第一篇：《戰(zhàn)略中心型組織》讀書心得

《戰(zhàn)略中心型組織》讀書心得

隨著***戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡活動(dòng)的深入，公司又為每個(gè)成員提供了《戰(zhàn)略中心型組織》的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

通過拜讀這本書，戰(zhàn)略中心組織，指能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略的組織。了解到戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行五個(gè)基本原則：

①把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)操作的行動(dòng)---***分公司已達(dá)成

成功執(zhí)行戰(zhàn)略的前提是清晰地描述戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略溝通給全體管理人員和員工。***已經(jīng)建立戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略變成每個(gè)KPI行動(dòng)。

績效管理通常只注意KPI，而不關(guān)注他們是否和戰(zhàn)略有聯(lián)系，或者是否支持用以實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)舉措，這是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化---***分公司高層已關(guān)注，在逐步完善中 通過協(xié)同和聚焦組織內(nèi)有限的資源才能產(chǎn)生突破性的業(yè)績。***工應(yīng)該學(xué)習(xí)卡普蘭和諾頓開發(fā)的一系列工具，幫助組織將個(gè)人績效和組織績效聯(lián)系起來。溝通是組織成功的關(guān)鍵，以達(dá)成組織協(xié)同。

③讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作----***分公司已達(dá)成

戰(zhàn)略管理歸根結(jié)底使對(duì)人的管理，戰(zhàn)略必須成為每個(gè)人的日常工作，因此，必須將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、員工能力提升以及激勵(lì)機(jī)制掛鉤形成完整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

④ 使戰(zhàn)略稱為持續(xù)性流程---***分公司已達(dá)成

很多公司平衡計(jì)分卡失敗，主要是把它當(dāng)成一場運(yùn)動(dòng)，轟轟烈烈后又回到原來的模式中去了，主要原因是慣性和惰性對(duì)組織前進(jìn)的阻力，同時(shí)也是利益集團(tuán)博弈的結(jié)果。因此，建立平衡計(jì)分卡要能夠堅(jiān)定不移、持之以恒、不斷回顧、緊盯整改，只有這樣才能獲得最后的勝利。必須同時(shí)監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程并建立基于平衡積分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行、檢討報(bào)告及會(huì)議制度，將對(duì)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理作為一個(gè)流程固定下來。***已經(jīng)將平衡計(jì)分卡變成營運(yùn)會(huì)議，已經(jīng)制度化。

高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，參加會(huì)議的過程也是相互學(xué)習(xí)的過程，通過檢討會(huì)議提出創(chuàng)造性的解決問題的方法。

⑤高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改革----***分公司已達(dá)成

***的緯戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡活動(dòng)，由最高層董事長和各SBU主管親自推動(dòng)，并已列入營運(yùn)會(huì)議，每月親自主持和檢討，高層領(lǐng)導(dǎo)正在持續(xù)推動(dòng)。

綜上所述，檢視***戰(zhàn)略中心型組織五原則有多遠(yuǎn)？根據(jù)五原則： ①把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)操作的行動(dòng)---***分公司已達(dá)成

②使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化---***分公司高層已關(guān)注，在逐步完善中 ③讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作----***分公司已達(dá)成 ④ 使戰(zhàn)略稱為持續(xù)性流程---***分公司已達(dá)成 ⑤高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改革----***分公司已達(dá)成

第二篇：戰(zhàn)略中心組織心得體會(huì)

《戰(zhàn)略中心型組織》讀書心得

通過拜讀這本書,戰(zhàn)略中心組織,指能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略的組織。了解到戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行五個(gè)基本原則:

一、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)操作的行動(dòng)

在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略必須在企業(yè)的各個(gè)層面得以執(zhí)行，因此，人們必須改版他們的行為模式，引用新的價(jià)值觀，而完成這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是把戰(zhàn)略放在管理流程的核心位置。如果員工不能理解戰(zhàn)略，我們就無法執(zhí)行戰(zhàn)略。然兒，讓員工理解戰(zhàn)略的前提是，要能夠把戰(zhàn)略清晰的描述出來。如果我們要建立一個(gè)管理流程來實(shí)施戰(zhàn)略，首先必須建立一個(gè)可靠的、一致的框架來描述戰(zhàn)略。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的前提是清晰地描述戰(zhàn)略, 并把戰(zhàn)略溝通給全體管理人員和員工。

二、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化

戰(zhàn)略中心型組織要實(shí)現(xiàn)其宏偉戰(zhàn)略，僅僅每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要使用自己的平衡計(jì)分卡還是不夠的，為了實(shí)現(xiàn)最大化的運(yùn)營效果，所有單元的戰(zhàn)略和計(jì)分卡應(yīng)相互協(xié)同并聯(lián)系起來。這種計(jì)分卡之間的聯(lián)系產(chǎn)生了一項(xiàng)新的理論，即在同一個(gè)組織內(nèi)加強(qiáng)共享服務(wù)部門的管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的分權(quán)化。我們把這些關(guān)聯(lián)稱之為組織的”戰(zhàn)略架構(gòu)”,戰(zhàn)略架構(gòu)描述了組1.織如何通過整合那些分散的行動(dòng)和獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元而創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢(shì)。圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織公司層面計(jì)分卡應(yīng)該明確體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，遵循這樣的原理，多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在公司統(tǒng)一的組織架構(gòu)下運(yùn)營，而不是每個(gè)業(yè)務(wù)單元都作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行，擁有各自的公司治理結(jié)構(gòu)和獨(dú)立的融資來源。公司層面的計(jì)分卡可以明確公司層面戰(zhàn)略的兩個(gè)基本要素。

1、公司總的戰(zhàn)略主題：反應(yīng)整體形象的價(jià)值觀、信念和理念，所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須遵循。

2、公司總的職責(zé)：在公司層面統(tǒng)一要求實(shí)施的舉措，以便在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間建立協(xié)同。

圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織建立業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系需要四個(gè)要素：

1、服務(wù)協(xié)議：業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門之間簽訂的正式協(xié)議，用來明確關(guān)于服務(wù)和成本的預(yù)期。

2、共享服務(wù)部門計(jì)分卡：共享服務(wù)部門開發(fā)的體現(xiàn)其戰(zhàn)略的計(jì)分卡，用以達(dá)成和業(yè)務(wù)單元所簽訂的服務(wù)協(xié)議。

3、關(guān)聯(lián)計(jì)分卡：共享服務(wù)部門承接部門職責(zé)，共享提升業(yè)務(wù)單元計(jì)分卡的部分指標(biāo)。

4、客戶反饋：共享服務(wù)部門定期從業(yè)務(wù)單元那里獲取有關(guān)實(shí)際績效的反饋。

三、讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作

戰(zhàn)略管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理,戰(zhàn)略必須成為每個(gè)人的日常工作,因此, 必須將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、員工能力提升以及激勵(lì)機(jī)制掛鉤形成完 整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略中心型組織指導(dǎo)讓員工參與戰(zhàn)略實(shí)施并圍繞戰(zhàn)略工作的重要性。因?yàn)樽罱K是員工在實(shí)施戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡為組織提供了一個(gè)強(qiáng)大的溝通和協(xié)調(diào)工具，它把員工的經(jīng)歷和才干都聚焦與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、使戰(zhàn)略稱為持續(xù)性流程

很多公司平衡計(jì)分卡失敗, 主要是把它當(dāng)成一場運(yùn)動(dòng), 轟轟烈烈后又回到 原來的模式中去了, 主要原因是慣性和惰性對(duì)組織前進(jìn)的阻力, 同時(shí)也是利益集團(tuán)博弈的結(jié)果。因此, 建立平衡計(jì)分卡要能夠堅(jiān)定不移、持之以恒、不斷回顧、緊盯整改, 只有這樣才能獲得最后的勝利。必須同時(shí)監(jiān)控和評(píng) 價(jià)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程并建立基于平衡積分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行、檢討報(bào)告及會(huì)議制度,將對(duì) 戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理作為一個(gè)流程固定下來。

高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn),參加會(huì)議的過程也是相互學(xué)習(xí)的過程,通過檢討會(huì)議提出創(chuàng)造性的解決問題的方法。

五、高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改革

高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)往往決定了平衡計(jì)分卡能否持續(xù)從而確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。建立戰(zhàn)略中心型組織的過程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，還需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，跨越傳統(tǒng)的組織障礙和角色界限，進(jìn)行有效的協(xié)同和整合。這些思想必須不斷的以多種方式強(qiáng)化。只要不斷努力，持之以恒的堅(jiān)持這五項(xiàng)基本原則，就能避免失敗并取得突破性的成績。

黃修泉

2018年5月3日

第三篇：《組織學(xué)習(xí)》讀書心得

學(xué)習(xí)有 感

讀《組織學(xué)習(xí)》一書心得

讀完手里的《組織學(xué)習(xí)》一書后感受還是頗豐的。哈佛大學(xué)的克里斯.阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）教授和蕭恩（DONALD SCHON）于1976年在《組織學(xué)習(xí)》一書中對(duì)組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織作出了解釋，講述學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。同時(shí)也使筆者想起了曾讀過的另一本書《為了二十一世紀(jì)的教育問題與展望》，清楚地記得書中有這樣一句話：企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，基本上都可以移植到教育管理中來。于是趁著興致記錄下讀書后的感想。

學(xué)習(xí)型組織（learning organization）這一概念最先由美國麻省工學(xué)院系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)創(chuàng)始人福特斯特（Jay w.Forrester）教授提出。它作為一種管理理論與方法，后由其學(xué)生彼得.圣吉（Peter M.senge）在1990年出版的《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》一書中得到豐富與發(fā)展。那么什么是學(xué)習(xí)型組織呢？簡單地說，學(xué)習(xí)型組織就是通過不斷學(xué)習(xí)來改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)在個(gè)人、團(tuán)體、組織或者組織相互作用的共同體中產(chǎn)生，是持續(xù)的并可以戰(zhàn)略性地加以運(yùn)用的過程，而且可以統(tǒng)一到工作或者跟工作同時(shí)進(jìn)展。學(xué)習(xí)，不僅會(huì)導(dǎo)致知識(shí)、信念、行動(dòng)的變化，還能增強(qiáng)組織的革新能力、創(chuàng)造能力和成長能力。因此，我們可以把學(xué)習(xí)型組織定義為把學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)組合起來的組織。

學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是扁平化的，在組織內(nèi)部由決策層不需要中間管理傳遞至操作層。它是一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持續(xù)發(fā)展 的組織，一種以彈性來適應(yīng)外界變化的組織。這種由多層化管理向互動(dòng)扁平化的轉(zhuǎn)變，被稱為中層管理的革命。很明顯，它試圖傳統(tǒng)管理的樹狀結(jié)構(gòu)，而采用根莖狀式的管理結(jié)構(gòu)。筆者以為，這在某種程度上體現(xiàn)出了后現(xiàn)代主義的思維。

學(xué)習(xí)型組織的建立包括建立共同愿景、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、自我超越和系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉。其中系統(tǒng)思考是核心，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，改善心智模式是前提，共同愿景是方向，自我超越是動(dòng)力。五項(xiàng)修煉中團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和改善心智模式實(shí)際上是組織發(fā)展的基礎(chǔ)，自我超越和共同愿景必須建立在這種基礎(chǔ)上，才可能產(chǎn)生向前發(fā)展的張力。

1、建立共同愿景(Building shared vision)共同愿景最簡單的說法就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么？當(dāng)人們真正共有愿景時(shí)，這個(gè)共同的愿望會(huì)將他們結(jié)合起來。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景對(duì)于學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。然而構(gòu)建一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，首先就要是積極營造一個(gè)有利于組織學(xué)習(xí)的、催人奮進(jìn)的文化氛圍，一個(gè)師生雙方情感共融、價(jià)值共享、共同創(chuàng)造、共同成長、共同探求新知、共享生命體驗(yàn)的愉快的教育氛圍，一個(gè)能激發(fā)重塑自我、超越自我的環(huán)境氛圍。

營造促進(jìn)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型校園的核心，就在于更新關(guān)于學(xué)習(xí)的觀念，推崇共同學(xué)習(xí)的信念；在于重新發(fā)現(xiàn)學(xué)校的使命，形成共同愿景；在于激發(fā)成員將共同愿景與組織內(nèi)個(gè)人的愿景連成一體，共享學(xué)習(xí)并為共同的目標(biāo)而努力。由此看來，形成共同愿景是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的首要任務(wù)，是營造學(xué)習(xí)型校園的核心。

然而，共同愿景是由個(gè)人愿景匯聚而成的，需要從個(gè)人的堅(jiān)定信念開始，才能發(fā)展成為共同的愿景。所以，作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)組織，必須持續(xù)不斷地激勵(lì)教職工發(fā)展自己的愿景，并為其愿景的分享提供寬松和諧的環(huán)境。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者既分享教職工的愿景，也讓教職工分享學(xué)校的愿景。這是一項(xiàng)自下而上的組織溝通過程，是一項(xiàng)永無止境的任務(wù)。筆者認(rèn)為建立共同愿景，首先要保持溝通，而不是操縱；是咨詢而不是告知，不是你應(yīng)該這么做，而是說你們對(duì)此有什么想法。學(xué)校組織中教職工的愿景充分溝通、共融與分享，便可使共同愿景逐漸浮出水面，逐漸清晰。圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中說：有時(shí)愿景是源自不在權(quán)力核心者的個(gè)人愿景，有時(shí)是從許多階層互動(dòng)的人們中激蕩而出。分享愿景的過程，遠(yuǎn)比愿景源自何處重要。

2、自我超越（Personal mastery）

自我超越的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的過程。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精通自我超越的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動(dòng)力，個(gè)人的學(xué)習(xí)就不是一個(gè)一蹴而就的項(xiàng)目，而是一個(gè)永無盡頭的持續(xù)不斷的過程。而組織學(xué)習(xí)根植于個(gè)人對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，也會(huì)不斷學(xué)習(xí)。

因此，在學(xué)校管理上要使教職工能夠?qū)崿F(xiàn)自我超越，就要建立實(shí)現(xiàn)自我反思、自我整改、自我完善、自我發(fā)展的管理機(jī)制，以及讓教職工樹立終身學(xué)習(xí)的思想，使每一位教職員工成為一個(gè)學(xué)習(xí)人。

而每一位教職工要想實(shí)現(xiàn)自我超越，必須建立自我意識(shí)，發(fā)展自我概念，提高專業(yè)技能，并在積極的‘自我實(shí)現(xiàn)’需要和人生態(tài)度推動(dòng)下，在自己已有的意愿、心智和思考方式之下，不斷培養(yǎng)自己實(shí)現(xiàn)、擴(kuò)展、創(chuàng)造生命中的理想、不斷完善心智模式的修煉過程。

3、改善心智模式(Improving mental models)每個(gè)人的心智模式影響著個(gè)人如何善對(duì)客觀世界，如何采取行動(dòng)，決定自己什么該做，什么不該做。因此要自學(xué)審視自己的內(nèi)心世界，在審視自己的過程中修正自己的心智模式，并以開放心態(tài)容納別人。這里不妨借用禪宗大師南懷謹(jǐn)?shù)囊?、修、行三位一體的說法：見是見地，修是修正，行是行為。見地不圓滿，是因?yàn)闆]有真修，行為不夠；修正不到位，是因?yàn)橐姷夭坏郊?，行為也不夠；行為不完美，是因?yàn)橐姷睾托拚坏郊?。這說明，任何學(xué)習(xí)都要通過修正內(nèi)心世界和悅納客觀世界。對(duì)于教師的學(xué)習(xí)來說是如此，對(duì)于一所學(xué)校而言也如此。只有這樣，才能使這個(gè)組織中的每個(gè)人在客觀世界的變革面前立于不敗之地。

根據(jù)國際ISO9000族管理標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)核心思想，學(xué)校進(jìn)行改善心智模式的修煉時(shí)，最具現(xiàn)實(shí)意義的任務(wù)首先是讓全體教職工樹立顧客至上和質(zhì)量之上的思想?，F(xiàn)代組織的生命線就是質(zhì)量意識(shí)和顧客至上 的思想意識(shí)，強(qiáng)調(diào)教師要以學(xué)生為本，視學(xué)生為自己的顧客，樹立學(xué)生即上帝的服務(wù)意識(shí)，努力提高教學(xué)質(zhì)量，以教學(xué)質(zhì)量獲得社會(huì)信譽(yù)。

不過，筆者認(rèn)為，改善心智模式這種修煉，實(shí)際上是自我超越的一個(gè)部分。因?yàn)楹苊黠@，自我超越的內(nèi)涵，應(yīng)該是指全方位地對(duì)自我的突破和發(fā)展。

4、團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team learning)團(tuán)體學(xué)習(xí)就是要轉(zhuǎn)換對(duì)話及集體思考的技巧，讓群體發(fā)展出超乎個(gè)人才華總和的偉大知識(shí)和能力。學(xué)習(xí)型組織提倡活出生命的意義，提倡生活學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)生活化。通過使每個(gè)教職員工變成一個(gè)學(xué)習(xí)人，來實(shí)現(xiàn)組織文化的重塑，為學(xué)校組織提供無限的生命力提供保證。整體大于部分之和，這是系統(tǒng)論的定律之一。它明示我們，教職員工之間通過團(tuán)體管理形式而形成的合力才是管理的最大成功，它可以給組織以發(fā)展的不竭動(dòng)力。教職員工之間的合作、交流和互補(bǔ)可以有效地降低教職員工隊(duì)伍中的內(nèi)耗，使組織產(chǎn)生一種內(nèi)聚力。

5、系統(tǒng)思考(Systems thinking)系統(tǒng)思考即思考及形容、了解行為系統(tǒng)之間的相互關(guān)系的方式，幫助我們?nèi)绾尾拍芨行У馗淖兿到y(tǒng)。強(qiáng)調(diào)組織的整體系統(tǒng)性，就是強(qiáng)調(diào)從局部到整體，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)，從現(xiàn)象到本質(zhì)地把握事物的動(dòng)態(tài)變化。學(xué)校在決策時(shí)，也就相應(yīng)地應(yīng)該有整體觀，把學(xué)校各方面的工作視為一種環(huán)狀的互動(dòng)關(guān)系，而不是分片段地考察一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，決策時(shí)多一些系統(tǒng)思考，多進(jìn)行全盤考慮，可以有效地減少?zèng)Q策失誤。

生命的源泉來自不斷的學(xué)習(xí)，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。

校不在大，不學(xué)則名。學(xué)不在廣，不思則靈。斯是學(xué)校，惟學(xué)方興。學(xué)養(yǎng)上心靜，書卷入眼明。合作師鳴，獨(dú)學(xué)難有成。無俗聲之入耳，無因循之勞形?？梢蚤_心胸、聞新聲。學(xué)習(xí)型校園，研究型師風(fēng)。

第四篇：戰(zhàn)略組織（精選）

一.組織機(jī)構(gòu)模型分析：

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形式主要有：直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制、模擬分散管理、矩陣等組織機(jī)構(gòu)形式。

1集權(quán)式管理組織機(jī)構(gòu)形式

它包括直線制，職能制和直線—職能制三種組織機(jī)構(gòu)形式，集權(quán)管理組織具有的優(yōu)點(diǎn)是：能是方針、計(jì)劃、手續(xù)在整個(gè)部門中實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的程序，能充分發(fā)揮上層經(jīng)營者在經(jīng)營事業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)和能力。另一方面，集權(quán)管理組織也存在著嚴(yán)重的缺點(diǎn)：決策部門與執(zhí)行部門之間存在著若干管理階段，因此，情況報(bào)告和命令傳達(dá)路線較長，難以靈活經(jīng)營，并容易產(chǎn)生部門本位主義;各部門的管理者沒有自主權(quán)，士氣受壓抑，易于陷入官僚主義。因此，這種組織機(jī)構(gòu)形成適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是：（1）不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境。（2）各職能部門的業(yè)務(wù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)。（3）小到中等的企業(yè)規(guī)模。（4）重視內(nèi)部效率，技術(shù)專業(yè)化和質(zhì)量良好的企業(yè)目標(biāo)。

總之，適應(yīng)與靠縱向就可以實(shí)現(xiàn)控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)，特別是那種基本上是歸屬與一個(gè)行業(yè)類型的企業(yè)。

2.事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)形式

事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)形式是一種分權(quán)管理組織，是美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來的。

事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)形式的特點(diǎn)是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品大類或地區(qū)建立事業(yè)部。實(shí)行總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。既有關(guān)公司統(tǒng)一方針的確定是集權(quán)化的;而在有關(guān)方針的運(yùn)用和執(zhí)行方面的分權(quán)的。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、統(tǒng)管所屬產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售、采購等全部活動(dòng)。除了對(duì)公司負(fù)有完成利潤的責(zé)任外，內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理擁有很大的獨(dú)立性。

總公司領(lǐng)導(dǎo)

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部 職能職能職能職能職能職能 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)

制造制造制造

這種組織機(jī)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中力量搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才開發(fā)；有利于加強(qiáng)各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性，從而提高管理工作的靈活性和對(duì)市場戰(zhàn)略的適應(yīng)性；還有利于發(fā)展產(chǎn)品專業(yè)化。其缺點(diǎn)是容易使各經(jīng)營事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，一般適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)使用的戰(zhàn)略條件有：（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）各職能部門的業(yè)務(wù)是非例行公事式的、獨(dú)立程度較高的技術(shù)；（3）大型的企業(yè)規(guī)模；（4）重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的企業(yè)目標(biāo)。

3.模擬分散管理組織機(jī)構(gòu)形式

這是介于直線—職能制和事業(yè)部制兩種組織機(jī)構(gòu)形式之間的一種組織機(jī)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是把企業(yè)按生產(chǎn)階段劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，在保證生產(chǎn)過程和連續(xù)性的條件下，給他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但不直接同市場發(fā)生聯(lián)系。它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，各組織之間按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品和勞務(wù)交換，用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格計(jì)算盈虧。

這種組織機(jī)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于提高一些領(lǐng)域的靈活性和一些領(lǐng)域的效率，加強(qiáng)在產(chǎn)品

類型之內(nèi)與產(chǎn)品類型之間的協(xié)調(diào)，還可以調(diào)動(dòng)這些相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營單位的積極性和主動(dòng)性。其缺點(diǎn)是難以明確他們的責(zé)任，因而也不好考核。一般適用于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強(qiáng)的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司。這些企業(yè)規(guī)模大，不宜于采用集權(quán)的“直線—職能制”組織形式；由于生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，也不宜采取分散的“事業(yè)部”組織形式，"模擬分散管理制“這種新的組織機(jī)構(gòu)形式，正是適應(yīng)這類企業(yè)特點(diǎn)而產(chǎn)生的。

模擬分散管理組織形式機(jī)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件有：（1）顧客需求在變化中的，不確定性為中等或偏高程度的環(huán)境；（2）各單位的業(yè)務(wù)是例行公事或非例行公事式的，有些單位的業(yè)務(wù)具有獨(dú)立性；（3）大型的企業(yè)規(guī)模；（4）重視外部效用，靈活性和內(nèi)部組織效率的企業(yè)目標(biāo)。

4.矩陣組織機(jī)構(gòu)形式

在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)上把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)，稱作矩陣機(jī)構(gòu)，公司經(jīng)理

職能部門1職能部門2職能部門3職能部門

4產(chǎn)品（項(xiàng)目）A小組

產(chǎn)品（項(xiàng)目）B小組

產(chǎn)品（項(xiàng)目）C小組

它的特點(diǎn)是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試制、制造各個(gè)不同階段，由有管職能部門派人員參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)完成。矩陣組織機(jī)構(gòu)形式是固定的，但是每個(gè)專門產(chǎn)品（項(xiàng)目)小組是臨時(shí)組織進(jìn)來的，任務(wù)完成以后就自動(dòng)撤消，成員回原來單位工作。在任務(wù)中，小組成員不斷更新，但小組長不能調(diào)換，并直接受廠長（經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)。這種組織機(jī)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于加強(qiáng)各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目，從而提高管理組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。其缺點(diǎn)是由于這種結(jié)構(gòu)實(shí)行縱橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙方領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時(shí)，橫向機(jī)構(gòu)的人員就會(huì)感到無所適從，人員經(jīng)常變換，有臨時(shí)觀點(diǎn)，而且當(dāng)工作發(fā)生差錯(cuò)時(shí)，也不容易分清責(zé)任。一般適用于創(chuàng)新任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)。

矩陣型組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件有：（1）不確定性高的企業(yè)環(huán)境；（2）各部門的業(yè)務(wù)是非例行公事式的、獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)；（3）具有幾種產(chǎn)品類型的、中等的企業(yè)規(guī)模；（4）以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。

二.設(shè)置組織機(jī)構(gòu)必須滿足戰(zhàn)略對(duì)組織功能的要求

1.戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響和要求：組織機(jī)構(gòu)必須要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，符合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織功能和組織效率的要求。切記不顧目標(biāo)要求把所謂“理想的”或“普遍適用的”組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)加于一個(gè)活生生的企業(yè)。

2.戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響和要求：

穩(wěn)定的變動(dòng)的1.低度的不確定性穩(wěn)定環(huán)境，提供3.中高度的不確定性變動(dòng)環(huán)境，提供的的產(chǎn)品和服務(wù)品種類別少，顧客、產(chǎn)品和服務(wù)品種類別少，顧客、供應(yīng)商 簡供應(yīng)商和競爭者有限，能準(zhǔn)確地和競爭者有限，了解最低需求量較不易 單了解最低需要量（如包裝容器、（如服裝工業(yè)等）

工業(yè)氧氣瓶、啤酒瓶等）

2.中低度的不確定性穩(wěn)定環(huán)境提供4.高度的不確定性變動(dòng)環(huán)境提供多種產(chǎn)品多種產(chǎn)品和服務(wù)，顧客、供應(yīng)商和服務(wù)，顧客、供應(yīng)商、競爭者很多，很 復(fù)競爭者較多，能比較準(zhǔn)確地了解不容易了解最低需求量（電子計(jì)算機(jī)軟件 雜最低需求量（如食品工業(yè)等）等）

任何一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都離不開一定的外部環(huán)境，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，才可能是有效的。對(duì)一個(gè)企業(yè)所處環(huán)境的性質(zhì)可用外部環(huán)境的變動(dòng)性和復(fù)雜性來衡量。所謂變動(dòng)性是指企業(yè)所處的外部環(huán)境是經(jīng)常變動(dòng)的，還是相對(duì)穩(wěn)定的；所謂復(fù)雜性是指企業(yè)是于單

一、少量的，還是多種、大量的顧客、供應(yīng)商和競爭者發(fā)生關(guān)系，據(jù)此可構(gòu)成一個(gè)四象限的矩陣。

環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性的程度。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單向變動(dòng)和復(fù)雜移動(dòng)時(shí)，由于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對(duì)于特定組織活動(dòng)的效果很難了解，致使在制定管理決策過程的不確定程度大為增加。如第一類中列舉的包裝容器公司決策時(shí)只受少量因素和變量的影響，因而決策能以某種確定性的最終成果的形式做出。而第四類所列舉的電子計(jì)算機(jī)軟件公司卻面臨消費(fèi)者、供應(yīng)商和競爭者的態(tài)度和行為的相當(dāng)不確定狀態(tài)。因此決策只能在很不確定的條件下做出。實(shí)際上不但不同行業(yè)的企業(yè)所處環(huán)境的確定性不同，就是同一企業(yè)內(nèi)部的不同部門所處環(huán)境也不相同。因此，面對(duì)較為確定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和選擇可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械機(jī)構(gòu)；而較為不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組合機(jī)構(gòu)可以采用較為有彈性的有機(jī)機(jī)構(gòu)。

特點(diǎn)機(jī)械式機(jī)構(gòu)有機(jī)式機(jī)構(gòu)

1.外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、高度確定性變動(dòng)、復(fù)雜、高度不確定性

2.專業(yè)化程度工作高度專業(yè)化工作專業(yè)化水平較低

3.職權(quán)的集中程度集中在組織高層領(lǐng)導(dǎo)班子集中在企業(yè)每一層有技術(shù)有能力的人

4.如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)來解決由相互作用來解決

5.信息溝通的基礎(chǔ)通過指揮和命令上下垂直通過勸告、協(xié)商、互通信息，的信息溝通減少垂直的，增加平行的橫向溝通

6.對(duì)什么忠誠對(duì)企業(yè)制度最忠誠對(duì)工作項(xiàng)目和工作群體忠誠

7.威信建立基礎(chǔ)建立在企業(yè)系統(tǒng)中的職位建立在個(gè)人的能力基礎(chǔ)上基礎(chǔ)上

8.規(guī)章制度的數(shù)量規(guī)章制度很多（通常用正式規(guī)章制度少（通常用非正式書面形式）非書面形式）

表中的兩種機(jī)構(gòu)并不存在哪一個(gè)更適合于潮流的問題，只存在哪個(gè)對(duì)某企業(yè)較為適用。在穩(wěn)定而成熟的行業(yè)中，成功的企業(yè)傾向于采用“機(jī)械式機(jī)構(gòu)”；而在不斷發(fā)展變化的行業(yè)中，成功的企業(yè)傾向于采用“有機(jī)式機(jī)構(gòu)”。當(dāng)然處于中間狀態(tài)的企業(yè)可以設(shè)計(jì)和選擇介于兩個(gè)極端之間的機(jī)構(gòu)形態(tài)。

3.企業(yè)規(guī)模對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響和要求

企業(yè)規(guī)模對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響和要求主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（1）規(guī)范化程度。由于大型企業(yè)要依賴于條例、程序和文件等來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)眾多

部門和職工的控制，因而需要高度和規(guī)范化。中小企業(yè)對(duì)規(guī)范化的要求較低。

（2）分權(quán)程度。由于大型企業(yè)命令鏈較長，人員和部門較多，全部決策如若都由最高領(lǐng)

導(dǎo)層負(fù)責(zé)必然負(fù)擔(dān)過重，而且容易脫離實(shí)際。所以需要較多的分權(quán)。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)，不需要再分權(quán)。

（3）復(fù)雜性。復(fù)雜性是指等級(jí)層次的數(shù)量和部門或工作的數(shù)量。大型企業(yè)無疑具有較強(qiáng)的復(fù)雜性。這是大型企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門或工作。同事隨著職工人數(shù)的增加和管理部門的增加，為了有效地控制，需要增加新的等級(jí)層次以免控制幅度過寬，相比之下中小企業(yè)就不像這樣復(fù)雜了。

（4）人員結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模會(huì)影響企業(yè)不同人員在企業(yè)人員構(gòu)成上所占的比重。一般說，在大型企業(yè)中，高層管理人員占全體職工的比率會(huì)降低，基本職工占全體職工的比率會(huì)提高。中小企業(yè)會(huì)與此相反。

企業(yè)發(fā)展的壽命周期從組織機(jī)構(gòu)看，大體分為如下五個(gè)階段：

（1）創(chuàng)業(yè)階段。其特點(diǎn)是：企業(yè)在誕生過程中，重點(diǎn)是生產(chǎn)出產(chǎn)品在市場上站穩(wěn)腳跟；

企業(yè)的決策主要是由企業(yè)高層管理者獨(dú)立作出；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)的需求還很低；只存在著非正式的信息溝通。

（2）職能發(fā)展階段，其特點(diǎn)是：隨著企業(yè)開始成長，企業(yè)及其管理都復(fù)雜了；決策量增

加，高層管理者進(jìn)行的決策減少，越來越多的決策由其他管理者作出；產(chǎn)生了建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上組織機(jī)構(gòu)，各項(xiàng)職能之間的協(xié)調(diào)問題越來越多；縱向，橫向的信息量增加，信息溝通變得更加重要和困難，（3）分權(quán)階段。其特點(diǎn)是：隨著企業(yè)的發(fā)展職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題增多，管理者采取

分權(quán)制來克服這些問題；建立起以產(chǎn)品或事業(yè)部為基礎(chǔ)的組織機(jī)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部建立了各種“小企業(yè)”。但是，產(chǎn)生了新問題：為了開發(fā)新機(jī)會(huì)在經(jīng)營領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的靈活性減小了；重復(fù)性工作使費(fèi)用增加；對(duì)“小企業(yè)”的控制成為重要問題。

（4）參謀激增階段。在這一階段，為了加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的指導(dǎo)和控制，大量增加公司

一級(jí)的參謀。這雖然增加了高層領(lǐng)導(dǎo)的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾，以及各種建議由于參謀人員進(jìn)行審核而被延誤的問題。

（5）再集權(quán)階段。這階段主要是為了解決分權(quán)階段和參謀激增階段出現(xiàn)的問題，基本特

點(diǎn)是把過去已經(jīng)授出的重要權(quán)利收回，再集中到企業(yè)的高層管理者手中。

4.技術(shù)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響和要求

我們可以按照技術(shù)的復(fù)雜程度把企業(yè)分成三類：單件小批生產(chǎn)（如生產(chǎn)定制設(shè)備，定做服裝等）；大批量生產(chǎn)（如裝配線作業(yè)）；連續(xù)生產(chǎn)流程式生產(chǎn)（如化工廠和造紙廠等）。

組織層次技術(shù)特征（生產(chǎn)類型）的特點(diǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)或流程式生產(chǎn)

較低層次不定型組織按定型結(jié)構(gòu)的安排按照任務(wù)和技術(shù)的專業(yè)化來組來組織生產(chǎn)織，控制幅度寬

較高層次不定型組織，在以明確區(qū)分直線和不定型組織，沒有直線和參謀之直線和參謀之間參謀的等級(jí)來組織分，控制幅度窄

沒有明確的區(qū)別

總特點(diǎn)層次少，控制幅職工對(duì)設(shè)計(jì)思想、多級(jí)層次，對(duì)組織設(shè)置的諸要素度寬沒有明確的工作專業(yè)化和指揮有中等的了解

等級(jí)，管理人員系統(tǒng)都明確

比例低

最有效機(jī)械的組織機(jī)構(gòu)有機(jī)的組織機(jī)構(gòu)有機(jī)的組織機(jī)構(gòu)的組織

機(jī)構(gòu)

二.設(shè)置組織機(jī)構(gòu)必須有很高的組織效率

效率低的組織機(jī)構(gòu)是不能很好地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的，有效性差的組織機(jī)構(gòu)一般表現(xiàn)為以下5種病態(tài)：（1）機(jī)構(gòu)臃腫，辦事推委，拖拖拉拉，貽誤時(shí)機(jī)；（2）管理層次過多，增加了信息溝通和協(xié)調(diào)的困難;（3）“文山會(huì)?！保摬怀錾韥?，不解決實(shí)際問題；（4）辦事死板，窒息了工作人員的創(chuàng)新精神；（5）領(lǐng)導(dǎo)人員被日常事務(wù)所纏繞，不去關(guān)注和解決帶戰(zhàn)略性的問題。

三.組織機(jī)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性和對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性

在企業(yè)戰(zhàn)略與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系上，通常存在著這樣的情況，新戰(zhàn)略的產(chǎn)生會(huì)導(dǎo)致新組織機(jī)構(gòu)與管理方式不再能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，從而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績惡化時(shí)，就迫使企業(yè)再重新考慮發(fā)明新的組織機(jī)構(gòu)，使得企業(yè)的業(yè)績回到上升軌道。

所以企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是，必須要認(rèn)清企業(yè)的環(huán)境，包括企業(yè)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境，還要認(rèn)清需用者的情況、競爭者的情況、聯(lián)合者的情況、供應(yīng)者的情況。為此，就要進(jìn)行調(diào)查研究，真正弄清這些方面的動(dòng)態(tài)和信息。其中，特別是競爭者的情況，對(duì)競爭者的情況應(yīng)該了如指掌。

第五篇：讀書心得《大國戰(zhàn)略》讀后感

讀書心得《大國戰(zhàn)略》讀后感

重堿車間王維功

《大國戰(zhàn)略》這本書由我國著名軍事專家金一南等編著，該書以歷史的眼光和全球的視野講述了中國決策的歷史依據(jù)、現(xiàn)實(shí)抉擇及未來趨向。這本書一方面講述了我國目前的國家安全戰(zhàn)略、周邊安全和海洋發(fā)展所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；另一方面從歷史的角度對(duì)中日關(guān)系、臺(tái)灣問題和愛國精神等進(jìn)行了闡述，讓我們?cè)诹私鈬野l(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，也對(duì)中國未來的發(fā)展方向有了深深的思索。

感悟一：一個(gè)國家，要有自強(qiáng)自立的精神。只有自強(qiáng)自立，國家才能夠長治久安，才能夠在世界立于不敗之地。

《周易》中提到：“天行健，君子以自強(qiáng)不息，”要求我們要像天一樣，自我力求進(jìn)步，剛毅堅(jiān)卓，發(fā)奮圖強(qiáng)，永不停息，發(fā)揚(yáng)自強(qiáng)自立的精神。人如此，國家亦如此，回顧歷史，大清王朝閉關(guān)鎖國，驕傲自滿，不思進(jìn)取，最終使國家淪為半殖民半封建社會(huì)；新中國成立后，在毛澤東主席的帶領(lǐng)下，中國獨(dú)立自強(qiáng)，在政治、經(jīng)濟(jì)、軍事等方面取得了令人矚目的成就，也使國家走向了繁榮昌盛。當(dāng)今的中國也要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)自強(qiáng)自立的精神。在政治上，面對(duì)復(fù)雜多變的世界政治格局，我們要堅(jiān)定自己的政治立場，維護(hù)國家的利益，也要為世界和平作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；在經(jīng)濟(jì)上，大力發(fā)展國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，農(nóng)業(yè)、工業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，只有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾，國家發(fā)展的根基才能更加牢固；在軍事上，加強(qiáng)國防建設(shè)，建立現(xiàn)代化部隊(duì)，維護(hù)好國家的安全，同時(shí)積極參加國際救援活動(dòng)、國際維和任務(wù)，展示大國風(fēng)采，讓全世界看到我們國家的良好形象。

感悟二：一個(gè)國家，要有居安思危的意識(shí)?！鞍捕煌?，存而不忘亡，治而不忘亂?！?/p>

古人云“生于憂患，死于安樂。”居安思危，是一個(gè)國家繁榮強(qiáng)盛的重要保證。這是一種憂患意識(shí)，是一種清醒的危機(jī)意識(shí)，也是一種深切的責(zé)任意思，更是一種昂揚(yáng)奮進(jìn)的民族意識(shí)。它貫穿了整個(gè)中華民族精神的發(fā)展過程，激勵(lì)著所有中華兒女不斷發(fā)奮圖強(qiáng)。清朝之所以走向滅亡，就是清政府驕傲自滿，缺乏居安思危的意識(shí)導(dǎo)致。朝鮮半島局勢(shì)危機(jī)四伏，朝美雙方對(duì)于半島無核化未達(dá)成一致；中東局勢(shì)動(dòng)蕩不安，威脅著世界的和平發(fā)展；鄰國日本右翼存在著抬頭的趨勢(shì)；美國在政治、經(jīng)濟(jì)上對(duì)我國的施壓。以上種種情況，無時(shí)無刻不威脅著我國的安全發(fā)展，因此，我們國家必須時(shí)時(shí)刻刻保持居安思危的意識(shí)。

感悟三：一個(gè)國家，要加強(qiáng)愛國教育。

沒有強(qiáng)大的祖國，哪有幸福的家！從“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的范仲淹到“為中華之崛起而讀書”的周恩來總理，從舍生取義的劉胡蘭烈士到為人民服務(wù)的雷鋒同志，古往今來，多少仁人志士為國家的發(fā)展奉獻(xiàn)青春、奉獻(xiàn)生命，愛國主義精神一直激勵(lì)著中華兒女。然兒前一段時(shí)間，廈門大學(xué)研究生田佳良，身為共產(chǎn)黨員，竟然在微博上用不恰當(dāng)言語侮辱國人和國家；錘子科技掌門人羅永浩身為公眾人物，竟然在網(wǎng)上公然崇拜日本，貶低自己的國家。這些“精日分子”的出現(xiàn)，一方面是受國際文化影響導(dǎo)致，另一方面也暴露出我國愛國教育的不足。因此，作為國家，應(yīng)該把愛國教育放在重要位置，在學(xué)校，加強(qiáng)中國歷史課程教育，組織學(xué)生參觀各地區(qū)的烈士陵園、革命紀(jì)念館等活動(dòng)，讓學(xué)生從小開始培養(yǎng)愛國主義精神，各地區(qū)也要通過電視、廣播、報(bào)紙等媒體宣揚(yáng)古今愛國主義先進(jìn)事例，形成全社會(huì)共同宣揚(yáng)愛國主義精神的良好氛圍。

一個(gè)民族，一個(gè)國家：只有自強(qiáng)自立，才能繁榮發(fā)展；只有居安思危，才能長治久安；只有愛國團(tuán)結(jié)，才能和諧穩(wěn)定。《大國戰(zhàn)略》這本書就像一面鏡子，從我國國家戰(zhàn)略發(fā)展、國家安全、歷史發(fā)展、國人精神等多方面進(jìn)行闡述，讓我們了解到了在變化多端的世界下中國未來發(fā)展趨勢(shì)讓我們知道我們的優(yōu)勢(shì)與不足。我相信，在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在全國各族人民的共同努力下，我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)國家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的“中國夢(mèng)”.