第一篇：組織管理與變革-提升組織執(zhí)行能力

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單選題

1.從20世紀60年代到當(dāng)今，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點經(jīng)歷了一系列的變化，你認為下面的哪一項最準確的表征了變化歷程： √

A B C D 效率—質(zhì)量—創(chuàng)新—應(yīng)變—信譽

質(zhì)量—創(chuàng)新—效率—信譽—應(yīng)變

信譽—創(chuàng)新—質(zhì)量—效率—應(yīng)變

質(zhì)量—應(yīng)變—效率—創(chuàng)新—信譽

正確答案： A 2.一個企業(yè)運營管理的核心是： × A B C D 項目

資金流動

社會關(guān)系

人力資源

正確答案： A 3.現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的不同在產(chǎn)品需求上表現(xiàn)為： √

A B C D 傳統(tǒng)管理面對的是重復(fù)的、類似的產(chǎn)品，而現(xiàn)代管理中的產(chǎn)品講究個性化；

傳統(tǒng)管理中的產(chǎn)品是批量生產(chǎn)的，而現(xiàn)代管理中的產(chǎn)品是單個生產(chǎn)的；

傳統(tǒng)管理中的產(chǎn)品質(zhì)量比較低，而現(xiàn)代管理中的產(chǎn)品質(zhì)量比較高；

以上都不正確

正確答案： A 4.下面關(guān)于管理層次和管理幅度之間的關(guān)系的描述正確的是： √

A B C D 如果一個單位的組織結(jié)構(gòu)圖層次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一個單位的組織結(jié)構(gòu)圖層次非常多，那么管理的幅度就很大

管理層次和管理幅度之間沒有必然的聯(lián)系

以上都不正確 正確答案： A 5.一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循下面哪項準則： √

A 創(chuàng)建一個基于創(chuàng)新與合作的企業(yè)文化

B 要身先士卒

C 像對待客戶一樣對待自己的員工

D 以上都包括

正確答案： D 6.如果一個企業(yè)的運營項目包括房地產(chǎn)、醫(yī)藥、培訓(xùn)等等，那么這個企業(yè)的組織管理模式應(yīng)該是：A 復(fù)雜化模式

B 專業(yè)化模式

C 多元化模式

D 單一化模式

正確答案： C 7.由于工作帶來的成就感和愉悅感在赫茨伯格的雙因素理論中屬于： √

A 激勵因素

B 保健因素

C 積極因素

D 消極因素

正確答案： A 8.下面哪一項是組織無效的特征： √

A 決策遲緩，質(zhì)量不高

B 不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)

C 明顯過多的沖突

D 以上都包括

正確答案： D

√

9.在現(xiàn)代企業(yè)中，員工既要滿足客戶，滿足老板，還要滿足自己，滿足同事，所以現(xiàn)代管理必須講究： √

A “個人英雄主義” B “綜合平衡” C 目標單一

D 協(xié)商互助

正確答案： B 10.職能式組織結(jié)構(gòu)在管理上存在的最大難題是： √

A 經(jīng)費不足

B 協(xié)調(diào)難度很大

C 責(zé)任淡化

D 效率太低

正確答案： B 11.現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在處理問題的方式上發(fā)生了變化，具體的變化是：A 從保密到公開，再到群策群力

B 從公開到保密

C 從完全保密到部分保密

D 從公開到半公開

正確答案： A 12.組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，從上到下分別是： √

A 決策、經(jīng)營和管理

B 決策、管理和作業(yè)

C 管理、作業(yè)和薪酬

D 以上都不正確

正確答案： B 13.一個結(jié)構(gòu)合理的組織的特征是： √

√

A B C D 責(zé)任和權(quán)利要對等

合理分工和密切協(xié)作

團隊的精神

以上都包括

正確答案： D 14.GE公司的總裁韋爾奇說：“我50%的時間都是在研究人。其余的50%時間則是研究市場?！?，可見： √

A B C D 營銷必須注重消費者的心理活動

成功的企業(yè)家往往擅長于進行心理研究

合理利用心理學(xué)有助于營銷

以上都包括

正確答案： D 15.麥當(dāng)勞把經(jīng)理們的椅背鋸掉，使得他們在辦公室里隨時感到緊迫感，你認為這一舉措是： √

A B C D 一項變革和創(chuàng)新

完全沒有必要

壓迫經(jīng)理

以上都不正確

正確答案： A

第二篇：組織運營管理與執(zhí)行管理

組織運營管理與執(zhí)行管理

執(zhí)行力是目前市場比較“火”的一個詞，也是各個組織管理者研究和探討的非常多的一個話題，今天就說一下組織運營管理與執(zhí)行管理的密切聯(lián)系。

從管理的層次來看，執(zhí)行力的話題，更傾向于研究行為層次的管理。而且，執(zhí)行本身就天生的與“落地”高度相關(guān)。從狹隘的意義上去看，我們甚至可以直接把執(zhí)行力等同于“管理思想‘落地’”的話題。就是從管理者的角度看執(zhí)行力。

從執(zhí)行者的角度來研究執(zhí)行力是目前管理思想的普遍著眼點所在，大多數(shù)管理思想都是在研究執(zhí)行者如何提升執(zhí)行力。你是不是總覺得該做的沒時間做，可身邊的事又特別的多，總覺得無法從瑣事中擺脫出來呢？ 作為企業(yè)高層，我們思考的更多的應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)將來的事情，可是當(dāng)我們上班的時候，卻總是被這個人、那件事無情打擾，我們根本就沒有一段自己獨立的時間去思考我們該想而始終沒時間想的問題，始終都被陷入到“現(xiàn)在”的瑣事之中。

在提高執(zhí)行力的同時，組織運營也是不可避免的要被我們運用到管理中。話說做人要有組織有紀律，在這兒可就不是這個“組織”了。組織出一個項目的流程，然后開始操作運營，整個項目就開始啟動。組織運營是執(zhí)行力的堅強后盾。合理地組織時間也是管理工作中重要的一環(huán)。我們要把一天的時間盡量合理的分成獨立的完整的時間塊，在每個時間塊中都只專心的做一件事情，盡量不要被別的事情打擾，而且，盡量不要把同一件事情安排在若干個零散的時間中。這樣做，我們的效率是最高的。同時我們始終要做最重要最緊急的事情，因為當(dāng)我們在做一件并不是最重要最緊急的事情的時候，即使我們擁有了獨立而完整的時間塊，我們也很難做到“專心”，因為那些比這件事更重要更緊急的事情會時時“騷擾”我們的“心”。所以，我們一定要做到“要事優(yōu)先”，先選擇最重要、最緊急的事情去做，當(dāng)我們時時刻刻都在做當(dāng)時最重要最緊急的事情的時候，我們才能獲得最大程度上的“專心”。

第三篇：學(xué)習(xí)《組織管理與變革》心得體會

學(xué)習(xí)《組織管理與變革》心得體會

近期以來，我礦學(xué)習(xí)的每周一課播放了有袁旭教授主講的《組織管理與變革》，我們從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會更加注重組織變革工作的配合和跟進。企業(yè)實施組織變革的目的，可以總結(jié)為三個方面：適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進績效—部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負責(zé)。提高運作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。我總結(jié)了實施組織變革中的一些實踐體會和天強對于有關(guān)問題的認識，具體如下

一：內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主每個企業(yè)在組織設(shè)計過程中，一般都會遵循從組織目標出發(fā)，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。從具體的變革實施的角度，企業(yè)應(yīng)樹立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。組織設(shè)計的理論中，通常更注重于組織設(shè)計的開展思路和若干工作的原則。多部門對下，有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計。例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本

二：同樣的管理制度下，一件工作的推行由不同人來完成，得到的結(jié)果往往會不一樣。撇開人與人之間的能力差異，事實上在國內(nèi)的員工思想觀念中，很多情況的處理不是去思考制度是怎樣規(guī)定的，而是會重點關(guān)注是什么人來操作這件事情。具體而言，就是需要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業(yè)而言反而會產(chǎn)生意想之外破壞力。在我們所接觸的客戶中大多數(shù)都非常重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題。在組織變革中，這實際上是非常正確、非常重要的思維方式。對于這些企業(yè)而言，在關(guān)注現(xiàn)階段實施方案的執(zhí)行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續(xù)的演進方向就能夠得到保障。

三：充分認識，進行組織設(shè)計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計是一個有系統(tǒng)的、探索性的實施過程。重要的是分析問題的本質(zhì)和成因，以達成對于關(guān)鍵問題的統(tǒng)一思想認識。而要找到問題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會范疇，因為許多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報告。但事實上，對于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個企業(yè)的負責(zé)人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

**辦：*** 2010-11-16

第四篇：組織與管理

1.在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358－2005）中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：①“工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。”②“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍?！雹邸肮こ炭偝邪椖抗芾響?yīng)包括的主要內(nèi)容”。1）任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃2）實施設(shè)計管理采購管理，施工管理，試運行管理3）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。

2.項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理

3.項目全壽命管理的集成指的是：DM+PM+FM

4.業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示

5.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化。業(yè)主方和項目參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。

6.工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：組織知識；管理知識；經(jīng)濟知識；技術(shù)知識；設(shè)計經(jīng)驗；施工經(jīng)驗；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗等。

7.實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案屬于建設(shè)工程項目決策階段策劃的合同策劃的內(nèi)容。

8.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義（指的是嚴格地確定）項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。

9.建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。

10.采購管理應(yīng)遵循下列程序：①明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；②進行采購策劃，編制采購計劃；③進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；④采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；⑤簽訂采購合同；⑥運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；⑦處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；⑧采購資料歸檔。

11.建設(shè)項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序：①業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。②建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。③設(shè)計評審。④合同洽談，包括確定合同價。

12.項目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，組織應(yīng)根據(jù)需要選定：項目概況；項目范圍管理規(guī)劃；項目管理目標規(guī)劃；項目管理組織規(guī)劃；項目成本管理規(guī)劃；項目進度管理規(guī)劃；項目質(zhì)量管理規(guī)劃；項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；項目采購與資源管理規(guī)劃；項目信息管理規(guī)劃；項目溝通管理規(guī)劃；項目風(fēng)險管理規(guī)劃；項目收尾管理規(guī)劃。

13.編制項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循下列程序：①明確項目目標；②分析項目環(huán)境和條件；③收集項目的有關(guān)資料和信息；④確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；⑤明確項目管理內(nèi)容；⑥編制項目目標計劃和資源計劃；⑦匯總整理，報送審批

14.項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。

15.由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。

16.施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

17.分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方法和施工機械的選擇；③分部（分項）工程的施工準備工作計劃；④分部（分項）工程的施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑦作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。

18.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準備工作計劃；④單位工程施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設(shè)計；⑦技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術(shù)經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。

19.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：①工程概況及施工特點分析；②施工方案的選擇；③單位工程施工準備工作計劃；④單位工程施工進度計劃；⑤各項資源需求量計劃；⑥單位工程施工總平面圖設(shè)計；⑦技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；⑧主要技術(shù)經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。

33.施工組織總設(shè)計的編制通常采用的程序：①收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；②計算主要工種工程的工程量；③確定施工的總體部署；④擬訂施工方案；⑤編制施工總進度計劃；⑥編制資源需求量計劃；⑦編制施工準備工作計劃；⑧施工總平面圖設(shè)計；⑨計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

20.在項目目標動態(tài)控制的工作程序中，第一步的工作內(nèi)容是將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。

21.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等

22.在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制①按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。②定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。

23.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

24.工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，如發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告。

25.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。

26.在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng) 27.管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。28.工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值，其增值主要反映在以下幾個方面 ①有利于人類生活和工作的環(huán)境保護；②有利于建筑環(huán)境的改善；③有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；④有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系；⑤有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；⑥有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期；⑦有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等 29.建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下：①項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；②項目定義和項目目標論證；③組織策劃；④管理策劃；⑤合同策劃；⑥經(jīng)濟策劃；⑦技術(shù)策劃。30.建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。31.項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。32.項目管理實施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制：①項目管理規(guī)劃大綱；②項目條件和環(huán)境分析資料；③工程合同及相關(guān)文件；④同類項目的相關(guān)資料。34.投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。35.項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：①組織項目管理班子；②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；③指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；④選擇施工作業(yè)隊伍；⑤進行合理的經(jīng)濟分配；⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。36.項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：①貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；②嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關(guān)系；③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。37.風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。38.風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。39.編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：①已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；②相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；③施工組織設(shè)計。40.工程施工階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)：①施工階段的質(zhì)量控制；②施工階段的進度控制；③施工階段的投資控制；④施工階段的安全生產(chǎn)管理。41.

第五篇：如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國內(nèi)傳播開來之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實上一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執(zhí)行的。因此，對于國內(nèi)企業(yè)來說，從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當(dāng)筆者問及：假設(shè)今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉(zhuǎn)?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標前進?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內(nèi)企業(yè)老總對領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)導(dǎo)團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。

雖然目前國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個人的魅力、個人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團隊，至少是領(lǐng)導(dǎo)團隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個體領(lǐng)導(dǎo)者進行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以激勵、引導(dǎo)和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升?？茖W(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，構(gòu)建完成企業(yè)未來的發(fā)

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對應(yīng)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應(yīng)當(dāng)遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價值觀是個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人領(lǐng)導(dǎo)能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內(nèi)化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

目前，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀進行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來看，也只是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實踐，要實行企業(yè)文化內(nèi)化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應(yīng)當(dāng)進行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調(diào)整和完善的制度進行分析，列出實施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗，筆者認為至少三個層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調(diào)整的：

一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機制，這是實現(xiàn)個體意識向群體意識、組織意識轉(zhuǎn)變的前提;

二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計，是為理念的執(zhí)行提供“標準化”的操作指導(dǎo)，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);

三是文化建設(shè)的激勵機制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設(shè)的日常考核和管理制度的建設(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日?？冃Э己梭w系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日?？己斯芾碇笜恕?/p>

(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責(zé)，落實企業(yè)文化建設(shè)的實施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個層面，一個是領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機構(gòu)，負責(zé)文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機構(gòu)，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設(shè)和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責(zé)人。三個機構(gòu)分工協(xié)作，共同推進企業(yè)文化體系的建設(shè)。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)。

(3)構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系，設(shè)計并實施文化培訓(xùn)三年滾動計劃。

根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業(yè)必須構(gòu)建完善企業(yè)文化培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)需求分析，再到培訓(xùn)實施，再到培訓(xùn)效果的評估，最后又回到培訓(xùn)計劃的調(diào)整和完善的整個閉環(huán)。在構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：

一是為每一次的培訓(xùn)都精心設(shè)置好培訓(xùn)的主題，不同時期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進行培訓(xùn)主題的設(shè)置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓(xùn)都規(guī)劃好預(yù)定的目標。階段性目標的設(shè)置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓(xùn)形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓(xùn)，也可以是個體領(lǐng)導(dǎo)、先進工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構(gòu)建“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓(xùn)實施推廣三年滾動計劃。

文化的內(nèi)化過程就是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程。通過科學(xué)、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。