的手機企業(yè)早晚要失事。應(yīng)該說，在這個時候，部分企業(yè)已經(jīng)注意到此種問題，不外，在危機到來的時候，沒有一家能夠逃脫。這不得不讓我們深思。

在中國手機企業(yè)的身上，我們看到一種團體的強烈短期逐利的現(xiàn)象。在手機牌照資源稀缺的情況下，一些手機牌照持有的企業(yè)，無心真正從事手機行業(yè)的經(jīng)營，轉(zhuǎn)而出租牌照。中國手機市場其時的高額利潤，也使得出租牌照成為非常有利可圖的事情。在投身手機行業(yè)的中國本土企業(yè)中，大多數(shù)并沒有自己的研發(fā)能力，部分連生產(chǎn)能力都沒有。不外在市場進入的管束和市場中存在的高額利潤的情況下，對付這些企業(yè)的生存和贏利并沒有什么問題：沒有研發(fā)能力可以去買外洋的；沒有生產(chǎn)能力可以去 OEM，然后貼上自己的商標(biāo)。高額的利潤使得企業(yè)無暇顧及更多，抓緊賺現(xiàn)實的錢就好。甚至有的企業(yè)，全然掉臂產(chǎn)物質(zhì)量的問題，手機質(zhì)量的低下使得消費者對國產(chǎn)物牌整體產(chǎn)生信任危機。在這個時候，只有少部分的企業(yè)真正意識到潛在的危機，在現(xiàn)實經(jīng)營的同時，不絕提升自身的產(chǎn)物質(zhì)量，不絕完善售后辦事體系，不絕完善自身的短板，加緊研發(fā)能力的提升，從外形到應(yīng)用層，從應(yīng)用層更進一步到協(xié)議層。在中國手機行業(yè)的冬天到來的時候，只有這些專注于經(jīng)營，具有久遠(yuǎn)戰(zhàn)略擺設(shè)的企業(yè)才可能存活下去。華為和中興的 3G 手機，從外洋飄來花香，讓我們寄希望于未來，寄希望于這些具有久遠(yuǎn)戰(zhàn)略擺設(shè)的企業(yè)。

二、戰(zhàn)略需要明確企業(yè)的社會代價和使命

金光團體被指控放蕩砍伐云南森林事件，巨能鈣含雙氧水事件，大眾對盛大的質(zhì)疑，灼爍的采取牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根達斯的“廚房門”，給我們帶來強烈的震撼。種種丑聞，大大打擊了消費者的信心，對企業(yè)的品牌

造成嚴(yán)重的損害，而這種損害，在互聯(lián)網(wǎng)時代，會被成倍數(shù)的放大，使得企業(yè)遭受長期難以規(guī)復(fù)的損失。

德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受波折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充實地思考企業(yè)的使命是什么。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略治理是確立企業(yè)使命，憑據(jù)企業(yè)外部情況和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，包管目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)歷程。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，我們需要追問的是，企業(yè)存在的代價到底為何，企業(yè)的終極目標(biāo)怎樣？企業(yè)存在的代價絕不但是創(chuàng)造利潤，對股東、員工賣力那么簡單。企業(yè)生存于一個社會經(jīng)營系統(tǒng)之內(nèi)，必須對社會做出孝敬，而不是造成損害。在任何一個多元社會中，對大眾利益的責(zé)任一直是一其中心的主題。作為一個企業(yè)，在當(dāng)今經(jīng)濟主導(dǎo)的社會中，充看成越來越重要的腳色，雖然不能獨善其身，不然，一個企業(yè)作為一個社會中的一個組織細(xì)胞存在的公道性就受到質(zhì)疑。在民眾力量越來越強大的今天，企業(yè)任何不存眷企業(yè)的社會代價的行為，都市受到民眾組織化、輿論化、執(zhí)法化等手段的阻擋，最終難免失去企業(yè)的生存底子——主顧的投票。戰(zhàn)略，需要從企業(yè)的外部，企業(yè)的社會利益和社會孝敬出發(fā)，搞明白企業(yè)的社會代價和使命到底是什么。

三、戰(zhàn)略需要適應(yīng)情況之變

企業(yè)不能保持連續(xù)的樂成，一個要害的要素是因為情況的變革，企業(yè)未能相應(yīng)地采取對策。一個良好的戰(zhàn)略，必須是對企業(yè)生存的情況，企業(yè)競爭敵手，企業(yè)自身資源綜合思考的結(jié)果。

從中國經(jīng)濟的厘革歷程來看，上個世紀(jì) 80 年代是籌劃經(jīng)濟，這個時候只要能夠生產(chǎn)出來就可以賣出去，企業(yè)，在這個時候，往往只是一個生產(chǎn)單位罷了；上個世紀(jì) 90 年代從籌劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，在這種轉(zhuǎn)型的歷程中，有許多的市場空白點，“一招鮮”吃遍天下的現(xiàn)象非常突出；進入本世紀(jì)以后，主導(dǎo)職位的是市場經(jīng)濟，企業(yè)之間的競爭也日益走向全面競爭。中國參加 WTO 以后，隨著種種壁壘的消除和各領(lǐng)域的放開，中國的企業(yè)，不但是面對國內(nèi)企業(yè)的相互競爭，更為致命的是，中國企業(yè)，在中國本土就面臨國際化規(guī)矩與世界級水平的運營的挑戰(zhàn)。在這種情況之下，企業(yè)需要的是綜合的、系統(tǒng)地、全面的競爭力。中國的手機企業(yè)，生長得益于對中國市場的了解，手機外形的掌握和渠道建立上的樂成。不外這種優(yōu)勢隨著摩托羅拉、諾基亞等外洋公司的本土化，本土手機企業(yè)這種優(yōu)勢很快就消失了。在這種情況下，中國手機企業(yè)普遍存在的戰(zhàn)略缺失，對短期利潤的追求，整體經(jīng)營系統(tǒng)的不盡完善等等缺陷，在猛烈的競爭中就充實袒露出來。

就目前中國企業(yè)所生存的外部情況來看，存在以下特點：

1、全面的猛烈的競爭。不但是本土企業(yè)的相互競爭，同時也是與本土化的跨國公司之間的競爭。

2、消費者主權(quán)時代的來臨，消費者的本性化需求越來越突出。企業(yè)必須應(yīng)對消費者的嚴(yán)格要求，滿足消費者的本性化需求。

3、快速變革的情況，種種不確定性加劇，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上掌握的困難性，企業(yè)必須具備靈活的快速反響能力，積極應(yīng)對。

4、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的深入，信息技能對傳統(tǒng)財產(chǎn)的改革，企業(yè)需要考慮深入利用信息技能提升自身的治理水平；

5、全球的治理厘革與創(chuàng)新，所帶來的組織與業(yè)務(wù)流程再造，并在此底子上提升系統(tǒng)運作效率和整體的競爭能力。

這種情況變革的打擊，不但是對國內(nèi)企業(yè)形成挑戰(zhàn)，同時也對跨國公司形成挑戰(zhàn)。中國市場的國際化和跨國公司的本土化、本土公司的國際化，這三者之間組成一其中國本土競爭場景的一個有趣而又嚴(yán)酷的三角干系。中國本土企業(yè)，就是在中國市場上，也必須具備國際化的競爭能力，跨國公司也不能只把中國看成一個市場大概一個加工生產(chǎn)基地，在其跨國經(jīng)營的整體優(yōu)勢之下，必須放下架子，認(rèn)認(rèn)真真向中國本土企業(yè)學(xué)習(xí)，做好本土化的事情。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”與其內(nèi)部治理系統(tǒng)的多條理，中國區(qū)的處理懲罰權(quán)限較小非常有關(guān)。

四、戰(zhàn)略不是簡單的多元化

企業(yè)的生長，得力于幾個方面：一是在本領(lǐng)域成為市場的領(lǐng)先者，開發(fā)空白市場，吞并重組，大概在本領(lǐng)域的財產(chǎn)鏈上進行縱向的延伸；二是進入其他行業(yè)，做橫向的延伸。東方不亮西方亮，多元化自己無可厚非。

然而，在中國市場上，我們看到非常多的失敗的案例，使得多元化是陷阱的說法流行于坊間?？v然是這種情況下，我們也照舊看到中國許多企業(yè)，紛紛選擇多元化的門路，特別是進入一些高利潤的行業(yè)，如汽車、房地產(chǎn)等等，全然掉臂行業(yè)前景和行業(yè)空間如何，能力是否具備，與原有財產(chǎn)的關(guān)聯(lián)

性如何。解析這種行為，我們只能說許多中國企業(yè)，并不真正明白戰(zhàn)略，并不真正清楚自己要干什么，該干什么，在這種情況下，那就只有投機性的簡單追求利潤。

真正的戰(zhàn)略，一個核心的內(nèi)容是要明確自己生存空間如何，到底要做些什么。在打擊 500 強，在企業(yè)做大的沖動之下，由于企業(yè)在本領(lǐng)域競爭猛烈，市場和利潤空間縮小的情況下，對付利潤的追求，使得中國企業(yè)的多元化，看上去是理所雖然的事情。然而，我們仔細(xì)研究，就會發(fā)明，世界 500 強中的絕大多數(shù)企業(yè)，它們的經(jīng)營路線是非常專一。

中國企業(yè)的簡單的多元化路線，受到兩個層面的打擊。一個打擊是自己主業(yè)是否具有行業(yè)的領(lǐng)先職位，是否具有領(lǐng)先的市場競爭力。按國際化的標(biāo)準(zhǔn)來權(quán)衡，我們的企業(yè)談得上具有連續(xù)競爭力的企業(yè)寥寥可數(shù)。在主業(yè)的競爭力未得到解決的情況下，簡單的多元化，使得企業(yè)的原有陣地受到打擊，生存的底子受到威脅。另一個打擊是進入的行業(yè)是否具備相應(yīng)的能力，是否能發(fā)揮自身的優(yōu)勢。中國的許多企業(yè)的多元化，所選擇的行業(yè)之間，缺乏根本的關(guān)聯(lián)性，從而使得企業(yè)原有的競爭能力和優(yōu)勢無法得到充實的利用，從而使得多元化的戰(zhàn)略的失敗。

五、戰(zhàn)略不是簡單的本錢領(lǐng)先

中國本土制造的本錢優(yōu)勢，讓全世界受到了打擊，在某些行業(yè)，中國產(chǎn)物的代價決定了全球市場的代價。中國市場上一輪又一輪的代價戰(zhàn)，也使我們應(yīng)接不暇。代價戰(zhàn)使得中國彩電企業(yè)崛起，樂成擁有市場的主導(dǎo)權(quán)，彩電

代價戰(zhàn)的始作俑者長虹也得以成績其霸主職位。不外在彩電行業(yè)升級換代，走向平板時代的情況下，長虹受其庫存的拖累，加之研發(fā)儲備的欠缺，盡顯疲態(tài)。反之，長期致力于核心技能研發(fā)的海信，樂成地抓住了新技能帶來的機會，在新一輪的平板戰(zhàn)，具有頗多優(yōu)勢。格蘭仕和奧克斯，在微波爐和空調(diào)領(lǐng)域也給我們上演了一場中國企業(yè)代價戰(zhàn)的威力。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，模糊成為中國企業(yè)制勝的寶貝。

在代價戰(zhàn)的面前，企業(yè)往往陷入一種囚徒的困境，企業(yè)的經(jīng)營者也往往將改變代價看作一種方便、快速、可逆的做法，從而限于代價戰(zhàn)的習(xí)慣性誤區(qū)。然而，簡單的代價戰(zhàn)使得行業(yè)利潤整體下降，企業(yè)長期競爭力受到嚴(yán)重的損害。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個主要風(fēng)險來自于厥后者的模仿，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)物與辦事過于同質(zhì)化，從而形成無奈的代價層面的慘烈競爭格式。同時，簡單的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略容易受到在新技能的挑戰(zhàn)，消費者需求變遷的影響，從而使得簡單的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略失效。在中國市場上，由于跨國公司的本土化，從而具有本土企業(yè)同樣的本錢優(yōu)勢的情況下，加之其品牌、技能等方面的優(yōu)勢，也使得中國本土企業(yè)的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在猛烈的市場競爭中往往失效。在這種情況下，企業(yè)的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須創(chuàng)建在對戰(zhàn)略情況的遠(yuǎn)見，對付消費者需求的前瞻性掌握，對付行業(yè)變遷的準(zhǔn)確預(yù)見的底子上，輔之以如產(chǎn)物、技能創(chuàng)新，經(jīng)營模式創(chuàng)新，差別化等手段方能有效。

六、創(chuàng)建核心競爭力方能連續(xù)經(jīng)營

逐利，是商人的本質(zhì)。不外在中國市場上，我們看到太多的對短期利益的猖獗追求。汽車業(yè)的暴利使得種種資本絡(luò)繹不絕，其中我們也看到一些手機行業(yè)的企業(yè)的身影。不外，汽車行業(yè)也并欠好玩，在短期的暴發(fā)型增長之后，中國的汽車業(yè)也贏來貶價的風(fēng)潮，豐盛的利潤也被攤薄。在這個時候，我們又看到不少身影又急遽退出。樂成的習(xí)慣性思考，對原有模式的簡單模仿，對短期利益的追求，使得我們的企業(yè)對付市場情況和競爭格式的變革缺乏充實的認(rèn)識和準(zhǔn)備，在這種情況下，打一槍換一個地方也是一種一定的結(jié)果。

單一的產(chǎn)物的樂成，單一的時機和資源的樂成，不按規(guī)矩的樂成，不是企業(yè)的樂成，夏新也不可能重演一款手機拯救一個企業(yè)的神話，手機牌照資源的代價已所剩無幾。在目前的市場情況之中，企業(yè)惟有創(chuàng)建系統(tǒng)的競爭力，創(chuàng)建自身奇特的核心競爭力，方能長期生存下去。這種核心競爭力是企業(yè)組織系統(tǒng)綜合能力的體現(xiàn)。這種核心競爭力，不是單一的渠道優(yōu)勢，不是獨占牌照資源的占有；這種核心競爭力是優(yōu)于其他競爭敵手，而又不易被其他競爭敵手所模仿的競爭力；這種核心競爭力對付企業(yè)的主顧利益具有極為重要的意義。只有這樣，企業(yè)才可能做到連續(xù)的經(jīng)營，在猛烈的市場競爭中立于不敗之地。

七、戰(zhàn)略需要創(chuàng)新

代價戰(zhàn)的一個根本的原因是由于企業(yè)間的簡單模仿，企業(yè)戰(zhàn)略的雷同，最終不得不以代價戰(zhàn)的方法去解決過剩的生產(chǎn)能力。隨著情況的變遷，企業(yè)

也需要走出原有的樂成模式，不絕評估情況，不絕厘革自己。任正非在華為一片紅火的情況下寫下《華為的冬天》，海爾張瑞敏則“永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。IBM 郭士納談到，“長期的樂成只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要自滿地回顧讓我們?nèi)〉眠^往的樂成的戰(zhàn)略，而是要明察什么將導(dǎo)致我們未來的沒落。這樣我們才華會合精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心、學(xué)習(xí)的饑餓及足夠的靈活。”優(yōu)秀的企業(yè)家，永遠(yuǎn)保持一種強烈的危機感，在企業(yè)生長狀況良好，危機尚未出現(xiàn)的時候，努力推行厘革。

標(biāo)桿治理，使得我們的企業(yè)不絕向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，這無疑是非常好的一件事情。不外，我們的學(xué)習(xí)，總是顯得有點盲目，把標(biāo)桿學(xué)習(xí)簡單化。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、GE 的多元化財產(chǎn)模式、GE 的擴張戰(zhàn)略、GE 的國際化戰(zhàn)略等等，一度成為中國企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，典范的有德隆、三九，但是結(jié)果令人嘆息。三星在全球市場上取得的巨大樂成，使得三星這個模范也變得非常火爆。令人遺憾的是，許多企業(yè)只是簡單地看到了三星的奧運營銷的樂成，忘記了三星的“出了老婆和孩子不能變，其他都必須變”，大概簡單的把三星作為標(biāo)桿，全然不外自身的情況與條件。標(biāo)桿的背后是情況的差別和自身條件的差別，簡單的標(biāo)桿學(xué)習(xí)也使得企業(yè)陷入一種誤區(qū)。任何的樂成都不可能簡單的模仿，惟有基于自身的認(rèn)真闡發(fā)與思考，不絕創(chuàng)新，企業(yè)方能學(xué)習(xí)到標(biāo)桿的精髓，從而得到樂成。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)物大概辦事上，更體現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，比如戴爾電腦和維珍團體。

八、戰(zhàn)略的執(zhí)行需要良好的治理結(jié)構(gòu)

在乳業(yè)市場上，早餐奶和晚餐奶的看法的最早提出者是灼爍，而最終的真正獲益者是伊利和蒙牛。灼爍鄭州事件，與其之前的吞并擴張，也不無干系。這使得我們不得不反思，在良好的戰(zhàn)略的指引之下，如何去貫徹實施企業(yè)的戰(zhàn)略。長虹和伊利前任老總出現(xiàn)的問題，讓我們又進一步深思中國高層治理者自己的鼓勵問題。

企業(yè)的執(zhí)行力，與人員、戰(zhàn)略、運營緊密相連。企業(yè)良好的執(zhí)行力，需要創(chuàng)建一種執(zhí)行力的文化，而這種執(zhí)行力的文化需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自參加和推動，同時，執(zhí)行力也需要配合以以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度。在執(zhí)行力的問題上，許多人總結(jié)是如何通過完善公司治理的問題去提升。然而在中國目前的現(xiàn)狀下，對付許多企業(yè)，要實現(xiàn)企業(yè)的良好執(zhí)行力，必須從公司治理和公司治理兩個層面同時考慮。

公司治理是一組范例公司責(zé)、權(quán)、利的制度擺設(shè)，它包羅公司經(jīng)理層、董事會、股東、和其他利害相關(guān)者之間的一整套干系。公司治理問題的核心是所有者和經(jīng)營者利益不一致而產(chǎn)生的委托-署理干系。委托-署理干系，只要企業(yè)具備一定范圍，企業(yè)的所有者無法直接賣力經(jīng)營都市存在。隨著中國企業(yè)的生長壯大，公司治理的問題不但是國有企業(yè)面臨的問題，在許多私營企業(yè)里也逐步顯露出來，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象突出。公司治理涉及的是公司的業(yè)務(wù)運作，如生產(chǎn)、開發(fā)、人事、營銷、資金等等。公司治理涉及的是關(guān)于公司董事會如何全面指導(dǎo)企業(yè)、監(jiān)察和控制治理部分的執(zhí)行行動，滿足公司股東對責(zé)任和規(guī)定的公道預(yù)期。因此，如果說公司治理是關(guān)于經(jīng)營業(yè)務(wù)的話，公司治理則是確保能夠恰本地經(jīng)營。由此來看，我們難以想象，缺乏良好的公司治理結(jié)構(gòu)，單單靠公司治理就能創(chuàng)建良好的企業(yè)執(zhí)行力；我們也難以想象，在公司的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏良好的鼓勵機制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏長期動力的情況之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠長期一致的去推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。目前許多中國企業(yè)的樂成，得力于其強勢領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。在公司治理未得到良好解決的時候，特別是在中國目前的外部監(jiān)督非常弱的情況下，雖然短期我們可能寄希望于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的良知和責(zé)任感，但長期來說，企業(yè)的風(fēng)險非常之大。而 MBO中透露出的種種問題，正好說明了這點。對付中國的許多企業(yè)，戰(zhàn)略的執(zhí)行，要想得到樂成，公司治理和公司治理的結(jié)合，才是解決之道。

第二篇：成功背后的危機

漢邦醫(yī)藥保健品營銷團隊編輯

成功背后的危機

－－淺析盤龍云海成功的特點和隱藏的危機

在現(xiàn)有的醫(yī)藥保健品企業(yè)里，云南盤龍云海應(yīng)該是非常成功的企業(yè)，他們從做廣告公司到金王花粉的云南代理，于96年推出排毒養(yǎng)顏膠囊，直到最終成功啟動全國市場。到目前為止，排毒養(yǎng)顏膠囊的累計銷售已達近50億 元。盤龍云海集團已成為云南省生物制藥的龍頭企業(yè)，其業(yè)績讓許多醫(yī)藥保健品企業(yè)難以項背，在眾多的光環(huán)背后，我想分析一下其成功的特點和隱藏的危機，和大家探討。

盤龍云海的成功，有這么幾個特點和原因：

一、創(chuàng)新性，主要是以產(chǎn)品為核心的營銷創(chuàng)新。我們知道創(chuàng)新能夠最大限度降低競爭成本，避開簡單而低效的惡性競爭環(huán)境，進入一個無障礙的空白市場。排毒養(yǎng)顏膠囊可以說是個極具創(chuàng)造性的產(chǎn)品，表現(xiàn)在：

1、是姜良鐸中醫(yī)博士多年的潛心研究的中醫(yī)成果，產(chǎn)品品質(zhì)、效果、機理等都有保障，這是基礎(chǔ)。

2、產(chǎn)品的商品化包裝做的好。這表現(xiàn)在：A、起了極好的名字（當(dāng)然當(dāng)今這類的起名法現(xiàn)已不被允許），產(chǎn)品名字有著清晰的功能、利益表示，為傳播和推廣打好了基礎(chǔ)，省了很多事。B、最大限度地利用了中國中醫(yī)傳統(tǒng)觀念。營銷上有個原理，就是一定要運用消費者固有觀念和認(rèn)識，不可主觀臆斷，這樣才能夠最低成本的傳播并被消費者接受。排毒解毒的觀念是受中醫(yī)文化熏陶的中國人普遍認(rèn)可和接受的。如許多中藥廠家出的牛黃解毒片，大敗毒等都是這類產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都是都是按照慣性去走，未創(chuàng)建性的把這個觀念去重新包裝，排毒養(yǎng)顏膠囊則做到了這點，把利益延伸至多方面,并且用排便作為產(chǎn)品的功效驗證。

由于前兩者基礎(chǔ)，排毒養(yǎng)顏膠囊這個產(chǎn)品的廣告表現(xiàn)和傳播變得相對簡單和清晰。盤龍云海的策劃者們用了個簡單的三段論，就清晰、簡單地表述了產(chǎn)品的利益、機理，即便廣告版式并無新意，但仍舊被消費者認(rèn)可，產(chǎn)生強大的購買力。

以產(chǎn)品為核心的營銷創(chuàng)新其成功的最大因素。

二、專注性，即集中精力把一件事情做透。戰(zhàn)略管理學(xué)專門有個要素叫“精力聚集”，強調(diào)資質(zhì)平平的人集中精力會超過不集中精力的天才！比如盤龍云海和婷美做對比，因為這是兩個風(fēng)格截然不同的公司，盤龍云海的排毒連續(xù)銷售已近8年，即便去年在個別競爭廠家的惡意破壞打擊下，銷量下滑幅度較大的情況下，仍舊完成4個億的銷售，但是，盤龍云海卻沒有做成第二個產(chǎn)品。而婷美做成功的產(chǎn)品品牌很多，但所有品牌的利潤和銷售額總和不敵排毒養(yǎng)顏膠囊一個產(chǎn)品。這是因為盤龍云海在排毒養(yǎng)顏膠囊這個產(chǎn)品上的專注度極高。

1、品營銷上堅持已有的成功的模式，不輕意冒進，在分階段拓展開全國市場后，在品牌維護、內(nèi)部管理、渠道建設(shè)、終端建設(shè)、成本控制、人員培養(yǎng)和穩(wěn)定方面下功夫，使排毒養(yǎng)顏膠囊這個產(chǎn)品基本獲得了利潤最大，且穩(wěn)定性好。

2、在產(chǎn)品的檔次和技術(shù)保護上下功夫，設(shè)法建立較高的競爭壁壘且取得突破性的成就。在“百消丹”“紅桃K”等一批曾經(jīng)聲名赫赫的藥健字號產(chǎn)品，逐漸因批號問題走向調(diào)零的時候。排毒養(yǎng)顏膠囊竟然能夠連名字都不改的大踏步進入非處方藥品目錄，把一些競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，可見其在這個產(chǎn)品上所下的功夫。正如集團總裁陳國云所說，這下可以安安心心，從從容容的考慮戰(zhàn)略問題了。

三、時機性。如果說前兩者屬于主觀努力，后者則屬于客觀機會了。那時的保健品市場還未出現(xiàn)象現(xiàn)在這樣充分惡性競爭狀態(tài)，成功的產(chǎn)品案例還可以從從容容的遞進推廣，可以給你2～3年的時間占領(lǐng)全國市場。現(xiàn)在可不行了，如果你成功推出一個產(chǎn)品，而營銷模式相對簡單（如單純的廣告啟動），模仿者即會蜂擁而至。如去年武漢出了一個除宿便和“欣方”，立刻就出了好多洗腸的產(chǎn)品，而緊跟而至的“腸清茶”甚至連廣告文案都不改動一下。

那么盤龍云海的問題和危機是什么呢？

一、未形成真正的創(chuàng)新能力。雖然其成功于創(chuàng)新，但并不表示其具有了創(chuàng)新的能力。我們一般講真正創(chuàng)新能力是指：由一次創(chuàng)新走向持續(xù)創(chuàng)新，由個人創(chuàng)新走向集體創(chuàng)新，由偶然創(chuàng)新走向必然創(chuàng)新。象許多新崛起的企業(yè)一樣，盤龍云海繼排毒養(yǎng)顏膠囊之后，近6年時間未能再成功推出一個新產(chǎn)品。其極其重視且花大力氣推廣的諾特參和靈丹草都以失敗告終，收購數(shù)家藥廠也未選出和推出一個象樣的產(chǎn)品。龐大的集團和數(shù)千個營銷隊伍實際上靠一個產(chǎn)品的利潤支撐著，風(fēng)險實際上很大了。

二、沒有形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有核心能力。張瑞敏有句話，大不一定強，不大一定不強。按目前來看，盤龍云海按規(guī)模在醫(yī)藥保健品行業(yè)可以算是大的，但強一定稱不上。盤龍云海在這幾年一直在總結(jié)和打造

1漢邦醫(yī)藥保健品營銷團隊編輯

企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力。但在我看來，盤龍云海并不具備競爭優(yōu)勢和核心能力。一般來說，核心能力包括三個方面，一是市場界面能力。二是技術(shù)能力。三是企業(yè)的基礎(chǔ)管理整合能力。在我們國家目前的企業(yè)狀況中，商業(yè)模式的創(chuàng)新能力是第一位的，優(yōu)于技術(shù)的創(chuàng)新，所以也可以說市場界面能力是第一位的。盤龍云海是靠產(chǎn)品創(chuàng)新走向成功的，但其并沒有形成良性而強大的市場界面能力和運作團隊。表現(xiàn)的特點就是對新產(chǎn)品的選項，產(chǎn)品的商品化包裝，廣告投放及運作方式，似乎有些不入行也不入流，其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)換來的只是市場的準(zhǔn)入優(yōu)勢。

三、缺乏清晰的戰(zhàn)略設(shè)計。戰(zhàn)略管理是企業(yè)上規(guī)模后尋求大發(fā)展的必經(jīng)之路，企業(yè)要大發(fā)展必須形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建核心能力。企業(yè)一般通過兩種方式來實施，一是所謂內(nèi)部管理戰(zhàn)略，即通過自己的創(chuàng)建品牌，加強管理，培育團隊，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，降低成本來實現(xiàn)，這需要企業(yè)有很強的市場能力和管理能力。二是通過外部交易戰(zhàn)略的實施，通過資本杠桿，兼并重組，技術(shù)合作來實現(xiàn)在企業(yè)行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。這二者是互為內(nèi)外因，互為支撐 的關(guān)系。比如太太藥業(yè)，創(chuàng)立太太品牌，自己再創(chuàng)靜心品牌，通過并購擁有鷹牌洋參等成熟品牌。再入主麗珠，除擁有眾多藥品品牌外，還擁有專業(yè)渠道藥品領(lǐng)域的推廣優(yōu)勢，從而形成了產(chǎn)品市場和資本市場均為強勢互為支持的優(yōu)勢狀態(tài)。但回頭看盤龍云海，從其產(chǎn)品經(jīng)營、資本運作及并購來看還看不出其發(fā)展思路，按其產(chǎn)品市場所形成的積累和成功基礎(chǔ)，應(yīng)有企業(yè)運行的突破進發(fā)展，但這點確實看不到。

四、成功的偶然性因素帶來認(rèn)識的局限性。如果說盤龍云海的成功是偶然的，這不公平，但如果說偶然性因素多確實是客觀的。和盤龍云海的人員接觸，你會發(fā)現(xiàn)他們的管理意識強，成本意識強，市場意識和感覺弱。這是因為，排毒養(yǎng)顏膠囊的產(chǎn)品設(shè)計太成功了，且這種成功和當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)者及參于策劃者的直覺有很大關(guān)系，加之當(dāng)時的競爭環(huán)境，使得排毒養(yǎng)顏膠囊非常成功，也使得盤龍云海人有了“路徑依賴”的慣性，認(rèn)識市場反而不夠深入，企業(yè)的運作團隊有了整體的局限性。

我們需要借鑒什么？

一、創(chuàng)新和專注是成功的必由之路?，F(xiàn)代這個社會沒有大的創(chuàng)新是沒有機會的，要有大的突破才能降低成本，增加成功的可能性。除產(chǎn)品的創(chuàng)新外，營銷模式的創(chuàng)新也是必須的。新上市推出的“天天10字”智能早教機在營銷模式就有著較大的創(chuàng)新。

二、營銷推廣的防范壁壘要提高，一個新公司將一個新品牌要做大做長，占有全國市場，就必須杜絕包銷制的短期行為。因現(xiàn)市場的惡性競爭異常激烈，我們就必須提高營銷模式的復(fù)合成度，不給模仿者以空子鉆，大大增加其模仿跟進的難度，才能保障有時間逐漸占領(lǐng)全國市場。

三、清醒的認(rèn)識成功和失敗的原因，建立真正以消費市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力和競爭能力，形成我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢。哲學(xué)上講，必然性蘊含于偶然性之中，并通過偶然性來表現(xiàn)的，通過偶然性事件找到規(guī)律，這是一個新公司將一個新品牌要做大做長條件。

市場多磨難不是壞事。大家現(xiàn)在尋求成功的路可能不象盤龍云海那樣幸運了，比如今年的減肥品和補腎壯陽產(chǎn)品的大戰(zhàn)就非?；靵y和慘烈，但我想這不是壞事，有利于大家全面深刻地認(rèn)識市場規(guī)律和競爭狀態(tài)，補足短板，形成競爭優(yōu)勢，為我們的第一步成功及持續(xù)成功創(chuàng)造條件。

第三篇：信息時代下企業(yè)危機管理戰(zhàn)略探索

信息時代下企業(yè)危機管理戰(zhàn)略探索

【摘要】

隨著社會經(jīng)濟日益發(fā)展，媒體越來越發(fā)達，任何一個事件都有可能引爆公眾的輿論，從而讓企業(yè)的社會形象收到嚴(yán)重?fù)p害。在企業(yè)出現(xiàn)了形象危機時，需要運用正確的危機管理戰(zhàn)略來及時修復(fù)被損害的形象，挽回企業(yè)遭受的損失。如果不懂得危機管理的戰(zhàn)略，在出現(xiàn)企業(yè)危機時一味的躲避、不承認(rèn)、消極對待，那么公眾將不再信息企業(yè)的品牌，最終讓企業(yè)走向末路。本文將對信息時代下企業(yè)危機管理的戰(zhàn)略進行思考和探索。

【關(guān)鍵詞】信息時代；企業(yè)危機；管理戰(zhàn)略

前言

在信息時代，信息的傳播速度快得驚人，往往一個熱點話題幾天之內(nèi)人盡皆知，網(wǎng)絡(luò)輿論的力量空前強大。一旦有關(guān)于企業(yè)或組織的負(fù)面事件出現(xiàn)，那么負(fù)面效應(yīng)就會快速擴散，最終讓企業(yè)有口難辯。比如“郭美美事件”爆出之后，紅十字會迅速喪失了公眾的信任，直至今日仍然沒有挽回。危機管理對于任何一個企業(yè)來說都非常重要，值得我們重視和研究。

一、信息時代的企業(yè)危機管理

（一）信息時代的企業(yè)危機

所謂企業(yè)危機，指的是對一個企業(yè)的價值和行為產(chǎn)生了嚴(yán)重的威脅，在有著極強的不確定性的情況下，需要決策者進行關(guān)鍵決策的事件。企業(yè)危機具有突發(fā)性的特點，往往來得措手不及，出現(xiàn)在企業(yè)管理者沒有預(yù)料到的時間和地點，如果這時倉促應(yīng)戰(zhàn)，危機將難以控制。企業(yè)危機的出現(xiàn)有著極強的不確定性，沒有人知道危機具體將在哪個環(huán)節(jié)以怎樣的形態(tài)爆發(fā)出來。而一旦爆發(fā)，對企業(yè)將造成嚴(yán)重的危害，比如三鹿奶粉時間直接讓一個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)灰飛煙滅，三鹿這個品牌甚至成了黑心商家的代名詞。

在危機發(fā)生之后，借助發(fā)達的媒體，事件會迅速在公眾中擴散和發(fā)酵，一夜之間人盡皆知。并且，能夠獲得如此關(guān)注的事件往往與公眾的生活息息相關(guān)，造成了公眾對于企業(yè)的懷疑和質(zhì)問，使企業(yè)變成社會公敵。

（二）企業(yè)危機管理的概念

在發(fā)生危機時，企業(yè)為了盡可能委會損失、降低危機影響，有計劃有目的的消除企業(yè)面臨的風(fēng)險，以保證企業(yè)能夠繼續(xù)良好的生存和發(fā)展而進行行為，就是企業(yè)的危機管理。曾有人說過，危機就像是死亡一樣不可避免，企業(yè)只要存在，隨時會遭遇危機。對于危機的到來必須要有充分的認(rèn)識和思想準(zhǔn)備，在危機到來之前就先進行危機管理的演練，在危機突發(fā)的時候及時制定危機管理的戰(zhàn)略，研究應(yīng)對危機的戰(zhàn)術(shù)，為企業(yè)渡過危機進行充分的理論準(zhǔn)備。

危機管理主要起到了減輕危機給企業(yè)造成的危害，甚至是扭轉(zhuǎn)公共輿論的作用。為企業(yè)在危機前準(zhǔn)備危機應(yīng)急預(yù)案，尤其是一切比較重視公眾形象的明星公司，更是要對危機進行提前準(zhǔn)備。在危機爆發(fā)之后，危機管理要及時跟上，響應(yīng)已經(jīng)爆發(fā)的危機，快速調(diào)集企業(yè)的各種力量，控制事態(tài)的發(fā)展。在危機過去之后，還要對公司遭受的損失進行修復(fù)。

二、信息時代企業(yè)危機管理理念

危機管理的戰(zhàn)略是企業(yè)在應(yīng)對危機的核心思想。在危機發(fā)生之后，決策人應(yīng)當(dāng)立即制定危機管理的戰(zhàn)略理念。戰(zhàn)略理念分為目標(biāo)理念、職能理念和原則理念。目標(biāo)理念指的是企業(yè)危機公關(guān)的目的。是把危機轉(zhuǎn)移到其他人的身上，還是盡可能的弱化事件的影響、大事化小小事化了，還是把危機作為一個發(fā)展企業(yè)、進行危機營銷的機會。如果在危機管理之中沒有一個貫穿始終的明確目標(biāo)，那么一切的危機管理努力就力使不到一處。

同時，在危機管理中一定要明確職責(zé)的劃分，管理層要對危機處理有足夠的認(rèn)識，上升到與企業(yè)發(fā)展同等重要的地位。讓危機管理能夠深入到企業(yè)的經(jīng)營理念之中。

危機管理還要秉持著真誠、公正、快速的原則。在公眾輿情爆發(fā)時，如果企業(yè)確實出現(xiàn)了問題，那么就不應(yīng)當(dāng)抱有死不賴賬、得過且過的幻想。這時的公眾更想看到事件的真相和企業(yè)的真誠態(tài)度?？焖龠M行誠懇的表態(tài)，同時駁斥謠言和誤解，為公眾展現(xiàn)出負(fù)責(zé)任的態(tài)度，才是危機管理的關(guān)鍵。

三、信息時代企業(yè)危機管理戰(zhàn)術(shù)

（一）危機前的預(yù)警

應(yīng)對危機，首先要做到防患于未然。盡管企業(yè)危機的爆發(fā)有著不確定性，但是既然危機能夠爆發(fā)，那么就意味著產(chǎn)生了孕育危機的土壤。企業(yè)管理者要對這些有可能產(chǎn)生危機的要素進行預(yù)防和掌控，做好危機的預(yù)警機制，讓企業(yè)在面對危機的時候不至于手忙腳亂、倉促應(yīng)戰(zhàn)。危機預(yù)警是回報率最高的危機管理，危機預(yù)警做好了可以有效的降低危機發(fā)生的概率。

（二）危機中的處置

在危機爆發(fā)之后，處置危機應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點原則。首先要注意主動性。危機爆發(fā)之后不能做事事態(tài)的擴大，被動的應(yīng)對媒體的追問、公眾的質(zhì)疑、政府的調(diào)查，而是要主動出擊，做出一個積極的姿態(tài)，樹立自己負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。危機爆發(fā)之后的24個小時是進行危機管理最關(guān)鍵的24個小時。在這段時間之內(nèi)迅速出手，做好姿態(tài)，擺明態(tài)度，能夠最大程度的挽回公司的形象。不管信息傳播的多么快，一天之內(nèi)仍然無法做到全面?zhèn)鞑?，在企業(yè)快速應(yīng)對之后，公眾得到的消息就同時包含了企業(yè)的回應(yīng)，讓企業(yè)在媒體中擺脫被動。

（三）危機后的恢復(fù)

在渡過危機之后，企業(yè)還要對遭受的損失進行修復(fù)，并且對事件進行善后。如果危機中出現(xiàn)了利益受損者，企業(yè)要及時進行處置和賠償，表現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人的態(tài)度。同時改善企業(yè)的公眾形象，重新贏得消費者的信任。最后要總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，加強出現(xiàn)危機的環(huán)節(jié)的管理，并且考察本次危機應(yīng)對的得與失，預(yù)防下次危機的發(fā)生。

四、結(jié)論

在信息時代下，企業(yè)的危機管理面臨著更為復(fù)雜的情況，需要企業(yè)管理者足夠重視、小心應(yīng)對，使企業(yè)能夠以盡可能的小的代價平穩(wěn)度過危機。本文首先，介紹了信息時代的企業(yè)危機管理概念和特點，闡述了企業(yè)危機管理的理念，對企業(yè)危機管理的戰(zhàn)術(shù)進行了分析和研究。

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[3]翁曉梅，郝超峰.對后金融危機時代企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)型的思考[J].中國總會計師，2010，No.7801：58-60

[4]李林林.關(guān)于國家風(fēng)險與主權(quán)信用評級的研究[D].中國社會科學(xué)院研究生院，2013

第四篇：繁榮背后的危機

四大跨國糧商瘋搶 國產(chǎn)大豆品牌消亡殆盡

水稻、小麥、玉米等作物也面臨出現(xiàn)糧食安全危機的風(fēng)險

我國加入世貿(mào)組織短短幾年時間里，大豆作為國內(nèi)最早全線開放的農(nóng)產(chǎn)品，整個大豆市場和大豆產(chǎn)業(yè)已面臨被外資控制的局面。據(jù)悉，全球四大糧商已控制全國66%的大型油脂企業(yè)，控制產(chǎn)能達85%?！翱鐕Z商不僅從加工環(huán)節(jié)加以控制，而且還深入到種植、貿(mào)易、流通等各個環(huán)節(jié)。”一位業(yè)內(nèi)人士向記者表示。

大豆安全任重道遠(yuǎn)?？鐕Z商是如何控制中國市場的呢？《每日經(jīng)濟新聞》記者展開了全方位調(diào)查。

第1步

借“大豆危機”進入

2003~2004年，通過定價權(quán)的操控和信息不對稱等，外資輕易地敲開了中國大豆市場的大門。

在美國大豆上市前后，作為國際大豆貿(mào)易定價基準(zhǔn)的美國芝加哥期貨交易所（CBOT）的大豆期貨價格發(fā)生劇烈波動，導(dǎo)致大量中國大豆加工企業(yè)高位采購。此后，大豆價格驟降，每生產(chǎn)一噸豆油就會虧損500~600元。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)壓榨企業(yè)70%停產(chǎn)，大量企業(yè)倒閉，一些大型企業(yè)也元氣大傷，造成了中國的“大豆危機”。

乘此機會，四大國際糧商（ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚）大舉進入中國，通過低成本兼并重組，控制了全國66%的大型油脂企業(yè)，控制產(chǎn)能達85%。

黑龍江省大豆協(xié)會產(chǎn)業(yè)發(fā)展部部長王小語認(rèn)為，相比2003年、2004年的大豆**，現(xiàn)在的形勢更加危急。以前，外資只是通過兼并重組進入了油脂加工市場，國內(nèi)企業(yè)還占主導(dǎo)地位；但現(xiàn)在，在大豆市場產(chǎn)業(yè)鏈上，跨國糧商不僅從加工環(huán)節(jié)加以控制，已經(jīng)深入到種植、貿(mào)易、流通等各個領(lǐng)域。

第2步

逐步掌控加工企業(yè)

我國現(xiàn)有90家大型大豆加工企業(yè)中，有64家具有外資背景，實際加工能力超過5000萬噸，占國內(nèi)總量的85%。據(jù)發(fā)改委統(tǒng)計，內(nèi)資大豆油脂加工企業(yè)實際大豆壓榨量占全國的比重迅速下降，而外資企業(yè)卻從9.0%快速提高到了48.0%。

目前，在魯花、金龍魚等一些知名品牌后面，都浮現(xiàn)著外資的身影。其中，美國嘉吉集團旗下的豐益嘉里系獨占中國食用油一半的市場份額。內(nèi)資企業(yè)已喪失殆盡，九三油脂作為為數(shù)不多的大型油類加工企業(yè)，一旦被外資收購，我國大豆市場將有90%受制于外資。但是，九三集團也頻繁傳出與美國ADM、嘉吉、邦吉等國際巨頭合作的消息。

美國ADM公司和新加坡WILMAR集團的合資公司益海（中國）集團就是外資在中國迅速擴張的典型。該集團2001年成立，目前在國內(nèi)直接控股的工廠和貿(mào)易公司已達38家，另外還參股魯花等多家國內(nèi)著名糧油加工企業(yè)，工廠遍布河北、山東、江蘇、福建、廣東、廣西等沿海各主要省份，及四川、湖北、湖南、新疆、寧夏、黑龍江等內(nèi)陸省份，擴張速度之快和覆蓋范圍之廣令人瞠目。

第3步

控制全球原料市場

美國等國家從原料上也對中國進行了一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。由于進口大豆價格遠(yuǎn)低于國內(nèi)大豆，迫于成本壓力，國內(nèi)企業(yè)紛紛將采購伸向了進口大豆。

據(jù)了解，美國、巴西等大豆出口大國大力扶持大豆的發(fā)展。從20世紀(jì)90年代，美國政府每年都拿出190多億美元補貼大豆。農(nóng)業(yè)機械化使其生產(chǎn)成本較低，加上有政府補貼，其成本遠(yuǎn)低于我國國內(nèi)。

大豆是我國最早取消市場保護的農(nóng)產(chǎn)品之一，進口渠道十分暢通，長期以來，國產(chǎn)大豆無人問津，一些豆農(nóng)紛紛棄種大豆，大豆種植面積大幅縮水。據(jù)悉，2006年黑龍江的大豆種植面積比2005年減少25%，2007年又比2006年減少12%。

經(jīng)易期貨一位分析師向記者表示，由于種植面積減少，而需求量還在持續(xù)上升，我國對進口大豆的依存還將繼續(xù)存在。

第4步

搶期貨市場定價權(quán)

“大豆的主導(dǎo)權(quán)還是在美國芝加哥期貨交易所，國內(nèi)市場只是影子市場，話語權(quán)的缺失使我國被動追隨?！苯?jīng)易期貨一位農(nóng)產(chǎn)品分析師向記者表示。

目前，國際上大宗商品買賣大多以期貨價格為基準(zhǔn)，國際競爭已從傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域演變?yōu)榻鹑谘苌奉I(lǐng)域的競爭。由于國際四大糧商壟斷了世界糧食交易量的80%，控制了美國、巴西、阿根廷等主要原料市場及全球運輸和倉儲系統(tǒng)，因此，期貨市場的定價權(quán)也被跨國資本操縱。

近期食用油價格大跌，王小語表示，“這明顯就是我國定價權(quán)和話語權(quán)旁落，受制于人的結(jié)果?，F(xiàn)在只要聽說中國要采購大豆，價格就會上漲，之后又會回落?！?/p>

國內(nèi)大豆行業(yè)的發(fā)展歷程，為國內(nèi)其他農(nóng)產(chǎn)品的發(fā)展提供了借鑒。王小語告訴記者，僅是大豆，水稻、小麥、玉米等糧食作物目前也面臨出現(xiàn)糧食安全危機的風(fēng)險。

全球四大糧商瞄準(zhǔn)中國市場 或控制肥料抬糧價

2008年06月17日 14:04《瞭望》新聞周刊

力防“糧袋子”受制于人

在國際糧價高漲之時，中國關(guān)于外資企業(yè)進入糧食流通領(lǐng)域的WTO過渡期結(jié)束，這將對中國的“糧袋子”產(chǎn)生怎樣的影響？

一家隸屬世界四大糧商之一的企業(yè)，已經(jīng)在山東、河南、河北、黑龍江、湖南等糧食主產(chǎn)區(qū)建立或并購糧食加工企業(yè)，并在江蘇等省準(zhǔn)備建立糧食收儲企業(yè)。這意味著跨國糧商已在實施他們的中國糧食戰(zhàn)略布局。

從今年開始，中國關(guān)于外資企業(yè)進入糧食流通領(lǐng)域的WTO過渡期已結(jié)束，跨國公司開始進軍中國糧食流通領(lǐng)域。

有專家擔(dān)心:“在跨國企業(yè)已掌控我國植物油定價權(quán)的情況下，如果進一步取得糧食流通的控制權(quán)，會使我國失去糧價定價權(quán)，給我國糧食宏觀調(diào)控和糧食安全造成被動?！?/p>

在國際糧價高漲的情況下，中國阻斷了國際市場向國內(nèi)的傳導(dǎo)通道，保持了國內(nèi)糧食價格的穩(wěn)定。

但有關(guān)專家提醒:“我國糧食生產(chǎn)對外依存度雖然較低，但我國化肥生產(chǎn)中硫磺與鉀肥高度對外依賴，國外有可能通過提高肥料成本，抬高我國糧食價格?！?/p>

四大糧商瞄準(zhǔn)中國市場

一家跨國企業(yè)，通過幾年的發(fā)展，在中國小包裝食用油市場居壟斷地位，占中國市場份額的60%～70%。

“他們掌握了中國植物油銷售的終端渠道，然后他們再建立或收購面粉廠、大米加工廠，用植物油的銷售渠道進入糧食消費市場，這就給我國糧食流通帶來極大風(fēng)險?！敝袊鴥浼Z總公司總經(jīng)理包克辛對本刊記者說。

包克辛說，目前，世界四大糧商都來找中儲糧談。他們一方面建立糧食加工流通企業(yè)，一方面開始尋找糧源。中儲糧是中國最大的糧食儲備企業(yè)，是他們合作的首選對象。

據(jù)中國糧食經(jīng)濟學(xué)會副會長宋廷名介紹，四大跨國糧商ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚，通常被稱為國際糧食市場的“幕后之手”，它們壟斷了世界糧食交易量的80%，是包括大豆等大宗農(nóng)作物的定價者。

近些年，跨國糧商通過掌控世界大豆價格，造成中國油脂加工企業(yè)虧損，然后展開大規(guī)模并購。目前，中國80%大豆壓榨能力為跨國糧食企業(yè)控制，國內(nèi)企業(yè)失去了話語權(quán)。

“在本輪全球糧食漲價潮中，掌握大豆控制權(quán)的跨國企業(yè)獲得巨額利潤?！彼瓮⒚f，“跨國糧商的操控也是國內(nèi)植物油價格暴漲后，國家很難調(diào)控的重要原因，應(yīng)避免在糧食問題上重蹈覆轍?！?/p>

黑龍江九三油脂公司總經(jīng)理田仁禮說，糧食安全的關(guān)鍵在加工流通領(lǐng)域，“跨國公司想用低價糧食沖擊生產(chǎn)的可能性不大，但如果掌握了糧食加工流通，就掌握了糧食制成品的定價權(quán)，這會影響到我國糧食市場的調(diào)控。”

糧食市場調(diào)控之憂

受訪專家分析，目前，跨國公司掌控中國糧食加工流通的意圖已經(jīng)顯露。

鄭州糧食批發(fā)市場總經(jīng)理喬林選認(rèn)為，跨國糧商不僅有強大的資金優(yōu)勢，而且通過食用油已建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，并樹立了一系列品牌。他們利用這些優(yōu)勢，與中國糧食加工企業(yè)競爭，會有很強的殺傷力。

包克辛說，跨國公司的發(fā)展十分迅速，如果不采取措施，3年后局面可能就沒法控制。他們會成為中國糧食加工銷售的龍頭。

“當(dāng)前，一些地方政府缺乏這種警惕性，在招商引資中，普遍存在外資優(yōu)于內(nèi)資的思想。有的地方政府極易被他們利用，給他們提供各種便利條件，讓他們建立或并購糧食加

工企業(yè)?！卑诵琳f，“即使跨國糧商不與中儲糧合作，他們也能找到糧源?，F(xiàn)在的地方糧食企業(yè)大都經(jīng)過改制，很多變成了個人承包，很容易被他們收購，或者充當(dāng)他們獲取糧源的工具?！?/p>

“現(xiàn)在國內(nèi)沒有真正的大企業(yè)能與之抗衡?！卑诵琳f，目前，中儲糧作為全國最大的糧源控制企業(yè)，具有較強的實力，卻沒有糧食加工業(yè)務(wù)。中糧集團有加工業(yè)務(wù)，卻不能掌控糧源，銷售網(wǎng)絡(luò)也不夠。華糧集團雖然在全國屬于比較大的企業(yè)，但實力與跨國公司不能相提并論。

多位專家建議，應(yīng)對跨國糧商的對策應(yīng)從兩方面著手:一是提高其進入糧食加工流通領(lǐng)域的門檻，嚴(yán)格小麥、大米等口糧加工產(chǎn)業(yè)的外商準(zhǔn)入制度，控制外資進入的速度和規(guī)模。同時，應(yīng)由國家協(xié)調(diào)，盡快實現(xiàn)央企與央企聯(lián)合，中央與地方聯(lián)手，建立糧食加工流通的國家隊和大型企業(yè)集團。

專家指出，“目前我國糧食市場調(diào)控存在的一大問題是只有儲備，沒有加工品和銷售的控制，這樣就會給調(diào)控帶來風(fēng)險?！?/p>

去年“十一”前，中儲糧拋售20萬噸食用油儲備，市場一點水花都沒有，調(diào)查發(fā)現(xiàn)它們遭到一家跨國企業(yè)的大肆收購?！八麄冑I了后存起來也不投放市場，使國家調(diào)控失靈。”包克辛說。

第五篇：深度剖析企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要點與誤區(qū)

深度剖析企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要點與誤區(qū)

企業(yè)制定出符合自身財務(wù)狀況的財務(wù)管理戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)在經(jīng)濟市場中更加穩(wěn)定的發(fā)展下去。很多中小企業(yè)因為自身財務(wù)管理戰(zhàn)略的問題，而降低了其在經(jīng)濟市場中的發(fā)展速度。

我們的財務(wù)管理戰(zhàn)略設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)很明確：一是絕對服從集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，比如最新的財務(wù)管理戰(zhàn)略就是圍繞集團十二五期間的再次創(chuàng)業(yè)進入世界500強的目標(biāo)設(shè)定的;二是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀。在這樣的財務(wù)管理戰(zhàn)略下，我們對企業(yè)的財務(wù)管理井然有序。財務(wù)管理戰(zhàn)略和預(yù)算管理雙管齊下，有力地保證了集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的順利推進。

企業(yè)財務(wù)狀況的正常運轉(zhuǎn)，是促進企業(yè)快速發(fā)展的有力條件。從而對于企業(yè)來說，需要結(jié)合自身的財務(wù)狀況，來制定符合企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。

財務(wù)管理戰(zhàn)略

一、配合企業(yè)發(fā)展周期

在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點聯(lián)系起來。

財務(wù)管理戰(zhàn)略

二、適應(yīng)產(chǎn)品生命周期

按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,通常有初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期各個階段。制訂財務(wù)戰(zhàn)略時,必須正確把握本企業(yè)所處的發(fā)展階段及其特色。在初創(chuàng)期,其財務(wù)特征主要表現(xiàn)為資金短缺,缺乏競爭力,重點應(yīng)放在如何籌措資金上。在成長和穩(wěn)定期,企業(yè)資金較為充裕、規(guī)模較大和核心競爭力較強,應(yīng)考慮通過并購,實現(xiàn)其向外部發(fā)展的擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)衰退期,往往銷售額、利潤率大幅下滑,流動性不足,應(yīng)考慮通過重組、改制來實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生,采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略。

財務(wù)管理戰(zhàn)略

三、適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟增長方式

企業(yè)經(jīng)濟增長由粗放增長向集約增長是客觀要求和必然趨勢。為了推動這種轉(zhuǎn)變,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面進行調(diào)整,一方面調(diào)整企業(yè)融資、投資戰(zhàn)略,加大資源籌集和配置的規(guī)模和效率,為長期可持續(xù)發(fā)展提供重要的物質(zhì)基礎(chǔ);另一方面,強化集約經(jīng)濟,進行技術(shù)創(chuàng)新,以價值為導(dǎo)向進行資源優(yōu)化。

張宇先生

管理會計領(lǐng)域的金牌講師，國資委下屬企業(yè)CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機構(gòu)的特聘講師。

MBA、美國管理會計師協(xié)會（IMA）會員。

10年的職業(yè)講師經(jīng)驗，前4年主要講授營銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業(yè)的管理經(jīng)驗。

決策和管理水平。的銷售、生產(chǎn)、采購等經(jīng)營活動，并將兩者進行完美結(jié)合。因此既能為企業(yè)財務(wù)人士授課，又能為經(jīng)營部門的管理人員授課。

制定出符合企業(yè)財務(wù)狀況的財務(wù)戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)穩(wěn)定的在經(jīng)濟市場中發(fā)展。

在目前的國有中小企業(yè)中，其自身的財務(wù)戰(zhàn)略體系很容易存在如下的誤區(qū)：財務(wù)戰(zhàn)略管理意識淡薄，財務(wù)管理部門不明確等問題，不利于企業(yè)的發(fā)展。缺乏財務(wù)激勵機制，我國一些企業(yè)雖然在制定或者實施財務(wù)戰(zhàn)略管理上已卓有成效，但是卻缺乏一套相應(yīng)配套、完善的財務(wù)激勵機制。財務(wù)戰(zhàn)略不能全面落實，中小企業(yè)常常畏葸不前，就走馬觀花，隨便應(yīng)付了事，以至于影響到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施效果。

國有中小企業(yè)由于沒有專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人員，從而對于中小企業(yè)而言需要了解財務(wù)戰(zhàn)略中容易存在的誤區(qū)有哪些，以針對財務(wù)戰(zhàn)略誤區(qū)進行有效的完善。

一、財務(wù)管理戰(zhàn)略意識淡薄

當(dāng)下，我國的許多企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識不足。財務(wù)管理仍然停留在傳統(tǒng)的思想理念之上，許多企業(yè)缺乏財務(wù)戰(zhàn)略管理理念、財務(wù)戰(zhàn)略管理水平低、財務(wù)管理部門不明確等問題，不利于企業(yè)的發(fā)展。

二、缺乏財務(wù)激勵機制

財務(wù)激勵機制是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，科學(xué)、有效的財務(wù)激勵機制有利于充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提高企業(yè)的效益。然而，目前，我國一些企業(yè)雖然在制定或者實施財務(wù)戰(zhàn)略管理上已卓有成效，但是卻缺乏一套相應(yīng)配套、完善的財務(wù)激勵機制。各個企業(yè)之間，財務(wù)評價指標(biāo)體系千差萬別，水平參差不齊，普遍缺乏財務(wù)激勵機制，因此，影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效性。

三、財務(wù)管理戰(zhàn)略不能全面落實

完整的財務(wù)戰(zhàn)略過程包括戰(zhàn)略制定階段、戰(zhàn)略實施階段以及戰(zhàn)略控制階段，三者相互聯(lián)系，相互牽制。我國的一些企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略的階段投入了大量的人力和財力，然而，到了戰(zhàn)略實施階段，在遇到困難時，常常畏葸不前，就走馬觀花，隨便應(yīng)付了事，以至于影響到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施效果。

企業(yè)對于自身的財務(wù)戰(zhàn)略要保障其完善性，很多中小企業(yè)由于財務(wù)問題而遏制了自身的發(fā)展。