第一篇：《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》讀書心得

《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》讀書心得

許鴻

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》一書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進行了重點分析，具體闡述了為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。這些介紹讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰(zhàn)略輸入要素的來源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略的過程就是公司為獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采取的過程。有效的戰(zhàn)略行動整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會有期望的戰(zhàn)略產(chǎn)出。這是一個動態(tài)的過程，因為不斷變化的市場和競爭結(jié)構(gòu)與公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略輸入是一致的。

企業(yè)的外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)且錯綜復(fù)雜，由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須通過有效的外部環(huán)境分析：掃描、監(jiān)測、預(yù)測和評估去分析且發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機會和威脅。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供應(yīng)商的力量、買方的力量、替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。

在對內(nèi)部組織進行分析時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現(xiàn)具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場中長期競爭優(yōu)勢的重要來源。另外，對內(nèi)部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業(yè)管理者創(chuàng)造出來的資源組合，以及異質(zhì)性資源和能力的組合進行全面考察。每個企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業(yè)發(fā)展出自己的核心競爭力或競爭優(yōu)勢。如何幫助企業(yè)識別并建立核心競爭力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。價值鏈表明了一個產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關(guān)的技能，企業(yè)可以了解其成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價值的行為方式。當(dāng)然，如果企業(yè)的主要活動和輔助活動都不能創(chuàng)造價值時，企業(yè)就必須考慮外包。

公司的戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，所有的企業(yè)都需要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調(diào)的使命和行動。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司必須作出的關(guān)于打算如何在獨立的產(chǎn)品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業(yè)績與公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟中競爭的復(fù)雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有五種類型，分別是成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以幫助公司在一個特殊的競爭環(huán)境范圍內(nèi)建立并開拓一項特殊的競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在涉及顧客的時候，企業(yè)同時會考慮三個問題：誰、什么以及如何做。這些問題分別涉及要服務(wù)的顧客群、企業(yè)將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經(jīng)濟范圍內(nèi)不斷增加的細分市場為企業(yè)創(chuàng)造了識別更多獨特顧客需求的機會，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來滿足顧客需求。公司層戰(zhàn)略尤指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。企業(yè)實施公司層戰(zhàn)略主要是為了提高公司價值。除非公司能在多個業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟或財務(wù)經(jīng)濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司更愿意選擇單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略來尋求多元化的發(fā)展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉(zhuǎn)變時，范圍經(jīng)濟和市場影響力可能是為其創(chuàng)造價值的主要因素。相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略能幫助企業(yè)通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價值。通過有效的資源配置或重組目標(biāo)公司的資產(chǎn)并對其進行嚴格的財務(wù)監(jiān)控，是成功實施非相關(guān)多元化的兩個途徑。公司實施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財務(wù)經(jīng)濟性。管理者在制定企業(yè)最佳層次的多元化戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是多元化方向的決定因素，但外部環(huán)境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預(yù)知的競爭對手的威脅。

有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機制來保障戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績。公司如何監(jiān)督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實施。將管理者決策和公司股東利益統(tǒng)一起來的公司治理機制有助于為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。德國、日本和中國的公司治理結(jié)構(gòu)互不相同，也不同于美國的結(jié)構(gòu)。美國的公司治理機制歷來關(guān)注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關(guān)者的雇員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監(jiān)督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現(xiàn)在正受到激進主義股東的挑戰(zhàn)。中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑒了美國的治理機制。有效的公司治理機制應(yīng)保證所有利益相關(guān)者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者和組織內(nèi)部的利益相關(guān)者。只有當(dāng)他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)才能實現(xiàn)。有效的公司治理機制還能在戰(zhàn)略的制定和實施時促進倫理行為。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是從總體上決定一家公司會做什么及如何做的正式的組合配置方式。戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制是組織控制用來支持戰(zhàn)略實施的兩種主要控制方式。通過職能型結(jié)構(gòu)實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一個集中化的職能型結(jié)構(gòu)-強調(diào)制造和過程的效率。差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)對涉及分散經(jīng)營的組織實施相關(guān)決策，尤其關(guān)注營銷。小公司一般運用聚焦戰(zhàn)略，直到公司根據(jù)產(chǎn)品或市場多元化之前，該戰(zhàn)略都要求一個簡單結(jié)構(gòu)。不同形式的多部門結(jié)構(gòu)要求與之匹配的戰(zhàn)略也有所不同。用于實施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元形式在多元化的公司內(nèi)部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產(chǎn)品的部門組成，各個利潤中心之間相互獨立。用于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭形式的組織結(jié)構(gòu)實行高度的分權(quán)，不運用整合機制，而是運用客觀的財務(wù)目標(biāo)來評估各部門的業(yè)績。通過全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施的多國化戰(zhàn)略強調(diào)分權(quán)化，在各個國家或地區(qū)執(zhí)行不同的職能行為。多國化戰(zhàn)略，作為公司尋求本土響應(yīng)的跨國戰(zhàn)略和全球效率的全球化戰(zhàn)略，是通過混合結(jié)構(gòu)來實施的。此外，高層管理者對戰(zhàn)略的執(zhí)行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開發(fā)競爭優(yōu)勢的重要資源，這些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可能是競爭優(yōu)勢的來源。

本書所研究的戰(zhàn)略管理過程要求以規(guī)范的方法來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這些方法為21世紀的公司提供了創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰(zhàn)略管理過程，有助于個人及公司的發(fā)展。一個成功的模式必然要構(gòu)建一個多贏的生態(tài)系統(tǒng)，沒有一個千篇一律的戰(zhàn)略，適合自己的才是最好的。

戰(zhàn)略并不意味著商業(yè)經(jīng)營要趨向僵化，與之相反戰(zhàn)略創(chuàng)新價值巨大。在當(dāng)今多變環(huán)境中一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略專家通過聯(lián)盟、內(nèi)部創(chuàng)新和國際化創(chuàng)業(yè)和其他多種方式保持著戰(zhàn)略的選擇性、開放性和靈活性；戰(zhàn)略也不是只能處理不可知的、較遠的未來。合適的戰(zhàn)略生命周期最近幾年已經(jīng)變得越來越短，過去的戰(zhàn)略一般有5至10年的時間跨度，現(xiàn)在2到3年時間跨度的戰(zhàn)略會更加合適。在任何情況下，戰(zhàn)略都是評估現(xiàn)在的狀況和未來的可能性并做出今天的最佳決定而不僅僅是預(yù)測未來。戰(zhàn)略更不是靜止的，它逐漸演變并根據(jù)基礎(chǔ)變化而調(diào)整，一些未被設(shè)想的機會不能因為它們在戰(zhàn)略要素之外就被忽視。

閱讀和學(xué)習(xí)本書后最大的收獲便是：自己不再將自己的任何企業(yè)管理上的想法都稱之為戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略不僅僅是計劃，它更是有意識的、有遠見的和整體性的選擇。公司的領(lǐng)導(dǎo)能力是不能被計劃的，但它也不可能在缺乏宏大和深思熟慮的志向的情況下出現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)和領(lǐng)會本書的精髓，可以幫助我們走上戰(zhàn)略管理的正確道路。

第二篇：讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

目前，全球經(jīng)濟正遭遇前所未有的經(jīng)濟危機重創(chuàng)，曾經(jīng)被稱為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣資產(chǎn)，選擇了破產(chǎn)，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問題。

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》該書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進行了重點分析，作者以波音與空客商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權(quán)之爭作為開篇案例，旨在通過案例來闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

通過學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理過程來學(xué)習(xí)公司應(yīng)如何獲得戰(zhàn)略競爭力以及賺取超額利潤，我們經(jīng)?？吹揭恍┕灸塬@得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會看到的，全球競爭的現(xiàn)實是戰(zhàn)略管理過程的一個關(guān)鍵部分，并將極大地影響公司的表現(xiàn)。通過對沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應(yīng)對創(chuàng)新與效率之間的關(guān)系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的重要性，通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析、細化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競爭對手的認識，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯綜復(fù)雜，作為應(yīng)對者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現(xiàn)且利用外部環(huán)境中的機會和威脅。而對于內(nèi)部組織，總結(jié)關(guān)鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。然而這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻正在逐漸降低。在新的競爭格局中，資源能力和核心競爭力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認識到只有核心競爭能力與機遇相契合時，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額利潤。然而沒有任何一種競爭優(yōu)勢可以永遠持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的同時，充分利用各種資源和能力形成新的核心競爭力，進而幫助企業(yè)在未來的競爭中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內(nèi)部間競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。書中對戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競爭優(yōu)勢方面不管對于慢、快，標(biāo)準周期市場三類市場中，企業(yè)應(yīng)該認識到，不同市場類型中，所有企業(yè)采取的系列競爭性行動和反應(yīng)雖然是不同的，但創(chuàng)新是競爭成功的關(guān)鍵。關(guān)于對特定產(chǎn)品的核心競爭力的利用產(chǎn)生成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領(lǐng)先這五種優(yōu)勢與風(fēng)險并存的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。對于公司層戰(zhàn)略這個陌生的概念，如開篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費品市場的競爭，并且經(jīng)常使用相關(guān)多元化方法，簡單的理解就是不同產(chǎn)品不同營銷。增加價值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購戰(zhàn)略在全球公司中越來越普遍。與此同時國際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長產(chǎn)品生命周期和獲取低成本勞動力，新興原因包括互聯(lián)網(wǎng)和移動通信的整合，方便了全球交易，對于希望公司市場規(guī)模擴大，獲取高額投資回報的機會，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，發(fā)揮地理優(yōu)勢的公司，國際化戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。應(yīng)運而生結(jié)合的還有業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略，盡管對于有些公司來說，實施跨國戰(zhàn)略很難，可以嘗試學(xué)習(xí)很大大的跨國公司，在一些產(chǎn)品線上實施國際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經(jīng)的IBM，柯達公司也都是通過與別家公司合作來拓寬公司的技術(shù)與銷量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無風(fēng)險的。如果合作協(xié)議的內(nèi)容不夠完善，或者未來的合作企業(yè)并不具有它所展示的競爭力，或在合作過程中沒有能夠讓對方得到它保證提供的互補型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對于合作戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞我認為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯(lián)盟企業(yè)利用機會創(chuàng)造聯(lián)盟價值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個環(huán)節(jié)主要是通過建立強有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實的實施執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地依據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點、競爭狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應(yīng)該做大做強的核心業(yè)務(wù)和該放棄的業(yè)務(wù)。當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中也有與戰(zhàn)略制定內(nèi)容的分差，必要的結(jié)合公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制來保證更好的實施。我們通過組織結(jié)構(gòu)來總體上決定一家公司會做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導(dǎo)戰(zhàn)略的實施，指出如何比較現(xiàn)實結(jié)果和期望結(jié)果，并在未達到期望時，建議采取行動以提高公司業(yè)績。只有當(dāng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配時，結(jié)構(gòu)和控制才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過對《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》這本書的閱讀整理，我認為我企業(yè)目前需要提升團隊創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強戰(zhàn)略性管理意識，增強危機意識，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

提要:本文根據(jù)當(dāng)代企業(yè)面臨的競 爭情況，分析人力資源戰(zhàn)略管理的特點，重點研究人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 的關(guān)系.關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念 人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實 現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關(guān)系管理、人際關(guān)系管理 及行政人員的開發(fā)等各個基本方面。人力 資源的戰(zhàn)略管理把人力資源的管理與組 織的戰(zhàn)略計劃作為一個系統(tǒng)整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰(zhàn)略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰(zhàn)略活動層次.人力資源的戰(zhàn)略管理體系具體包括 以下三個層次的內(nèi)容：一是行政活動層，它來源于傳統(tǒng)的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務(wù)等基礎(chǔ)性的 活動。這些活動是人力資源戰(zhàn)略管理的基 礎(chǔ)，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業(yè)務(wù)活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓(xùn)、績效管理、報酬和員工關(guān)系的 處理等活動。這些活動構(gòu)成了人力資源戰(zhàn) 略管理的實踐主體；三是戰(zhàn)略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發(fā)點和指導(dǎo)方向，也是人力資 源管理與組織戰(zhàn)略計劃相結(jié)合的紐帶。它 主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定和選擇、人力資源戰(zhàn) 略活動的實施和控制。這三個層次的戰(zhàn)略 價值是不一樣的。據(jù)研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業(yè) 務(wù)活動層次的附加值是30%，而戰(zhàn)略活動 層次的附加值高達60%?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點

1、創(chuàng)造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)，或通過 二者的結(jié)合，人們就創(chuàng)造出了價值。像一 些企業(yè)設(shè)計推出的授權(quán)項目、全面質(zhì)量管 理和持續(xù)改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當(dāng)競爭對手不能獲得與你具 有同等技術(shù)、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。往 往一流企業(yè)為獲得較之于競爭對手的優(yōu) 勢，在網(wǎng)羅和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當(dāng)員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。一些成功的公司因創(chuàng)造獨特的企業(yè) 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當(dāng)人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務(wù) 后，就能夠在很短的時間內(nèi)開展工作，他 們同樣獲得了競爭優(yōu)勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰(zhàn)略管理對于企業(yè) 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內(nèi)心 樹立了一個長遠的目標(biāo)，他才可以指導(dǎo)著 人的各種操作指令發(fā)出，并且使得各

項指 令活動都服務(wù)于管理者心中的那一戰(zhàn)略 目標(biāo)。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo).最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富 增加的貢獻者?？傊?，人力資源的戰(zhàn)略管 理不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項 行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而且還具有 戰(zhàn)略思想活動的職能。當(dāng)一個企業(yè)擁有或 開發(fā)了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創(chuàng)造出了競爭 優(yōu)勢.三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建 在競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢的 途徑是通過競爭性成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速 度和創(chuàng)新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產(chǎn)品 或服務(wù)價格。顯而易見，如果企業(yè)能低價 提供有吸引力的產(chǎn)品，它多半能賣得出 去。企業(yè)可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學(xué)使用資源和最 小浪費實現(xiàn)目標(biāo)。如果你的成本結(jié)構(gòu)是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結(jié)構(gòu)，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉(zhuǎn)換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設(shè)備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業(yè)的產(chǎn)品增加更多的價值.2、質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質(zhì)量 的重要性和可接受質(zhì)量的標(biāo)準大幅度提 高。企業(yè)不能再像幾年前那樣提供低質(zhì)產(chǎn) 品。質(zhì)量可以通過性能表現(xiàn)、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標(biāo)準一致、耐用、服 務(wù)水平和美觀等衡量。只有超越對質(zhì)量的 一般理解，而發(fā)現(xiàn)質(zhì)量更具體的要素，才 能發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定需要，更精確地確定性 能標(biāo)準，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區(qū)分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執(zhí)行、反應(yīng)和 傳送結(jié)果，更多、更快地開發(fā)并投放市場 一種新產(chǎn)品，更快地對顧客的要求作出反 應(yīng)?？傊?，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應(yīng)快，就會占得先機.4、創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè) 必須適應(yīng)消費者需求的變化和競爭的新 來源。產(chǎn)品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發(fā)那么多新產(chǎn)品，產(chǎn)品也不能像過去那樣賣的長久。企業(yè)必 須創(chuàng)新，否則就是死亡。像競爭優(yōu)勢的其 他來源一樣，創(chuàng)新來源于人，它必須是目 標(biāo)并被管理.四、人力資源戰(zhàn)略管理和競爭優(yōu)勢的 關(guān)系

1、人力資源與企業(yè)核心能力。核心能 力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能 和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù) 達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價 值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開 發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業(yè)核心能力的 基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須 不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業(yè)快速持 續(xù)成長?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)依靠專業(yè)化大 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的 企業(yè)策劃包裝，取得了暫時的優(yōu)勢。然而，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu) 筑人力資源競爭力。當(dāng)代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn) 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學(xué)技術(shù)的“承載者”———人才的競爭.而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資 源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企 業(yè)

形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟 時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢.很多企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動 來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè) 組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控 制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管 理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建 立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都 具有重要價值。企業(yè)要想與競爭對手拉開 差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就 是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經(jīng)成為企業(yè)可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過各職 能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的 戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值 增值的過程，所以一個企業(yè)想要獲得競爭 優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資 源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構(gòu)建競爭 優(yōu)勢[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.[2]楊善林.企業(yè)管理學(xué)[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第四篇：全球化與管理

全球化與管理

本章綱要

本章共分三節(jié)，在考研試題中，可能會在案例分析中涉及。在第一節(jié)中，從不同層面上對全球化內(nèi)涵進行分析；在第二節(jié)中，介紹了全球化經(jīng)營的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境的具體內(nèi)容，強調(diào)了全球化管理者的關(guān)鍵能力以及培養(yǎng)這種能力的方法；在第三節(jié)中，著重講解全球化經(jīng)營的進入方式和組織模式。本章知識脈絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

全球化的內(nèi)涵

全球化與

管理

全球化與管理者 全球化管理的環(huán)境因素 管理道德的特征及其影響因素全球化管理者的關(guān)鍵能力 全球化經(jīng)營的進入方式 企業(yè)的價值觀

全球化經(jīng)營的組織模式

管理職能

重點知識梳理

一、全球化的概念

1.概念：涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動，或者說其經(jīng)營活動被國界以某種方式所分割。（約翰·費耶維舍）

2.方式：國際貿(mào)易、特許、勞務(wù)輸出、國際投資

全球化既是一個事實，又是一個過程。說全球化是一事實，是指反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時候都更加相互依賴，而且這種依賴程越來越高。說全球化是一過程，是指其既是技術(shù)發(fā)展又是人類發(fā)展的過程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動力。

3.全球化的發(fā)展階段

全球化的階段，可以從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個角度來進行分析和判斷：從歷史的發(fā)展來看，全球化經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程；從企業(yè)的發(fā)展來看，全球化經(jīng)營是一個從被動到主動的過程。

二、全球化內(nèi)涵

我們可以從不同層面來定義和理解全球化。

1.世界層面上的全球化內(nèi)涵：全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

2.國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。

3.產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。

4.企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。

三、全球化管理的環(huán)境因素

全球化的一般環(huán)境（PEST分析）

①政治與法律環(huán)境

國家政治體制；政治的穩(wěn)定性；政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；法律環(huán)境。②經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境

經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ皇袌鲆?guī)模及其準入程度；科技發(fā)展水平。

③文化環(huán)境

霍夫斯泰德（Hofstete）提出了現(xiàn)今被廣泛接受的文化環(huán)境的指標(biāo)：權(quán)力距離(power distance)、不確定性的避免(uncertainty avoidance)、個人主義(individualism)或集體主義(collectivism)、男性化(masculinity)或女性化(feminity)。

四、全球化管理者的關(guān)鍵能力

為了成為有效的全球化管理者，其必須具備四種關(guān)鍵知識與能力，即國際商務(wù)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)換能力、創(chuàng)新能力。

擁有管球化管理者關(guān)鍵能力的方法：其一，從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；其二，從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)；其三，從關(guān)系中學(xué)習(xí)。

重點難點解析

一、全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策（?）

1.出口

出口是指企業(yè)將國內(nèi)生產(chǎn)和加工的產(chǎn)品輸往海外目標(biāo)市場的活動。它既是一國企業(yè)實施國際化經(jīng)營在初級階段的表現(xiàn)形式，也是一個企業(yè)進入海外市場傳統(tǒng)的、基本的方式。

類型：間接出口；直接出口

優(yōu)點：①企業(yè)不需要擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；②資源投入和風(fēng)險較少

缺點：①企業(yè)可能會遇到高關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；②高額的運輸和保險費用

2.非股權(quán)安排

非股權(quán)安排又稱為合同安排。非股權(quán)安排是國際化經(jīng)營的第二階段。類型：特許；合同制造；管理合同

優(yōu)點：①可以繞開貿(mào)易壁壘，節(jié)省關(guān)稅支出；②通過技術(shù)滲透實施對東道國企業(yè)的控制

缺點：①相對于出口進入，面臨的風(fēng)險增大；②極易造成技術(shù)泄密

3.國際直接投資

國際直接投資是指以控制權(quán)為目的的國際資本流動，控制權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的。

類型：合資進入；獨資進入；新建進入；購并進入

（1）合資進入方式是指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設(shè)立實體的經(jīng)營方式。

優(yōu)點：①能夠享受比較好的優(yōu)惠待遇；②減小政治風(fēng)險③提高適應(yīng)能力

缺點：①在經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略和策略等方面難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一；②經(jīng)常會受到跨文化沖突的困擾；③在整體經(jīng)營的戰(zhàn)略、調(diào)整和實現(xiàn)等方面會受到一定程度的制約

（2）獨資進入方式是指企業(yè)依據(jù)東道國的法律，在東道國境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。

優(yōu)點：①享有完全的經(jīng)營自主權(quán)；②有利于企業(yè)在跨國公司中整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整和實現(xiàn)；③有利于母公司對子公司的控制；④技術(shù)資產(chǎn)不易擴散 缺點：①獨資進入方式難度大；②對東道國環(huán)境適應(yīng)能力差；③資本投入大，風(fēng)險大

（3）新建進入方式是指國際企業(yè)在對外直接投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為。

優(yōu)點：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略更緊密地協(xié)調(diào)配合；②有利于母公司對子公司的控制和管理

缺點：①形成生產(chǎn)能力所需的投入大、周期長；②容易導(dǎo)致競爭對手的劇烈反應(yīng)

（4）購并進入方式是指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。

優(yōu)點：①有利于企業(yè)迅速進入目標(biāo)市場；②節(jié)省企業(yè)的資金投入；③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源；④有利于降低行業(yè)進入障礙

缺點：①對目標(biāo)企業(yè)價值評估的難度往往會大；②國際企業(yè)與被購企業(yè)需要進行全方位的磨合二、全球化經(jīng)營的組織模式（?）

按照全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力的高低之分，可以將全球戰(zhàn)略分

為四種：國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式。

高全 球化 的 壓

力低 低當(dāng)?shù)鼗膲毫?高

1.多國組織模式。全球一體化的壓力低而當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力高時適用這種模式。與國際模式相比，多國模式中母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主權(quán)，以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。在多過模式下，每個子公司是一個自治單位，具備在當(dāng)?shù)厥袌鲞\作所需要的所有職能。

優(yōu)點：允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)貒业那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間相互轉(zhuǎn)移。

缺點：較高的制造成本和重復(fù)工作。盡管多國模式中核心技術(shù)也有母公司向各東道國傳遞，但不能通過實行集中制造和向全球市場提供標(biāo)準產(chǎn)品的方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。而且由于多國模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散，難以向競爭對手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性進攻。

2.國際組織模式。全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力都比較低時適用這種模式。這是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在國際模式下，母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識。

缺點：它不能為子公司提供最大限度的自由，以使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)。不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。

3.全球模式。全球一體化的壓力高而當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力低時適用這種模式。

特點：由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴格的控制。那些采取低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采取這種方式。采用全球模式的公司通常在成本較低和技術(shù)最好的地方進行生產(chǎn)，將標(biāo)準化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公

司把全球作為一個單一的市場，認為不同國家的消費者的品味和喜好沒有實質(zhì)性的差別。使用全球模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且，這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移確定價格。

4.跨國模式。全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力都比較高時適用這種模式。在當(dāng)今全球經(jīng)濟中，要想獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)常需要同時從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤，使得企業(yè)能夠同時獲得全球擴展的所有利益。這就產(chǎn)生了一個新的組織形式——跨國模式。

特點：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，促進子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在采用跨國組織模式的公司中，某些功能特別是研究傾向于集中在本國進行。其他一些功能也集中，但不一定必須在本國?？鐕Ｊ叫枰庸局g的大量喝廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓技術(shù)和知識，同時集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，以便高效率地進行全球集成的生產(chǎn)體系。

本章習(xí)題

1.全球化經(jīng)營的進入方式有哪些？請分析各自的優(yōu)點和局限性？

2.請從特點、優(yōu)缺點等當(dāng)面比較不同的全球化經(jīng)營的組織模式。

參考答案

1.[參考答案]參考重點難點解析一。

2.[參考答案]參考重點難點解析二。

第五篇：全球化戰(zhàn)略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個完整的、名副其實的國際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，力圖實現(xiàn)跨國界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營戰(zhàn)略，目標(biāo)是盯住全球范圍內(nèi)的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數(shù)商人來說還是一個陌生的名詞。事實上，大多數(shù)美國公司的首席執(zhí)行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經(jīng)營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發(fā)展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)改變勢在必行，通用不能坐失良機。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟。杰克·韋爾奇的這個決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營規(guī)模已達330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數(shù)字達到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當(dāng)時杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個小時的會談后，兩個大型集團公司的總裁達成了一項符合杰克·韋爾奇策略思想演進的交易。這個交易是通用重大策略改變的明證。合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營業(yè)額的消費性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價值出售了經(jīng)營困難的電視機企業(yè)：雖然它的產(chǎn)品擁有美國25％的電視機市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認定該企業(yè)的經(jīng)營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經(jīng)是強弩之末；我們有過美好的時機，然而突然之間，電視機企業(yè)需要支出4億美元的成本?！?/p>

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內(nèi)部和整個美國的恐慌和震驚：他將通用最強的企業(yè)賣給了法國?！堵迳即墪r報》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業(yè)上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創(chuàng)造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數(shù)一數(shù)二原則的要點。

在80年代中期，通用就是根據(jù)這個最基本的策略信條，放棄本國的經(jīng)營環(huán)境。開始的時候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業(yè)的競爭優(yōu)勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用在世界市場的地位上?！彼麑λ膶傧抡f：

“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝?！?/p>

其實，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個很大挑戰(zhàn)。將近一個世紀以來，通用的主要對手一直是西屋，現(xiàn)在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準備向通用績效杰出的市場挑戰(zhàn)。包括燈泡、CAT掃描器和工業(yè)用渦輪機等等。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國市場的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個挑戰(zhàn)。直到1990年，通用照明事業(yè)部還幾乎完全是一家美國本土企業(yè)，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數(shù)股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業(yè)，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時至今日，通用在歐洲大陸的12個分支機構(gòu)中超過半數(shù)是由當(dāng)?shù)厝酥鞒值摹?/p>

杰克·韋爾奇將國外經(jīng)營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業(yè)，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標(biāo)推進，通用的業(yè)績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯(lián)合國按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產(chǎn)、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優(yōu)勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務(wù)。“任何全球化擴張都充滿了風(fēng)險和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經(jīng)受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風(fēng)險越大，機會也越多。我想這就是區(qū)別所在?！?/p>

杰克．韋爾奇為海外經(jīng)營設(shè)定了較高的目標(biāo)，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認為這些地區(qū)都是21世紀的超級戰(zhàn)區(qū)——將有助于實現(xiàn)通用以全球為企業(yè)舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長的地區(qū)，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業(yè)收入不斷地超越其在國內(nèi)的成長。在歐洲，通用1994年的總營業(yè)收入超過90億美元。通用的全球化行動持續(xù)進行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數(shù)的正成長。

與眾不同的全球化

進入20世紀90年代后，美國大部分企業(yè)都認識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認為，通用的全球化戰(zhàn)略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區(qū)，原因是通用認為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險回報。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時候，杰克·韋爾奇看到了許多機會，尤其在金融服務(wù)領(lǐng)域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經(jīng)濟處于混亂狀態(tài)，他們在那里收購和成立的合資企業(yè)數(shù)量超過了20家，大幅度擴大了通用電氣公司的生產(chǎn)基地。90年代末期，通用將金融服務(wù)業(yè)務(wù)移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認為是投機性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機，因為通用到當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。但是杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)。這些收購過來的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動力系統(tǒng)業(yè)務(wù)全球化。

通用金融服務(wù)集團從加世紀90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業(yè)務(wù)活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領(lǐng)導(dǎo)了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務(wù)集團收購的l，610億美元的資產(chǎn)中，890億美元在美國之外的地區(qū)。通用金融服務(wù)的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴張案例。湯姆森醫(yī)藥公司的交易至少用了10年的時間才見效，收購?fù)ㄋ估芬彩侨绱恕?/p>

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時期獲得成功是至關(guān)重要的。20世紀90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動著全球化發(fā)展。

全球化的創(chuàng)意和其他一切創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰(zhàn)略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當(dāng)?shù)厝瞬艙?dān)任公司高級管理人員。

雇傭并提拔當(dāng)?shù)厝瞬哦皇桥汕裁绹墓芾砣藛T，這是通用電氣在亞洲和其他地區(qū)加速公司人才全球化主要戰(zhàn)略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務(wù)公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當(dāng)?shù)厝恕Ｎ覀冊谀抢镆延卸嗄?，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機會，給他們與我們給這里人同樣的機會?！?/p>

杰克·韋爾奇認為，印度在軟件開發(fā)、設(shè)計工作和基礎(chǔ)研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設(shè)立了一個3000萬美元的中央研發(fā)中心，現(xiàn)在已經(jīng)進入了第二階段，預(yù)計到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領(lǐng)域研究設(shè)施，最終將雇傭3000名工程師和科學(xué)家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔(dān)許多不 257同的工作。通用資本服務(wù)公司將它的客戶服務(wù)中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運作，通用在印度的全球客戶服務(wù)中心質(zhì)量更好，費用更低，數(shù)據(jù)采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發(fā)展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認為。他說：

“當(dāng)你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發(fā)亮的人們時，全球化給人的感覺從來沒有那么好過?！?/p>

隨著更多的當(dāng)?shù)厝瞬懦袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發(fā)展的步伐。通過檢查每月各企業(yè)減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當(dāng)?shù)厝说疥P(guān)鍵崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，整個公司的費用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經(jīng)常提醒公司的領(lǐng)導(dǎo)們：“你是愿意用三、四個聰明能干、又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r和語言的東京大學(xué)畢業(yè)生，還是找你在公司里的一個朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業(yè)部：通用電氣公司的家用電器事業(yè)部成功地打入了全球成長最快的幾個主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業(yè)部的產(chǎn)品在這些地區(qū)的銷售量一直很令人滿意。

飛機引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業(yè)部：在消費照明市場、商用照明市場以及工業(yè)照明市場上，通用電氣的產(chǎn)品一直保持著傳統(tǒng)的優(yōu)勢。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。其全球化的經(jīng)營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個企業(yè)。

金融服務(wù)事業(yè)部：通用電氣的金融服務(wù)快速地擴張了其全球化業(yè)務(wù)，并將重點放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區(qū)的業(yè)務(wù)增長趨勢明顯好于其他地區(qū)。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個娛樂頻道和新聞頻道進行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運會的廣泛報導(dǎo)，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫(yī)療儀器事業(yè)部：通用電氣醫(yī)療儀器部門的各項運作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務(wù)、工程以及制造等等。

電力系統(tǒng)事業(yè)部：通用電氣的電力設(shè)備推廣到了全球119個國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐南M以及產(chǎn)品和服務(wù)的全球性采購等。

2000年，通用電氣進入其雄心勃勃的全球化戰(zhàn)略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產(chǎn)品設(shè)計專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰(zhàn)略進行了補充，那就是管理的本地化戰(zhàn)略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標(biāo)是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會，以確保我們目標(biāo)的實現(xiàn)。這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實現(xiàn)最遠大的夢想，那就是——一個真正全球化的通用電氣公司?！?/p>

進軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點放在了歐洲、日本等發(fā)達國家與地區(qū)，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經(jīng)濟蕭條，使投資機會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經(jīng)濟卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當(dāng)然不會放過這樣的機會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)起重機，毅然決然地做出一項重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發(fā)達國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰(zhàn)，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進入中國事場風(fēng)險太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業(yè)務(wù)可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少?！?/p>

由于國內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機發(fā)動機部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務(wù)受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發(fā)動機部的負責(zé)人預(yù)測“l(fā)O年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰(zhàn)略分析家們對中國進行了全面分析。他們認為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發(fā)達地區(qū)正在緊密聯(lián)系，這是個驚人開放的特大市場；通過現(xiàn)在的華僑商人網(wǎng)絡(luò)，有向東南亞出口的基本結(jié)構(gòu)；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區(qū)的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機發(fā)動機已經(jīng)有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優(yōu)先考慮的位置。為了促進在中國的業(yè)務(wù)，通用電氣公司調(diào)兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個數(shù)字是1991年的3倍——并且在中國其他10個城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價值5億美元的發(fā)動機訂單。中國的飛機發(fā)動機市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠遠地落在了后面。

不僅是飛機發(fā)動集團，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司是中國第一家從事開發(fā)和銷售醫(yī)療器械的合資企業(yè)，向全中國各地醫(yī)院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產(chǎn)全套照明產(chǎn)品的合資企業(yè)，在廣東獨資興建一家工程塑料生產(chǎn)廠。

在中國經(jīng)濟由于受到金融危機的影響產(chǎn)生緊縮的時候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業(yè)務(wù)，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數(shù)萬美元的零部件，并且把這些部件運回美國，安裝在美國的船舶和工業(yè)發(fā)動機上。通用電氣資本服務(wù)公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發(fā)動機的新型噴氣式飛機。該部門已經(jīng)通過飛機和集裝箱租賃業(yè)務(wù)向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機發(fā)動機業(yè)務(wù)的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養(yǎng)成用全球化的眼光來看待事物的習(xí)慣。為贏得全球經(jīng)濟大規(guī)模競爭的勝利，企業(yè)必須明確地提出其國際市場的競爭戰(zhàn)略。

◇任何全球化擴張都充滿了風(fēng)險和文化沖突?！笪覀兊哪繕?biāo)是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會??這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實現(xiàn)一個真正全球化的通用電氣公司。