第一篇：初為領(lǐng)導(dǎo)

2011哈佛<<商業(yè)評(píng)論>>學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第1期

初為領(lǐng)導(dǎo)

作者:琳達(dá)?希爾（Linda A.Hill）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

當(dāng)別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對(duì)于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國(guó)某證券公司一位新任分公司經(jīng)理的感言：“我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺(jué)。一天前，你還沒(méi)有孩子?？蛇^(guò)了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?！?/p>

所有的企業(yè)高管和領(lǐng)袖也都曾經(jīng)有過(guò)初為經(jīng)理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無(wú)法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里，全世界最聰明的學(xué)者一直在研究人何以勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，并把自己最了不起的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這里推薦的是一百年來(lái)最值得新經(jīng)理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經(jīng)成為管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的經(jīng)典必讀文獻(xiàn)，值得每一位有志于管理和領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)人士永久珍藏，終身閱讀。

本文作者琳達(dá)?希爾是哈佛商學(xué)院最資深的教授之一，她是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的首席教授。過(guò)去十五年里，希爾教授專(zhuān)注于研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人，《初為領(lǐng)導(dǎo)》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學(xué)習(xí)管理比大多數(shù)新經(jīng)理預(yù)想得還要困難，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經(jīng)理對(duì)管理工作有一些錯(cuò)誤的期望。如果他們能夠及早認(rèn)清以下錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就可以大大提高自己成功的幾率。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權(quán)力。實(shí)際上新經(jīng)理并沒(méi)有獲得新的權(quán)力，只是陷入各種互相依存的關(guān)系之中；

（二）、誤以為權(quán)力源自自己的職位。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己。實(shí)際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個(gè)下屬建立良好的個(gè)人關(guān)系。許多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，如果自己能與每名下屬建立良好的關(guān)系，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作。實(shí)際上，管理團(tuán)隊(duì)中的每一名成員與管理團(tuán)隊(duì)根本是兩回事。新經(jīng)理應(yīng)該把重心放在建立團(tuán)隊(duì)上；

（五）、誤認(rèn)為管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。事實(shí)上，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任向超出自己正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。

在成為老板這一令人畏懼的過(guò)程中，新經(jīng)理很少尋求幫助。希爾教授認(rèn)為，造成這個(gè)現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問(wèn)題的答案。也許這才是每名新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到的第一個(gè)錯(cuò)誤。內(nèi)容摘要：

即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。不過(guò)，這個(gè)考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。在過(guò)去15年左右的時(shí)間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，使得轉(zhuǎn)型過(guò)程變得很艱難。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

管理者掌握著重要權(quán)力 很多新經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為，管理職位賦予了他們更多的職權(quán)，以及隨之而來(lái)的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過(guò)來(lái)。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級(jí)管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種沒(méi)完沒(méi)了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。

權(quán)力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來(lái)自自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專(zhuān)制方法，認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的方法。

但是，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)谙聦佟⑼?jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹(shù)立起自己的權(quán)威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無(wú)法開(kāi)展有效授權(quán)。

管理者必須專(zhuān)注于建立良好的個(gè)人關(guān)系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個(gè)下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，如果只是關(guān)注與單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，那將會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程造成損害。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 這個(gè)任務(wù)非常艱巨，很可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

成為上司的路程很艱難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長(zhǎng)。贈(zèng)言：

作為領(lǐng)導(dǎo)，必須賺取別人的尊重 當(dāng)公司給了你一個(gè)職位，千萬(wàn)不要認(rèn)為自己就有了某種特權(quán)。對(duì)于新當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的人，千萬(wàn)不要以為自己擔(dān)任某個(gè)職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們每個(gè)人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現(xiàn)。其實(shí)我們自己作下屬的心態(tài)也是這樣的，只有老板的表現(xiàn)值得我們尊重，我們才會(huì)真正的尊重老板。事實(shí)上，尊重是一個(gè)相互的行為，領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬、下屬尊重領(lǐng)導(dǎo)，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠(yuǎn)的好朋友。作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系的處理很重要 基本原則，就是誠(chéng)信和負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信可以讓所有人都能接受認(rèn)可你?？县?fù)責(zé)任很重要，尤其是當(dāng)出了問(wèn)題的時(shí)候。這樣你的下屬才能放心去做事，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)授權(quán)了，就不用想著什么事都要先問(wèn)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，自己考慮清楚了，就去做。如果當(dāng)中發(fā)生了突發(fā)的情況使得結(jié)果不如預(yù)期，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)起責(zé)任，而不應(yīng)將錯(cuò)誤歸咎于下屬，因?yàn)槟愕穆毼粵Q定了你是負(fù)得起這個(gè)責(zé)任的，而不是你的下屬。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要多照顧下屬的感受 領(lǐng)導(dǎo)首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺(jué)到你和某些人特別親近，這樣會(huì)疏遠(yuǎn)其他人，容易形成小圈子。領(lǐng)導(dǎo)還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當(dāng)調(diào)薪時(shí)，無(wú)論是拿得少的還是拿得多的人，都覺(jué)得自己拿的少了，容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一定要及時(shí)察覺(jué)，在情緒沒(méi)有累積發(fā)展到對(duì)抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋?zhuān)霸缦?fù)面情緒。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是應(yīng)當(dāng)知道所有的答案，碰到問(wèn)題應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向你的上司求助 常有新經(jīng)理遇到問(wèn)題不敢講，只有當(dāng)事情發(fā)展到不可收拾的境地才會(huì)向上司匯報(bào)，這其實(shí)完全沒(méi)有必要。這也許是亞洲人的特點(diǎn)。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發(fā)言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發(fā)現(xiàn)這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，后面努力做了改變，如果遇到難題就立刻去尋求幫助。常本著一種心態(tài)，即“所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，第一要改變的是心態(tài)，要相信問(wèn)人絕對(duì)不是丑事，包括問(wèn)老板。如果老板說(shuō)“這個(gè)我不知道，不要問(wèn)我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個(gè)人放在某個(gè)職位上是經(jīng)過(guò)了充分考慮的，是根據(jù)我們平時(shí)的能力表現(xiàn)來(lái)評(píng)估的，而不是根據(jù)我們問(wèn)的問(wèn)題來(lái)評(píng)估的。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何自我表現(xiàn)。如會(huì)議上觀察每個(gè)人的表現(xiàn)，總是沉默不語(yǔ)的人能力再好也有限。如果每個(gè)話題都參與、積極發(fā)言并且言之有理的人，我會(huì)認(rèn)為這個(gè)人不錯(cuò)。我評(píng)估同事的一個(gè)方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當(dāng)中，他如何與人溝通，如何打開(kāi)話題。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言，與人坦誠(chéng)溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊(duì)呢？ 最后，對(duì)于每個(gè)關(guān)注自己職業(yè)生涯發(fā)展的同事，建議大家在年輕的時(shí)候，20-30歲時(shí)，可以多鉆研自己的專(zhuān)業(yè)。但隨著年齡的增長(zhǎng)，而且在管理上希望自己再上一個(gè)臺(tái)階的，就一定要學(xué)會(huì)擴(kuò)大自己的視野和知識(shí)，看得要寬廣一點(diǎn)。因?yàn)樵礁叩穆毼恍枰膶?zhuān)業(yè)知識(shí)的比例就越少，視野和其他領(lǐng)域知識(shí)的比例就越高，而且可以利用自己的專(zhuān)業(yè)去獲取其他領(lǐng)域的知識(shí)，這樣可以為自己開(kāi)創(chuàng)更廣闊的空間，這也是領(lǐng)導(dǎo)人的水平體現(xiàn)之一。

第二篇：初為領(lǐng)導(dǎo)

2011 哈佛<<商業(yè)評(píng)論 >> 學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第1 期

初為領(lǐng)導(dǎo)

作者 : 琳達(dá)· 希爾（Linda A.Hill）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

當(dāng)別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對(duì)于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國(guó)某證券公司一位新任分公司經(jīng)理的感言： “ 我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺(jué)。一天前，你還沒(méi)有孩子。可過(guò)了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)。”

所有的企業(yè)高管和領(lǐng)袖也都曾經(jīng)有過(guò)初為經(jīng)理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無(wú)法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里，全世界最聰明的學(xué)者一直在研究人何以勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，并把自己最了不起的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這里推薦的是一百年來(lái)最值得新經(jīng)理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經(jīng)成為管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的經(jīng)典必讀文獻(xiàn)，值得每一位有志于管理和領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)人士永久珍藏，終身閱讀。本文作者琳達(dá)· 希爾是哈佛商學(xué)院最資深的教授之一，她是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的首席 教授。過(guò)去十五年里，希爾教授專(zhuān)注于研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人，《初為領(lǐng)導(dǎo)》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學(xué)習(xí)管理比大多數(shù)新經(jīng)理預(yù)想得還要困難，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經(jīng)理對(duì)管理工作有一些錯(cuò)誤的期望。如果他們能夠及早認(rèn)清以下錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就可以大大提高自己成功的幾率。

這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權(quán)力。實(shí)際上新經(jīng)理并沒(méi)有獲得新的權(quán)力，只是陷入各種互相依存的關(guān)系之中；

（二）、誤以為權(quán)力源自自己的職位。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己。實(shí)際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個(gè)下屬建立良好的個(gè)人關(guān)系。許多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，如果自己能與每名下屬建立良好的關(guān)系，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作。實(shí)際上，管理團(tuán)隊(duì)中的每一名成員與管理團(tuán)隊(duì)根本是兩回事。新經(jīng)理應(yīng)該把重心放在建立團(tuán)隊(duì)上；

（五）、誤認(rèn)為管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。事實(shí)上，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任向超出自己正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。

在成為老板這一令人畏懼的過(guò)程中，新經(jīng)理很少尋求幫助。希爾教授認(rèn)為，造成這個(gè)現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問(wèn)題的答案。也許這才是每名新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到的第一個(gè)錯(cuò)誤。

內(nèi)容摘要：

即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。不過(guò)，這個(gè)考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

在過(guò)去15 年左右的時(shí)間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，使得轉(zhuǎn)型過(guò)程變得很艱難。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

管理者掌握著重要權(quán)力 很多新經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為，管理職位賦予了他們更多的職權(quán)，以及隨之而來(lái)的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過(guò)來(lái)。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級(jí)管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種沒(méi)完沒(méi)了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。

權(quán)力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來(lái)自自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專(zhuān)制方法，認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的方法。

但是，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)谙聦?、同?jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹(shù)立起自己的權(quán)威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無(wú)法開(kāi)展有效授權(quán)。

管理者必須專(zhuān)注于建立良好的個(gè)人關(guān)系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個(gè)下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，如果只是關(guān)注與單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，那將會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程造成損害。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 這個(gè)任務(wù)非常艱巨，很可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

成為上司的路程很艱難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長(zhǎng)。

高管點(diǎn)評(píng)：

給初為領(lǐng)導(dǎo)者的贈(zèng)言

黃維義

作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須賺取別人的尊重 當(dāng)公司給了你一個(gè)職位，千萬(wàn)不要認(rèn)為自己就有了某種特權(quán)。對(duì)于新當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的人，千萬(wàn)不要以為自己擔(dān)任某個(gè)職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們每個(gè)人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現(xiàn)。其實(shí)我們自己作下屬的心態(tài)也是這樣的，只有老板的表現(xiàn)值得我們尊重，我們才會(huì)真正的尊重老板。事實(shí)上，尊重是一個(gè)相互的行為，領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬、下屬尊重領(lǐng)導(dǎo)，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠(yuǎn)的好朋友。作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系的處理很重要 以我自己為例，我面對(duì)的關(guān)系網(wǎng)是3D 立體，甚至是五、六維的，包括中華煤氣、中華煤氣國(guó)際、港華投資和港華燃?xì)馔顿Y、區(qū)域、合資公司的，還有本部與總部之間的關(guān)系，功能部門(mén)與合資公司的關(guān)系，合資公司的中方股東的關(guān)系，還有合資公司的員工關(guān)系等等。面對(duì)這么復(fù)雜的關(guān)系，我認(rèn)為處理的方法沒(méi)有書(shū)本可以教，只有一些基本的原則，就是 誠(chéng)信和負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信可以讓所有人都能接受認(rèn)可你。肯負(fù)責(zé)任很重要，尤其是當(dāng)出了問(wèn)題的時(shí)候。這樣你的下屬才能放心去做事，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)授權(quán)了，就不用想著什么事都要先問(wèn)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，自己考慮清楚了，就去做。如果當(dāng)中發(fā)生了突發(fā)的情況使得結(jié)果不如預(yù)期，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)起責(zé)任，而不應(yīng)將錯(cuò)誤歸咎于下屬，因?yàn)槟愕穆毼粵Q定了你是負(fù)得起這個(gè)責(zé)任的，而不是你的下屬。作為領(lǐng)導(dǎo)，要多照顧下屬的感受 我自己也是別人的下屬，所以我很能體會(huì)做下屬的感受。領(lǐng)導(dǎo)首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺(jué)到你和某些人特別親近，這樣會(huì)疏遠(yuǎn)其他人，容易形成小圈子。領(lǐng)導(dǎo)還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當(dāng)調(diào)薪時(shí)，無(wú)論是拿得少的還是拿得多的人，都覺(jué)得自己拿的少了，容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一定要及時(shí)察覺(jué)，在情緒沒(méi)有累積發(fā)展到對(duì)抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋?zhuān)霸缦?fù)面情緒。我有時(shí)候很同情一些同事，捧著一份文件，不知道找誰(shuí)可以處理，很是為難。碰到這種情況我都會(huì)主動(dòng)承擔(dān)，有時(shí)下屬很難處理的事情，我一兩個(gè)電話就可以搞定，所以我愿意 幫助下屬解決他們的難題。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是應(yīng)當(dāng)知道所有的答案，碰到問(wèn)題應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向你的上司求助 常有新經(jīng)理遇到問(wèn)題不敢講，只有當(dāng)事情發(fā)展到不可收拾的境地才會(huì)向上司匯報(bào)，這其實(shí)完全沒(méi)有必要。這也許是亞洲人的特點(diǎn)。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發(fā)言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發(fā)現(xiàn)這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，后面努力做了改變，如果 遇到難題就立刻去尋求幫助。比如我在工程方面遇到不懂的問(wèn)題，我會(huì)直接問(wèn)陳永堅(jiān) 先生，然后大家一起坐下來(lái)討論直到問(wèn)題解決。我常本著一種心態(tài)，即 “ 所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，第一要改變的是心態(tài)，要相信問(wèn)人絕對(duì)不是丑事，包括問(wèn)老板。如果老板說(shuō) “ 這個(gè)我不知道，不要問(wèn)我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個(gè)人放在某個(gè)職位上是經(jīng)過(guò)了充分考慮的，是根據(jù)我們平時(shí)的能力表現(xiàn)來(lái)評(píng)估的，而不是根據(jù)我們問(wèn)的問(wèn)題來(lái)評(píng)估的。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何自我表現(xiàn)。我常在會(huì)議上觀察每個(gè)人的表現(xiàn)，總是沉默不語(yǔ)的人能力再好也有限。如果每個(gè)話題都參與、積極發(fā)言并且言之有理的人，我會(huì)認(rèn)為這個(gè)人不錯(cuò)。我評(píng)估同事的一個(gè)方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當(dāng)中，他如何與人溝通，如何打開(kāi)話題。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā) 言，與人坦誠(chéng)溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊(duì)呢？

最后，對(duì)于每個(gè)關(guān)注自己職業(yè)生涯發(fā)展的同事，我建議大家在年輕的時(shí)候，20-30 歲時(shí)，可以多鉆研自己的專(zhuān)業(yè)。但隨著年齡的增長(zhǎng)，到了 40 歲以后，而且在管理上希望自己再上一個(gè)臺(tái)階的，就一定要學(xué)會(huì) 擴(kuò)大自己的視野和知識(shí)，看得要寬廣

一點(diǎn)。因?yàn)樵礁叩穆毼恍枰膶?zhuān)業(yè)知識(shí)的比例就越少，視野和其他領(lǐng)域知識(shí)的比例就越高，而且可以利用自己的專(zhuān)業(yè)去獲取其他領(lǐng)域的知識(shí)，這樣可以為自己開(kāi)創(chuàng)更廣闊的空間，這也是領(lǐng)導(dǎo)人的水平體現(xiàn)之一。

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)

測(cè)試題一：管理者的權(quán)力來(lái)自于何處？

[ ] A.管理者在企業(yè)等級(jí)制度中的職位

[ ] B.管理者的專(zhuān)業(yè)技能

[ ] C.管理者以前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

[ ] D.管理者的品質(zhì)：做正確之事的意愿

[ ] E.管理者的能力：知道如何做正確的事

測(cè)試題二：按照本文的研究，下列哪些陳述體現(xiàn)了合格經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)？

[ ] A.“ 必須讓我的下屬服從我?！?/p>

[ ] B.“ 我的任務(wù)是與每一位下屬建立關(guān)系?！?/p>

[ ] C.“ 我的工作是確保運(yùn)營(yíng)順利。”

[ ] D.“ 我需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的潛力?！?/p>

[ ] E.“ 為了提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，我有責(zé)任發(fā)起變革?！?/p>

管理箴言

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)的過(guò)程。課堂上無(wú)法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)。大多數(shù)明星員工個(gè)人很少犯錯(cuò)，但他們必須明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。

思考題

1)經(jīng)理崗位的特點(diǎn)是什么？

2)經(jīng)理的權(quán)力來(lái)自于何處？

3)經(jīng)理應(yīng)該期望從下屬那里得到什么？

4)經(jīng)理的管理重點(diǎn)是什么？

5)經(jīng)理面臨的最關(guān)鍵挑戰(zhàn)是什么？

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)答案

測(cè)試題一：DE測(cè)試題二： DE

主題: 2011年哈佛《商業(yè)評(píng)論》學(xué)習(xí)計(jì)劃-第2 期《幫幫你的新經(jīng)理》

2011哈佛<< 商業(yè)評(píng)論>> 學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第2期

幫幫你的新經(jīng)理

作者:卡羅爾· 沃克（Carol A.Walker）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

原本是一個(gè)出色的專(zhuān)業(yè)人員，因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出而被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這在全世界都很常見(jiàn)。恭喜你！但是，走上管理崗位只是第一步。許多新經(jīng)理并沒(méi)有完全意識(shí)到自己的新責(zé)任。他們以為自己的使命是實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就，實(shí)際上作為領(lǐng)導(dǎo)，新的責(zé)任是幫助下屬實(shí)現(xiàn)成就；他們以為自己的價(jià)值在于親自拿到新的訂單，實(shí)際上作為領(lǐng)導(dǎo)，他們的主要任務(wù)是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，而不是跳進(jìn)戰(zhàn)壕和敵人作戰(zhàn)?？蓱z的新經(jīng)理為了維護(hù)自己的尊嚴(yán)，往往會(huì)假裝鎮(zhèn)定，羞于求助。而在所有這一切手足無(wú)措中，對(duì)他們來(lái)說(shuō)最難做的事情有 5 件： 有效授權(quán)；獲得上級(jí)支持；展現(xiàn)自信；進(jìn)行戰(zhàn)略思考；給予員工反饋。這聽(tīng)起來(lái)似乎都是管理者的基本技能，每個(gè)新經(jīng)理應(yīng)該都已經(jīng)掌握。實(shí)際上，即使做到高管的人也往往會(huì)在這上面犯錯(cuò)。所以，如果你在這方面自覺(jué)有所欠缺，那非常正常，全世界的管理者在這五個(gè)方面都有提高的空間。本文作者卡羅爾 · 沃克為此專(zhuān)門(mén)創(chuàng)建了一個(gè)咨詢(xún)公司，只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)：幫助新經(jīng)理迅速進(jìn)入角色。本文是她的經(jīng)驗(yàn)大集合。讀完本篇，你不僅會(huì)了解到自己的新角色，也會(huì)意識(shí)到你的大老板是如何看待你這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)的，你也會(huì)知道你的領(lǐng)導(dǎo)期待你在哪些方面迅速成長(zhǎng)，比其他新經(jīng)理更快進(jìn)入角色。

內(nèi)容摘要：

大多數(shù)組織都會(huì)把具有出色技術(shù)能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒(méi)有意識(shí)到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒(méi)有意識(shí)到，建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時(shí)也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會(huì)有種不安全感 —— 雖然這很正常，但這種不安全感會(huì)加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時(shí)，仍然羞于向人求助。

由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的重點(diǎn)也是自己。他們會(huì)變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會(huì)導(dǎo)致信任崩潰、員工疏離、生產(chǎn)力下降。那么，應(yīng)該如何解決這些問(wèn)題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會(huì)面對(duì)的 5 種挑戰(zhàn)：有效授權(quán)，獲得上級(jí)支持，展現(xiàn)自信，進(jìn)行戰(zhàn)略思考以及給予積極的反饋。有效授權(quán) 有效授權(quán)也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。幫助這些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理進(jìn)行有效授權(quán)的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯(cuò)誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開(kāi)始就對(duì)自己的新角色有了充分的理解。

獲得上級(jí)的支持 多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級(jí)的關(guān)系更多地看作是束縛與被束縛的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系。在這種情形下，新經(jīng)理的上級(jí)首先應(yīng)該清楚地說(shuō)明對(duì)他們的期望。你應(yīng)該向他們解釋?zhuān)悴⒉恢竿麄兡芙鉀Q所有的問(wèn)題，錯(cuò)誤是難免的，但是

掩飾錯(cuò)誤的行為往往比錯(cuò)誤本身更糟糕。你還應(yīng)該把他們介紹給公司里其他可能對(duì)他們有幫助的經(jīng)理，鼓勵(lì)他們?cè)谛枰臅r(shí)候與這些人聯(lián)系。

展現(xiàn)自信 新經(jīng)理上任的頭幾個(gè)星期和頭幾個(gè)月，是他們?cè)趩T工心目中建立形象的關(guān)鍵時(shí)期。如果他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點(diǎn)燃下屬團(tuán)隊(duì)的激情、激發(fā)出下屬團(tuán)隊(duì)的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。

進(jìn)行戰(zhàn)略性思考 高層管理者應(yīng)該向新任經(jīng)理解釋?xiě)?zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)必備的技能。對(duì)于剛剛擔(dān)任經(jīng)理的人而言，可能只有 10% 的工作是戰(zhàn)略性的，90% 的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個(gè)比例會(huì)發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)。

給予積極的反饋 此外，新經(jīng)理還應(yīng)該對(duì)下屬進(jìn)行積極有效的反饋。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。

授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通—— 也許你會(huì)覺(jué)得這些都是管理中最基本的法則。但是，經(jīng)理們?cè)诼殬I(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個(gè)組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們培養(yǎng)這些技能，它就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得驚人的優(yōu)勢(shì)。

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)

測(cè)試題一：在你看來(lái)，以下哪些想法對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是不適當(dāng)?shù)模?/p>

[ ] A.授權(quán)就應(yīng)該放手不管。

[ ] B.不應(yīng)該向上級(jí)尋求幫助。

[ ] C.在沒(méi)有信心的時(shí)候也要顯得信心十足。

[ ] D.對(duì)于需要幫助的下屬，要立刻施以援手。

[ ] E.避免和下屬談?wù)撍麄兊娜秉c(diǎn)。

測(cè)試題二：作為新經(jīng)理，你應(yīng)該學(xué)會(huì)：

[ ] A.有效向下屬授權(quán)

[ ] B.獲得上級(jí)支持

[ ] C.展現(xiàn)自信

[ ] D.進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)思考

[ ] E.給予下屬反饋

管理箴言

上任的頭幾個(gè)星期和頭幾個(gè)月，是新領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中建立形象的關(guān)鍵時(shí)期。有些新經(jīng)理表現(xiàn)得過(guò)于自負(fù)，還有些新經(jīng)理則會(huì)處處顯得不自信。下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。永遠(yuǎn)不要忘記這句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。

思考題

1)不愿授權(quán)的新經(jīng)理通常有哪些癥狀？你有嗎？

2)怎樣才能獲得上級(jí)的支持？

3)如何在下屬面前樹(shù)立積極自信的形象？

4)戰(zhàn)略性思考和戰(zhàn)術(shù)性思考有何不同？你可以進(jìn)行哪些戰(zhàn)略性思考？

5)怎么對(duì)下屬進(jìn)行負(fù)面反饋？

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)答案

測(cè)試題一：ABDE測(cè)試題二： ABCE

第三篇：《初為領(lǐng)導(dǎo)》讀后感

《初為領(lǐng)導(dǎo)》讀后感

從出色的業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型成為主管，需要一個(gè)心里轉(zhuǎn)換的過(guò)程，最快適應(yīng)其管理角色，對(duì)己、對(duì)下屬、對(duì)企業(yè)都是一件快樂(lè)的事，否則，是一件痛苦和糾結(jié)的事，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)和諧順利發(fā)展。即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。的確，作為剛剛步入領(lǐng)導(dǎo)地位的職員來(lái)說(shuō)，這些都是最容易犯的錯(cuò)誤！通過(guò)這篇文章我們可以有效地預(yù)防或提醒自己少走彎路，這樣既避免自己工作上的失誤提高工作效率，又可以給自己指明一條正確的職場(chǎng)路子。

在這篇文章中提到新經(jīng)理對(duì)管理工作有5種錯(cuò)誤的想法這5種誤解的前三種是：

1、誤以為管理者手握重權(quán)。

2、誤以為權(quán)力源自管理者的職位。

3、誤以為管理者必須控制自己的直接下屬。

第一點(diǎn)說(shuō)不要誤以為作為管理者就獲得了重權(quán)，其實(shí)很多新經(jīng)理都會(huì)觸犯這一點(diǎn)，剛剛獲得的管理職位賦予了他們很大的職權(quán)。實(shí)際上，管理者生活在一張互相依賴(lài)的關(guān)系網(wǎng)中。只有新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于第二點(diǎn)就是在基于第一點(diǎn)的基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的錯(cuò)誤想法。因?yàn)檫@種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專(zhuān)制方法。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。

事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老板的話。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)趩T工中間建立起自己的可信度，才能樹(shù)立起自己的權(quán)威。

作為員工時(shí)，習(xí)慣聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)安排，按計(jì)劃完成工作任務(wù)，每天忙忙碌碌，習(xí)以為常。作為優(yōu)秀員工，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，工作技能嫻熟，創(chuàng)意創(chuàng)新，獲得晉升，而初次走上管理崗位時(shí)，一開(kāi)始在忙碌中，往往茫然，追問(wèn)自己急需做什么，怎么做，擔(dān)心自己犯錯(cuò)，影響面子、職位。同時(shí)往往認(rèn)為自己手中有了支配別人活動(dòng)的權(quán)利。

大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，因?yàn)樗麄兒ε氯绻荒鼙M早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。希爾教授指出，實(shí)際上，管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。

我明白當(dāng)我們初為經(jīng)理時(shí)會(huì)面臨很多在之前作為職員從未有過(guò)的壓力或者問(wèn)題。這些都是正常的，只有適應(yīng)它并堅(jiān)持下去我們就一定會(huì)勝任它。

初為經(jīng)理，首先是面臨的是下屬對(duì)你的信任，而威信非來(lái)自你目前的職位。古老的道理還是有用，管理在明德，在親民，在止于至善。上善若水，管理者要處下，要包容。從出色的業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型成為主管，說(shuō)明你的業(yè)務(wù)能力已具備，但作為經(jīng)理，能力和德行要兼修。信任來(lái)自德行和能力。厚德才能載物。得到下屬信任，你自然擁有權(quán)利。要得到下屬的信任，你自然擁有權(quán)利。要得到下屬的信任，作為經(jīng)理長(zhǎng)

存的心態(tài)：出了問(wèn)題，責(zé)任首先是自己的，而取得成果，成績(jī)首先是大家的，否則，下屬給予領(lǐng)導(dǎo)的只是表面的承諾，背后的對(duì)抗。作為經(jīng)理，要學(xué)會(huì)真誠(chéng)的感恩，是大家給你提供了創(chuàng)造成績(jī)的平臺(tái)。初為經(jīng)理，要學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而管理環(huán)境，平衡關(guān)系。初為經(jīng)理，不要傲慢，不是什么都看不順眼，誰(shuí)都不行，只有自己行。要不急不躁，習(xí)慣也有慣性，要給下屬漸進(jìn)的過(guò)程，允許下屬在善意的失誤中，成長(zhǎng)，成熟。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)受種種客觀因素的制約，不可能將所有各類(lèi)優(yōu)秀的人才都匯集到一起給你。各類(lèi)精英聚焦一起，若搭配不好，又沒(méi)有團(tuán)隊(duì)文化，反倒容易出現(xiàn)問(wèn)題。而上級(jí)有上級(jí)的困難，也不可能要求上級(jí)給你單獨(dú)配臵各類(lèi)優(yōu)秀人員，所以，初為經(jīng)理，要結(jié)合部門(mén)的實(shí)際情況，利用好現(xiàn)有的人力資源，用人所長(zhǎng)，學(xué)會(huì)整合資源，搭配資源，形成拳頭，最有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。初為經(jīng)理，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，不要擔(dān)心自己的缺點(diǎn)暴露給別人，要放下面子，學(xué)會(huì)從上級(jí)那得到幫助。聚大家之長(zhǎng)，為己所用，而向領(lǐng)導(dǎo)提出問(wèn)題的前提，是你要有解決思路，即使你的思路可能不成熟，不能只是反映問(wèn)題，讓領(lǐng)導(dǎo)看著辦；初為經(jīng)理，人事環(huán)境初變，可能事事親歷親為，疲憊不堪，為此，要學(xué)會(huì)授權(quán)，學(xué)會(huì)靈活而不失原則來(lái)處理問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)的人員特點(diǎn)尚待深入了解，自己的管理經(jīng)驗(yàn)尚待積累，授權(quán)則要掌握重點(diǎn)，不能形成撒手不管的局面，否則，即使自己勇于承擔(dān)責(zé)任，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)，給企業(yè)造成損失；初為經(jīng)理，要敢于面對(duì)周遭人事的心理和環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，要適應(yīng)它，并調(diào)整它。隨著管理深入，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，勇于做出調(diào)整變革，保證團(tuán)隊(duì)和諧、梯次的發(fā)展。初為經(jīng)理，心量要大，善學(xué)習(xí)，不保守，要協(xié)助下屬成功。心有多大，舞臺(tái)有多大，心大而空，能容人，能容事，能容知識(shí)。培養(yǎng)大局觀，逐步學(xué)會(huì)站在山頂看問(wèn)題。懷有忠誠(chéng)，視企業(yè)憂(yōu)患，為己憂(yōu)患。同時(shí)，初為經(jīng)理，也要學(xué)會(huì)管理你的上級(jí)，充分發(fā)揮好上級(jí)的長(zhǎng)處，變團(tuán)隊(duì)所用。

做為經(jīng)理，要不斷完善自己，要做道理，不是懂道理，知行合一，努力做到動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。

第四篇：跳出 初為 領(lǐng)導(dǎo) 的n個(gè) 誤區(qū)

跳出初為領(lǐng)導(dǎo)的N個(gè)誤區(qū)

3月份是職場(chǎng)動(dòng)蕩的季節(jié)，在拿到年終的紅包之后，在跳槽的頻繁時(shí)期，在簽訂新的合同之前，總有一部分人會(huì)因?yàn)檫@場(chǎng)動(dòng)蕩而改變自己的工作崗位，特別是那些在過(guò)去一年工作努力上進(jìn)得到領(lǐng)導(dǎo)肯定的積極分子，極有可能在這個(gè)時(shí)間段得到夢(mèng)寐以求的升職。但是在升職的欣喜若狂之后，你往往有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”“以前的同事看我的眼光怎么不一樣了？”“我的做事方法要不要因?yàn)樯毎l(fā)生改變呢？”

對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，但如果把握不當(dāng)，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。

3月職場(chǎng)上的職位動(dòng)蕩如果影響到你或者你身邊的同事，最關(guān)鍵的是要記住——公司就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，無(wú)論你是螺絲還是齒輪，在哪個(gè)位置上就要按照機(jī)器的運(yùn)行規(guī)章來(lái)履行自己的職能和責(zé)任。

升職案例

做好被人眼紅的心理準(zhǔn)備

去年3月，陶樂(lè)從一家IT企業(yè)人事專(zhuān)員被提升為人事部負(fù)責(zé)人，不爭(zhēng)強(qiáng)好勝的她在人事專(zhuān)員的位置上本來(lái)一直做得有聲有色，十分順心。但從去年提升以來(lái)，她發(fā)現(xiàn)一些人和她的關(guān)系變了，特別是那些比她早進(jìn)公司的老員工，處處和她過(guò)不去。遇事找他們商量，他們給你出難題，還總說(shuō)陶樂(lè)“當(dāng)面一套、背后一套”、“馬屁精”之類(lèi)難聽(tīng)的話。職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：韓光義，海納職業(yè)咨詢(xún)公司職業(yè)顧問(wèn)

當(dāng)你從來(lái)沒(méi)有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)心時(shí)，卻又獲得晉升的時(shí)候，往往會(huì)讓一些同事對(duì)你原先的處世哲學(xué)產(chǎn)生懷疑，更何況，老的員工會(huì)覺(jué)得陶樂(lè)擋了他的路，有的打小報(bào)告，把你的失誤渲染得很糟糕，有的則搶你的功勞，這都是正常的。

陶樂(lè)的苦惱首先來(lái)自于事先沒(méi)做好思想準(zhǔn)備，對(duì)升入新職后人事關(guān)系將要發(fā)生的變化沒(méi)有合理的預(yù)期。其實(shí)只要能想到以下幾點(diǎn)，也就不會(huì)有這樣的煩惱了——即使你想讓?zhuān)膊荒茏專(zhuān)驗(yàn)檫@個(gè)職位不是你和他們的交易，你讓了，領(lǐng)導(dǎo)也不一定讓他們接手；你讓位子不代表你高尚，反而是不負(fù)責(zé)任。

有二條建議供陶樂(lè)參考：不要樹(shù)敵，但要給對(duì)方一個(gè)警示，讓對(duì)方知道你已經(jīng)知道他們?cè)谑箟牧?，警示表達(dá)要注意藝術(shù)性；加強(qiáng)溝通，做好解釋工作，該合作時(shí)，則擺出積極的姿態(tài)，告訴對(duì)方“我不是搶你的位子，這是領(lǐng)導(dǎo)的安排?！贝送?，以身作則很重要。講威信要講得有技巧

張莉莉和陶樂(lè)的性格比較像，原先在單位本來(lái)就是個(gè)人緣好，性格不太激烈的人?？勺罱毢螅l(fā)現(xiàn)原來(lái)的老同事她卻一點(diǎn)也指揮不動(dòng)了，她想“擺出點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)架子”，但怕與很熟悉的朋友們發(fā)生沖突。而原來(lái)的老同事，更是以“朋友”的身份作出這樣那樣的要求“小莉，咱關(guān)系一直不錯(cuò)吧，你看這個(gè)月的考評(píng)一定不要為難我哦?！?/p>

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：沙偉，碩偉咨詢(xún)公司總經(jīng)理

威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本，沒(méi)有原則，不能堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)的身份就當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)。升至管理層后，你要學(xué)會(huì)授權(quán)和分派任務(wù)，而不是過(guò)分陷于瑣碎的事務(wù)。這樣在工作的性質(zhì)上無(wú)形就和原先的老同事們拉開(kāi)了距離。但是講威信要講得有技巧，下屬有失誤的時(shí)候，責(zé)罵和批評(píng)十有八九都令人不好受，所以批評(píng)應(yīng)盡量私下進(jìn)行。當(dāng)然，會(huì)令下屬精神為之一振的嘉許或贊揚(yáng)應(yīng)該公之于世。

權(quán)威需要慢慢建立，但對(duì)于“知根知底”的老同事，不妨巧妙地“示弱”：我現(xiàn)在周末從來(lái)都休息不了，季度銷(xiāo)售目標(biāo)壓力很大等等，也讓他們心理平衡。

不要一上任就忙著變革

姚健一周前被提升為市場(chǎng)行銷(xiāo)部經(jīng)理。這讓一直有著“宏偉大志”的他十分興奮，俗話說(shuō)“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以決定對(duì)部門(mén)里的不良習(xí)氣制定嚴(yán)格的懲罰機(jī)制，同時(shí)也給下屬下達(dá)了很大的工作任務(wù)，而當(dāng)有人敢于挑戰(zhàn)他的變革時(shí)，甚至陽(yáng)奉陰違的時(shí)候，他也會(huì)以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的樣子“解雇”他。

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一上任的時(shí)候先不要忙著大動(dòng)作，即使你本來(lái)就是企業(yè)員工，但擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進(jìn)行變革的進(jìn)度前，應(yīng)分析一下單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果一切還算正常，即使你的管理風(fēng)格和能力可能帶來(lái)重大飛躍，但仍以少動(dòng)為妙。要做這些變革還來(lái)日方長(zhǎng)。

此外，剛上任領(lǐng)導(dǎo)的一大禁忌是炒下屬，原因非常簡(jiǎn)單，主管炒掉下屬一定要經(jīng)過(guò)老板，開(kāi)始的時(shí)候老板會(huì)對(duì)主管的炒下屬要求給予一定的支持，但老板也會(huì)對(duì)你的“容人之量”產(chǎn)生懷疑，如果這種行為過(guò)于頻繁，炒到最后可能會(huì)連自己一塊炒掉。

不要落入親歷親為的陷阱

阿康在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉啵窒碌娜司妥龅迷缴?，也越來(lái)越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題也要等待特別的指示。

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：沙偉，碩偉咨詢(xún)公司總經(jīng)理

很多人獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作，常常用“一手包辦”代替了思考。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。

領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來(lái)越少的責(zé)任。

“眼紅”者心態(tài)分析

眼紅前先分析自身情況

張勇畢業(yè)于名牌大學(xué)，自己感覺(jué)在公司里的工作狀態(tài)一直很好，但最近兩個(gè)一同進(jìn)入企業(yè)的同事都獲得了升遷的機(jī)會(huì)，而他卻沒(méi)有，他心里很不是滋味。

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張勇碰到的這種問(wèn)題可能很多人都面對(duì)過(guò)，但是盲目地陷入苦惱之中是于事無(wú)補(bǔ)的，我們不妨先分析一下造成這種情況的原因，然后再將問(wèn)題逐個(gè)清除。

張勇首先要看看自己的工作能力怎么樣。如果確是這方面的問(wèn)題，建議利用專(zhuān)門(mén)的時(shí)間自己充電，經(jīng)常分析工作得失，揚(yáng)長(zhǎng)避短，穩(wěn)步向前。甚至可以考慮換一份工作，也許這里并不太適合你個(gè)人的發(fā)展。

人際溝通方面的問(wèn)題。其實(shí)工作中的很多煩惱都是由于沒(méi)有通暢的溝通渠道和缺乏有效溝通造成的。如果你已經(jīng)意識(shí)到未得到提升是由于交流和人際關(guān)系的原因，那么你最好強(qiáng)化一下個(gè)人的溝通技巧。

是否工作不夠努力。如果對(duì)待工作不是持有一份認(rèn)真和執(zhí)著的態(tài)度，那是無(wú)法取得上司的認(rèn)可的，注意要以工作的效率和成績(jī)來(lái)證明你的努力，而不是一定要加班加點(diǎn)。

別人為升職付出的代價(jià)是你不愿付出的。甘于現(xiàn)在的狀況。同事升職了，但是相比較他們的巨大付出，你的價(jià)值觀會(huì)幫你判斷那是不是值得。

通過(guò)這些自我分析，張勇就可以很輕松地明白自己被提升的距離在哪里了。工作中不要把老朋友當(dāng)靠山

林天和的煩惱到不是嫉妒，而出自不習(xí)慣，他在單位的好哥們劉大鵬剛剛升級(jí)成了他的頂頭上司，照理說(shuō)這是好事，可這些天和劉大鵬相處的時(shí)候就覺(jué)得有些不痛快，原先午休的時(shí)候，林天和與劉大鵬總是打打鬧鬧，傳說(shuō)一些公司里的八卦，有什么對(duì)工作上的不滿(mǎn)也總是找劉大鵬訴說(shuō)?？涩F(xiàn)在大鵬的身份變了，連上班的時(shí)候稱(chēng)呼都得加上個(gè)經(jīng)理，哪還可以找大鵬隨隨便便地聊天嗎？

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：韓光義，海納職業(yè)咨詢(xún)公司職業(yè)顧問(wèn)

與人溝通時(shí)一定要掌握好這四部分：“應(yīng)該說(shuō)什么？應(yīng)該對(duì)誰(shuí)說(shuō)？什么時(shí)候說(shuō)？如何說(shuō)出來(lái)？”雖然劉大鵬是林天和的好朋友，但在工作中，當(dāng)兩個(gè)人的角色發(fā)生變化時(shí)，工作上溝通的對(duì)象也就發(fā)生了變化，所以這種時(shí)候，林天和不應(yīng)該太隨便。工作要和私交進(jìn)行一定的區(qū)分，不要認(rèn)為好哥們今后就是自己的靠山。

總結(jié)

在其位謀其政

智聯(lián)招聘網(wǎng)職業(yè)顧問(wèn)郝建

作為一個(gè)被提升者，心態(tài)要平穩(wěn)，不要上任就大地震，在新的崗位上，適應(yīng)和學(xué)習(xí)是很必要的；還要避免成長(zhǎng)危機(jī)的發(fā)生，也就是說(shuō)思考問(wèn)題的角度要從原來(lái)的位置轉(zhuǎn)換到現(xiàn)在的位置，可能你在原先的位置上很出色，但是你現(xiàn)在轉(zhuǎn)入下一階段時(shí)，你原本的技能和知識(shí)可能無(wú)法應(yīng)付新的課題，產(chǎn)生暫時(shí)的適應(yīng)性障礙。如果發(fā)生這種情況，千萬(wàn)不要著急。

此外，你成為齒輪，必然會(huì)引來(lái)原先同為“螺絲”的紅眼，這時(shí)你首先要“戰(zhàn)略上藐視螺絲”，既然我被提拔，那一定有不同于別人的潛質(zhì)；其次“戰(zhàn)術(shù)上重視螺絲”，當(dāng)了齒輪，不要覺(jué)得自己大權(quán)在握，任人唯親，更不可把傲氣表現(xiàn)出來(lái)，對(duì)你的下屬要表現(xiàn)得公正，使各個(gè)螺絲都在自己的崗位上安心賣(mài)命。如果你沒(méi)有被提升依舊做你的螺絲，而你身邊的朋友成為了齒輪，你也需要注意一些情況，最重要的是你要分清楚工作場(chǎng)合，要維護(hù)齒輪對(duì)于螺絲的權(quán)威性。

第五篇：初為班主任心得體會(huì)

初當(dāng)班主任心得體會(huì)

火田中心小學(xué)：尹海華

這學(xué)期學(xué)校安排我擔(dān)任五年級(jí)二班的班主任，說(shuō)實(shí)話剛知道這個(gè)消息時(shí)我一點(diǎn)兒思想準(zhǔn)備也沒(méi)有，對(duì)于一個(gè)沒(méi)有一點(diǎn)班主任經(jīng)驗(yàn)?zāi)贻p教師來(lái)?yè)?dān)當(dāng)班主任，尤其任重道遠(yuǎn)，要下一番功夫，為了當(dāng)好班主任我上網(wǎng)收集關(guān)于當(dāng)好班主任的資料，有問(wèn)題及是向老班主任請(qǐng)教，通過(guò)一個(gè)月的摸索，我漸漸有了當(dāng)班主任的感覺(jué)，也漸漸開(kāi)始喜歡班上的每一個(gè)學(xué)生。

以下是一個(gè)初當(dāng)班主任者認(rèn)同與學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)：

一、對(duì)班集體要有“愛(ài)心”。班主任是班集體的組織者和指導(dǎo)者，班主任首先必須熱愛(ài)班集體，有了這種愛(ài)，才能全身心地投入到班級(jí)工作中；才能處處以班集體為重，全心全意為班集體服務(wù)；才能以真摯的愛(ài)去感染學(xué)生，使學(xué)生產(chǎn)生思想感情上的共鳴。和學(xué)生一起為班集體取得榮譽(yù)而歡呼雀躍，一起為班集體失誤而悲傷，這種以班集體之樂(lè)而樂(lè)，以班集體之憂(yōu)而憂(yōu)的愛(ài)心，要在班級(jí)中很快形成了事事以班級(jí)集體利益為重的好風(fēng)氣。

二、理解寬容?，F(xiàn)在，社會(huì)上有一種提法“理解萬(wàn)歲”，成人需要理解，我們的學(xué)生更需要理解、需要寬容。新時(shí)代的少年兒童，他們富有幻想，敢于實(shí)踐，常常有一些近乎離奇的想法與做法，對(duì)此，班主任老師要能理解，進(jìn)行具體分析和引導(dǎo)。另外，小學(xué)學(xué)生自制能力較差，是非觀念不十分清楚，容易干傻事，犯錯(cuò)誤。而對(duì)他(她)們的錯(cuò)誤，班主任不能只是簡(jiǎn)單地批評(píng)，甚至訓(xùn)斥體罰，而要分析他(她)們犯錯(cuò)誤的具體情況，有針對(duì)性地進(jìn)行思想教育。一旦認(rèn)識(shí)和改正錯(cuò)誤，就要寬容，要鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲枺@樣做，容易加深學(xué)生與班主任的感情交融，取得事半功培的教育效果。

三、處理問(wèn)題要“公心”。班主任本著“有教無(wú)類(lèi)”的原則，不以學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)、平時(shí)表現(xiàn)來(lái)決定自己對(duì)學(xué)生的好惡，對(duì)每一個(gè)學(xué)生都一視同仁，以誠(chéng)相待。學(xué)生對(duì)老師的態(tài)度是很敏感的，一句親切的話語(yǔ)投到學(xué)生心中，會(huì)激起他們的上進(jìn)心和敢于同困難做斗爭(zhēng)的信念。特別是對(duì)后進(jìn)生決不能惡語(yǔ)相傷，不能有半點(diǎn)輕視的態(tài)度。孩子們是一本永遠(yuǎn)讀不完的書(shū)，僅靠有“心”是不夠的，畢竟我們面對(duì)的是活生生的人，而每個(gè)孩子有其個(gè)性的發(fā)展都是不一樣的，我只有在實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)驗(yàn)中探索理論，爭(zhēng)取成為一名優(yōu)秀班主任。