第一篇：PDCA計(jì)劃表（定稿）

部工作計(jì)劃 姓名

本月工作重點(diǎn) 本月改進(jìn)計(jì)劃：

本月銷售計(jì)劃：

本月銷售計(jì)劃可行性分析和上月失敗總結(jié)：篇二：pdca周計(jì)劃表(空白表)部第 周工作計(jì)劃表（要寫(xiě)明本月第幾周工作計(jì)劃表）

注：

1、評(píng)分級(jí)數(shù)及其對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)按目標(biāo)完成率確定 :a：100分—100％；b：90分—90%；c：80分—80％；d：70分—70％；e：60分—60％；f：0分—60%以下。

2、權(quán)重：是指計(jì)劃項(xiàng)在周計(jì)劃中所占的比重（以百分制分權(quán)）。

編制日期：（每周星期五）

負(fù)責(zé)人： 主管領(lǐng)導(dǎo)：（本頁(yè)不夠可加頁(yè)）

2篇三：pdca計(jì)劃超實(shí)用表格--英語(yǔ)學(xué)習(xí)模版

一、pdca簡(jiǎn)介： pdca循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。p、d、c、a四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

① p（plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；

② d（do）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

③ c（check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；

④a（action）——效果。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定，或著模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)。

在此，我們引用pdca加油循環(huán)的精華，進(jìn)行英語(yǔ)學(xué)習(xí)，以及專業(yè)學(xué)習(xí)的循環(huán)檢查學(xué)習(xí)。此循環(huán)我們暫且使用計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)改進(jìn)的思想。第一頁(yè)是根據(jù)此思想制定的周計(jì)劃表格。

二、p計(jì)劃：

由于現(xiàn)實(shí)世界的竟?fàn)幦绱思ち?，作為?dāng)代大學(xué)生，我們要加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。隨著世界全球化的加劇，英語(yǔ)作為世界上僅次于漢語(yǔ)使用最廣泛的語(yǔ)言，我們有責(zé)任用此武裝自己的頭腦。不管過(guò)去的生活如何頹廢，未來(lái)的生活如何不可知，我只要今日的輝煌和燦爛，加油吧，寶貝！

我們的目標(biāo)不僅僅是通過(guò)即將來(lái)臨的英語(yǔ)四級(jí)和大學(xué)英語(yǔ)補(bǔ)考，我們的目標(biāo)更要致力于高分通過(guò)英語(yǔ)六級(jí)，并提高自身的英語(yǔ)口語(yǔ)能力。事在人為，努力全靠自己了！

計(jì)劃安排：

1、打好基礎(chǔ)：每日?qǐng)?jiān)持熟練背誦100個(gè)單詞，暫定上午06:00--07:00熟背50個(gè)和下午熟背50個(gè)20:40--21:40。

2、連貫古今：每日?qǐng)?jiān)持做一篇英語(yǔ)閱讀（類似選詞填空的英語(yǔ)閱讀），建議自己先做，做完后核對(duì)答案，核對(duì)之后對(duì)于答案相關(guān)的單詞和

詞組進(jìn)行熟練掌握，然后熟讀此篇文章（文章材料可從大學(xué)英語(yǔ)的練習(xí)題和四級(jí)真題的考卷中選擇，也可上網(wǎng)搜集自己感興趣的英語(yǔ)閱讀）

3、對(duì)答如流：請(qǐng)下載或者收錄自己鐘愛(ài)的英語(yǔ)聽(tīng)力到自己的mp4上，按照自己的作息和上課安排自己固定的聽(tīng)力時(shí)間，并學(xué)習(xí)如何閱讀。

三、d執(zhí)行：

計(jì)劃的制定是為了自己學(xué)習(xí)的時(shí)候能有努力的方向。上面的周計(jì)劃表，你可根據(jù)自己的時(shí)間安排，我們的任務(wù)不多每天100個(gè)單詞，兩篇英語(yǔ)閱讀熟讀。只要每天堅(jiān)持兩個(gè)小時(shí)，日日積累，你必定會(huì)嘗到努力的汗水也有甜意。根據(jù)表格你可以在一天的學(xué)習(xí)結(jié)束之后抽出半個(gè)小時(shí)對(duì)當(dāng)日的學(xué)習(xí)情況做總結(jié)，好的方法可以用五星標(biāo)注，一周匯總后，我會(huì)對(duì)表格進(jìn)行打分，可是有獎(jiǎng)勵(lì)的哦！加油！另外表格的最后兩欄是做周總結(jié)的，一周結(jié)束后，你可以在此寫(xiě)下自己的總結(jié)以及改進(jìn)方案。

四、c檢查：

吾日三省吾身，必知自身對(duì)錯(cuò)，不用別人教導(dǎo)，自己便可改變自己。檢查部分分為自檢和他檢。自檢部分就是自己對(duì)自己當(dāng)天的學(xué)習(xí)和生活狀況進(jìn)行自我檢討和檢查。每日總結(jié)和改進(jìn)部分便可稱為自檢。他檢部分就是一周匯總后我的抽查考試以及平時(shí)的隨機(jī)抽查。檢查的目的不是證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而是為了早發(fā)現(xiàn)，早治療，早改進(jìn)。

五、a分析改進(jìn)：

無(wú)論是做任何事情，都要有始有終。做事情要注重做的過(guò)程、結(jié)果和結(jié)果分析，這樣才能體會(huì)到做事情的意義和價(jià)值。半途而廢，百思不得其解只會(huì)荒廢做事情的時(shí)間和精力。我們的計(jì)劃實(shí)施了就要堅(jiān)持，堅(jiān)持了就要體現(xiàn)做的價(jià)值。不然就是荒廢了兩個(gè)人的時(shí)間。加油！如果在總結(jié)分析方面有需要幫忙的可隨時(shí)請(qǐng)教我和你的老師同學(xué)們，相信每個(gè)人都會(huì)喜歡幫助一個(gè)努力向上的人。相信自己，千萬(wàn)不要害羞哦！

六、千方百計(jì)：英語(yǔ)就是一個(gè)你生活當(dāng)中熟悉的陌生人，你主動(dòng)的認(rèn)識(shí)它，它會(huì)很愿意與你交往，并成為你的一生摯友，助你一生順利。就像結(jié)識(shí)陌生人一樣，認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)英語(yǔ)的也是要講究方法的，好的方法往往很容易事半功倍。1.記憶精靈：記憶單詞時(shí)，可以聯(lián)想記憶，把自己要熟記的單詞連接成一個(gè)句子或者一段話可以方便快速記憶單詞。2.背誦易經(jīng)：當(dāng)你需要背誦一段文字和句子時(shí)，必須保證自己了解這篇文章的大概意思，并保證自己認(rèn)識(shí)里面的單詞，理解這些單詞的其他意思。3.分析之道：做分析總結(jié)時(shí)，要注意撇開(kāi)自己的自我偏向意識(shí)，客觀公正的評(píng)價(jià)自己做的事情，以及任務(wù)完成情況。認(rèn)真做好批評(píng)和自我批評(píng)的工作，才能從總結(jié)分析中更好的提煉有價(jià)值的意見(jiàn)。

第二篇：pdca演講稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好，我叫桂鐵頭，96年畢業(yè)河北科技大學(xué)后，一直在衡水橡膠股份有限公司工作16年，去年在百威公司任職質(zhì)管部部長(zhǎng)。俗話說(shuō)的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)給我這次機(jī)會(huì)與大家共同探討一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

有一句話說(shuō)：萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。企業(yè)文化，就是一種價(jià)值觀、一種理念、一種思維模式和行為模式的結(jié)合體，是一種將意識(shí)形態(tài)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。把企業(yè)文化管理企業(yè)的理念滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規(guī)范成員的言行。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家文化，從一定意義上說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個(gè)人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則。

IBM公司總裁小沃森說(shuō)：我堅(jiān)決相信任何一個(gè)組織如果要想生存并且獲得成就，就必須有一套健全的信念，他的政策和行動(dòng)均以此為前提，其次，我相信公司最重要的因素就是堅(jiān)守這些信念?！?/p>

韋爾奇在20世紀(jì)80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對(duì)其進(jìn)行最好的詮釋：它是一種“超越過(guò)去我們對(duì)品質(zhì)要求的極限，我們要做得比我們認(rèn)為最好的還要好的信念”。他認(rèn)為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會(huì)掌握一個(gè)人或一個(gè)公司的生命與靈魂，它是一個(gè)永無(wú)休止的學(xué)習(xí)過(guò)程，本身就帶有“創(chuàng)造性不滿足”?！白吭健笔且?yàn)橛心芰W(xué)習(xí)而產(chǎn)生的，也就是有能力以積極的方式來(lái)

適應(yīng)一個(gè)人所處的環(huán)境。在他的帶動(dòng)之下，公司內(nèi)形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級(jí)管理者。他們能根據(jù)改變而做調(diào)整，也能領(lǐng)導(dǎo)改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發(fā)揚(yáng)光大。

我用PDCA模式說(shuō)一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

企業(yè)文化是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性的“鑄基”和“鑄魂”工程，不單只是一句口號(hào)，不單只是健全的企業(yè)規(guī)章制度，而是一個(gè)潛移默化、循序漸進(jìn)的過(guò)程，首先有這樣幾句話

有計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)行等于零 有執(zhí)行沒(méi)有檢查等于零 有檢查沒(méi)有分析等于零 有分析沒(méi)有改進(jìn)等于零 下面逐一來(lái)說(shuō)一下PDCA Plan-計(jì)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，軍事家孫子說(shuō)：多算勝，少算不勝，而況無(wú)算?？梢钥闯鲇?jì)劃的重要性。

1、明確目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是符合SMART原則的，（即：目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)性的、相關(guān)性的和有時(shí)間限制的）。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行者得以發(fā)展的動(dòng)力所在，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標(biāo)是執(zhí)行的方向，同時(shí)也是執(zhí)行力前進(jìn)的牽引力。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司

計(jì)劃、各部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。

2、細(xì)化方案。細(xì)化方案是解決通過(guò)什么方法到達(dá)目標(biāo)的問(wèn)題。千斤重?fù)?dān)千人挑，人人肩上有指標(biāo)。策劃方案必須確定要配備執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺(jué)得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個(gè)謎底被揭開(kāi)了。山田本一在自傳中這樣寫(xiě)到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹(shù)；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫(huà)到賽程的結(jié)束。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來(lái)就輕松多了。開(kāi)始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了。”

目標(biāo)制定需周密的計(jì)劃、需要分解的，當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!木桶理論告訴我們：一個(gè)木桶裝水的高度取決于最短的那塊板。俗話說(shuō)：人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，時(shí)刻提醒自己，我們的部門(mén)是不是公司的那塊短板，我自己是不是部門(mén)的那塊短板。

Do-執(zhí)行

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念固化為制度、內(nèi)化為員工行為時(shí)，企業(yè)的凝聚力、向心力得以加強(qiáng)，執(zhí)行力能得以不斷提升。

執(zhí)行就必須強(qiáng)化執(zhí)行，強(qiáng)化執(zhí)行就是強(qiáng)制性的去干、去做、去形成習(xí)慣。思想對(duì)頭了，價(jià)值觀統(tǒng)一了，又明確了目標(biāo)，還有系統(tǒng)的方案可以去操作。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)率先垂范，以身作則，心在哪收獲就在哪，省領(lǐng)導(dǎo)張慶黎說(shuō)過(guò)想干事是境界，能干事是作風(fēng)。那么，就說(shuō)給你的員工聽(tīng)，做給你的員工看，一遍一遍又一遍，直到形成習(xí)慣。如果不干，一切為零。

你就是一面旗幟，你可以大聲的說(shuō)：大家都看我，向我看齊，向我學(xué)習(xí)。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)有兩個(gè)層次：

創(chuàng)造性的執(zhí)行，換位思考，可以做到舉一反三，所有的舉一反三的預(yù)見(jiàn)性，就是你能站在對(duì)方的角度，知道對(duì)方的需求，完成對(duì)方的

需求，而對(duì)方?jīng)]有想到，對(duì)方?jīng)]有做到，你替對(duì)方想到、做到，對(duì)方剛想讓你做到，你已經(jīng)做到。因?yàn)槟鞘悄阌屑で?、你有文化、你有知識(shí)、你有點(diǎn)子、你有策略，你就不斷向你的領(lǐng)導(dǎo)推出;如果沒(méi)有這些的話：那么就聽(tīng)話，沒(méi)有抱怨、沒(méi)有借口，立即行動(dòng)，馬上去做。

土豆的故事可能大家都知道，張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說(shuō)：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會(huì)兒，李四回來(lái)匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>

“有多少？”老板又問(wèn)。

李四沒(méi)有問(wèn)過(guò)，于是趕緊又跑到集上，然后回來(lái)告訴老板：“一共40袋土豆?！?/p>

“價(jià)格呢？”

“您沒(méi)有叫我打聽(tīng)價(jià)格?！崩钏奈厣昝鳌?/p>

老板又把張三叫來(lái)：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來(lái)了，他一口氣向老板匯報(bào)說(shuō)：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來(lái)一個(gè)讓您看看?！?/p>

張三邊說(shuō)邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以

賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”這個(gè)故事說(shuō)明兩種執(zhí)行方式，造成相差很大的結(jié)果。

Check-檢查

檢查計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行的結(jié)果與目標(biāo)是否一致

如果每個(gè)人完全用道德可以約束自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)法律是蒼白無(wú)力的；

如果每個(gè)人完全用自律可以要求、約束自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)制度是蒼白無(wú)力的。

所以為了不能夠自律的人制定了制度，為了不能夠真正用道德約束自己的人制定了法律，所以說(shuō)法律是道德底線，公司規(guī)章制度是員工自律的底線。

沒(méi)有監(jiān)督的權(quán)利是可怕的。沒(méi)有檢查的執(zhí)行也是不知可否的。檢查，是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處最關(guān)鍵的一環(huán)。在這里最關(guān)鍵的思維就是我相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的檢查才更準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況，才更具有說(shuō)服力。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

做到對(duì)工作中遇到的問(wèn)題進(jìn)行事前進(jìn)行了解，事中得到控制，事后做出檢查總結(jié)，使工作不偏離既定方向。

定期的會(huì)議、實(shí)時(shí)的反饋。過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)得到溝通、指導(dǎo)，把出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率降到最低，把不好的苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

關(guān)鍵點(diǎn)檢查用20/80法則，保證執(zhí)行不拐彎

最重要的因素一般只占總數(shù)的20%，這20%的重要因素往往能決定結(jié)果的80%。因此，檢查的時(shí)候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上。

保證檢查的時(shí)效性，就保證了不斷的提高。當(dāng)日事，當(dāng)日畢，日清日高，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，積小勝為大勝，企業(yè)要建立監(jiān)督檢查體系，檢查體系針對(duì)的是“事”，針對(duì)的是崗位，無(wú)論誰(shuí)做這件事，無(wú)論誰(shuí)做這個(gè)崗位，都要經(jīng)過(guò)檢查，我即使相信你，我也假定你會(huì)犯錯(cuò)，也要檢查你，通過(guò)目標(biāo)體系書(shū)、工作計(jì)劃達(dá)成表、月度績(jī)效考核表以及過(guò)程質(zhì)量控制表等工具行使監(jiān)督職能。要求員工按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)去做好工作中的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。企業(yè)要體現(xiàn)公開(kāi)、公正、公平的“三公”原則?？己酥贫取⒓?lì)制度是規(guī)范行為，是激勵(lì)戰(zhàn)斗力的有效手段。

Action-處理

分析處理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行匯總，歸納分析原因，提出整改的措施，達(dá)到改進(jìn)的目的。

執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為： 個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題。

不知道干什么—意味著目標(biāo)、分工是否明確。

不知道怎么干—意味著員工是否進(jìn)行了培訓(xùn)、技術(shù)是否過(guò)關(guān)、方法是否可行。

不知道干好有什么好處、不知道干不好有什么壞處—意味著是否

有完善的激勵(lì)制度、考核制度，考核是否到位。

干起來(lái)不順暢—意味著部門(mén)協(xié)作是否配合、流程是否合理

只有當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為已內(nèi)化為員工行為習(xí)慣時(shí)，企業(yè)文化才被真正賦予持久的生命力；員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并掌握該企業(yè)歷史沉淀下來(lái)的好的工作方法、做事原則、信仰追求、統(tǒng)一了觀念，與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損，執(zhí)行力就會(huì)明顯提高。各位應(yīng)意識(shí)到要想自己的身價(jià)倍增，唯一的選擇就是把自己所工作的企業(yè)做大做強(qiáng)，做成世界第一。

對(duì)于以上是我對(duì)企業(yè)文化與執(zhí)行力的不成熟的、淺薄的見(jiàn)解。我的演講完畢，謝謝大家！

第三篇：PDCA演講稿

第一張：

感謝遠(yuǎn)道而來(lái)的X主任，感謝諸位院領(lǐng)導(dǎo)和同事，讓我有此次機(jī)會(huì)，來(lái)展示我們病區(qū)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的成果。我是張強(qiáng)華，本圈圈長(zhǎng)，我們匯報(bào)的主題是“降低骨科住院藥品比例”。（單擊）第二張：

這是當(dāng)年3月9日新華社的一張名為“大手筆”的漫畫(huà)，尖銳地指出了當(dāng)時(shí)醫(yī)藥費(fèi)用高的問(wèn)題，文中，矛頭直指這兩座大山。（單擊）。從小的來(lái)說(shuō)，我們從醫(yī)十?dāng)?shù)載，相信聽(tīng)到患者此類的抱怨不在少數(shù)。這種狀態(tài)很可能會(huì)在當(dāng)前以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的社會(huì)階段，持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。當(dāng)然在生活壓力和個(gè)人素質(zhì)的影響下，也會(huì)有個(gè)別另類，（單擊），但這并不影響醫(yī)藥費(fèi)高居不下的實(shí)際。（單擊）第三張：

對(duì)于我們的point，（單擊），國(guó)家政策將其列為十大民生問(wèn)題之一，各項(xiàng)衛(wèi)生政策紛紛落實(shí)。而從百姓角度，不論其資本高度如何，錢，（單擊），都是物質(zhì)生活的根本，是精神生活的保障，“消費(fèi)”二字都應(yīng)有充足的信服力。而醫(yī)藥費(fèi)中，超越其認(rèn)知水平的部分，往往難以被接受，尤其是相對(duì)靈活的藥品部分，關(guān)系就變得非常奇妙。

那么在我們的科室，藥品所占比例是如何的呢？（單擊）第四張：

根據(jù)我院財(cái)務(wù)科的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，13年平均水平，剛好卡在27%的指標(biāo)線上。但，二三季度1%的實(shí)際差額確實(shí)是非常巨大的。我檢查后發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出在這里。（單擊）第五張：

這是當(dāng)時(shí)一個(gè)個(gè)案，很多人可能發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)圈兒的比例很恐怖，一個(gè)什么樣的住院患者藥品費(fèi)用達(dá)到了其他部分的近兩倍。（增加內(nèi)容）（單擊）第六張：

為了探究原因，并設(shè)法降低藥品比例，我們病區(qū)一部分醫(yī)護(hù)人員成立了我們自己的QCC。（單擊）第七張：

小組討論決議由我擔(dān)任圈長(zhǎng)，閔繼康主任擔(dān)任本圈輔導(dǎo)員。第八張：

高藥比在我國(guó)根深蒂固，為此我們各自查閱文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來(lái)看，主要是九大因素。（適當(dāng)介紹）。這其中包括絕對(duì)不可控和相對(duì)可控的部分，且彼此環(huán)環(huán)相扣。然而，這對(duì)我們而言，哪怕是可控因素，都完勝本圈的干涉力，故此將其定義為宏觀因素。那么在微觀領(lǐng)域，有哪些因素是值得留意的呢，我們采用頭腦風(fēng)暴的方法，構(gòu)建了這么一個(gè)框架。（單擊）第九張：

并通過(guò)小組討論，以及對(duì)醫(yī)療組長(zhǎng)半結(jié)構(gòu)式的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，這其中最大的影響因素直指“感染”二字。

然而，如之前背景介紹所言，患者的認(rèn)知水平很重要，信息的不對(duì)稱往往導(dǎo)致最終數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。（單擊）第十張：

患者就診結(jié)束，看著賬單，到底覺(jué)得哪塊兒費(fèi)用讓人糾結(jié)呢？我們用了調(diào)查法來(lái)獲取信息。（單擊）一共發(fā)放100份，回收91份，除開(kāi)不符要求和放棄選擇的，全部記錄并分析數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于患者主觀感受而言，最在意的還是抗生素和輔藥的使用。（單擊）第十一張：

（待修改）那么這部分對(duì)于主觀不認(rèn)可抗生素占比的患者，其藥品比例是怎么樣的呢，再次統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析后，發(fā)現(xiàn)的確其抗生素的使用高了不少。（單擊）第十二張：

終于，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，那么圍繞這個(gè)點(diǎn)，深入討論以上的信息，我們討論提出了五個(gè)主題。并在上級(jí)政策性、可行性、迫切性及圈能力四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)榈谝坏诙偡诌^(guò)于接近，我們將其綜合成為本QCC的主題。并草擬了計(jì)劃安排。（單擊）第十三張：

紅線為我們實(shí)際流程，基本與預(yù)期的相吻合。（單擊）第十四張：

在綜合大家提出的決策方案后，我們?cè)诳尚行浴⒔?jīng)濟(jì)性及效益性方面，對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，以平衡原則，選擇其中八成分?jǐn)?shù)以上的決策方案，作為擬落實(shí)的項(xiàng)目，并選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及安排落實(shí)時(shí)間。（單擊）第十五張：

并制定了我們的目標(biāo)。（單擊）第十六張：

在抗生素使用，尤其是在脊柱手術(shù)方面，嚴(yán)格把握抗生素的使用原則，對(duì)于骨科感染病人，積極細(xì)菌培養(yǎng)和耐藥試驗(yàn)，選擇針對(duì)性的抗生素進(jìn)行治療。（單擊）選擇術(shù)前備皮（備皮方法）。（單擊）。邀請(qǐng)相關(guān)科室的主任，為我們講解一些致病菌感染的研究進(jìn)展，以及將多科知識(shí)融合進(jìn)來(lái)，初步形成多學(xué)科討論的氛圍。（單擊）。并定期組織高藥比病例的討論會(huì)，分析原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免類似情況再次發(fā)生。（單擊）。并做好相關(guān)文字記錄，方便自身總結(jié)和帶好新人。（單擊）第十七張：（單擊）第十八張：

經(jīng)過(guò)近一年的對(duì)策落實(shí)，我們?cè)俅螐呢?cái)務(wù)科獲取數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)并對(duì)比前后住院患者藥占比的情況，因統(tǒng)計(jì)時(shí)第四季度尚未完成，故僅作當(dāng)季度部分?jǐn)?shù)據(jù)的比較。紅線是13年的指標(biāo)線，綠線是14年的，23.2%，與我們本次活動(dòng)擬定的目標(biāo)線22.5%近似，而我們做到了每個(gè)季度均低于標(biāo)準(zhǔn)線。（單擊）第十九張：

計(jì)算試驗(yàn)期間我們的平均藥品比例，并對(duì)目標(biāo)達(dá)成率和進(jìn)步率進(jìn)行一定計(jì)算，成果比較滿意，介于100~150%之間，也從另一個(gè)角度上，說(shuō)明我們前期Plan部分相對(duì)合理。（單擊）第二十張：

在本圈此次活動(dòng)前后，對(duì)我們自身的能力也做了一定的評(píng)價(jià)，在各個(gè)方面，能力都有了一定的提升。（單擊）第二十一張：

活動(dòng)結(jié)束，但良好的狀態(tài)需要保持。（單擊）為了今后能更有效、更進(jìn)一步的提升科室綜合能力，我們還將一部分產(chǎn)物制度化。（單擊）一個(gè)良好的病例討論制度，不斷批評(píng)與自我批評(píng)，經(jīng)過(guò)前人的實(shí)踐，一直以來(lái)都被認(rèn)為是不斷提升自我的有效手段，相信，將高藥比個(gè)案討論制度化，對(duì)我們理性、科學(xué)地提供醫(yī)療服務(wù)技術(shù)，是有很大幫助的。（單擊）當(dāng)前的治療模式，已經(jīng)向Multi-Disciplinary Team信，在本科小講課的基礎(chǔ)上，提前構(gòu)建跨科小講課，是我們對(duì)多學(xué)科綜合團(tuán)隊(duì)之路的勇敢探索，我們向往“以卓越的醫(yī)療品質(zhì)促進(jìn)人類健康”（這句是拍馬屁用的）。第二十二張：

當(dāng)然，我們?cè)诠芾硎侄紊喜⒉簧瞄L(zhǎng)，在最后回顧整理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了不少瑕疵，但同時(shí)也是為我們新一番PDCA工作指明了我們需要注意的地方。在結(jié)構(gòu)上，要做到信息的數(shù)據(jù)化，概念的理論化，標(biāo)準(zhǔn)的具體化。而在來(lái)年質(zhì)量的進(jìn)一步提升工作中，我們還需強(qiáng)調(diào)病種管理的規(guī)范化，術(shù)前準(zhǔn)備的流程化，醫(yī)患溝通的有效化。第二十三張：

最后，我認(rèn)為最大的收獲是這八個(gè)字“集思廣益，群策群力”，我要感謝本圈全體成員，讓我們更深地認(rèn)識(shí)到了集體的力量，為踐行當(dāng)年那份誓言?shī)^斗不止。（堅(jiān)定狀）。再次感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的聆聽(tīng)！

第四篇：PDCA讀后感（范文模版）

《執(zhí)行力》讀后感

近日公司組織閱讀《執(zhí)行力》一書(shū)，收獲頗多。

所謂執(zhí)行力，可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其表象在于完成任務(wù)的及時(shí)性和質(zhì)量，但其核心在于企業(yè)戰(zhàn)略的定位與布局，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。

讀完本書(shū)后，個(gè)人認(rèn)為要提高執(zhí)行力，需要從如下方面入手，來(lái)真正提高執(zhí)行力：

一、真正的了解

上至公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層，還是基層員工都要對(duì)企業(yè)的基本情況，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)有深入的了解，這樣，一方面企業(yè)的管理層才可以找準(zhǔn)方向，規(guī)劃可行目標(biāo)，并制定可行計(jì)劃方案，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一方面，企業(yè)的基層員工，要真正認(rèn)識(shí)、清晰企業(yè)的特質(zhì)、情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)而理解、支持企業(yè)的的戰(zhàn)略意圖，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一道，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。理解，不能僅僅停留在表面上的一種認(rèn)知，或者是蜻蜓點(diǎn)水般的認(rèn)識(shí)，要進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)的特質(zhì)分析，而不是避重就輕的看問(wèn)題，做到有的放矢。

二、實(shí)事求是

企業(yè)談執(zhí)行力，我們也要同時(shí)關(guān)注我們?cè)谥贫☉?zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，是否根據(jù)企業(yè)的情況腳踏實(shí)地、切實(shí)可行，在制定目標(biāo)的時(shí)候，我們不能人云亦云，而要根據(jù)企業(yè)的情況，制定符合企業(yè)情況的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)不能好高騖遠(yuǎn)，這樣的目標(biāo)從一開(kāi)始公司上下都可能會(huì)因?yàn)檫b不可及，而放棄努力，可以想象，目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行力也難以保證。所以制定的目標(biāo)應(yīng)該在比自己正常能力要高出一點(diǎn)，但通過(guò)團(tuán)隊(duì)的發(fā)奮努力，又可以實(shí)現(xiàn)的，這樣的目標(biāo)既可以提高大家的斗志和拼勁，也可以保證大家的自信心不受傷害，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力達(dá)到非常良性的一種狀態(tài)。

三、面對(duì)現(xiàn)實(shí)

在關(guān)注和提高企業(yè)執(zhí)行力的時(shí)候，我們要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)情況進(jìn)行swot分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅），綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在欣喜企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，我們也要冷靜的看待所面臨的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)或威脅，要直面企業(yè)的劣勢(shì)在發(fā)展可能出現(xiàn)的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)往往在面對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇時(shí)，過(guò)于樂(lè)觀，但在面對(duì)企業(yè)的劣勢(shì)或發(fā)展威脅時(shí)，卻避而不含或含糊其辭，以至給后期的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一定的損失。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不是給企業(yè)潑冷水，相反，而是穩(wěn)打穩(wěn)扎，一步一個(gè)腳印，確保執(zhí)行力向積極性、正向的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)正向執(zhí)行力。

四、目標(biāo)設(shè)定清晰可行，并區(qū)別輕重緩急

企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，歸根結(jié)底是要實(shí)施，除了需要管理層清楚戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵和意義外，更要使基層員工清楚掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以目標(biāo)作為指引，引導(dǎo)前進(jìn)。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在制定每個(gè)周期的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，我們要力爭(zhēng)使目標(biāo)清晰、易懂，切記長(zhǎng)篇大論、復(fù)雜生澀，簡(jiǎn)單幾條簡(jiǎn)明易懂即可；同時(shí)，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)要可行，要和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段吻合，同樣一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，在有的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)，但在有的企業(yè)卻不可行，所以說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性至關(guān)重要。

在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，我們要同時(shí)根據(jù)目標(biāo)的遠(yuǎn)近和階段性，分清輕重緩急，區(qū)別對(duì)待，讓上下清楚知道哪些目標(biāo)在當(dāng)前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有時(shí)間階段性。

五、跟蹤目標(biāo)，解決問(wèn)題 我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)制定了非常適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，但最終目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)可能被很多企業(yè)忽視：過(guò)程跟蹤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只關(guān)注結(jié)果的管理不是一個(gè)好的管理，公司各級(jí)管理者，必須關(guān)注過(guò)程，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)執(zhí)行層的工作行為和進(jìn)展偏離了預(yù)期目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行糾偏和修正；同樣，在發(fā)現(xiàn)之前制定戰(zhàn)略目標(biāo)部分子目標(biāo)與實(shí)踐不吻合時(shí)，執(zhí)行層也要及時(shí)進(jìn)行報(bào)告，申請(qǐng)目標(biāo)調(diào)整和優(yōu)化，公司管理層要及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，反應(yīng)問(wèn)題確實(shí)屬實(shí)的，要進(jìn)行充分討論、優(yōu)化和調(diào)整。在跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，管理層、監(jiān)督層在發(fā)現(xiàn)一些影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)，要不藏不掖，不拖延推諉，及時(shí)給予解決，確保目標(biāo)的有效推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)。

六、論功行賞，獎(jiǎng)罰分明 企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的時(shí)候，我們要正確看待員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)和付出，并將員工的貢獻(xiàn)和付出和員工的物質(zhì)回報(bào)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績(jī)出色的員工，一定要及時(shí)給予物質(zhì)和精神激勵(lì)，要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量。同時(shí)，對(duì)于工作中個(gè)人態(tài)度不端正，工作不作為和消極怠工的員工，及時(shí)采取談心、批評(píng)和教育，必要的情況下，也要進(jìn)行一定的處罰（負(fù)激勵(lì)）。樹(shù)立態(tài)度決定一切，唯付出才有回報(bào)，維能力而非學(xué)歷的正確導(dǎo)向，營(yíng)造一種主動(dòng)工作，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的良好工作氛圍。

七、讓員工成長(zhǎng)，解決上升通道問(wèn)題

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。因此，企業(yè)管理層在考慮給予員工物質(zhì)回報(bào)和保障的同時(shí)，也要結(jié)合馬斯洛需求論的原理，在滿足低層次需要論后，也要考慮員工更高層次需要的訴求，不僅僅完全靠物質(zhì)回報(bào)一招鮮，而要關(guān)注員工的職業(yè)生涯，并建立員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到事業(yè)發(fā)展的希望，讓員工清楚自己不僅僅能拿到豐厚的回報(bào)，同時(shí)也可以在職業(yè)發(fā)展上有所作為，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和成就感。這點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要認(rèn)真考慮，解決了員工職業(yè)發(fā)展通道的同時(shí)，還可以解決公司管理層的梯隊(duì)建設(shè)，保障企業(yè)管理的后備力量。

八、知人善用

企業(yè)在安排每一位員工的職位時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人特點(diǎn)和適合崗位，要知人善用，好鋼用在刀刃上，使每一位員工都能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，適合做從事銷售工作的，還是適合內(nèi)部行政管理的，等等，從而員工在工作上也得心應(yīng)手，從而保證企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的有效執(zhí)行。

九、綜合流程設(shè)計(jì)，堅(jiān)持pdca 在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、提高執(zhí)行力的過(guò)程中，我們不能僅僅關(guān)注戰(zhàn)略流程，而要將戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程緊密結(jié)合，即在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，要同時(shí)設(shè)立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程，讓每項(xiàng)工作都有一整套完整的流程實(shí)現(xiàn)，同時(shí)配置實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源，包括人力資源和其它資源。在將企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流

程緊密結(jié)合設(shè)計(jì)完整后，我們要有一個(gè)pdca（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）的閉環(huán)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流程的緊密結(jié)合、無(wú)縫對(duì)接和問(wèn)題閉環(huán)處理，這是保證執(zhí)行力的制度保障。

綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)中，需要強(qiáng)調(diào)和提高企業(yè)的執(zhí)行力。在提高企業(yè)執(zhí)行的過(guò)程中，我們需要清楚認(rèn)識(shí)自我，直面現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，堅(jiān)持實(shí)事求是，并建立清晰可行、主次分明的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，我們還要加大過(guò)程跟蹤，確保目標(biāo)有序推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，在目標(biāo)跟蹤時(shí)，對(duì)企業(yè)員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量，獎(jiǎng)罰分明；要關(guān)心、關(guān)懷員工，在保證員工物質(zhì)基礎(chǔ)的同時(shí)，要規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到前景和希望，并因崗設(shè)人，因崗擇人，讓每一個(gè)員工都在適合的工作崗位上；最后我們要將企業(yè)的戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程、人員流程設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，并用pdca的工作方法形成每項(xiàng)工作的閉環(huán)處理，做到制度保障。通過(guò)上述各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)的把握，企業(yè)的執(zhí)行力將得到有效保證，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也將穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。篇二：《精益執(zhí)行官》讀后感 精益之路，執(zhí)行是關(guān)鍵 ——《精益執(zhí)行官》讀后感 剛才開(kāi)始讀《精益執(zhí)行官》這本書(shū)時(shí)，感覺(jué)就是在講述5s的開(kāi)展過(guò)程，從人員組織、活動(dòng)策劃、活動(dòng)執(zhí)行到結(jié)果驗(yàn)證與達(dá)成，無(wú)不在闡述現(xiàn)場(chǎng)管理的方法；但是，在這些活動(dòng)的過(guò)程中，有一個(gè)容易被人遺漏卻很關(guān)鍵的點(diǎn)，那就是執(zhí)行。

從三科公司的“精益企業(yè)的5s過(guò)程改進(jìn)行動(dòng)”人員名單可以看出，其中，級(jí)別最高的為總裁，最低的為車間操作員工，這就說(shuō)明了，這是一場(chǎng)全公司的活動(dòng)。高層領(lǐng)導(dǎo)有決心帶領(lǐng)各層級(jí)人員把精益活動(dòng)推行實(shí)施下去，并把其作為公司發(fā)展方向進(jìn)行推行，要讓所有員工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。隨著高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決的態(tài)度，中層領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)關(guān)心精益推行的情況，隨時(shí)關(guān)注精益改善過(guò)程與達(dá)成情況。作為基層員工，我們要做的就是按照上層領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃與任務(wù)分工，按時(shí)保質(zhì)保量的完成任務(wù)。精益的目標(biāo)能否達(dá)成，關(guān)鍵在于基層員工能否按照規(guī)劃完成既定目標(biāo)，所以，要想修成公司的精益之路，員工的執(zhí)行力就成了重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

為了迎頭趕上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都開(kāi)始著手建立精益改善系統(tǒng)，如豐田的tps項(xiàng)目、利樂(lè)的wcm項(xiàng)目、聯(lián)想的lss項(xiàng)目等等。通過(guò)我這兩年的項(xiàng)目實(shí)踐，大家都能深刻的體會(huì)到項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性與可操作性；但是在推進(jìn)過(guò)程中，由于各小組成員都是車間一線員工，平時(shí)工作忙、累，因此，就沒(méi)有多余的精力放到項(xiàng)目工作中去；這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是任務(wù)目標(biāo)無(wú)法按照既定排期完成，時(shí)常出現(xiàn)拖延的現(xiàn)象，客觀反映出現(xiàn)的問(wèn)題就是執(zhí)行不力。那么如何提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，打造高效率小組、培養(yǎng)高執(zhí)行力人才，就是一個(gè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。小組高執(zhí)行力的首要因素就是小組成員的選拔與小組組建。一定要是與其工作有直接聯(lián)系的人員參與到改善活動(dòng)，這樣做就能都把改善結(jié)果與其利益聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建起好改善成就好結(jié)果，好結(jié)果打造好員工，好員工出好產(chǎn)品的良性循環(huán)。還有一點(diǎn)就是，在改善初期要選擇積極性高、渴望提升自身能力的員工參與，這樣有助于搞笑完成改善目標(biāo)。

第二重要因素就是要有一個(gè)切合實(shí)際、詳細(xì)可行的行動(dòng)計(jì)劃，完美的計(jì)劃才能有完美的執(zhí)行。因此，改善小組的活動(dòng)計(jì)劃要建立在生產(chǎn)任務(wù)可接受范圍之內(nèi)，由改善小組與項(xiàng)目組共同制定，做到嚴(yán)謹(jǐn)、清晰，步驟明確、目標(biāo)明晰，讓所有成員都參與并知曉每一項(xiàng)工作內(nèi)容，從而確定每一步的操作時(shí)間，制定出可行性強(qiáng)的排期。當(dāng)然，有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不能遺漏，要把部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)改善活動(dòng)過(guò)程中來(lái)，任務(wù)排期要得到其理解與支持，這樣才能保證改善所需要的資源。

第三個(gè)重要因素是用活動(dòng)調(diào)動(dòng)人員的積極性與熱情。人員的積極性與熱情是有一個(gè)保質(zhì)期的，如何延長(zhǎng)這個(gè)保質(zhì)期、充分調(diào)動(dòng)組員的參與激情是項(xiàng)目工作的任務(wù)之一；這就要用到改善評(píng)比激勵(lì)活動(dòng)，用激勵(lì)活動(dòng)的方式，在車間與車間、班組與班組、員工與員工之間形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采取周評(píng)比，月激勵(lì)兌現(xiàn)的方式，延長(zhǎng)員工不斷參與項(xiàng)目改善的熱情與積極性，甚至在工廠各部門(mén)形成改善之風(fēng)，塑造工廠培養(yǎng)人才、重改善的企業(yè)文化。

最后一點(diǎn)就是監(jiān)督機(jī)制的建立與實(shí)施。人都有惰性，如何削減人員惰性、確保效果達(dá)成也是一個(gè)關(guān)鍵；就現(xiàn)階段情況來(lái)看，實(shí)施監(jiān)督檢查，結(jié)

合績(jī)效考評(píng)兌現(xiàn)的方式是必要、可行的。這不簡(jiǎn)單是對(duì)人員的檢查，也是對(duì)改善結(jié)果的檢驗(yàn)。方便員工操作與執(zhí)行是改善的目標(biāo)之一，那么當(dāng)出現(xiàn)員工不按照當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)，就要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量了，是不是建立的標(biāo)準(zhǔn)或?qū)嵤┑母纳瞥霈F(xiàn)新的問(wèn)題，如何有，則需要進(jìn)一步改善。這就形成了pdca循環(huán)，不斷拓展改善，直到達(dá)成現(xiàn)階段最完美的情況。

打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行完美策劃、實(shí)施高效落實(shí)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更遠(yuǎn)，打好基礎(chǔ)，鑄建精益大廈，需要每一名員工參與，需要每一位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。好的執(zhí)行才能鑄造好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能實(shí)現(xiàn)公司走向世界的夢(mèng)想。xht 2014.10.30篇三：讀后感

《豐田套路》讀后感

《豐田套路:轉(zhuǎn)變我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》是一本改變游戲規(guī)則的佳作，它帶我們走進(jìn)豐田的幕后，以嶄新的視角洞悉充滿傳奇色彩的豐田公司所采用的管理實(shí)踐，它會(huì)指導(dǎo)我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)并發(fā)展員工，如何充分利用員工的聰明才智。根據(jù)對(duì)豐田公司員工管理模式歷經(jīng)6年的研究，《豐田套路》首次披露并闡述了豐田公司在組織管理上所使用的套路（kata）。《豐田套路:轉(zhuǎn)變我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》還超越豐田本身，詮釋了各種組織中的人類行為學(xué)，從而為下面的問(wèn)題做出了詳細(xì)的解答：

1、如何使得改善和提高適應(yīng)性成為組織日常工作的一部分？

2、如何充分開(kāi)發(fā)和利用組織成員的能力，以不斷實(shí)現(xiàn)新的績(jī)效水平？

3、如何促使組織能夠處理多變的、難以預(yù)測(cè)的情境并不斷提高客戶滿意度？

在過(guò)去的20多年里，很多學(xué)者研究并記敘了豐田公司頗為成功的管理理念與方法。然而，盡管眾多作品提供了這方面的大量知識(shí)，并且很多企業(yè)也都在按照這些書(shū)中所說(shuō)的方法對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行改革，但是其他任何一家組織的績(jī)效都無(wú)法與豐田公司相提并論。人們普遍認(rèn)為，豐田公司的某些做法很難理解，并且無(wú)法被其他公司效仿或?qū)嵤?。《豐田套路》這本書(shū)卻以前所未有的深度對(duì)豐田公司的管理方法進(jìn)行了剖析，并提出了一些新的構(gòu)想和方法，幫助不同領(lǐng)域的各類組織充分利用自身?xiàng)l件達(dá)到豐田公司的績(jī)效水平。

這本書(shū)的核心思想是描述和解釋豐田公司的員工管理過(guò)程。詳盡 地闡明了該公司獨(dú)特的改進(jìn)與領(lǐng)導(dǎo)模式，豐田正是通過(guò)這些模式獲得了持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田公司的“改進(jìn)模式”和“領(lǐng)導(dǎo)模式”都超越了大多數(shù)西方企業(yè)的管理方法中固有的結(jié)果導(dǎo)向型思維水平。豐田公司始終堅(jiān)信，確保公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是有助于公司不斷改進(jìn)和變革的組織模式，而不是某些定量的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)組織對(duì)社會(huì)本質(zhì)也會(huì)產(chǎn)生巨大影響。組織的運(yùn)營(yíng)模式，尤其是它們傳授給員工的思維與行為方式，不但決定著組織的成敗，而且會(huì)滲透進(jìn)我們社會(huì)結(jié)構(gòu)的很多方面。《豐田套路》是關(guān)于如何在組織內(nèi)部確定新的思維與行為模式的，它為科學(xué)知識(shí)提供了能夠應(yīng)用于日常生活的方式。這本書(shū)能帶給我們的最大變化是，促使我們摒棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成果驅(qū)動(dòng)型管理思維，同時(shí)認(rèn)識(shí)到卓越的財(cái)務(wù)成果和長(zhǎng)期的組織發(fā)展主要來(lái)自持續(xù)、健康的過(guò)程改進(jìn)和變革，而不是忽略員工行為對(duì)工程的不利影響，一味地驅(qū)使他們追求財(cái)務(wù)目標(biāo)。我們之前缺乏對(duì)豐田公司持續(xù)改善與變革的深入與全面解析，而豐田公司是目前真正通過(guò)方法而不是結(jié)果而進(jìn)行管理的企業(yè)。

豐田公司的理念是：通過(guò)改善和發(fā)展我們?yōu)榭蛻糁圃靸?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種理念中，改善與變革是主導(dǎo)因素，也是我們的主要職責(zé)。其他企業(yè)通常把管理看做是唯一的、獨(dú)立的活動(dòng)，改善屬于額外的東西，是管理之外的附屬品。但在豐田，改善與管理完全是一回事。我們習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)出，而忽視了流程細(xì)節(jié)；豐田公司非常重視員工處理流程細(xì)節(jié)的方式，而這正是產(chǎn)生結(jié)果的主要因 素。如果你通過(guò)改善套路持續(xù)關(guān)注改善流程，而不是隨機(jī)做出改善的話，就很容易實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。

改善套路是在具有長(zhǎng)遠(yuǎn)方向感的環(huán)境中運(yùn)行的，這種方向代表了一種可能最后無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)。它是一種方向指示器。不過(guò)，改善套路通常只是在近期的、更具體的目標(biāo)或需求范圍中運(yùn)行。改善套路本身通常是在流程層次上應(yīng)用的。首先了解流程中的當(dāng)前狀態(tài)，隨后朝著這個(gè)狀態(tài)的一系列pdca循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）就開(kāi)始了。這些循環(huán)揭示了無(wú)法預(yù)知的障礙，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)必須解決這些障礙。根據(jù)pdca循環(huán)中得到反饋信息，認(rèn)知和變革主要發(fā)生在這個(gè)階段。改善套路的三個(gè)階段是相互依賴的。你對(duì)當(dāng)前形勢(shì)分析越透徹，你對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的定義就越準(zhǔn)確。你對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的定義越準(zhǔn)確，你對(duì)障礙的認(rèn)知就會(huì)越快、越準(zhǔn)確。

改善套路不可能自動(dòng)或自發(fā)地發(fā)生作用。豐田的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者每天都在非常努力地工作，在向員工傳授套路的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的持續(xù)改善。豐田公司管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)并不是以改善本身作為重點(diǎn)，而是圍繞著如何提高員工進(jìn)行改善的能力。在豐田公司看來(lái)，這種能力是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。豐田公司的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者努力培養(yǎng)員工的能力，這些員工反過(guò)來(lái)將通過(guò)改善套路對(duì)流程做出改進(jìn)。

與精益生產(chǎn)相比，開(kāi)發(fā)一套新的行為方式需要付出大量的努力，并且存在很多變化，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的行為。豐田將改善套路和指導(dǎo)套路推廣到每天的生產(chǎn)中，這就意味著不僅僅是要給管理層增加一些東 西，還意味著要改變我們的管理模式。努力讓組織里的每個(gè)人按照某種行為模式來(lái)思考問(wèn)題并采取行動(dòng)，這就意味著正在建設(shè)一種企業(yè)文化。然而我們已經(jīng)有了自己的企業(yè)文化，這也就意味著我們無(wú)須完全改變我們自己的企業(yè)文化，只需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整即可。努力了解自己的實(shí)際情況并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)具有很大的價(jià)值，因?yàn)檫@是學(xué)習(xí)的途徑。沒(méi)有人能給我們提供一套解決方案。我們可以通過(guò)活動(dòng)來(lái)推廣持續(xù)改善，并不斷適應(yīng)、培訓(xùn)員工、同步建立組織文化等。篇四：讀后感

讀 《讓?xiě)?zhàn)略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到這本書(shū)時(shí)，以為里面會(huì)教條式的講一大堆流程管理的好處以及應(yīng)當(dāng)如何做好流程管理，所以想著它會(huì)是枯澀、無(wú)趣的。可是在翻開(kāi)閱讀它時(shí)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)里面的內(nèi)容非常豐富，并不局限于宣揚(yáng)流程管理的好，也沒(méi)有完全否定傳統(tǒng)的職能管理，而且，它并沒(méi)有一味的把一系列的理論灌輸給讀者，它給出的每個(gè)理論都巧妙地結(jié)合了適當(dāng)?shù)睦樱沟米x者閱讀起來(lái)沒(méi)那么枯燥乏味，且更加容易地理解了書(shū)里的內(nèi)容。

書(shū)中提到了流程管理中的流程也應(yīng)該遵循pdca這一程序，讓企業(yè)的流程在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理中不斷循環(huán)，不斷改進(jìn)、提升，使之與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)現(xiàn)狀更加貼切。其實(shí)，不僅僅在流程管理中應(yīng)該遵循著pdca的程序，我們所有的工作都應(yīng)當(dāng)遵循，如此我們的工作才能做得越來(lái)越好，企業(yè)也將隨之進(jìn)步。如企業(yè)的內(nèi)控制度，不是一旦制定落實(shí)后就不再更改了，它還是需要在運(yùn)用中不斷發(fā)現(xiàn)缺陷，不斷進(jìn)行修訂，才能與不斷發(fā)展的企業(yè)相匹配，pdca即是企業(yè)發(fā)展的必要程序，也是發(fā)展企業(yè)的工作方法。書(shū)中端到端流程到流程體系章節(jié)中，作者通過(guò)比喻的方式將企業(yè)的流程體系比作國(guó)家鐵路網(wǎng)，端到端流程是某一條鐵路干線，它由很多站點(diǎn)即流程步驟組成，我們需要做到每個(gè)站點(diǎn)之間的線路都提速，才能保證整條線路都提速，但是如果只有一條鐵路干線提速了，能說(shuō)明全國(guó)的火車都提速了嗎？顯然答案是否定的，要想全國(guó)火車都提速時(shí)需要所有路線都提速，且所有線路的配合要做到足夠好。企業(yè)發(fā)展亦是，如果僅僅是某個(gè)職工提升了自我，那企業(yè)整體還是沒(méi)什么變化，但如果所有職工都有所提升，企業(yè)還是不一定由發(fā)展，只有人人都提升了自我，且能夠做到相互配合其他的人的工作，企業(yè)才能真正得到發(fā)展。書(shū)中還提到了流程管理中的一項(xiàng)重要措施就是將所有程序中的知識(shí)進(jìn)行梳理編輯匯總，進(jìn)而指導(dǎo)以后的工作。作為整個(gè)企業(yè)而言，我們需要把所有職工的技術(shù)、知識(shí)都加以梳理，最后形成指導(dǎo)性文本，為以后的工作帶來(lái)便利，讓新職工更快把握自身工作，使得所有職工相互之間更加了解對(duì)方的工作內(nèi)容與方式，日后更加容易配合工作。

讀完整本書(shū)之后，深刻地了解到這的確是本好書(shū)，是一本可以讓人受益匪淺的書(shū)，從中你不僅能學(xué)到流程管理的知識(shí)還能夠舉一反三的將某些理論運(yùn)用到其他方面。篇五：《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》這本書(shū)，從拿到手上的時(shí)候，就給自己定了一個(gè)三天內(nèi)閱讀完成的任務(wù)，但是每天都有各種理由和借口，一直在推遲著，直到那一天，有事外出，出門(mén)前，看到桌子上擺放著的書(shū)本，想想在路上也沒(méi)什么事，就把它裝到了背包里，車上三個(gè)小時(shí)，不知不覺(jué)就閱讀完了。閱讀《學(xué)習(xí)觀察》這本書(shū)，看完序言和前言的時(shí)候，第一感覺(jué)就是介紹一種工具的使用而已。想起以前使用價(jià)值流進(jìn)行分析的時(shí)候，始終為了找到無(wú)價(jià)值的點(diǎn)而奮斗，始終為了那個(gè)無(wú)價(jià)值的點(diǎn)在糾結(jié)如何減少時(shí)間，以至于看第一章前面兩節(jié)的時(shí)候，只是匆匆瀏覽一遍，認(rèn)為自己知道價(jià)值流圖這東西，沒(méi)必要去糾結(jié)，直到看到價(jià)值流經(jīng)理這一節(jié)，其中說(shuō)到，價(jià)值流經(jīng)理應(yīng)該是熟悉整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的人，而不是只關(guān)注自己身處的點(diǎn)的問(wèn)題。捫心自問(wèn)，自己熟悉整個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)嗎，答案是否定的！在工作過(guò)程中，不管是在做子項(xiàng)目的過(guò)程中，還是在進(jìn)行支柱推進(jìn)的過(guò)程中，自己過(guò)度的關(guān)注于所處的短暫定位之中，子項(xiàng)目是否目標(biāo)達(dá)成成為了首要目的，支柱推進(jìn)是否完成這個(gè)階段所要做的事情就是終點(diǎn)，沒(méi)有做到，我們進(jìn)行現(xiàn)在的工作是為了下一步工作奠定基礎(chǔ)。

所以，又一次返回書(shū)本的開(kāi)始，換一個(gè)思維來(lái)閱讀這本書(shū)，把學(xué)習(xí)一個(gè)工具的想法，轉(zhuǎn)變成如何去使用這樣的一個(gè)改善思路去閱讀。認(rèn)知價(jià)值流，一個(gè)小的pdca如何在整個(gè)工廠運(yùn)營(yíng)的大的pdca持續(xù)；如何讓自己可以成為一個(gè)價(jià)值流經(jīng)理，自己了解整個(gè)價(jià)值流了嗎？同 樣的道理，現(xiàn)在的工作能否為整個(gè)支柱系統(tǒng)建立服務(wù)，在進(jìn)行小維修能力培養(yǎng)的時(shí)候，更多的關(guān)注于，受訓(xùn)人員能否接受給他們培訓(xùn)的內(nèi)容，忽略了培訓(xùn)內(nèi)容的更新與系統(tǒng)的聯(lián)系。

現(xiàn)狀圖的繪制，價(jià)值流的數(shù)據(jù)從何而來(lái)，到現(xiàn)場(chǎng)去，從測(cè)量中得出！分析自己處在的位置，工作推進(jìn)的過(guò)程中，不要靠定位去述說(shuō)現(xiàn)在的狀態(tài)，而是到現(xiàn)場(chǎng)去，我們推動(dòng)別人去進(jìn)行的工作，他們是否也一樣認(rèn)識(shí)自己的工作在系統(tǒng)中的定位，而不是因?yàn)槲覀兺苿?dòng)所以才做這樣的工作；子項(xiàng)目開(kāi)展，不但要教會(huì)他們工具，達(dá)成子項(xiàng)目目標(biāo)，還要讓他們了解整個(gè)過(guò)程中如何找到這個(gè)浪費(fèi)，以及由點(diǎn)到面的看待這個(gè)項(xiàng)目。

未來(lái)狀態(tài)圖的繪制，了解自己所處的整個(gè)系統(tǒng)，而不是因?yàn)槭聵I(yè)部給我們的目標(biāo)，所以去完成這個(gè)目標(biāo)，要理解事業(yè)部定的目標(biāo)的作用和含義，在達(dá)成階段性目標(biāo)的同時(shí)，下一階段的工作也做好了鋪墊，才能真正知道目前為止我們的進(jìn)展，而不是單純的達(dá)標(biāo)。

價(jià)值流圖，是工具方法，也是一種思維，先有整體的了解，才能把個(gè)別改善的作用發(fā)揮到最大化。

第五篇：PDCA報(bào)告格式

服裝pdca 實(shí)例報(bào)告 篇二：pdca表格

瑞安市第五人民醫(yī)院持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)記錄表

科室：護(hù)理部 日期：

2013 年 1月 9 日 篇三：pdca與檢驗(yàn)報(bào)告 pdca與檢驗(yàn)報(bào)告

泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院（下稱“泰心醫(yī)院”）在備戰(zhàn)jci認(rèn)證的過(guò)程中，發(fā)起了全員參與的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與提升的行動(dòng)，項(xiàng)目涉及患者安全、服務(wù)流程、藥品管理、后勤設(shè)備等醫(yī)院管理的方方面面。本案例截取了一項(xiàng)從2008年10月～2009年3月期間門(mén)診檢驗(yàn)標(biāo)本出具時(shí)間的改進(jìn)項(xiàng)目，真實(shí)地記錄了泰心醫(yī)院發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、尋求對(duì)策、不斷改進(jìn)的全過(guò)程。更為重要的是，案例所記載的并不是一個(gè)過(guò)去式的項(xiàng)目，同樣的改進(jìn)還在持續(xù)進(jìn)行著。2008年10月，泰心醫(yī)院門(mén)診采血室向醫(yī)院提出，門(mén)診患者血標(biāo)本報(bào)告時(shí)間常有延遲，造成患者的抱怨。醫(yī)院遂成立了縮短門(mén)診檢驗(yàn)報(bào)告時(shí)間的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)（cqi）小組，成員包括門(mén)診采血室、檢驗(yàn)科、設(shè)備科和質(zhì)量控制中心等所涉科室的人員，質(zhì)量控制中心主任為總協(xié)調(diào)。項(xiàng)目組首先進(jìn)行了基線調(diào)查，即對(duì)2008年8月～10月門(mén)診檢驗(yàn)結(jié)果回報(bào)時(shí)間進(jìn)行回顧，發(fā)現(xiàn)門(mén)診檢驗(yàn)報(bào)告時(shí)間超標(biāo)份數(shù)占比分別為17.99%、16.69%和23.9%。

泰心醫(yī)院門(mén)診檢驗(yàn)標(biāo)本的流程是這樣的：醫(yī)生下達(dá)檢驗(yàn)醫(yī)囑→采血室護(hù)士核查信息→打印條碼，采集標(biāo)本，檢驗(yàn)通知單記錄原始樣本采集時(shí)間并簽字→護(hù)工送至檢驗(yàn)科/或使用物流傳輸至檢驗(yàn)科→檢驗(yàn)科核查、接收標(biāo)本→分發(fā)各組核收、測(cè)試、打印、傳送報(bào)告→門(mén)診采血室發(fā)放報(bào)告并記錄發(fā)放時(shí)間。

分析造成檢驗(yàn)報(bào)告延遲的原因，有以下幾方面：

1、檢驗(yàn)科、設(shè)備科人員緊張，使得報(bào)告不能及時(shí)發(fā)放，且物流系統(tǒng)無(wú)專人管理；

2、流程不合理，原因是報(bào)告打印后集中發(fā)放，造成回報(bào)告不及時(shí)；

3、物流設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)故障，不能保證標(biāo)本正常傳輸；

4、門(mén)診與檢驗(yàn)科、設(shè)備科溝通不通暢，標(biāo)本傳輸中的物流問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，門(mén)診采血室員工不知道選擇最佳的傳輸路徑。

在分析清楚造成報(bào)告延遲的原因之后，項(xiàng)目組按照pdca的方式制定了改進(jìn)的措施：

從2008年11月開(kāi)始，針對(duì)門(mén)診檢驗(yàn)結(jié)果回報(bào)不及時(shí)的原因分析，項(xiàng)目組制定了改進(jìn)措施，并對(duì)門(mén)診檢驗(yàn)結(jié)果回報(bào)實(shí)施監(jiān)控，數(shù)據(jù)分析顯示改進(jìn)初見(jiàn)成效。實(shí)施改進(jìn)后，11月門(mén)診檢

驗(yàn)報(bào)告時(shí)間超標(biāo)份數(shù)占比為14.80%，12月份在門(mén)診采血人次明顯增加（采血人次比10月份增加30.5%）的情況下，超時(shí)率為17.94%，超標(biāo)報(bào)告所占比降低。

在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組進(jìn)一步推行改進(jìn)措施，如將物流系統(tǒng)3.0版系統(tǒng)軟件升級(jí)至4.0版。對(duì)于檢驗(yàn)科血、尿常規(guī)項(xiàng)目、凝血酶原報(bào)告時(shí)間超時(shí)的現(xiàn)象，進(jìn)一步分析原因，發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)標(biāo)本量增大、人員不足是檢驗(yàn)時(shí)間延長(zhǎng)的主要原因，于是科室合理調(diào)配人員，增加常規(guī)檢查組力量，同時(shí)要求護(hù)工堅(jiān)守崗位，保證報(bào)告出來(lái)后及時(shí)下送。

直至2009年3月，檢驗(yàn)結(jié)果跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，門(mén)診檢驗(yàn)報(bào)告時(shí)間得到了很好的控制，超標(biāo)報(bào)告所占比例逐月遞減，尤其是2009年3月超時(shí)標(biāo)本降低至4.49%，改進(jìn)措施得到落實(shí)，改進(jìn)效果明顯。篇四：pdca報(bào)告 pdca的含義如下：

p(plan)：計(jì)劃，根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計(jì)劃 d(do)：執(zhí)行，實(shí)施計(jì)劃 c(check)：檢查，檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致 a(action)：反饋，改善，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。