第一篇：PDCA培訓(xùn)小結(jié)

功能科《醫(yī)療質(zhì)量PDCA循環(huán)》培訓(xùn)小結(jié)

為迎接我院三級精神病醫(yī)院評審，跨入三級?？漆t(yī)院的行列，我科圍繞三級精神病醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則及醫(yī)務(wù)科的要求，積極安排學(xué)習(xí)了醫(yī)務(wù)科下發(fā)的《醫(yī)療質(zhì)量PDCA循環(huán)》的相關(guān)內(nèi)容。

PDCA是全面質(zhì)量管理的精髓和核心，代表著全面質(zhì)量管理中的不斷進(jìn)取，改進(jìn)完善，不滿足線狀，精益求精的創(chuàng)新精神。PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，自1950年再度挖掘出來后，廣泛應(yīng)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。他是全面質(zhì)量管理所遵循的科學(xué)程序，全面管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)施的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA的這些特點(diǎn)適用于醫(yī)療質(zhì)量的評價及持續(xù)改進(jìn)過程。

PDCA循環(huán)具有以下兩個特點(diǎn)：

1、大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)，反過來小環(huán)保大環(huán)，從而推動管理不斷提高；

2、階梯式運(yùn)行，每轉(zhuǎn)動一周就提高一步。合理的使用PDCA循環(huán)，按照檢查科室質(zhì)量現(xiàn)狀、分析問題、找出原因、提出解決方案、施行方案、檢查執(zhí)行情況、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)這樣的循環(huán)模式，可以使我科醫(yī)療質(zhì)量實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，不斷向著三級精神病醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)靠攏，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定成糾正錯誤，找出問題，避免在今后的工作中出現(xiàn)重復(fù)的錯誤。

通過這次培訓(xùn)，我科人員充分認(rèn)識到PDCA循環(huán)在我科醫(yī)療質(zhì)量管理過程中的重要性，掌握了PDCA循環(huán)的內(nèi)容及特點(diǎn)，對提高我科的醫(yī)療質(zhì)量及安全奠定了基礎(chǔ)。在今后的工作中，我科要善用PDCA循環(huán)，努力提高本科室醫(yī)療質(zhì)量及安全，為臨床更好的服務(wù)，為創(chuàng)建三級精神病醫(yī)院盡一份力。

功能科 2014-12-14

第二篇：PDCA的培訓(xùn)管理

PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的分析 》

一、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實(shí)意義

1.變經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理

PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的長效機(jī)制。

2.變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復(fù)雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

3.規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險(xiǎn)

PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略,可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、培訓(xùn)需求調(diào)查走過場等培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。

4.造就和培育培訓(xùn)管理人才

PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓(xùn)管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻(xiàn)、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進(jìn)培訓(xùn)管理流程,追求卓越品質(zhì)。

二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的具體應(yīng)用

1.第一階段(Plan):策劃

(1)分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題

調(diào)研總體方案由人力資源部門擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負(fù)責(zé)人、二級公司經(jīng)營管理人員、加油站管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢財(cái)務(wù)管理部門人員的意見。

(2)通過培訓(xùn)調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素

假設(shè)開展的是兼職教師缺乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:?企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。

?沒有教師選拔任用的合理通道。

?兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。

?上級公司沒有對兼職教師進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。

?沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。

?對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進(jìn)行及時反饋與修正。

?兼職教師所授之課與其專業(yè)特長不吻合。

?對兼職教師的激勵培養(yǎng)不夠。

通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。

(3)找出各種原因中的關(guān)鍵因素

將所有因素進(jìn)行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進(jìn)行相對數(shù)與絕對數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。

(4)針對主要影響因素,制訂培訓(xùn)整改措施

根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改措施一定要考慮如下方面:

?企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。

?企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。

?企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。

?企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重心。

?企業(yè)急需、緊缺、儲備人才數(shù)量。

?上級公司培訓(xùn)指導(dǎo)意見。

?對現(xiàn)行培訓(xùn)資源的整合能力。

?企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。

2.第二階段(Do):實(shí)施

執(zhí)行所制訂的培訓(xùn)計(jì)劃和措施。Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實(shí)施培訓(xùn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要選好、工作程序一定要清晰。

現(xiàn)以我公司的實(shí)施培訓(xùn)流程為說明:

(1)開班準(zhǔn)備流程協(xié)商事宜→印發(fā)文件→選送學(xué)員→審核確定→下達(dá)培訓(xùn)班準(zhǔn)備通知單→開班前預(yù)備會。

(2)教學(xué)實(shí)施流程開學(xué)典禮→拓展訓(xùn)練→查找“意見領(lǐng)袖”→填寫培訓(xùn)日志→發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員→教學(xué)評價→考試考務(wù)→閱卷評分→排名排序

(3)辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮→總結(jié)點(diǎn)評→反饋信息→填寫學(xué)員登記表(卡)→填寫培訓(xùn)管理臺賬→獎優(yōu)罰劣→收集整理→分類歸檔上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PD-CA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓(xùn)班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細(xì)節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓(xùn)班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。

3.第三階段(Check):檢查

檢查培訓(xùn)計(jì)劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨(dú)立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PD-CA所倡導(dǎo)的管理思想,也就是說一切的計(jì)劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學(xué)可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。

目前,Kirkpatrick的四層次模型在培訓(xùn)評估中占了主導(dǎo)地位。該模型將評估劃分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因?yàn)槠髽I(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點(diǎn)是明白無誤的,績效的改變與培訓(xùn)又是相輔相成的。

如在加油站經(jīng)理培訓(xùn)跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財(cái)務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要從長遠(yuǎn)來關(guān)注,通過培訓(xùn)或提高性培訓(xùn)后,對比分析參培學(xué)員對培訓(xùn)理念、教材及辦學(xué)方式的認(rèn)可度,關(guān)注他們在管理能力、操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)等一系列測評體系。

4.第四階段(Action):處理

(1)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)” 按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區(qū))公司加油站“五統(tǒng)一”的運(yùn)行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

(2)處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán) 對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進(jìn)入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如:在培訓(xùn)實(shí)施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進(jìn)入到下一個培訓(xùn)實(shí)施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復(fù),問題將會越來越少,培訓(xùn)管理工作將日趨完善。

三、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓(xùn)管理中應(yīng)主要遵循的要求

1.樹立、培育、形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的系統(tǒng)觀念、市場觀念、競爭觀念、服務(wù)觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念、創(chuàng)新觀念在整個培訓(xùn)運(yùn)營管理中,要從全局、長遠(yuǎn)來定位培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義,把整個培訓(xùn)工作視為系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓(xùn),用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學(xué)習(xí)的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)工作空間,把培

訓(xùn)當(dāng)成一種服務(wù)品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓(xùn)是一種投資而不是消費(fèi)的觀念,在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。

2.結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際,在企業(yè)培訓(xùn)管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進(jìn)的“三全”管理方法按照戴明的管理標(biāo)準(zhǔn),每一個部門、每一個員工都不能只顧獨(dú)善其身,培訓(xùn)應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責(zé)任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個環(huán)節(jié),以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓(xùn)績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學(xué)到實(shí)踐調(diào)研、從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)方式、從培訓(xùn)手段到培訓(xùn)目標(biāo)等培訓(xùn)管理的全方位持續(xù)改進(jìn)。

四、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓(xùn)管理采取的相應(yīng)措施

1.建立完善培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理人員具體實(shí)施的培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓(xùn)管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓(xùn)工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。

2.合理設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與績效考核指標(biāo)

根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改進(jìn)一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上,合理設(shè)定培訓(xùn)管理目標(biāo),將培訓(xùn)目標(biāo)與工作職責(zé)融合后逐級分解到每一個單位、部門和負(fù)責(zé)人,再通過月、季、年的績效考核逐項(xiàng)評定,不斷提升培訓(xùn)的組織策劃水平。

3.統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)運(yùn)營管理流程

從計(jì)劃、組織、實(shí)施、評定、改進(jìn)的每一個培訓(xùn)環(huán)節(jié),先制定培訓(xùn)的總流程、再細(xì)化每個環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓(xùn)的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓(xùn)審批、研定、送達(dá)、歸檔的權(quán)限與職責(zé),實(shí)現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓(xùn)運(yùn)營流程的統(tǒng)一與規(guī)范化管理。

4.培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊(duì)伍

中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓(xùn)成本高,且培訓(xùn)的效果與初衷差別很大,因此各個石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀,制定《兼職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實(shí)施細(xì)則》,在細(xì)則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評價體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長效機(jī)制的重要課題之一。

5.改變完善培訓(xùn)模式與培訓(xùn)手段

目前主要采用PPT教學(xué)模式,這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學(xué)更生動,但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大,因此在改變培訓(xùn)模式的同時應(yīng)編排好教學(xué)大綱?，F(xiàn)在推行的教學(xué)互動方式對成人較適合,但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題:一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或?qū)W生唱獨(dú)角戲。

因此在改變教學(xué)模式的同時教學(xué)手段應(yīng)同時跟進(jìn)。

6.加強(qiáng)培訓(xùn)知識的回爐與回歸

今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開展技術(shù)比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓(xùn)組織水平及培訓(xùn)效果的大檢驗(yàn)。在整個培訓(xùn)過程中,我公司始終抓住兩個重點(diǎn)不放:一是培養(yǎng)學(xué)員將理論知識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐知識,再將實(shí)踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能;二是注重學(xué)員將公共管理知識服務(wù)于專業(yè)知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復(fù)賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系統(tǒng)前4名,財(cái)務(wù)專業(yè)線取得個人雙金牌的佳績。

7.開發(fā)修訂適用性教材

開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑:一是直接拿集團(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材,結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行修訂后啟用。如:《零售ME》、《有效的溝通》、《顧客需求心理分析》等教材可根據(jù)本企業(yè)的需要適度修善。二是組織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如

《企業(yè)文化建設(shè)》、《員工個人修煉》、《人力資源管理》、《內(nèi)控管理手冊》、《物流管理》等教材,可由專家、兼職教師、培訓(xùn)主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實(shí)際操作,適用性、針對性、可操作性較強(qiáng)。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種,特別在數(shù)質(zhì)量管理方面,積累了數(shù)質(zhì)量專家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),依據(jù)公司油庫、管線、加油站的分布格局,改過去噸進(jìn)升出的計(jì)耗方法為升進(jìn)升出的計(jì)耗方法,通過控制與實(shí)施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1‰(國家控制標(biāo)準(zhǔn)在3‰內(nèi))。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定《教材編寫暫行規(guī)定》,對教材的編寫、審批、試講、確認(rèn)擬定程序,并確認(rèn)好項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及付酬方式和具體金額。

8.加大對培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)

許多企業(yè)普遍存在一個誤區(qū),即本身從事培訓(xùn)管理工作的人員反而很少有參加培訓(xùn)的機(jī)會。培訓(xùn)管理人員是培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定及績效考核、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施、培訓(xùn)評定與需求調(diào)查、培訓(xùn)教材開發(fā)等培訓(xùn)管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓(xùn)管理者的素質(zhì),才能真正提升本企業(yè)的培訓(xùn)管理水平。

同時,鼓勵培訓(xùn)管理人員走向講臺,與學(xué)員進(jìn)行面對面的溝通與交流。大量的事實(shí)證明,有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理者提出的見解與主張才更有價值。

9.有效整合現(xiàn)有的培訓(xùn)資源

福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓(xùn)中心、模擬加油站等教學(xué)設(shè)施,并對兼職教師和培訓(xùn)管理人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。他們的經(jīng)驗(yàn)是培訓(xùn)硬件不足軟件來補(bǔ),軟件不足管理來補(bǔ)。福建石油分公司因?yàn)檎犀F(xiàn)行培訓(xùn)資源的能力很強(qiáng),所以其培訓(xùn)的管理水平也很高,因此在加油站規(guī)范化管理活動中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。

10.重視培訓(xùn)檔案管理及分析

培訓(xùn)檔案是培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評定、培訓(xùn)運(yùn)營成本預(yù)算、培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)分布、培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ),也是培訓(xùn)發(fā)展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學(xué)員檔案庫、費(fèi)用管理庫等一系列培訓(xùn)管理庫,擔(dān)任培訓(xùn)檔案信息采集的人員一定要用心做好這項(xiàng)重要的工作,并把死數(shù)字分析活,提出更加具有建設(shè)性的培訓(xùn)管理策略與方案。

企業(yè)的培訓(xùn)管理工作具有很強(qiáng)的針對性、適用性、靈活性、實(shí)踐性、復(fù)雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學(xué)歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個不斷學(xué)習(xí)、研究、永無休止的學(xué)習(xí)與改進(jìn)的循環(huán),與培訓(xùn)管理工作的實(shí)際需要十分符合,正確地運(yùn)用PDCA循環(huán)指導(dǎo)我們的培訓(xùn)工作,將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì),有利于鼓勵培訓(xùn)管理者積累培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn);有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考并投資培訓(xùn)管理工作。同時PDCA循環(huán)也是交流溝通、改進(jìn)績效的工具。中組部制定的《干部教育培訓(xùn)工作條例》和中石化集團(tuán)公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競賽,又一次強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源,通過“批評與自我批評”,依靠管理團(tuán)隊(duì)始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓(xùn)的各項(xiàng)細(xì)節(jié),以培訓(xùn)打造優(yōu)秀的員工,以培訓(xùn)創(chuàng)建驕人的業(yè)績！

第三篇：pdca演講稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好，我叫桂鐵頭，96年畢業(yè)河北科技大學(xué)后，一直在衡水橡膠股份有限公司工作16年，去年在百威公司任職質(zhì)管部部長。俗話說的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)給我這次機(jī)會與大家共同探討一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

有一句話說：萬物生于有，有生于無。企業(yè)文化，就是一種價值觀、一種理念、一種思維模式和行為模式的結(jié)合體，是一種將意識形態(tài)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。把企業(yè)文化管理企業(yè)的理念滲透到整個組織當(dāng)中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規(guī)范成員的言行。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家文化，從一定意義上說，企業(yè)文化是企業(yè)家理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則。

IBM公司總裁小沃森說：我堅(jiān)決相信任何一個組織如果要想生存并且獲得成就，就必須有一套健全的信念，他的政策和行動均以此為前提，其次，我相信公司最重要的因素就是堅(jiān)守這些信念?！?/p>

韋爾奇在20世紀(jì)80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對其進(jìn)行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質(zhì)要求的極限，我們要做得比我們認(rèn)為最好的還要好的信念”。他認(rèn)為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學(xué)習(xí)過程，本身就帶有“創(chuàng)造性不滿足”。“卓越”是因?yàn)橛心芰W(xué)習(xí)而產(chǎn)生的，也就是有能力以積極的方式來

適應(yīng)一個人所處的環(huán)境。在他的帶動之下，公司內(nèi)形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據(jù)改變而做調(diào)整，也能領(lǐng)導(dǎo)改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發(fā)揚(yáng)光大。

我用PDCA模式說一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

企業(yè)文化是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性、長期性的“鑄基”和“鑄魂”工程，不單只是一句口號，不單只是健全的企業(yè)規(guī)章制度，而是一個潛移默化、循序漸進(jìn)的過程，首先有這樣幾句話

有計(jì)劃沒有執(zhí)行等于零 有執(zhí)行沒有檢查等于零 有檢查沒有分析等于零 有分析沒有改進(jìn)等于零 下面逐一來說一下PDCA Plan-計(jì)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，軍事家孫子說：多算勝，少算不勝，而況無算。可以看出計(jì)劃的重要性。

1、明確目標(biāo)。這個目標(biāo)是符合SMART原則的，（即：目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)性的、相關(guān)性的和有時間限制的）。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行者得以發(fā)展的動力所在，沒有目標(biāo)的企業(yè)會在市場的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標(biāo)是執(zhí)行的方向，同時也是執(zhí)行力前進(jìn)的牽引力。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司

計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、各個人目標(biāo)計(jì)劃。

2、細(xì)化方案。細(xì)化方案是解決通過什么方法到達(dá)目標(biāo)的問題。千斤重?fù)?dān)千人挑，人人肩上有指標(biāo)。策劃方案必須確定要配備執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了。”

目標(biāo)制定需周密的計(jì)劃、需要分解的，當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個目標(biāo)的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!木桶理論告訴我們：一個木桶裝水的高度取決于最短的那塊板。俗話說：人無遠(yuǎn)慮必有近憂，時刻提醒自己，我們的部門是不是公司的那塊短板，我自己是不是部門的那塊短板。

Do-執(zhí)行

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念固化為制度、內(nèi)化為員工行為時，企業(yè)的凝聚力、向心力得以加強(qiáng)，執(zhí)行力能得以不斷提升。

執(zhí)行就必須強(qiáng)化執(zhí)行，強(qiáng)化執(zhí)行就是強(qiáng)制性的去干、去做、去形成習(xí)慣。思想對頭了，價值觀統(tǒng)一了，又明確了目標(biāo)，還有系統(tǒng)的方案可以去操作。

對于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)率先垂范，以身作則，心在哪收獲就在哪，省領(lǐng)導(dǎo)張慶黎說過想干事是境界，能干事是作風(fēng)。那么，就說給你的員工聽，做給你的員工看，一遍一遍又一遍，直到形成習(xí)慣。如果不干，一切為零。

你就是一面旗幟，你可以大聲的說：大家都看我，向我看齊，向我學(xué)習(xí)。

對于員工來說有兩個層次：

創(chuàng)造性的執(zhí)行，換位思考，可以做到舉一反三，所有的舉一反三的預(yù)見性，就是你能站在對方的角度，知道對方的需求，完成對方的

需求，而對方?jīng)]有想到，對方?jīng)]有做到，你替對方想到、做到，對方剛想讓你做到，你已經(jīng)做到。因?yàn)槟鞘悄阌屑で?、你有文化、你有知識、你有點(diǎn)子、你有策略，你就不斷向你的領(lǐng)導(dǎo)推出;如果沒有這些的話：那么就聽話，沒有抱怨、沒有借口，立即行動，馬上去做。

土豆的故事可能大家都知道，張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。”

“價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格?！崩钏奈厣昝?。

老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”

張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以

賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”這個故事說明兩種執(zhí)行方式，造成相差很大的結(jié)果。

Check-檢查

檢查計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行的結(jié)果與目標(biāo)是否一致

如果每個人完全用道德可以約束自己的時候，你會發(fā)現(xiàn)法律是蒼白無力的；

如果每個人完全用自律可以要求、約束自己的時候，你會發(fā)現(xiàn)制度是蒼白無力的。

所以為了不能夠自律的人制定了制度，為了不能夠真正用道德約束自己的人制定了法律，所以說法律是道德底線，公司規(guī)章制度是員工自律的底線。

沒有監(jiān)督的權(quán)利是可怕的。沒有檢查的執(zhí)行也是不知可否的。檢查，是一個企業(yè)真正把執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處最關(guān)鍵的一環(huán)。在這里最關(guān)鍵的思維就是我相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的檢查才更準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況，才更具有說服力。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

做到對工作中遇到的問題進(jìn)行事前進(jìn)行了解，事中得到控制，事后做出檢查總結(jié)，使工作不偏離既定方向。

定期的會議、實(shí)時的反饋。過程中遇到的問題及時得到溝通、指導(dǎo)，把出現(xiàn)錯誤的概率降到最低，把不好的苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

關(guān)鍵點(diǎn)檢查用20/80法則，保證執(zhí)行不拐彎

最重要的因素一般只占總數(shù)的20%，這20%的重要因素往往能決定結(jié)果的80%。因此，檢查的時候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上。

保證檢查的時效性，就保證了不斷的提高。當(dāng)日事，當(dāng)日畢，日清日高，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，積小勝為大勝，企業(yè)要建立監(jiān)督檢查體系，檢查體系針對的是“事”，針對的是崗位，無論誰做這件事，無論誰做這個崗位，都要經(jīng)過檢查，我即使相信你，我也假定你會犯錯，也要檢查你，通過目標(biāo)體系書、工作計(jì)劃達(dá)成表、月度績效考核表以及過程質(zhì)量控制表等工具行使監(jiān)督職能。要求員工按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)去做好工作中的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。企業(yè)要體現(xiàn)公開、公正、公平的“三公”原則?？己酥贫?、激勵制度是規(guī)范行為，是激勵戰(zhàn)斗力的有效手段。

Action-處理

分析處理，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總，歸納分析原因，提出整改的措施，達(dá)到改進(jìn)的目的。

執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為： 個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題。

不知道干什么—意味著目標(biāo)、分工是否明確。

不知道怎么干—意味著員工是否進(jìn)行了培訓(xùn)、技術(shù)是否過關(guān)、方法是否可行。

不知道干好有什么好處、不知道干不好有什么壞處—意味著是否

有完善的激勵制度、考核制度，考核是否到位。

干起來不順暢—意味著部門協(xié)作是否配合、流程是否合理

只有當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為已內(nèi)化為員工行為習(xí)慣時，企業(yè)文化才被真正賦予持久的生命力；員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并掌握該企業(yè)歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求、統(tǒng)一了觀念，與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損，執(zhí)行力就會明顯提高。各位應(yīng)意識到要想自己的身價倍增，唯一的選擇就是把自己所工作的企業(yè)做大做強(qiáng)，做成世界第一。

對于以上是我對企業(yè)文化與執(zhí)行力的不成熟的、淺薄的見解。我的演講完畢，謝謝大家！

第四篇：PDCA演講稿

第一張：

感謝遠(yuǎn)道而來的X主任，感謝諸位院領(lǐng)導(dǎo)和同事，讓我有此次機(jī)會，來展示我們病區(qū)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的成果。我是張強(qiáng)華，本圈圈長，我們匯報(bào)的主題是“降低骨科住院藥品比例”。（單擊）第二張：

這是當(dāng)年3月9日新華社的一張名為“大手筆”的漫畫，尖銳地指出了當(dāng)時醫(yī)藥費(fèi)用高的問題，文中，矛頭直指這兩座大山。（單擊）。從小的來說，我們從醫(yī)十?dāng)?shù)載，相信聽到患者此類的抱怨不在少數(shù)。這種狀態(tài)很可能會在當(dāng)前以及未來經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的社會階段，持續(xù)很長一段時間。當(dāng)然在生活壓力和個人素質(zhì)的影響下，也會有個別另類，（單擊），但這并不影響醫(yī)藥費(fèi)高居不下的實(shí)際。（單擊）第三張：

對于我們的point，（單擊），國家政策將其列為十大民生問題之一，各項(xiàng)衛(wèi)生政策紛紛落實(shí)。而從百姓角度，不論其資本高度如何，錢，（單擊），都是物質(zhì)生活的根本，是精神生活的保障，“消費(fèi)”二字都應(yīng)有充足的信服力。而醫(yī)藥費(fèi)中，超越其認(rèn)知水平的部分，往往難以被接受，尤其是相對靈活的藥品部分，關(guān)系就變得非常奇妙。

那么在我們的科室，藥品所占比例是如何的呢？（單擊）第四張：

根據(jù)我院財(cái)務(wù)科的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，13年平均水平，剛好卡在27%的指標(biāo)線上。但，二三季度1%的實(shí)際差額確實(shí)是非常巨大的。我檢查后發(fā)現(xiàn)，問題出在這里。（單擊）第五張：

這是當(dāng)時一個個案，很多人可能發(fā)現(xiàn)了，這個圈兒的比例很恐怖，一個什么樣的住院患者藥品費(fèi)用達(dá)到了其他部分的近兩倍。（增加內(nèi)容）（單擊）第六張：

為了探究原因，并設(shè)法降低藥品比例，我們病區(qū)一部分醫(yī)護(hù)人員成立了我們自己的QCC。（單擊）第七張：

小組討論決議由我擔(dān)任圈長，閔繼康主任擔(dān)任本圈輔導(dǎo)員。第八張：

高藥比在我國根深蒂固，為此我們各自查閱文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來看，主要是九大因素。（適當(dāng)介紹）。這其中包括絕對不可控和相對可控的部分，且彼此環(huán)環(huán)相扣。然而，這對我們而言，哪怕是可控因素，都完勝本圈的干涉力，故此將其定義為宏觀因素。那么在微觀領(lǐng)域，有哪些因素是值得留意的呢，我們采用頭腦風(fēng)暴的方法，構(gòu)建了這么一個框架。（單擊）第九張：

并通過小組討論，以及對醫(yī)療組長半結(jié)構(gòu)式的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，這其中最大的影響因素直指“感染”二字。

然而，如之前背景介紹所言，患者的認(rèn)知水平很重要，信息的不對稱往往導(dǎo)致最終數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。（單擊）第十張：

患者就診結(jié)束，看著賬單，到底覺得哪塊兒費(fèi)用讓人糾結(jié)呢？我們用了調(diào)查法來獲取信息。（單擊）一共發(fā)放100份，回收91份，除開不符要求和放棄選擇的，全部記錄并分析數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)，對于患者主觀感受而言，最在意的還是抗生素和輔藥的使用。（單擊）第十一張：

（待修改）那么這部分對于主觀不認(rèn)可抗生素占比的患者，其藥品比例是怎么樣的呢，再次統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析后，發(fā)現(xiàn)的確其抗生素的使用高了不少。（單擊）第十二張：

終于，問題發(fā)現(xiàn)，那么圍繞這個點(diǎn)，深入討論以上的信息，我們討論提出了五個主題。并在上級政策性、可行性、迫切性及圈能力四個角度進(jìn)行評價，因?yàn)榈谝坏诙偡诌^于接近，我們將其綜合成為本QCC的主題。并草擬了計(jì)劃安排。（單擊）第十三張：

紅線為我們實(shí)際流程，基本與預(yù)期的相吻合。（單擊）第十四張：

在綜合大家提出的決策方案后，我們在可行性、經(jīng)濟(jì)性及效益性方面，對其進(jìn)行評分，以平衡原則，選擇其中八成分?jǐn)?shù)以上的決策方案，作為擬落實(shí)的項(xiàng)目，并選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及安排落實(shí)時間。（單擊）第十五張：

并制定了我們的目標(biāo)。（單擊）第十六張：

在抗生素使用，尤其是在脊柱手術(shù)方面，嚴(yán)格把握抗生素的使用原則，對于骨科感染病人，積極細(xì)菌培養(yǎng)和耐藥試驗(yàn)，選擇針對性的抗生素進(jìn)行治療。（單擊）選擇術(shù)前備皮（備皮方法）。（單擊）。邀請相關(guān)科室的主任，為我們講解一些致病菌感染的研究進(jìn)展，以及將多科知識融合進(jìn)來，初步形成多學(xué)科討論的氛圍。（單擊）。并定期組織高藥比病例的討論會，分析原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免類似情況再次發(fā)生。（單擊）。并做好相關(guān)文字記錄，方便自身總結(jié)和帶好新人。（單擊）第十七張：（單擊）第十八張：

經(jīng)過近一年的對策落實(shí)，我們再次從財(cái)務(wù)科獲取數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)并對比前后住院患者藥占比的情況，因統(tǒng)計(jì)時第四季度尚未完成，故僅作當(dāng)季度部分?jǐn)?shù)據(jù)的比較。紅線是13年的指標(biāo)線，綠線是14年的，23.2%，與我們本次活動擬定的目標(biāo)線22.5%近似，而我們做到了每個季度均低于標(biāo)準(zhǔn)線。（單擊）第十九張：

計(jì)算試驗(yàn)期間我們的平均藥品比例，并對目標(biāo)達(dá)成率和進(jìn)步率進(jìn)行一定計(jì)算，成果比較滿意，介于100~150%之間，也從另一個角度上，說明我們前期Plan部分相對合理。（單擊）第二十張：

在本圈此次活動前后，對我們自身的能力也做了一定的評價，在各個方面，能力都有了一定的提升。（單擊）第二十一張：

活動結(jié)束，但良好的狀態(tài)需要保持。（單擊）為了今后能更有效、更進(jìn)一步的提升科室綜合能力，我們還將一部分產(chǎn)物制度化。（單擊）一個良好的病例討論制度，不斷批評與自我批評，經(jīng)過前人的實(shí)踐，一直以來都被認(rèn)為是不斷提升自我的有效手段，相信，將高藥比個案討論制度化，對我們理性、科學(xué)地提供醫(yī)療服務(wù)技術(shù)，是有很大幫助的。（單擊）當(dāng)前的治療模式，已經(jīng)向Multi-Disciplinary Team信，在本科小講課的基礎(chǔ)上，提前構(gòu)建跨科小講課，是我們對多學(xué)科綜合團(tuán)隊(duì)之路的勇敢探索，我們向往“以卓越的醫(yī)療品質(zhì)促進(jìn)人類健康”（這句是拍馬屁用的）。第二十二張：

當(dāng)然，我們在管理手段上并不擅長，在最后回顧整理的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少瑕疵，但同時也是為我們新一番PDCA工作指明了我們需要注意的地方。在結(jié)構(gòu)上，要做到信息的數(shù)據(jù)化，概念的理論化，標(biāo)準(zhǔn)的具體化。而在來年質(zhì)量的進(jìn)一步提升工作中，我們還需強(qiáng)調(diào)病種管理的規(guī)范化，術(shù)前準(zhǔn)備的流程化，醫(yī)患溝通的有效化。第二十三張：

最后，我認(rèn)為最大的收獲是這八個字“集思廣益，群策群力”，我要感謝本圈全體成員，讓我們更深地認(rèn)識到了集體的力量，為踐行當(dāng)年那份誓言奮斗不止。（堅(jiān)定狀）。再次感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的聆聽！

第五篇：PDCA讀后感（范文模版）

《執(zhí)行力》讀后感

近日公司組織閱讀《執(zhí)行力》一書，收獲頗多。

所謂執(zhí)行力，可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其表象在于完成任務(wù)的及時性和質(zhì)量，但其核心在于企業(yè)戰(zhàn)略的定位與布局，是企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。

讀完本書后，個人認(rèn)為要提高執(zhí)行力，需要從如下方面入手，來真正提高執(zhí)行力：

一、真正的了解

上至公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層，還是基層員工都要對企業(yè)的基本情況，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)有深入的了解，這樣，一方面企業(yè)的管理層才可以找準(zhǔn)方向，規(guī)劃可行目標(biāo)，并制定可行計(jì)劃方案，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一方面，企業(yè)的基層員工，要真正認(rèn)識、清晰企業(yè)的特質(zhì)、情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)而理解、支持企業(yè)的的戰(zhàn)略意圖，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一道，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。理解，不能僅僅停留在表面上的一種認(rèn)知，或者是蜻蜓點(diǎn)水般的認(rèn)識，要進(jìn)行優(yōu)劣勢的特質(zhì)分析，而不是避重就輕的看問題，做到有的放矢。

二、實(shí)事求是

企業(yè)談執(zhí)行力，我們也要同時關(guān)注我們在制定戰(zhàn)略和目標(biāo)時，是否根據(jù)企業(yè)的情況腳踏實(shí)地、切實(shí)可行，在制定目標(biāo)的時候，我們不能人云亦云，而要根據(jù)企業(yè)的情況，制定符合企業(yè)情況的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)不能好高騖遠(yuǎn)，這樣的目標(biāo)從一開始公司上下都可能會因?yàn)檫b不可及，而放棄努力，可以想象，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行力也難以保證。所以制定的目標(biāo)應(yīng)該在比自己正常能力要高出一點(diǎn)，但通過團(tuán)隊(duì)的發(fā)奮努力，又可以實(shí)現(xiàn)的，這樣的目標(biāo)既可以提高大家的斗志和拼勁，也可以保證大家的自信心不受傷害，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力達(dá)到非常良性的一種狀態(tài)。

三、面對現(xiàn)實(shí)

在關(guān)注和提高企業(yè)執(zhí)行力的時候，我們要對戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)情況進(jìn)行swot分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅），綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，在欣喜企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇的同時，我們也要冷靜的看待所面臨的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)或威脅，要直面企業(yè)的劣勢在發(fā)展可能出現(xiàn)的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)往往在面對企業(yè)優(yōu)勢和機(jī)遇時，過于樂觀，但在面對企業(yè)的劣勢或發(fā)展威脅時，卻避而不含或含糊其辭，以至給后期的企業(yè)發(fā)展帶來一定的損失。面對現(xiàn)實(shí)，不是給企業(yè)潑冷水，相反，而是穩(wěn)打穩(wěn)扎，一步一個腳印，確保執(zhí)行力向積極性、正向的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)正向執(zhí)行力。

四、目標(biāo)設(shè)定清晰可行，并區(qū)別輕重緩急

企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，歸根結(jié)底是要實(shí)施，除了需要管理層清楚戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵和意義外，更要使基層員工清楚掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以目標(biāo)作為指引，引導(dǎo)前進(jìn)。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，在制定每個周期的戰(zhàn)略目標(biāo)時，我們要力爭使目標(biāo)清晰、易懂，切記長篇大論、復(fù)雜生澀，簡單幾條簡明易懂即可；同時，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)要可行，要和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段吻合，同樣一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，在有的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)，但在有的企業(yè)卻不可行，所以說戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性至關(guān)重要。

在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時，我們要同時根據(jù)目標(biāo)的遠(yuǎn)近和階段性，分清輕重緩急，區(qū)別對待，讓上下清楚知道哪些目標(biāo)在當(dāng)前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有時間階段性。

五、跟蹤目標(biāo)，解決問題 我們有時會發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)制定了非常適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，但最終目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這其中一個重要的環(huán)節(jié)可能被很多企業(yè)忽視：過程跟蹤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只關(guān)注結(jié)果的管理不是一個好的管理，公司各級管理者，必須關(guān)注過程，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的過程進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)執(zhí)行層的工作行為和進(jìn)展偏離了預(yù)期目標(biāo)時，要及時進(jìn)行糾偏和修正；同樣，在發(fā)現(xiàn)之前制定戰(zhàn)略目標(biāo)部分子目標(biāo)與實(shí)踐不吻合時，執(zhí)行層也要及時進(jìn)行報(bào)告，申請目標(biāo)調(diào)整和優(yōu)化，公司管理層要及時了解情況，現(xiàn)場調(diào)研，反應(yīng)問題確實(shí)屬實(shí)的，要進(jìn)行充分討論、優(yōu)化和調(diào)整。在跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，管理層、監(jiān)督層在發(fā)現(xiàn)一些影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題時，要不藏不掖，不拖延推諉，及時給予解決，確保目標(biāo)的有效推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)。

六、論功行賞，獎罰分明 企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的時候，我們要正確看待員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)和付出，并將員工的貢獻(xiàn)和付出和員工的物質(zhì)回報(bào)和精神獎勵結(jié)合。對于表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績出色的員工，一定要及時給予物質(zhì)和精神激勵，要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量。同時，對于工作中個人態(tài)度不端正，工作不作為和消極怠工的員工，及時采取談心、批評和教育，必要的情況下，也要進(jìn)行一定的處罰（負(fù)激勵）。樹立態(tài)度決定一切，唯付出才有回報(bào)，維能力而非學(xué)歷的正確導(dǎo)向，營造一種主動工作，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的良好工作氛圍。

七、讓員工成長，解決上升通道問題

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。因此，企業(yè)管理層在考慮給予員工物質(zhì)回報(bào)和保障的同時，也要結(jié)合馬斯洛需求論的原理，在滿足低層次需要論后，也要考慮員工更高層次需要的訴求，不僅僅完全靠物質(zhì)回報(bào)一招鮮，而要關(guān)注員工的職業(yè)生涯，并建立員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到事業(yè)發(fā)展的希望，讓員工清楚自己不僅僅能拿到豐厚的回報(bào)，同時也可以在職業(yè)發(fā)展上有所作為，實(shí)現(xiàn)個人價值和成就感。這點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要認(rèn)真考慮，解決了員工職業(yè)發(fā)展通道的同時，還可以解決公司管理層的梯隊(duì)建設(shè)，保障企業(yè)管理的后備力量。

八、知人善用

企業(yè)在安排每一位員工的職位時，要充分了解員工的個人特點(diǎn)和適合崗位，要知人善用，好鋼用在刀刃上，使每一位員工都能充分發(fā)揮自己的長處，適合做從事銷售工作的，還是適合內(nèi)部行政管理的，等等，從而員工在工作上也得心應(yīng)手，從而保證企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的有效執(zhí)行。

九、綜合流程設(shè)計(jì)，堅(jiān)持pdca 在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、提高執(zhí)行力的過程中，我們不能僅僅關(guān)注戰(zhàn)略流程，而要將戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程緊密結(jié)合，即在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，要同時設(shè)立企業(yè)的運(yùn)營流程，讓每項(xiàng)工作都有一整套完整的流程實(shí)現(xiàn)，同時配置實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源，包括人力資源和其它資源。在將企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和人員流

程緊密結(jié)合設(shè)計(jì)完整后，我們要有一個pdca（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）的閉環(huán)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和人員流程的緊密結(jié)合、無縫對接和問題閉環(huán)處理，這是保證執(zhí)行力的制度保障。

綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)中，需要強(qiáng)調(diào)和提高企業(yè)的執(zhí)行力。在提高企業(yè)執(zhí)行的過程中，我們需要清楚認(rèn)識自我，直面現(xiàn)實(shí)問題，堅(jiān)持實(shí)事求是，并建立清晰可行、主次分明的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，我們還要加大過程跟蹤，確保目標(biāo)有序推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，在目標(biāo)跟蹤時，對企業(yè)員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量，獎罰分明；要關(guān)心、關(guān)懷員工，在保證員工物質(zhì)基礎(chǔ)的同時，要規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到前景和希望，并因崗設(shè)人，因崗擇人，讓每一個員工都在適合的工作崗位上；最后我們要將企業(yè)的戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程、人員流程設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，并用pdca的工作方法形成每項(xiàng)工作的閉環(huán)處理，做到制度保障。通過上述各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)的把握，企業(yè)的執(zhí)行力將得到有效保證，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也將穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。篇二：《精益執(zhí)行官》讀后感 精益之路，執(zhí)行是關(guān)鍵 ——《精益執(zhí)行官》讀后感 剛才開始讀《精益執(zhí)行官》這本書時，感覺就是在講述5s的開展過程，從人員組織、活動策劃、活動執(zhí)行到結(jié)果驗(yàn)證與達(dá)成，無不在闡述現(xiàn)場管理的方法；但是，在這些活動的過程中，有一個容易被人遺漏卻很關(guān)鍵的點(diǎn)，那就是執(zhí)行。

從三科公司的“精益企業(yè)的5s過程改進(jìn)行動”人員名單可以看出，其中，級別最高的為總裁，最低的為車間操作員工，這就說明了，這是一場全公司的活動。高層領(lǐng)導(dǎo)有決心帶領(lǐng)各層級人員把精益活動推行實(shí)施下去，并把其作為公司發(fā)展方向進(jìn)行推行，要讓所有員工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。隨著高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決的態(tài)度，中層領(lǐng)導(dǎo)就會關(guān)心精益推行的情況，隨時關(guān)注精益改善過程與達(dá)成情況。作為基層員工，我們要做的就是按照上層領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃與任務(wù)分工，按時保質(zhì)保量的完成任務(wù)。精益的目標(biāo)能否達(dá)成，關(guān)鍵在于基層員工能否按照規(guī)劃完成既定目標(biāo)，所以，要想修成公司的精益之路，員工的執(zhí)行力就成了重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

為了迎頭趕上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都開始著手建立精益改善系統(tǒng)，如豐田的tps項(xiàng)目、利樂的wcm項(xiàng)目、聯(lián)想的lss項(xiàng)目等等。通過我這兩年的項(xiàng)目實(shí)踐，大家都能深刻的體會到項(xiàng)目推進(jìn)過程中計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性與可操作性；但是在推進(jìn)過程中，由于各小組成員都是車間一線員工，平時工作忙、累，因此，就沒有多余的精力放到項(xiàng)目工作中去；這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是任務(wù)目標(biāo)無法按照既定排期完成，時常出現(xiàn)拖延的現(xiàn)象，客觀反映出現(xiàn)的問題就是執(zhí)行不力。那么如何提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，打造高效率小組、培養(yǎng)高執(zhí)行力人才，就是一個不得不面對的問題。小組高執(zhí)行力的首要因素就是小組成員的選拔與小組組建。一定要是與其工作有直接聯(lián)系的人員參與到改善活動，這樣做就能都把改善結(jié)果與其利益聯(lián)系起來，構(gòu)建起好改善成就好結(jié)果，好結(jié)果打造好員工，好員工出好產(chǎn)品的良性循環(huán)。還有一點(diǎn)就是，在改善初期要選擇積極性高、渴望提升自身能力的員工參與，這樣有助于搞笑完成改善目標(biāo)。

第二重要因素就是要有一個切合實(shí)際、詳細(xì)可行的行動計(jì)劃，完美的計(jì)劃才能有完美的執(zhí)行。因此，改善小組的活動計(jì)劃要建立在生產(chǎn)任務(wù)可接受范圍之內(nèi)，由改善小組與項(xiàng)目組共同制定，做到嚴(yán)謹(jǐn)、清晰，步驟明確、目標(biāo)明晰，讓所有成員都參與并知曉每一項(xiàng)工作內(nèi)容，從而確定每一步的操作時間，制定出可行性強(qiáng)的排期。當(dāng)然，有一個關(guān)鍵點(diǎn)不能遺漏，要把部門領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)改善活動過程中來，任務(wù)排期要得到其理解與支持，這樣才能保證改善所需要的資源。

第三個重要因素是用活動調(diào)動人員的積極性與熱情。人員的積極性與熱情是有一個保質(zhì)期的，如何延長這個保質(zhì)期、充分調(diào)動組員的參與激情是項(xiàng)目工作的任務(wù)之一；這就要用到改善評比激勵活動，用激勵活動的方式，在車間與車間、班組與班組、員工與員工之間形成一個良性的競爭環(huán)境，采取周評比，月激勵兌現(xiàn)的方式，延長員工不斷參與項(xiàng)目改善的熱情與積極性，甚至在工廠各部門形成改善之風(fēng)，塑造工廠培養(yǎng)人才、重改善的企業(yè)文化。

最后一點(diǎn)就是監(jiān)督機(jī)制的建立與實(shí)施。人都有惰性，如何削減人員惰性、確保效果達(dá)成也是一個關(guān)鍵；就現(xiàn)階段情況來看，實(shí)施監(jiān)督檢查，結(jié)

合績效考評兌現(xiàn)的方式是必要、可行的。這不簡單是對人員的檢查，也是對改善結(jié)果的檢驗(yàn)。方便員工操作與執(zhí)行是改善的目標(biāo)之一，那么當(dāng)出現(xiàn)員工不按照當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時，就要對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量了，是不是建立的標(biāo)準(zhǔn)或?qū)嵤┑母纳瞥霈F(xiàn)新的問題，如何有，則需要進(jìn)一步改善。這就形成了pdca循環(huán)，不斷拓展改善，直到達(dá)成現(xiàn)階段最完美的情況。

打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行完美策劃、實(shí)施高效落實(shí)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更遠(yuǎn)，打好基礎(chǔ)，鑄建精益大廈，需要每一名員工參與，需要每一位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。好的執(zhí)行才能鑄造好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能實(shí)現(xiàn)公司走向世界的夢想。xht 2014.10.30篇三：讀后感

《豐田套路》讀后感

《豐田套路:轉(zhuǎn)變我們對領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》是一本改變游戲規(guī)則的佳作，它帶我們走進(jìn)豐田的幕后，以嶄新的視角洞悉充滿傳奇色彩的豐田公司所采用的管理實(shí)踐，它會指導(dǎo)我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)并發(fā)展員工，如何充分利用員工的聰明才智。根據(jù)對豐田公司員工管理模式歷經(jīng)6年的研究，《豐田套路》首次披露并闡述了豐田公司在組織管理上所使用的套路（kata）。《豐田套路:轉(zhuǎn)變我們對領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》還超越豐田本身，詮釋了各種組織中的人類行為學(xué)，從而為下面的問題做出了詳細(xì)的解答：

1、如何使得改善和提高適應(yīng)性成為組織日常工作的一部分？

2、如何充分開發(fā)和利用組織成員的能力，以不斷實(shí)現(xiàn)新的績效水平？

3、如何促使組織能夠處理多變的、難以預(yù)測的情境并不斷提高客戶滿意度？

在過去的20多年里，很多學(xué)者研究并記敘了豐田公司頗為成功的管理理念與方法。然而，盡管眾多作品提供了這方面的大量知識，并且很多企業(yè)也都在按照這些書中所說的方法對自己的企業(yè)進(jìn)行改革，但是其他任何一家組織的績效都無法與豐田公司相提并論。人們普遍認(rèn)為，豐田公司的某些做法很難理解，并且無法被其他公司效仿或?qū)嵤！敦S田套路》這本書卻以前所未有的深度對豐田公司的管理方法進(jìn)行了剖析，并提出了一些新的構(gòu)想和方法，幫助不同領(lǐng)域的各類組織充分利用自身?xiàng)l件達(dá)到豐田公司的績效水平。

這本書的核心思想是描述和解釋豐田公司的員工管理過程。詳盡 地闡明了該公司獨(dú)特的改進(jìn)與領(lǐng)導(dǎo)模式，豐田正是通過這些模式獲得了持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。豐田公司的“改進(jìn)模式”和“領(lǐng)導(dǎo)模式”都超越了大多數(shù)西方企業(yè)的管理方法中固有的結(jié)果導(dǎo)向型思維水平。豐田公司始終堅(jiān)信，確保公司獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是有助于公司不斷改進(jìn)和變革的組織模式，而不是某些定量的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在當(dāng)今時代，企業(yè)組織對社會本質(zhì)也會產(chǎn)生巨大影響。組織的運(yùn)營模式，尤其是它們傳授給員工的思維與行為方式，不但決定著組織的成敗，而且會滲透進(jìn)我們社會結(jié)構(gòu)的很多方面?！敦S田套路》是關(guān)于如何在組織內(nèi)部確定新的思維與行為模式的，它為科學(xué)知識提供了能夠應(yīng)用于日常生活的方式。這本書能帶給我們的最大變化是，促使我們摒棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成果驅(qū)動型管理思維，同時認(rèn)識到卓越的財(cái)務(wù)成果和長期的組織發(fā)展主要來自持續(xù)、健康的過程改進(jìn)和變革，而不是忽略員工行為對工程的不利影響，一味地驅(qū)使他們追求財(cái)務(wù)目標(biāo)。我們之前缺乏對豐田公司持續(xù)改善與變革的深入與全面解析，而豐田公司是目前真正通過方法而不是結(jié)果而進(jìn)行管理的企業(yè)。

豐田公司的理念是：通過改善和發(fā)展我們?yōu)榭蛻糁圃靸?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這種理念中，改善與變革是主導(dǎo)因素，也是我們的主要職責(zé)。其他企業(yè)通常把管理看做是唯一的、獨(dú)立的活動，改善屬于額外的東西，是管理之外的附屬品。但在豐田，改善與管理完全是一回事。我們習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)出，而忽視了流程細(xì)節(jié)；豐田公司非常重視員工處理流程細(xì)節(jié)的方式，而這正是產(chǎn)生結(jié)果的主要因 素。如果你通過改善套路持續(xù)關(guān)注改善流程，而不是隨機(jī)做出改善的話，就很容易實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。

改善套路是在具有長遠(yuǎn)方向感的環(huán)境中運(yùn)行的，這種方向代表了一種可能最后無法實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)。它是一種方向指示器。不過，改善套路通常只是在近期的、更具體的目標(biāo)或需求范圍中運(yùn)行。改善套路本身通常是在流程層次上應(yīng)用的。首先了解流程中的當(dāng)前狀態(tài)，隨后朝著這個狀態(tài)的一系列pdca循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）就開始了。這些循環(huán)揭示了無法預(yù)知的障礙，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)必須解決這些障礙。根據(jù)pdca循環(huán)中得到反饋信息，認(rèn)知和變革主要發(fā)生在這個階段。改善套路的三個階段是相互依賴的。你對當(dāng)前形勢分析越透徹，你對目標(biāo)狀態(tài)的定義就越準(zhǔn)確。你對目標(biāo)狀態(tài)的定義越準(zhǔn)確，你對障礙的認(rèn)知就會越快、越準(zhǔn)確。

改善套路不可能自動或自發(fā)地發(fā)生作用。豐田的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者每天都在非常努力地工作，在向員工傳授套路的同時實(shí)現(xiàn)有效的持續(xù)改善。豐田公司管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)并不是以改善本身作為重點(diǎn)，而是圍繞著如何提高員工進(jìn)行改善的能力。在豐田公司看來，這種能力是提高企業(yè)競爭力的主要因素。豐田公司的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者努力培養(yǎng)員工的能力，這些員工反過來將通過改善套路對流程做出改進(jìn)。

與精益生產(chǎn)相比，開發(fā)一套新的行為方式需要付出大量的努力，并且存在很多變化，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的行為。豐田將改善套路和指導(dǎo)套路推廣到每天的生產(chǎn)中，這就意味著不僅僅是要給管理層增加一些東 西，還意味著要改變我們的管理模式。努力讓組織里的每個人按照某種行為模式來思考問題并采取行動，這就意味著正在建設(shè)一種企業(yè)文化。然而我們已經(jīng)有了自己的企業(yè)文化，這也就意味著我們無須完全改變我們自己的企業(yè)文化，只需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整即可。努力了解自己的實(shí)際情況并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)具有很大的價值，因?yàn)檫@是學(xué)習(xí)的途徑。沒有人能給我們提供一套解決方案。我們可以通過活動來推廣持續(xù)改善，并不斷適應(yīng)、培訓(xùn)員工、同步建立組織文化等。篇四：讀后感

讀 《讓戰(zhàn)略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到這本書時，以為里面會教條式的講一大堆流程管理的好處以及應(yīng)當(dāng)如何做好流程管理，所以想著它會是枯澀、無趣的。可是在翻開閱讀它時，發(fā)現(xiàn)原來里面的內(nèi)容非常豐富，并不局限于宣揚(yáng)流程管理的好，也沒有完全否定傳統(tǒng)的職能管理，而且，它并沒有一味的把一系列的理論灌輸給讀者，它給出的每個理論都巧妙地結(jié)合了適當(dāng)?shù)睦?，使得讀者閱讀起來沒那么枯燥乏味，且更加容易地理解了書里的內(nèi)容。

書中提到了流程管理中的流程也應(yīng)該遵循pdca這一程序，讓企業(yè)的流程在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理中不斷循環(huán)，不斷改進(jìn)、提升，使之與時俱進(jìn)，與企業(yè)現(xiàn)狀更加貼切。其實(shí)，不僅僅在流程管理中應(yīng)該遵循著pdca的程序，我們所有的工作都應(yīng)當(dāng)遵循，如此我們的工作才能做得越來越好，企業(yè)也將隨之進(jìn)步。如企業(yè)的內(nèi)控制度，不是一旦制定落實(shí)后就不再更改了，它還是需要在運(yùn)用中不斷發(fā)現(xiàn)缺陷，不斷進(jìn)行修訂，才能與不斷發(fā)展的企業(yè)相匹配，pdca即是企業(yè)發(fā)展的必要程序，也是發(fā)展企業(yè)的工作方法。書中端到端流程到流程體系章節(jié)中，作者通過比喻的方式將企業(yè)的流程體系比作國家鐵路網(wǎng)，端到端流程是某一條鐵路干線，它由很多站點(diǎn)即流程步驟組成，我們需要做到每個站點(diǎn)之間的線路都提速，才能保證整條線路都提速，但是如果只有一條鐵路干線提速了，能說明全國的火車都提速了嗎？顯然答案是否定的，要想全國火車都提速時需要所有路線都提速，且所有線路的配合要做到足夠好。企業(yè)發(fā)展亦是，如果僅僅是某個職工提升了自我，那企業(yè)整體還是沒什么變化，但如果所有職工都有所提升，企業(yè)還是不一定由發(fā)展，只有人人都提升了自我，且能夠做到相互配合其他的人的工作，企業(yè)才能真正得到發(fā)展。書中還提到了流程管理中的一項(xiàng)重要措施就是將所有程序中的知識進(jìn)行梳理編輯匯總，進(jìn)而指導(dǎo)以后的工作。作為整個企業(yè)而言，我們需要把所有職工的技術(shù)、知識都加以梳理，最后形成指導(dǎo)性文本，為以后的工作帶來便利，讓新職工更快把握自身工作，使得所有職工相互之間更加了解對方的工作內(nèi)容與方式，日后更加容易配合工作。

讀完整本書之后，深刻地了解到這的確是本好書，是一本可以讓人受益匪淺的書，從中你不僅能學(xué)到流程管理的知識還能夠舉一反三的將某些理論運(yùn)用到其他方面。篇五：《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》這本書，從拿到手上的時候，就給自己定了一個三天內(nèi)閱讀完成的任務(wù)，但是每天都有各種理由和借口，一直在推遲著，直到那一天，有事外出，出門前，看到桌子上擺放著的書本，想想在路上也沒什么事，就把它裝到了背包里，車上三個小時，不知不覺就閱讀完了。閱讀《學(xué)習(xí)觀察》這本書，看完序言和前言的時候，第一感覺就是介紹一種工具的使用而已。想起以前使用價值流進(jìn)行分析的時候，始終為了找到無價值的點(diǎn)而奮斗，始終為了那個無價值的點(diǎn)在糾結(jié)如何減少時間，以至于看第一章前面兩節(jié)的時候，只是匆匆瀏覽一遍，認(rèn)為自己知道價值流圖這東西，沒必要去糾結(jié)，直到看到價值流經(jīng)理這一節(jié)，其中說到，價值流經(jīng)理應(yīng)該是熟悉整個運(yùn)營環(huán)節(jié)的人，而不是只關(guān)注自己身處的點(diǎn)的問題。捫心自問，自己熟悉整個工廠的運(yùn)營環(huán)節(jié)嗎，答案是否定的！在工作過程中，不管是在做子項(xiàng)目的過程中，還是在進(jìn)行支柱推進(jìn)的過程中，自己過度的關(guān)注于所處的短暫定位之中，子項(xiàng)目是否目標(biāo)達(dá)成成為了首要目的，支柱推進(jìn)是否完成這個階段所要做的事情就是終點(diǎn)，沒有做到，我們進(jìn)行現(xiàn)在的工作是為了下一步工作奠定基礎(chǔ)。

所以，又一次返回書本的開始，換一個思維來閱讀這本書，把學(xué)習(xí)一個工具的想法，轉(zhuǎn)變成如何去使用這樣的一個改善思路去閱讀。認(rèn)知價值流，一個小的pdca如何在整個工廠運(yùn)營的大的pdca持續(xù)；如何讓自己可以成為一個價值流經(jīng)理，自己了解整個價值流了嗎？同 樣的道理，現(xiàn)在的工作能否為整個支柱系統(tǒng)建立服務(wù)，在進(jìn)行小維修能力培養(yǎng)的時候，更多的關(guān)注于，受訓(xùn)人員能否接受給他們培訓(xùn)的內(nèi)容，忽略了培訓(xùn)內(nèi)容的更新與系統(tǒng)的聯(lián)系。

現(xiàn)狀圖的繪制，價值流的數(shù)據(jù)從何而來，到現(xiàn)場去，從測量中得出！分析自己處在的位置，工作推進(jìn)的過程中，不要靠定位去述說現(xiàn)在的狀態(tài)，而是到現(xiàn)場去，我們推動別人去進(jìn)行的工作，他們是否也一樣認(rèn)識自己的工作在系統(tǒng)中的定位，而不是因?yàn)槲覀兺苿铀圆抛鲞@樣的工作；子項(xiàng)目開展，不但要教會他們工具，達(dá)成子項(xiàng)目目標(biāo)，還要讓他們了解整個過程中如何找到這個浪費(fèi)，以及由點(diǎn)到面的看待這個項(xiàng)目。

未來狀態(tài)圖的繪制，了解自己所處的整個系統(tǒng)，而不是因?yàn)槭聵I(yè)部給我們的目標(biāo)，所以去完成這個目標(biāo)，要理解事業(yè)部定的目標(biāo)的作用和含義，在達(dá)成階段性目標(biāo)的同時，下一階段的工作也做好了鋪墊，才能真正知道目前為止我們的進(jìn)展，而不是單純的達(dá)標(biāo)。

價值流圖，是工具方法，也是一種思維，先有整體的了解，才能把個別改善的作用發(fā)揮到最大化。