第一篇：PDCA學(xué)習(xí)總結(jié)

PDCA學(xué)習(xí)總結(jié)-劉偉

首先感謝公司給我們培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，個(gè)人認(rèn)為培訓(xùn)是企業(yè)給員工最大的福利。就像重慶九建會議室上說的：“適應(yīng)崗位發(fā)展的員工就是企業(yè)的人才，人才的成長需要好的平臺支持”。既然公司提供了支撐我們發(fā)展的平臺，我們就應(yīng)該竭盡全力去做一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的車身人。

這次培訓(xùn)是PDCA循環(huán)工作法，是以plan（計(jì)劃）、do（執(zhí)行）、check（檢查/分析/學(xué)習(xí)）、action（改善）這樣的順序進(jìn)行工作，并循環(huán)不止的進(jìn)行下去。結(jié)合公司的實(shí)際情況，淺談自己的看法：

P階段：在日常工作中，我們主要負(fù)責(zé)的是現(xiàn)場施工的清潔維護(hù)和施工安全看護(hù)。每天工作幾乎都是按部就班，沒有一個(gè)詳細(xì)的工作計(jì)劃。哪兒臟了就去掃一掃，違章作業(yè)了拍照上報(bào)。卻很少制定計(jì)劃主動(dòng)的預(yù)防。

D階段：這個(gè)階段我們有些執(zhí)行不到位，有時(shí)違章作業(yè)就在眼前卻沒有去制止。有時(shí)看護(hù)的時(shí)候垃圾就在腳下，卻視而不見。有時(shí)幾個(gè)負(fù)責(zé)人安排的活交叉了，活干不好了。

C階段：這個(gè)階段我們自己還有待加強(qiáng)。工作做完后效果有時(shí)候并不好，特別是現(xiàn)場清潔維護(hù)，天天做幾次還是臟。還有就是施工質(zhì)量，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備安裝出現(xiàn)錯(cuò)誤后不知道情況。

A階段：許多問題都堆積到了這個(gè)階段。都知道問題所在，原因都清楚。但是沒有自己去行動(dòng)，去改善，對施工管理不到位。

所以，在現(xiàn)場我們應(yīng)該知道有哪些施工單位？在哪兒？做什么？做多久？是否涉及危險(xiǎn)作業(yè)？他們怎么去做的？是否存在違規(guī)作業(yè)，所遇到的問題是緊急重要的？緊急不重要的？重要不緊急的？不緊急不重要的？都需自己去區(qū)別好。通過培訓(xùn)，感覺越學(xué)習(xí)越不滿足，越學(xué)習(xí)越不深刻，越學(xué)習(xí)越覺得自己知識貧乏。希望以后將PDCA靈活運(yùn)用到施工現(xiàn)場中。

第二篇：學(xué)習(xí)pdca的心得體會

學(xué)習(xí)PDCA后的心得體會

昨天，很榮幸地在李總的帶領(lǐng)下學(xué)習(xí)了PDCA管理方法，現(xiàn)將本人對PDCA的認(rèn)識和學(xué)習(xí)后的一些心得體會匯報(bào)如下。

PDCA又叫戴明環(huán)，它將一個(gè)解決問題需要的四個(gè)階段，即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理完美有序地揉和在一起，形成一個(gè)閉合園。通過處理這個(gè)階段又引出解決此問題需要解決的諸多彼問題。大圓套小圓，小圓無極限，直到最底層的小圓中不再引出問題為止。如此周而復(fù)始的循環(huán)，與中國古代的八卦相揮印。形象的說，就如同兩位武林高手對招一樣，出第一招就想把對方解決，但情況顯然不會如此簡單，于是就不得不出第二招、第三招…..直到將對方解決為止。

再從PDCA中的四個(gè)字母含義來分析。

P—Plan, 計(jì)劃的意思。我認(rèn)為這是做成一件事情，解決一個(gè)問題的關(guān)鍵所在。它是四個(gè)階段中的指南針，倘若方向出錯(cuò)，無論后面的三階段完成的如何完美，結(jié)果肯定會與初衷背道而馳。它啟示我們在日后的工作生活當(dāng)中，要做成一個(gè)事情，首先要理清思路，找對方向再去做。用中國的一句古話來說就是：磨刀不誤砍柴工。

D—Do, 實(shí)施的意思。任何事情都是趕出來的，無論你思路如何清晰，方向如何正確，計(jì)劃如何完美，倘若不去實(shí)施，一切皆為空談，問題決然不會得到解決。它啟示我們在日后的工作生

活當(dāng)中，既然已經(jīng)想清楚如何去做一件事情，那么就要即刻行動(dòng)。用中國的一句古語來說就是：空談?wù)`國，實(shí)干興邦。

C—Check, 檢查的意思。無論每個(gè)人的思維如何縝密，但百密必有一疏，而且思維必然都會有相對的局限性，因此，在實(shí)施的過程中，必須經(jīng)常檢查自己當(dāng)初的思路能夠指導(dǎo)正在實(shí)施的行為，是否偏離了解決問題的初衷。它啟示我們，在日后的工作生活當(dāng)中，在解決一個(gè)問題，辦成一件事情的過程中，要注意回頭看，否則必然進(jìn)入死胡同或者偏離了當(dāng)初的路線。用中國的一句俗話來說就是：不能一條路走到黑。

A—Action, 反饋、總結(jié)、處理的意思。就如同高中生做題一樣，與其搞題海戰(zhàn)術(shù)，同類型的題目做上一百遍，還不如只做一道題，然后將解決這種問題的方法歸類總結(jié)來得好，這樣就可以舉一反三。同樣的，它啟示我們在日常的工作生活當(dāng)中，要善于反饋處理，對好的經(jīng)驗(yàn)要加以推廣，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)。用中國的一句俗話來說就是：得規(guī)律者得天下。

總而言之，PDCA是一個(gè)教我們解決問題的一個(gè)閉合步驟，無論做什么事情，只要按照此方法來實(shí)施，都能達(dá)到理想的效果。以上即為學(xué)習(xí)PDCA的心得體會，不妥之處請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

武朝鵬

2013-4-19

第三篇：PDCA總結(jié)論文

由“PDCA”循環(huán)議管理執(zhí)行力

一、執(zhí)行力在管理中的必要性

許多人把管理這個(gè)概念幾乎神話，而失去了管理本質(zhì)，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態(tài)。把簡單的事情復(fù)雜化了，管理如果復(fù)雜起來那就更使執(zhí)行力得不到應(yīng)有的落實(shí)。我非常贊成管理三段論中的理論評點(diǎn)，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運(yùn)用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。不論現(xiàn)在叫得非常響的“細(xì)節(jié)決定成敗”的管理、精細(xì)化管理還是其它先進(jìn)和管理模式的導(dǎo)入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運(yùn)用實(shí)施到實(shí)際管理當(dāng)中去，這就是管理者應(yīng)具備的執(zhí)行力，其中也都體現(xiàn)到“PDCA”的“DCA”的階段的重要性。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而管理者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運(yùn)用于實(shí)際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會使下屬或者更基層的工作人員不能認(rèn)真的對待和落實(shí)上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。這就印證了許多企業(yè)所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現(xiàn)了問題，目標(biāo)是正確的，只是執(zhí)行力出現(xiàn)或存在了問題，80%的工作未達(dá)成率則應(yīng)追究管理者的執(zhí)行力問題上，所以，我認(rèn)為管理者的執(zhí)行力非常重要。

二、管理者如何更好的發(fā)揮執(zhí)行力作用

對于“PDCA”至于管理者的重要性，但如何更好的發(fā)揮執(zhí)行力作用，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)需要著重把握。

1，管理者要參與執(zhí)行力管理當(dāng)中去—真正做到“I DO” 美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行。這與一位著名的管理大師余世維所說的“細(xì)節(jié)決定成敗”的論點(diǎn)不謀而合。所謂細(xì)節(jié)就體現(xiàn)在執(zhí)行力上，每位管理者都要著重于執(zhí)行，執(zhí)行自己的管理理念，把它運(yùn)用到細(xì)節(jié)上。但，這并不是說，要事必躬親，處處到位?？梢宰约喊盐?，也可通過自己的下屬來實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)上的成功。管理者參與到過程的執(zhí)行中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。對企業(yè)管理者來說，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。

2，科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障是“D”（DO）的前提。

管理者如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執(zhí)行怪圈，不做執(zhí)行的奴隸？答案就是完善科學(xué)的決策和執(zhí)行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具體在下面幾個(gè)環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

首先，目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，指令一定要明確簡明，具體體現(xiàn)在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。其二，要有明確的時(shí)間概念和輕重緩急之分。討論決定了的事情，一定要知道什么時(shí)候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束，沒有結(jié)束的時(shí)間，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。再者就要看什么是重要的事，什么是緊急的事來加以區(qū)分對待，先后處理。

其三，管理者要注重培養(yǎng)并具備以下能力：1.領(lǐng)悟能力；2.計(jì)劃能力；3.指揮能力；4.協(xié)調(diào)能力；5.授權(quán)能力；6.判斷能力；7.創(chuàng)新能力等方面的能力。同時(shí)要下屬做出承諾，比如：“第一目標(biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)能力與挖掘潛能力。

其四，時(shí)刻監(jiān)督跟進(jìn)，“PDCA”的“C”的部分。這就需要靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，過程還是要關(guān)注，必要的時(shí)候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測和判斷。跟進(jìn)與過程控制對管理者來說也是重要的一項(xiàng)工作。

最后，執(zhí)行要有反饋機(jī)制，其中是“PDCA”中“A”的部分，這樣形成管理工作閉環(huán)。強(qiáng)調(diào)正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，整個(gè)企業(yè)各部門和層級執(zhí)行會形成一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)著的機(jī)械功能系統(tǒng)，他們之間是環(huán)環(huán)相扣的鏈條關(guān)系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點(diǎn)的信息，在這其中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，哪個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題就會一目了然。

3，培育一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)—管理者自身能更好的“PDCA”到培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的“PDCA”,形成良好的循環(huán)執(zhí)行機(jī)制。

執(zhí)行終究依靠人來完成，執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)如何吸引執(zhí)行力強(qiáng)的人？就是給這些執(zhí)行力強(qiáng)的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權(quán)利。責(zé)權(quán)結(jié)合，能夠讓他清晰地認(rèn)識到個(gè)人的未來，要有更大的發(fā)展空間，不斷補(bǔ)充新的決策權(quán)利。人才難留，執(zhí)行力強(qiáng)的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執(zhí)行力是不同的，這也就會出現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力常常會取決于管理者的執(zhí)行力是不是夠格和到位，如果管理者的執(zhí)行力強(qiáng)會影響到團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人甚至整個(gè)企業(yè)的員工執(zhí)行力就會增強(qiáng)，而現(xiàn)實(shí)問題每每在遇到時(shí)，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執(zhí)行力受阻了，以至于使團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力速度會放慢下來，這就是管理者的執(zhí)行力的猶豫不決導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)。而團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于自身執(zhí)行力的修練，尤其重要的是管理者對整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的培育，形成一個(gè)執(zhí)行力培育體系，提升團(tuán)隊(duì)和企業(yè)全體執(zhí)行力，傳授落實(shí)執(zhí)行力的科學(xué)方法，樹立正確執(zhí)行力態(tài)度。

三、形成良好的“PDCA”循環(huán)執(zhí)行力機(jī)制

以上幾點(diǎn)說明，管理者更是要從自身 “PDCA”--執(zhí)行力管理著手，到運(yùn)用科學(xué)的執(zhí)行力程序來保障，做到有章可循，然后更要關(guān)注下屬的執(zhí)行力，培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強(qiáng)、責(zé)任心重而且態(tài)度明確的執(zhí)行高手則是管理者執(zhí)行力高明的最有依據(jù)的證明，也即：形成良好的“PDCA”循環(huán)執(zhí)行力機(jī)制。不是說管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執(zhí)行。對于一個(gè)有著良好發(fā)展的企業(yè)而言，其依賴于質(zhì)量一流的產(chǎn)品來生存，而企業(yè)的成功也要依靠百分之百正確的“PDCA”執(zhí)行力循環(huán)體系進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：PDCA管理循環(huán)學(xué)習(xí)心得體會

PDCA管理循環(huán)學(xué)習(xí)心得體會

在3月28日瑞金公司第二期中青班開班典禮上，我有幸聆聽了公司紀(jì)委書記郭偉榮跟大家一起分享的PDCA管理循環(huán)的方法，著實(shí)讓我受益匪淺。我十分珍惜此次的學(xué)習(xí)機(jī)會，在整堂課程中，我認(rèn)真聽講與筆記，使我對PDCA管理循環(huán)有了一些了解。

起初聽到PDCA管理循環(huán)，我們很難去理解這是一個(gè)什么樣的管理方式，當(dāng)你真正了解了PDCA管理循環(huán)，其實(shí)就是最簡單又很有效的一個(gè)做事方法，是我們天天在做的事情，也就是把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情。瑞金公司同時(shí)在做現(xiàn)場管理和6S管理，無論是現(xiàn)場管理和6S管理，只要認(rèn)真做好一樣，那么瑞金公司的管理將走在同行的前列。

我個(gè)人認(rèn)為PDCA管理循環(huán)是一個(gè)很簡單的東西，一聽就懂，但是用起來就不那么簡單，PDCA管理循環(huán)是屬于那種知易行難的東西，就是很容易理解，做起來很難，關(guān)鍵是難在堅(jiān)持上。

在PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處置）這四個(gè)環(huán)節(jié)中，最容易出問題的環(huán)節(jié)就是檢查與執(zhí)行，作為管理人員來講，安排一項(xiàng)工作前一般都會做計(jì)劃，所以說計(jì)劃是最不容易出問題的環(huán)節(jié)，因?yàn)楣芾砣藛T在安排事情的時(shí)候，一般都會先想想哪個(gè)環(huán)節(jié)容易發(fā)生問題，哪些問題是不容易發(fā)生的，對容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，一般會制定相應(yīng)的措施避免問題的發(fā)生，所以說計(jì)劃很重要，但不容易出問題。而執(zhí)行則不同，執(zhí)行人員的素質(zhì)千差萬別，當(dāng)執(zhí)行人員沒有充分了解管理人員的意圖時(shí)，執(zhí)行力越強(qiáng)則離目標(biāo)的偏差越大；再加上人的共性問題是惰性，通常人都愿意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事情，對于不檢查的工作很少能保持高質(zhì)量的。這時(shí)，檢查就顯得尤為重要，檢查可以讓我們在問題剛剛發(fā)生的時(shí)候，甚至還沒有很明顯惡化的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，可以采取措施及時(shí)糾正，將損失降到最低。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。

每一件事情先做計(jì)劃，計(jì)劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。

對于管理人員而言，我覺得PDCA中的計(jì)劃和檢查很重要，而對員工而言，最重要的就是執(zhí)行了。所以，作為一個(gè)管理干部，我們每天需要做的事情就是做計(jì)劃，我們布置一件事情前先開動(dòng)腦筋想一想怎么做，出了問題采取什么措施更好？什么時(shí)候做？叫什么人去執(zhí)行？執(zhí)行到什么程度？執(zhí)行的時(shí)候我們還要不停的去檢查（走動(dòng)式管理），檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，繼續(xù)讓?shí)徫还と?zhí)行，直到完成預(yù)期目標(biāo)為止，這就是計(jì)劃和檢查的重要性。所以說管理人員一定要緊盯計(jì)劃和檢查，每天工作的時(shí)候要想想是不是每件安排的事都作了計(jì)劃？是不是每件布置的事情都作了檢查。PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)了，而是在周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，這樣階梯式上升的。

我們在實(shí)際工作中如果能運(yùn)用好PDCA管理方法，那我們的工作效能與效率將會呈現(xiàn)一種階梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何將PDCA更好地應(yīng)用到日常工作中，是我每天需要思考的問題。每天上班的時(shí)候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計(jì)劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人是誰？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ?。做的過程中就不停的檢查，最容易出問題的地方要經(jīng)常去看一看。擔(dān)心哪個(gè)人出問題，就去多盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進(jìn)的地方，領(lǐng)悟其中的深刻內(nèi)涵，使之能在工作中起到實(shí)質(zhì)性作用，能指導(dǎo)我們的工作，優(yōu)化組合，使我們的經(jīng)驗(yàn)判斷顯著提高，制度、程序和標(biāo)準(zhǔn)越來越完善；然后不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使PDCA步入良性循環(huán)。所以，我們要養(yǎng)成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣，要善于用PDCA解決工作中遇到的問題，以便提高工作效率和工作效能。

原料車間：吳建平

2015.4.3

第五篇：pdca演講稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好，我叫桂鐵頭，96年畢業(yè)河北科技大學(xué)后，一直在衡水橡膠股份有限公司工作16年，去年在百威公司任職質(zhì)管部部長。俗話說的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)給我這次機(jī)會與大家共同探討一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

有一句話說：萬物生于有，有生于無。企業(yè)文化，就是一種價(jià)值觀、一種理念、一種思維模式和行為模式的結(jié)合體，是一種將意識形態(tài)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。把企業(yè)文化管理企業(yè)的理念滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規(guī)范成員的言行。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家文化，從一定意義上說，企業(yè)文化是企業(yè)家理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個(gè)人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則。

IBM公司總裁小沃森說：我堅(jiān)決相信任何一個(gè)組織如果要想生存并且獲得成就，就必須有一套健全的信念，他的政策和行動(dòng)均以此為前提，其次，我相信公司最重要的因素就是堅(jiān)守這些信念?！?/p>

韋爾奇在20世紀(jì)80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對其進(jìn)行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質(zhì)要求的極限，我們要做得比我們認(rèn)為最好的還要好的信念”。他認(rèn)為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個(gè)人或一個(gè)公司的生命與靈魂，它是一個(gè)永無休止的學(xué)習(xí)過程，本身就帶有“創(chuàng)造性不滿足”?！白吭健笔且?yàn)橛心芰W(xué)習(xí)而產(chǎn)生的，也就是有能力以積極的方式來

適應(yīng)一個(gè)人所處的環(huán)境。在他的帶動(dòng)之下，公司內(nèi)形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據(jù)改變而做調(diào)整，也能領(lǐng)導(dǎo)改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發(fā)揚(yáng)光大。

我用PDCA模式說一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

企業(yè)文化是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性、長期性的“鑄基”和“鑄魂”工程，不單只是一句口號，不單只是健全的企業(yè)規(guī)章制度，而是一個(gè)潛移默化、循序漸進(jìn)的過程，首先有這樣幾句話

有計(jì)劃沒有執(zhí)行等于零 有執(zhí)行沒有檢查等于零 有檢查沒有分析等于零 有分析沒有改進(jìn)等于零 下面逐一來說一下PDCA Plan-計(jì)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，軍事家孫子說：多算勝，少算不勝，而況無算?？梢钥闯鲇?jì)劃的重要性。

1、明確目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是符合SMART原則的，（即：目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)性的、相關(guān)性的和有時(shí)間限制的）。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行者得以發(fā)展的動(dòng)力所在，沒有目標(biāo)的企業(yè)會在市場的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標(biāo)是執(zhí)行的方向，同時(shí)也是執(zhí)行力前進(jìn)的牽引力。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司

計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。

2、細(xì)化方案。細(xì)化方案是解決通過什么方法到達(dá)目標(biāo)的問題。千斤重?fù)?dān)千人挑，人人肩上有指標(biāo)。策劃方案必須確定要配備執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！?/p>

目標(biāo)制定需周密的計(jì)劃、需要分解的，當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!木桶理論告訴我們：一個(gè)木桶裝水的高度取決于最短的那塊板。俗話說：人無遠(yuǎn)慮必有近憂，時(shí)刻提醒自己，我們的部門是不是公司的那塊短板，我自己是不是部門的那塊短板。

Do-執(zhí)行

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念固化為制度、內(nèi)化為員工行為時(shí)，企業(yè)的凝聚力、向心力得以加強(qiáng)，執(zhí)行力能得以不斷提升。

執(zhí)行就必須強(qiáng)化執(zhí)行，強(qiáng)化執(zhí)行就是強(qiáng)制性的去干、去做、去形成習(xí)慣。思想對頭了，價(jià)值觀統(tǒng)一了，又明確了目標(biāo)，還有系統(tǒng)的方案可以去操作。

對于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)率先垂范，以身作則，心在哪收獲就在哪，省領(lǐng)導(dǎo)張慶黎說過想干事是境界，能干事是作風(fēng)。那么，就說給你的員工聽，做給你的員工看，一遍一遍又一遍，直到形成習(xí)慣。如果不干，一切為零。

你就是一面旗幟，你可以大聲的說：大家都看我，向我看齊，向我學(xué)習(xí)。

對于員工來說有兩個(gè)層次：

創(chuàng)造性的執(zhí)行，換位思考，可以做到舉一反三，所有的舉一反三的預(yù)見性，就是你能站在對方的角度，知道對方的需求，完成對方的

需求，而對方?jīng)]有想到，對方?jīng)]有做到，你替對方想到、做到，對方剛想讓你做到，你已經(jīng)做到。因?yàn)槟鞘悄阌屑で?、你有文化、你有知識、你有點(diǎn)子、你有策略，你就不斷向你的領(lǐng)導(dǎo)推出;如果沒有這些的話：那么就聽話，沒有抱怨、沒有借口，立即行動(dòng)，馬上去做。

土豆的故事可能大家都知道，張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。”

“價(jià)格呢？”

“您沒有叫我打聽價(jià)格。”李四委屈地申明。

老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看?！?/p>

張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以

賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”這個(gè)故事說明兩種執(zhí)行方式，造成相差很大的結(jié)果。

Check-檢查

檢查計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行的結(jié)果與目標(biāo)是否一致

如果每個(gè)人完全用道德可以約束自己的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)法律是蒼白無力的；

如果每個(gè)人完全用自律可以要求、約束自己的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)制度是蒼白無力的。

所以為了不能夠自律的人制定了制度，為了不能夠真正用道德約束自己的人制定了法律，所以說法律是道德底線，公司規(guī)章制度是員工自律的底線。

沒有監(jiān)督的權(quán)利是可怕的。沒有檢查的執(zhí)行也是不知可否的。檢查，是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處最關(guān)鍵的一環(huán)。在這里最關(guān)鍵的思維就是我相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的檢查才更準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況，才更具有說服力。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

做到對工作中遇到的問題進(jìn)行事前進(jìn)行了解，事中得到控制，事后做出檢查總結(jié)，使工作不偏離既定方向。

定期的會議、實(shí)時(shí)的反饋。過程中遇到的問題及時(shí)得到溝通、指導(dǎo)，把出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率降到最低，把不好的苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

關(guān)鍵點(diǎn)檢查用20/80法則，保證執(zhí)行不拐彎

最重要的因素一般只占總數(shù)的20%，這20%的重要因素往往能決定結(jié)果的80%。因此，檢查的時(shí)候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上。

保證檢查的時(shí)效性，就保證了不斷的提高。當(dāng)日事，當(dāng)日畢，日清日高，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，積小勝為大勝，企業(yè)要建立監(jiān)督檢查體系，檢查體系針對的是“事”，針對的是崗位，無論誰做這件事，無論誰做這個(gè)崗位，都要經(jīng)過檢查，我即使相信你，我也假定你會犯錯(cuò)，也要檢查你，通過目標(biāo)體系書、工作計(jì)劃達(dá)成表、月度績效考核表以及過程質(zhì)量控制表等工具行使監(jiān)督職能。要求員工按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)去做好工作中的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。企業(yè)要體現(xiàn)公開、公正、公平的“三公”原則。考核制度、激勵(lì)制度是規(guī)范行為，是激勵(lì)戰(zhàn)斗力的有效手段。

Action-處理

分析處理，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總，歸納分析原因，提出整改的措施，達(dá)到改進(jìn)的目的。

執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為： 個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題。

不知道干什么—意味著目標(biāo)、分工是否明確。

不知道怎么干—意味著員工是否進(jìn)行了培訓(xùn)、技術(shù)是否過關(guān)、方法是否可行。

不知道干好有什么好處、不知道干不好有什么壞處—意味著是否

有完善的激勵(lì)制度、考核制度，考核是否到位。

干起來不順暢—意味著部門協(xié)作是否配合、流程是否合理

只有當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為已內(nèi)化為員工行為習(xí)慣時(shí)，企業(yè)文化才被真正賦予持久的生命力；員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并掌握該企業(yè)歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求、統(tǒng)一了觀念，與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損，執(zhí)行力就會明顯提高。各位應(yīng)意識到要想自己的身價(jià)倍增，唯一的選擇就是把自己所工作的企業(yè)做大做強(qiáng)，做成世界第一。

對于以上是我對企業(yè)文化與執(zhí)行力的不成熟的、淺薄的見解。我的演講完畢，謝謝大家！