第一篇：海爾品牌成功的總結

海爾品牌成功的總結

摘要：海爾品牌的成功之路是十分艱辛的，分析海爾品牌成功的背后需要從海爾品牌定位、海爾品牌設計、海爾品牌形象這三方面入手，這三個方面從不同角度闡述了海爾發(fā)展歷程，從中我們可以總結出海爾品牌成功的四大因素：一流的質量、優(yōu)質的服務、不斷的創(chuàng)新、注重品牌的宣傳。

一、海爾公司介紹：

中國海爾創(chuàng)立于1984年，經過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業(yè)的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質量。如今海爾不僅僅是中國的一家知名家電企業(yè)，海爾已經走向了世界，成為了世界上一流的家電品牌。

二、海爾的品牌定位：

海爾的定位是多元化經營，海爾的產品線是多元化的，海爾在市場上滲透的比較全面：家電、手機、電腦等等都有海爾，而且藥業(yè)、物流和金融等行業(yè)海爾也有觸及。這樣看來海爾似乎將自己定位于“中國的GE”這種全方位的品牌定位強化了海爾的集團概念，利于增強海爾品牌的影響力。而且海爾的品牌定位還有利于海爾品牌全球化，海爾采取直接進入的方式來國際化其品牌。作為中國家電的精品企業(yè)，采用其獨特的設計、生產、銷售“三位一體”的策略，建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡

三、海爾品牌的設計：

海爾的CI整體形象的策劃，在外界做了一個統(tǒng)一的形象，從Haier這幾個英文字母到兩個小孩，使人們會迅速聯想到海爾產品，和海爾人的承諾“真誠到永遠！”，這對提高海爾的知名度，提升海爾的品牌形象起到很大的作用

四、海爾的品牌形象：

Haier and Higher、“真誠到永遠”等這些廣為流傳的口號以及海爾實際帶給消費者的產品和服務，使得海爾這個品牌代表著“產品質量好，服務好”。而且海爾也一直堅持表現它的企業(yè)文化，同時這也就塑造了海爾的品牌形象。即：○1一流的質量當張瑞敏用鐵錘砸毀了那些不合格的冰箱的同時也砸醒了海爾職工的質量意識和內部凝聚力。從此，質量成為海爾的生存之本。高標準、精細化、零缺陷是海爾追求的質量目標。海爾的產品精細到每個螺絲釘都要保證質量，可以看出海爾真的是嚴把質量關，生產出高質量產品。也正因為海爾如此注重產品的質量，才能不斷開闊市場，造就了海爾這個名牌，并使得海爾的產品取得了消費者的真正信任,成為消費者購買同類商品的首選。海爾品牌取得成功的根本原因就是一流的質量。所以質量是企業(yè)創(chuàng)名牌的根本○2優(yōu)質的服務為用戶提供優(yōu)質、完善的服務是鍛造品牌的重要保證。一方面：完善的服務可以減少顧客的風險和損失，從而樹立并維戶公司和品牌的信譽和形象。另一方面：完善的服務可以增加顧客的利益和價值，從而提升公司的品牌聲譽和形象。海爾對待消費者的態(tài)度用他們那句著名的話可以概括:真誠到永遠。案例中三次上門服務，體現出海爾耐心、熱情、周到的服務和認真的工作態(tài)度。想要鍛造品牌、成就名牌就必須增強服務意識，完善服務體系。海爾不僅在質量上要求嚴格，在服務上更是技高一籌。海爾的星級服務，使消費者真正享受上帝的禮遇，提升公司的品牌聲譽和形象○3不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活力之源，不斷創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展又一重大的永恒課題。海爾的創(chuàng)新并不局限于產品的創(chuàng)新,是全方位的創(chuàng)新,例如管理的創(chuàng)新和服務的創(chuàng)新等。海爾在管理方面的創(chuàng)新就提出了“SBU”理論。在服務創(chuàng)新方面例如海爾空調無塵安裝也是很好的例證。海爾真誠面對消費者,處處為消費者著想,以其一流質量、優(yōu)質服務和不斷創(chuàng)新創(chuàng)造了世界名牌

五、品牌宣傳：

1海爾主要通過媒體手段宣傳。媒體上，海爾的身影是屢見不○鮮。據不完全統(tǒng)計，近三年來，央視以每年至少三次，每次至少一分鐘在新聞聯播中介紹海爾，央視整個節(jié)目中介紹海爾的時間長達7個小時。況且，不僅僅是央視，許多頗有影響的門戶網站和報刊媒體也給予了海爾廣泛的關注：國內最大、最權威的專業(yè)人才招聘網站之一中華英才網（004km.cn）近日公布了“中國大學生最佳雇主人氣榜”，海爾榮登榜首；《經濟日報》在今年2014年12月17日的系列報道“加快發(fā)展與培育自主品牌”中又一次提及海爾；2014年11月，“世界品牌實驗室公布世界最有影響力的100個品牌，海爾是唯一入選的中國企業(yè)”這一消息更是見于各大媒體?? 央視作為我國收視率最高的媒體，有著最廣的受眾，所以這也就為海爾起到了很大的宣傳作用。每當海爾有代表性的新產品在推出之時，媒體都會予以特別的關注，自然不會想盡方法做別具一格的廣告了?！?海爾公司為了擴大知名度，斥資制作了一部動畫片，叫做《海爾兄弟》，動畫人物形象讓海爾用在了商標上?！逗栃值堋纷畛鯉准コ龊螅鐣错懞軓娏?，海爾兄弟也受到兒童的熱烈歡迎，動畫片對兒童的影響十分深遠，兒時留下的印象往往也是最深刻的，投資幾千萬元拍攝一部動畫片，可能會影響一代人，看過《海爾兄弟》的人在潛移默化中就會認可海爾?！逗栃值堋窞楹柤瘓F帶來了巨大的社會效益和經濟效益，海爾的美譽度也得到了很大的提高！

從海爾品牌的定位、海爾品牌的設計、海爾品牌的形象這三方面入手分析，我們可以看到海爾品牌發(fā)展的整體歷程。由此，可以總結出四點海爾品牌成功的因素：○1海爾品牌取得成功的根本因素:一流的質量○2海爾品牌取得成功的根本保證：優(yōu)質的服務○3海爾品牌取得成功的根本動力:不斷創(chuàng)新○4海爾品牌取得成功的助推器：注重宣傳

第二篇：海爾的成功

海爾的成功

作為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團，海爾的成功自有它的獨到之處。

我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場鏈”管理，及“人單合一”發(fā)展模式。它們都引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來看看什么是OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優(yōu)化管理法。OEC管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制（首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效）。管理口號是 “日事日畢、日清日高”簡單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

在我個人看來，這種管理方法非常好。就像這種管理模式的創(chuàng)始人海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說的那樣：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習性（相對而言）所產生的問題。分析如下：

從“三個和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗——德國科學家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個問題： 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力程度將減小。這就是社會懶惰現象。

那為什么社會會存在這種懶惰現象呢？我覺得可以從至少兩個方面去分析： 一：責任分散。隨著組織規(guī)模的擴大，員工成員的增加，個體對組織的貢獻會越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就會越小。

二：貢獻模糊。隨著組織規(guī)模的擴大，組織成員逐漸增加，個體會感到自己的貢獻可有可無或無關緊要，付出的努力就會減小。

由此我們可以更加相信這種社會懶惰現象的普遍性。那應該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個人的責任與貢獻。即要讓員工個體對組織的責任與貢獻能夠清楚地識別。

再來看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到

每天、每人、每個方面詳細記錄管理，又將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，從員工自己填寫的數據的公正性與權威性去明確個體的責任與貢獻，從而消除了社會懶惰現象的根源，真正體現了報酬與責任、貢獻的對等。這是OEC管理模式成功的原因之一。

這種管理模式還有一個經典的內涵：精細化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。我們知道，當年，張瑞敏先生第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。如此強烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。這是OEC管理模式成功的另一個重要原因。

OEC管理法的成功還與它的激勵機制側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。在個體責任與貢獻如此明確，獎勵機制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。

以上三點正是OEC管理法能夠在海爾成功實施的重要原因。而OEC管理法的成功實施則正是海爾成功的重要原因之一。

再則海爾的企業(yè)文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產品、服務質量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化”。海爾有

著非常強的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。

1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產洗衣機，累計虧損達2.39億元，無法還貸。海爾只派了三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一臺設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產經營理念，輸出海爾的企業(yè)文化把原本屬于“休克魚”的紅星廠激活了。四個月內轉虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產。

在如此強的企業(yè)文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強的企業(yè)文化，它的核心在哪兒呢？

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個人觀點）。海爾的創(chuàng)新很多。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經做了分析。我還想從海爾的技術創(chuàng)新上去分析海爾的成功。作為國內首屈一指的白電跨國企業(yè)，我認為技術上的領先優(yōu)勢必須體現出來。海爾在這方面做得非常好。海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發(fā)部、技術轉化部、9個工業(yè)設計中心和18個信息網絡中心，縱橫交錯的網絡布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術創(chuàng)新速度。海爾的技術研發(fā)模式也充分體現了內部市場鏈機制，部門之間是內部有償交易關系，每一個單位的研發(fā)成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術創(chuàng)新模式下，我相信高質量的產品定能不斷涌現出來。只有擁有了具有市場優(yōu)勢的產品（隨著社會的發(fā)展，服務也極為重要），企業(yè)才能安身立命于在瞬息萬變的市場中。高質量的產品，再加上優(yōu)質的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。

第三篇：海爾品牌的品牌戰(zhàn)略@

海爾品牌的品牌戰(zhàn)略概述

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個發(fā)展階段，2012年12月，海爾集團宣布進

入第五個發(fā)展階段：網絡化戰(zhàn)略階段。[3] 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 時代機遇：國家實行改革開放

一般企業(yè)做法：只注重產量，而忽視了質量 海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量

海爾管理創(chuàng)新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第一

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。

這把大錘已被被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。[4] 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚” 時代機遇：國家鼓勵兼并重組

一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展

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海爾創(chuàng)新做法：兼并國內多家家電企業(yè)

海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

1998年，哈佛大學把“海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌 時代機遇：中國加入WTO

一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌

海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式 海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。

這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標志性建筑，成為了海爾在美國的總部。

全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）：創(chuàng)造互聯網時代的全球化品牌

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時代機遇：互聯網的發(fā)展

一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產品 海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務

海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產品”轉變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。

這一階段，海爾探索的互聯網時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創(chuàng)新是超前的。

網絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）：網絡化的市場，網絡化的企業(yè) 時代機遇：互聯網的發(fā)展

一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯網時代的平臺型企業(yè)

海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

互聯網時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網絡化上，市場和企業(yè)更多地呈現出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領袖獎”頒發(fā)給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。

借道天貓進軍電商C2B市場(2013年2月27日至3月8日)

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海爾電器借道淘寶天貓進軍電商C2B市場!大象跳起互聯網舞步!國內領先的家電企業(yè)海爾全面進軍電商渠道，2013年開春展開史無前例的大規(guī)模電商C2B定制預售——2月27日至3月8日，海爾聯手天貓，推出“2013，海爾我的家，定了!”大規(guī)模家電預售，期間海爾天貓旗艦店在天貓預售平臺預售冰箱、洗衣機、廚電、電視、空調、熱水器、小家電和平板電腦等8大類17種商品，據悉，海爾集團高層期待此次活動能沖擊億元銷售額。

據相關負責人介紹，此次活動嘗試大規(guī)模C2B預售，匯集消費者需求訂單后反向供應鏈生產，省去流通倉儲等各種成本，確保消費者“省到家，定的值”。這也是天貓預售平臺首次介入家電業(yè)大規(guī)模預售。

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第四篇：海爾成功的原因

自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰(zhàn)略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。實現了中國企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。從管理學的角度分析海爾集團有很多的優(yōu)秀之處。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經》中的經典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環(huán)節(jié)樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現了“舍真誠服務、得企業(yè)信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂”的“憂樂情結”。

海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經營企業(yè)總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等。，這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等.海爾集團通過爭創(chuàng)國際名牌來實現自身的影響力。1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩(wěn)固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。

第五篇：海爾為什么會成功

善于借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經驗，并同自己的企業(yè)實際相結合是每個管理人員重要素質。海爾可以說是中國企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經驗被無數專家探討過、研究過，褒貶不一。很多專家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經驗”，主要觀點不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功；

二、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的成功；

三、海爾的成功是服務戰(zhàn)略的成功；

四、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC（日事日畢，日清日高）的結果；

五、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結果。

以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決“人”的問題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業(yè)就會產生巨大的能量，推動企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在初創(chuàng)時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業(yè)完成一定的資本積累后，社會各方面的資源都會向企業(yè)集中，資本不再是企業(yè)的稀缺資源。這時，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀守法”的前提下進行創(chuàng)造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業(yè)文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業(yè)來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。

很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因為它們沒有很好的企業(yè)文化體系，更沒有保證企業(yè)文化體系得以落實的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)是一個完整的價值體系，一個企業(yè)文化系統(tǒng)至少應包括四方面的內容：企業(yè)使命，它是企業(yè)存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業(yè)的價值源泉；企業(yè)的愿景目標，它是企業(yè)的發(fā)展方向和未來目標，是員工發(fā)自內心的渴望；企業(yè)的核心價值觀，它是企業(yè)在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發(fā)點和歸宿點，它決定了企業(yè)價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業(yè)核心口號，它是指企業(yè)如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關系到社會對企業(yè)的識別，以同其它同行相區(qū)別。在張瑞敏那篇《海爾是?！返奈恼吕?，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業(yè)要堅持的價值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，并且深知自己的價值如何同企業(yè)的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。

企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)文化的重要體現，一個企業(yè)重用什么人往往最直接體現一個企業(yè)的價值觀?？梢哉f企業(yè)文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業(yè)目標一致；

三、員工個人價值如何與企業(yè)價值統(tǒng)一。而員工個人價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機結合、統(tǒng)一。很多高層員工同企業(yè)分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，“在中國給每個員工充分發(fā)揮的空間很重要”?；蛟S這也正是海爾為什么堅持“賽馬不相馬” 用人之道，實行“員工競聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績說話。在海爾，業(yè)績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。

唐海北，海爾集團制冷本部員工。由于技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為制冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨干。

李子全，海爾洗衣機事業(yè)部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農民工”、“富民興魯勞動獎章”，并參加中國電視臺舉辦的“狀元360”總決賽，進入全國十二強，成為優(yōu)秀勞動者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。是海爾的人力資源管理為企業(yè)的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創(chuàng)新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業(yè)文化系統(tǒng)和人力資源管理有機的結合，海爾的發(fā)展速度不會這樣快。

企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：“在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，企業(yè)就肯定員工的價值，這就是管理的核心?！?/p>

另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業(yè)之所以成功不在于它多做對了幾件事，而是在于它少做錯了幾件事，對于優(yōu)秀的企業(yè)更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執(zhí)行長官應該做到的事情，并且做的比別人好。我個人認為，對于員工素質比較高的企業(yè)，企業(yè)的一把手應努力做好三件事情：一是戰(zhàn)略的制定與監(jiān)控；二是人才的培養(yǎng)與使用；三是培育良好的企業(yè)文化。這些都需要奉

獻愛心的工作?？梢院敛豢鋸埖刂v，中國一流的企業(yè)家都具備如下特征：以政治家的遠見來發(fā)展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養(yǎng)人才；以哲學家的深邃來做企業(yè)文化；以刺刀見紅的精神來落實企業(yè)基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業(yè)家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣?！耙胩岣咧袊髽I(yè)的競爭力，首先要提高中國企業(yè)家的素質，為企業(yè)家創(chuàng)造環(huán)境”這已是大家的共識，每位企業(yè)家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業(yè)，更為了社會。