第一篇：推進(jìn)TnPM管理心得體會(huì)

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----2012版五階六維評(píng)價(jià)體系助南寧卷煙廠提升設(shè)備管理水平

南寧卷煙廠副廠長(zhǎng)李?yuàn)^

南寧卷煙廠在深入推行TnPM中，以2012版五階六維評(píng)價(jià)體系為指導(dǎo)，結(jié)合我廠的實(shí)際情況全系統(tǒng)地導(dǎo)入TnPM，有效提升了我廠的設(shè)備管理水平。下面，從幾個(gè)方面談一下自己的體會(huì)。

一、五階六維評(píng)價(jià)體系在TnPM管理中的地位和作用

南寧卷煙廠在自2007年引入TPM，以努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)中零故障、零事故和零缺陷為主要目標(biāo)，幾年來(lái)一直堅(jiān)持全員、全過(guò)程、全方位TPM推進(jìn)，為現(xiàn)代化設(shè)備管理搭建了一個(gè)平臺(tái)。在2011年10月起啟動(dòng)TnPM五階六維入階評(píng)價(jià)項(xiàng)目，以此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)TPM推行對(duì)設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理提升的效果。該項(xiàng)目的導(dǎo)入對(duì)于改善南寧卷煙廠現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，提升南寧卷煙廠設(shè)備管理水平有著重要的促進(jìn)作用。

二、推行五階六維評(píng)價(jià)體系的感悟

1.爭(zhēng)取各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)重視

TnPM管理體系建設(shè)和推進(jìn)是“一把手”工程。我在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，積極向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，爭(zhēng)取到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，用“愛(ài)贏才會(huì)拼”的精神樹(shù)立起全廠員工的信心。

2.TnPM的推進(jìn)應(yīng)與企業(yè)管理實(shí)際相結(jié)合

我廠在TnPM推進(jìn)過(guò)程中，始終堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”的原則，即TnPM與創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠相結(jié)合、與現(xiàn)有的四標(biāo)管理體系相結(jié)合、與信息化工作相結(jié)合。

3.充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性

TnPM推進(jìn)過(guò)程中，全員參與的程度是其取得成功的重要因素之一，我在組織項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，充分利用企業(yè)績(jī)效考核的杠桿，通過(guò)頒布實(shí)施《南寧卷煙廠廠長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)到位，以正激勵(lì)的方式，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門、各層次人員參與的積極性。

4.跟緊項(xiàng)目計(jì)劃、推進(jìn)例會(huì)等日常項(xiàng)目管理工作

嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目各模塊按時(shí)完成的保證，在我廠的整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，每周必須召開(kāi)TnPM聯(lián)絡(luò)員會(huì)議，每月組織全廠的TnPM例會(huì)，總結(jié)本月的工作取得的成績(jī)及不足，策劃下一月的工作計(jì)劃。

5.重點(diǎn)抓好培訓(xùn)工作

在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，我們實(shí)行三級(jí)培訓(xùn)制度，即學(xué)府專家在廠內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)，把理論知識(shí)傳授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)骨干；推進(jìn)骨干把理論消化吸收后，在部門內(nèi)對(duì)推進(jìn)骨干展開(kāi)二次培訓(xùn)；基層推進(jìn)骨干接受知識(shí)后，采取多種靈活形式對(duì)員工進(jìn)行手把手培訓(xùn)。

6.結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)逐步提升

2011年10月廣州學(xué)府的專家在南寧卷煙廠開(kāi)展了為期3天的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，按照TnPM五階六維的標(biāo)準(zhǔn)給出了改善建議。我作為TnPM入階評(píng)價(jià)項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動(dòng)全廠按照專家給出的建議，結(jié)合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整改。按照五階六維評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，有沒(méi)有占20%，做沒(méi)做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推進(jìn)注重實(shí)際的執(zhí)行情況，重點(diǎn)在各種管理標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)。按照專家組的改善建議在我廠2012年7月以698分順利通過(guò)二階評(píng)價(jià)，成為全國(guó)首個(gè)使用2012版評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。

三、五階六維評(píng)價(jià)體系給南寧卷煙廠帶來(lái)的變化

通過(guò)開(kāi)展TnPM五階六維評(píng)價(jià)，我廠的人、環(huán)境、設(shè)備面貌都耳目一新，從而徹底改變企業(yè)之“體質(zhì)”！

1．人才的培養(yǎng)

2012年獲中煙公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任人員5名；獲中煙公司技能職務(wù)聘任人員16名；2011年-2012年，有7名員工榮獲市級(jí)以上榮譽(yù)。

2.現(xiàn)場(chǎng)的改變

南寧卷煙廠把現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)作為推進(jìn)TnPM體系的切入點(diǎn)，期間：共對(duì)29個(gè)區(qū)域268個(gè)6S對(duì)象制定出6S標(biāo)準(zhǔn)。制定崗位素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)109個(gè)。查找六源問(wèn)題2576項(xiàng)，人均2.6項(xiàng)。制訂可視化、定置化標(biāo)準(zhǔn)79種。

3.TnPM各種活動(dòng)取得的成績(jī)

開(kāi)展全員改善活動(dòng)，2012年1-6月累計(jì)提交改善提案1672件，提交合理化建議359條，提交小組課題式改善47項(xiàng)，目前已有29項(xiàng)QC課題獲得“國(guó)優(yōu)”稱號(hào)，處于行業(yè)先進(jìn)水平。通過(guò)開(kāi)展“單點(diǎn)課”活動(dòng)，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，期間共收到單點(diǎn)課2251條。

4.基本建立TnPM設(shè)備管理體系

通過(guò)確定TnPM的方針和目標(biāo)，成立TnPM的組織架構(gòu)，制定出TnPM文件管理體系的一級(jí)文件、二級(jí)文件、三級(jí)文件目錄和記錄清單，完善設(shè)備一生的管理體系。

四、五階六維評(píng)價(jià)體系的思考

TnPM是一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，在推行的道路上沒(méi)有捷徑，只有在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中不斷的摸索，才能找出最適合自己的方法。相信通過(guò)全廠員工的共同努力，通過(guò)不斷地總結(jié)，南寧卷煙廠的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作將會(huì)取得不斷的進(jìn)步，TnPM的種子已經(jīng)在南寧卷煙廠生根發(fā)芽，通過(guò)我們的辛勤耕耘，在不久的將來(lái)一定會(huì)開(kāi)放出鮮艷的花朵。

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第二篇：tnpm推進(jìn)

TnPM體系推進(jìn)步驟

起步：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)，導(dǎo)入培訓(xùn)，概念開(kāi)發(fā)

最高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)：1天，主要說(shuō)明TnPM的作用、意義、主要內(nèi)容和開(kāi)展方法；

執(zhí)行骨干層培訓(xùn)：3～4天，培訓(xùn)對(duì)象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產(chǎn)單位主管、領(lǐng)班、組長(zhǎng)、生產(chǎn)線長(zhǎng)、維修骨干、技術(shù)人員，主要培訓(xùn)開(kāi)展技巧、方法、組織、小組活動(dòng)、提案活動(dòng)等技術(shù)措施；

全體員工導(dǎo)入培訓(xùn)：1天，主要講述TnPM的內(nèi)容、目的、意義，鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)員工參與TnPM的熱情和積極性。

第一步：企業(yè)全面調(diào)研，認(rèn)識(shí)基準(zhǔn)和起點(diǎn)，樹(shù)立目標(biāo)

具體指標(biāo)：P（OEE，TEEP，故障停機(jī)時(shí)數(shù)等）；

Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（制造成本，維修成本，設(shè)備、備件成本、停機(jī)損失等）；

D（按時(shí)交貨率，計(jì)劃完成率，庫(kù)存等）；

S（事故率，事故損失工時(shí)數(shù)，工傷事故數(shù)）；

M（TnPM員工參與率，合理化提案數(shù)，單點(diǎn)課程制作數(shù)等）。

第二步：建立組織，成立TnPM專職機(jī)構(gòu)

為使TnPM順利推進(jìn)，要成立公司的TnPM推進(jìn)委員會(huì)，并建立一個(gè)TnPM領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司TnPM的推進(jìn)計(jì)劃。

各部門、車間也應(yīng)成立TnPM推進(jìn)委員會(huì)，由部門、車間負(fù)責(zé)人任推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。

設(shè)置TnPM聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)傳達(dá)上級(jí)TnPM推進(jìn)組織的意圖，監(jiān)督基層TnPM的實(shí)施，及時(shí)上傳下達(dá)信息，幫助現(xiàn)場(chǎng)解決TnPM開(kāi)展中遇到的困難和問(wèn)題。

各部門基層組織、車間、生產(chǎn)線還可以成立臨時(shí)性的TnPM技術(shù)攻關(guān)小組，幫助車間創(chuàng)建現(xiàn)行、樣板機(jī)臺(tái)，幫助解決現(xiàn)場(chǎng)六源問(wèn)題。

基層員工建立起各TnPM小組，按照公司計(jì)劃和指引落實(shí)開(kāi)展TnPM推進(jìn)的各項(xiàng)活動(dòng)和任務(wù)。

第三步：制定公司TnPM目標(biāo)、推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃

TnPM的推進(jìn)計(jì)劃又稱為框架計(jì)劃或主計(jì)劃。所謂的框架計(jì)劃即指在企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)下推進(jìn)TnPM的主要階段和主要活動(dòng)計(jì)劃。在制定推進(jìn)計(jì)劃之前，首先要確定TnPM的發(fā)展目標(biāo)，TnPM的目標(biāo)要服務(wù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和宏觀目標(biāo)。

除了TnPM的主計(jì)劃之外，按照目標(biāo)管理的原則，還應(yīng)制定TnPM的實(shí)施計(jì)劃，即時(shí)間表。TnPM的實(shí)施計(jì)劃以3個(gè)月為一個(gè)周期，在時(shí)間表中應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)（任務(wù)）、執(zhí)行人、檢查人、執(zhí)行任務(wù)和完成目標(biāo)的時(shí)間。計(jì)劃模板點(diǎn)擊這里。

第四步 ：TnPM發(fā)動(dòng)

TnPM的發(fā)動(dòng)，目標(biāo)是讓這一活動(dòng)被全體員工所了解，讓領(lǐng)導(dǎo)的決心和意圖打動(dòng)每一個(gè)人。

TnPM發(fā)動(dòng)包括：召開(kāi)TnPM全體員工大會(huì)，請(qǐng)企業(yè)最高主管領(lǐng)導(dǎo)作動(dòng)員報(bào)告，邀請(qǐng)有關(guān)專家或企業(yè)熟悉TnPM的人對(duì)TnPM活動(dòng)的宗旨、意義、內(nèi)容精 髓和主要過(guò)程作一介紹，以引起員工對(duì)TnPM活動(dòng)的興趣，調(diào)動(dòng)廣大員工參與的熱情。會(huì)上還請(qǐng)員工代表發(fā)言，表示參與的決心；企業(yè)各區(qū)域視板的主管要把介紹 TnPM作為宣傳的主題，把TnPM的內(nèi)容、要點(diǎn)、意義、目標(biāo)、主要展開(kāi)步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，簡(jiǎn)單明了、主題突 出，分期介紹不同的側(cè)面，成為動(dòng)員大會(huì)的回響。

第五步：以6S為切入點(diǎn)，開(kāi)展TnPM

TnPM推進(jìn)，最好的突破口是6S活動(dòng)。6S要真正取得成功，首先要取得最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時(shí)要廣泛發(fā)動(dòng)，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩(wěn)定、持久，要明確目標(biāo)，建立合理的考核評(píng)價(jià)體系。

6S活動(dòng)要循序漸進(jìn)，首先從3S開(kāi)始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發(fā)展到清潔、安全和素養(yǎng)。在開(kāi)展中，要制定部門的基準(zhǔn)，要有程序和方法，要有規(guī)則、督導(dǎo)和評(píng)估，要有檢查表等管理方式。6S活動(dòng)是從形式化→行事化（規(guī)范/制度化）→檢查評(píng)估化→激勵(lì)化→習(xí)慣化→品格化的過(guò)程。

第六步：“六源”的解決

重點(diǎn)解決在6S活動(dòng)中遇到明顯的“六源”問(wèn)題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發(fā)現(xiàn)的安全隱患源、缺陷源和浪費(fèi)源問(wèn)題。解決“六源”問(wèn) 題，同樣需要全員的參與，有些項(xiàng)目可以由操作工自行解決，也有的需要立項(xiàng)，由一個(gè)小組、團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決。解決“六源”問(wèn)題，可以與員工的合理化提案活動(dòng)結(jié)合 起來(lái)進(jìn)行，并采用靈活、短周期的目標(biāo)管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執(zhí)行人、完成日期展示出來(lái)。

維修技術(shù)人員參加的技術(shù)攻關(guān)小組是一支活躍的力量，無(wú)論在6S的規(guī)范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動(dòng)作用。

第七步：以規(guī)范化為主線，創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)

樣板機(jī)臺(tái)（線段）的選擇要有典型性、帶動(dòng)性，一旦這樣的設(shè)備維護(hù)體系建立起來(lái)，對(duì)其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶動(dòng)作用。

創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)時(shí)，要詳細(xì)分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)水平和平時(shí)工作勞動(dòng)強(qiáng)度，設(shè)計(jì)一套既適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動(dòng)強(qiáng)度的設(shè)備操作、維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范，把操作、清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤(rùn)滑和小故障的處理融合一起，連貫起來(lái)。

規(guī)范化要按照動(dòng)作的邏輯聯(lián)系，設(shè)計(jì)既體現(xiàn)正確操作，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，又能夠適當(dāng)維護(hù)，還要保證安全的規(guī)范體系。在制定時(shí)，應(yīng)讓規(guī)范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說(shuō)，員工經(jīng)過(guò)一定的培訓(xùn)和實(shí)踐可以達(dá)到規(guī)范的要求。

機(jī)臺(tái)旁應(yīng)展示目視管理“兩書(shū)”：工藝操作作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（體現(xiàn)正確執(zhí)行操作工藝，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證作業(yè)安全）；維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（體現(xiàn)清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤(rùn)滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環(huán)）。

第八步：樣板示范，全面推廣

一旦創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)的工作已經(jīng)完成，就要準(zhǔn)備組織對(duì)樣板機(jī)臺(tái)的推廣。企業(yè)可組織一個(gè)樣板機(jī)臺(tái)推廣示范會(huì)，邀請(qǐng)相關(guān)車間、班組、生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人和工人骨干來(lái)觀摩。同時(shí)介紹機(jī)臺(tái)規(guī)范作業(yè)的格式、文件編寫(xiě)方式、如何執(zhí)行、如何檢查等。

在樣板示范推廣過(guò)程中，要注意3點(diǎn)：

（1）樣板機(jī)臺(tái)不可能完美無(wú)缺，有異議、有批評(píng)好，希望批評(píng)者創(chuàng)造更好的“規(guī)范”模式；

（2）樣板機(jī)臺(tái)的做法不一定適用于所有的機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)線段，我們學(xué)習(xí)的是這些機(jī)臺(tái)的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）對(duì)于各種設(shè)備、生產(chǎn)線段，可以有不同形式的“規(guī)范”，不一定要求全部統(tǒng)一。如果TnPM的組織者能夠發(fā)現(xiàn)“最優(yōu)”的規(guī)范方式，也可以在一定范圍內(nèi)加以推廣。如無(wú)法“統(tǒng)一”，不應(yīng)以“管理方便”為由硬性統(tǒng)一。應(yīng)主張量體裁衣、結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際的“柔”性管理。

第九步：企業(yè)預(yù)防維護(hù)體系SOON的設(shè)計(jì)與實(shí)施

設(shè)備管理與維修部門開(kāi)始進(jìn)行SOON體系的總體設(shè)計(jì)，包括維修策略的選擇、設(shè)備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設(shè)計(jì)以及相關(guān)管理流程策劃。這需要上下溝通、反復(fù)研究，縝密思考和策劃。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

第十步：現(xiàn)場(chǎng)改善、合理化提案活動(dòng)

為了使員工的潛力得到進(jìn)一步的發(fā)揮，就要把TnPM與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善，和員工合理化建議緊密結(jié)合起來(lái)。在員工合理化建議活動(dòng)之初，要制定一些鼓勵(lì)措施，把員工的積極性引導(dǎo)到關(guān)注生產(chǎn)中的問(wèn)題、故障、效率低下以及各種隱患上來(lái)。

一個(gè)可持久的合理化建議活動(dòng)，一定要爭(zhēng)取做到4點(diǎn)：

（1）在各級(jí)組織中都應(yīng)有一個(gè)合理化建議的評(píng)審小組，不定期地、及時(shí)對(duì)員工的合理化建議給以評(píng)估，同時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)建議，對(duì)提案給以技術(shù)、物質(zhì)方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意識(shí)貫穿始終；

（3）如果提案或建議的實(shí)施有一定難度，需要團(tuán)隊(duì)的合作來(lái)完成，車間可以成立臨時(shí)的項(xiàng)目小組，小組通過(guò)頭腦風(fēng)暴等方法集思廣益，把大家的智能發(fā)掘出來(lái)，共同努力完成項(xiàng)目；

（4）提案無(wú)論大小，均應(yīng)有評(píng)估過(guò)程。也就是，一定要有一個(gè)認(rèn)定、認(rèn)同和價(jià)值的評(píng)定。同時(shí)把提案產(chǎn)生的效益和獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。

第十一步：展開(kāi)“員工未來(lái)能力持續(xù)成長(zhǎng)”活動(dòng)——FROG

通過(guò)員工能力分析，成長(zhǎng)約束分析，積極思維的引導(dǎo)自我成長(zhǎng)計(jì)劃、五維培訓(xùn)計(jì)劃以及單點(diǎn)課程體系的建立，讓員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

第十二步：建立TnPM考核評(píng)估體系

考核評(píng)估體系是TnPM持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要求員工既要有規(guī)范的操作，又要有熟悉規(guī)范化的設(shè)備維護(hù)與維修，既要保證產(chǎn)品質(zhì)量，又要不出安全事故，同時(shí)還要積極提合理化建議，參與到現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改善之中，所以企業(yè)在推進(jìn)TnPM的過(guò)程中就應(yīng)該根據(jù)TnPM五階六維中的六維評(píng)價(jià)內(nèi)容指標(biāo)，建立一個(gè)綜合而非單項(xiàng)的考核評(píng)估體系，不斷檢驗(yàn)TnPM推進(jìn)效果。詳細(xì)的五維指標(biāo)點(diǎn)擊這里。

第十三步：自主維修推進(jìn)，規(guī)范的提升，小組自主管理

從設(shè)備6S開(kāi)始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規(guī)范作業(yè)體系，在工作中改善規(guī)范，不斷提升規(guī)范，朝自主維修和自主管理的高度前進(jìn)。TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開(kāi)始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進(jìn)行全員保全。經(jīng)過(guò)兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的發(fā)展里程來(lái)看，大致分為以下幾個(gè)階段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

PvM-----Preventive Maintenance預(yù)防保養(yǎng)

MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預(yù)防

PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)的職能從為動(dòng)搖過(guò)，那就是設(shè)備管理部。自從PM以來(lái)，對(duì)設(shè)備的管理職能就不僅僅是設(shè)備管理部的事情了。這也是一個(gè)很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過(guò)來(lái)，但TPM卻有很多自己的特色，由于時(shí)間有限，我就不詳細(xì)介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€(gè)人實(shí)施的一些關(guān)鍵心得：

一、一個(gè)故事

好幾年前，一個(gè)日本人在和我討論TPM的時(shí)候，他給我講了一個(gè)非常有趣而簡(jiǎn)單的例子，但對(duì)理解TPM卻是非常有用的，他說(shuō)：我們很多人都買過(guò)自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎兩天后要調(diào)整。一般人呢，可能由于時(shí)間忙，所以忘記了，也沒(méi)調(diào)整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒(méi)氣了，到車鋪打氣，鏈條沒(méi)油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來(lái)后，就仔細(xì)看說(shuō)明書(shū)，雖然自行車很簡(jiǎn)單，但他們還是仔細(xì)看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調(diào)整新車，使其性能達(dá)到最好，騎一段時(shí)間后，自己進(jìn)行保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于說(shuō)象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒(méi)氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個(gè)飽。

然后他問(wèn)我買過(guò)自行車嗎？我說(shuō)當(dāng)然買過(guò)。他又接著問(wèn)我是哪種人，我毫不猶豫就說(shuō)是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來(lái)很新，有的人半年就很破了呢。我說(shuō)是的。

然后他說(shuō)：好了，這就是一個(gè)人的TPM。

這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，也沒(méi)完全說(shuō)明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說(shuō)出來(lái)了，以后到每個(gè)地方，我都會(huì)講這個(gè)故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點(diǎn)不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì)前功盡棄。

第一步是培訓(xùn)，TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開(kāi)始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費(fèi)，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動(dòng)作分析，時(shí)間研究，工序分析等等，設(shè)備原理，等等，這些搞下來(lái)有好幾十場(chǎng)不同內(nèi)容的培訓(xùn)了。

第二步是設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S，在中國(guó)很多人沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。設(shè)備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對(duì)設(shè)備上的一些無(wú)用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開(kāi)，維護(hù)工具分開(kāi)，模具分開(kāi)，都是按照一般的整理知識(shí)來(lái)做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來(lái)準(zhǔn)備，將多余的拿走。

整頓：對(duì)設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開(kāi)關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

清掃：讓設(shè)備每個(gè)角落都干凈，包括設(shè)備所處的場(chǎng)所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動(dòng)。

在我們一般工廠里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

同樣，5S是永恒不變的活動(dòng)。

第三步是總點(diǎn)檢，設(shè)備的總點(diǎn)檢查有很多內(nèi)容，需要將設(shè)備的每個(gè)細(xì)節(jié)都做詳細(xì)的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當(dāng)然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計(jì)，簡(jiǎn)單工具就可以了。然后做一個(gè)設(shè)備的總點(diǎn)檢系統(tǒng)。

在這里，需要培訓(xùn)點(diǎn)檢的知識(shí)，包括設(shè)備的系統(tǒng)工程學(xué)，點(diǎn)檢的要點(diǎn)，點(diǎn)檢的要素，點(diǎn)檢表的要求等等。

第四步是個(gè)別改善，怎么樣調(diào)動(dòng)一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識(shí)；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對(duì)改善一點(diǎn)意識(shí)都沒(méi)有，因?yàn)樵谒麄冄劾铮B什么是改善都不知道，也許很多人會(huì)說(shuō)他們工廠不會(huì)，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對(duì)改善都沒(méi)有好的意識(shí)。所以意識(shí)的培訓(xùn)，就很重要了。不要說(shuō)員工，甚至我見(jiàn)過(guò)很多專業(yè)的顧問(wèn)，都對(duì)改善不理解，我們這里說(shuō)的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。感興趣的朋友可以查閱相關(guān)資料來(lái)看。

其次要培訓(xùn)足夠的改善知識(shí)，你面對(duì)的是一線員工，所以他們的知識(shí)都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識(shí)，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動(dòng)，很多公司的員工都沒(méi)有改善欲望，不管他們對(duì)公司滿意與否，對(duì)于是否比一般工作多余部分的改善，沒(méi)有動(dòng)力。怎么調(diào)動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過(guò)，這里我們不多討論這個(gè)問(wèn)題了。

三、時(shí)刻記住TPM的結(jié)果是要什么

我見(jiàn)過(guò)一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯(cuò)，但結(jié)果往往沒(méi)有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒(méi)把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺(jué)得這很難搞，而提高設(shè)備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經(jīng)驗(yàn)是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對(duì)于一些非大型機(jī)械設(shè)備工廠，非常管用。

四、結(jié)合JIT思想一起來(lái)

在一些小型設(shè)備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強(qiáng)調(diào)設(shè)備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內(nèi)容，這里如果大家在實(shí)施的時(shí)候，將JIT思想隨時(shí)做一個(gè)思考基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行，那么結(jié)果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價(jià)值流過(guò)程有不增加價(jià)值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當(dāng)思考這些后，你發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，你可以改善設(shè)備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個(gè)時(shí)候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個(gè)支柱

說(shuō)為八個(gè)支柱，只是大家做了一個(gè)概括。相對(duì)比較合理。很多時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)一些公司在做TPM的時(shí)候，往往做著做著就成了設(shè)備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門都好象無(wú)關(guān)了。我建議大家在一開(kāi)始的時(shí)候，發(fā)動(dòng)TPM動(dòng)員會(huì)的時(shí)候，就做一張?jiān)敿?xì)的計(jì)劃甘特圖，將工作的詳細(xì)計(jì)劃做出來(lái)，越詳細(xì)越好，如果不對(duì)，以后可以修改，這樣就不會(huì)忽略了。

六、注意新設(shè)備管理

在日本，設(shè)備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時(shí)間，一般叫做初期流動(dòng)，其實(shí)漢語(yǔ)意思也能理解了，就是初期的流動(dòng)嘛。

我們?cè)谧鯰PM的時(shí)候，很多工廠，我發(fā)現(xiàn)小型設(shè)備長(zhǎng)，在這個(gè)過(guò)程會(huì)有設(shè)備購(gòu)入，這些東西在TPM的實(shí)施期間很容易被忽視，反而是實(shí)施完后還不會(huì)。所以在實(shí)施TPM過(guò)程中，對(duì)設(shè)備管理的一些體系要正規(guī)建立成系統(tǒng)。還有，對(duì)新這個(gè)期間的新進(jìn)設(shè)備要特別注意管理。因?yàn)槲覀兌疾幌Ｍ鲋貜?fù)的事情。

第三篇：簡(jiǎn)述TnPM推進(jìn)中的激勵(lì)機(jī)制

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徐保強(qiáng)

TnPM導(dǎo)入和推進(jìn)的過(guò)程，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)管理類項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，必須遵照項(xiàng)目管理的原則和要求展開(kāi)。

一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施，離不開(kāi)項(xiàng)目目標(biāo)明確，組織架構(gòu)和職責(zé)清晰。只有有明確的實(shí)施計(jì)劃、控制好時(shí)間進(jìn)度和項(xiàng)目成本、充分調(diào)動(dòng)好各類資源，才能達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期效果。

很多企業(yè)在導(dǎo)入和推進(jìn)TnPM過(guò)程中遇到的困難，很多情況下是由于沒(méi)有遵循項(xiàng)目管理的基本討論，特別是在人員配置和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上不到位。

既然是一個(gè)管理類課題的項(xiàng)目實(shí)施，就需要在做好日常工作的同時(shí)，充分考慮各項(xiàng)安排有無(wú)精力去做、并做好。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，更是非常講究。如果一開(kāi)始，企業(yè)就能夠給出明確的激勵(lì)機(jī)制手段，效果就會(huì)好很多。對(duì)于推進(jìn)主體的車間、推進(jìn)策劃的各職能科室，以及各班組成員的激勵(lì)思路建議如下：

1）問(wèn)：車間和科室（具體的推進(jìn)部門）應(yīng)如何激勵(lì)？

答：初期以總體評(píng)價(jià)為主，中后期以階段驗(yàn)收為主。

2）問(wèn)：支柱職能部門（具體的策劃部門）如何激勵(lì)和評(píng)價(jià)？

從計(jì)劃性、協(xié)作性、創(chuàng)新性和實(shí)際效果四方面分為滿意、尚可和一般三個(gè)等級(jí)。

3）問(wèn)：如何考核和激勵(lì)班組、員工（具體的參與人員）？

答：初期以單項(xiàng)激勵(lì)為主，一定時(shí)間后融合現(xiàn)有的績(jī)效考核制度。

關(guān)于激勵(lì)的方式和可采用的手段，則包括：

冠名激勵(lì): 以作業(yè)者的姓名來(lái)命名,如:XXX工具,XXX操作法,XXX工序等。

認(rèn)同激勵(lì):

采取“免檢”、“信得過(guò)” 的措施，來(lái)肯定作業(yè)者的業(yè)績(jī)。

在公布欄上創(chuàng)建“明星員工”、“技術(shù)高手”、“XXX標(biāo)兵”、“技術(shù)狀元”“金點(diǎn)子狀元”“六源查找能手” 等欄位，圖文并茂介紹優(yōu)秀者。

獎(jiǎng)品激勵(lì): 發(fā)有意義或很實(shí)用的獎(jiǎng)品給優(yōu)秀者。

TnPM設(shè)備管理一站式解決企業(yè)人-機(jī)系統(tǒng)難題 官方門戶網(wǎng)站：http://004km.cn

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.激勵(lì)時(shí)要把握：純粹的物質(zhì)激勵(lì)是不可取的，誘之以利不如誘之以義。對(duì)于很多工資、獎(jiǎng)金本身就比較高的企業(yè)，單純的50－100元的激勵(lì)是不起作用的，員工不會(huì)重視，由此需要我們好好設(shè)計(jì)激勵(lì)方式。我07年到塔里木油田，他們現(xiàn)場(chǎng)的一塊展示牌就給了我深刻的印象。當(dāng)時(shí)他們給一臺(tái)長(zhǎng)期服役的注水泵頒發(fā)了“老驥伏櫪，志在千里”的標(biāo)牌，用于表彰這臺(tái)設(shè)備對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的貢獻(xiàn)。我個(gè)人認(rèn)為，這是絕妙的激勵(lì)手段應(yīng)用，表面表彰的是物，實(shí)質(zhì)表彰和肯定的，是人。

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第四篇：8-9月份TnPM推進(jìn)之星張超

8月份TnPM推進(jìn)之星張超

張超，2009年進(jìn)入動(dòng)力車間，現(xiàn)工作崗位為機(jī)電維修工，任車間TnPM機(jī)電維修推進(jìn)小組推進(jìn)員，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合崗位特點(diǎn)，思維活躍，注重發(fā)現(xiàn)與總結(jié)，成為廠TnPM推進(jìn)過(guò)程中的排頭兵和主力軍。

眾所周知，TnPM體系推進(jìn)的具體執(zhí)行點(diǎn)是在班組，在崗位，張超同志作為機(jī)電維修班的一名基層員工能夠認(rèn)真領(lǐng)會(huì)TnPM活動(dòng)的精髓，將日常維修和保養(yǎng)過(guò)程與TnPM體系相比較，發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)改善總結(jié)。

工欲善其事，必先利其器，在推進(jìn)活動(dòng)中，他利用業(yè)余時(shí)間積極閱讀相關(guān)書(shū)籍，查閱相關(guān)資料，不斷積累自己的知識(shí)水平，完成了多篇優(yōu)秀的特色六源整改提案，OPS和OPL案例，對(duì)設(shè)備故障率的統(tǒng)計(jì)分析精準(zhǔn)，完善了車間的點(diǎn)檢系統(tǒng)（點(diǎn)檢點(diǎn)的設(shè)立、點(diǎn)檢卡的裝設(shè)，點(diǎn)檢線路圖的設(shè)計(jì)）。

作為班組的推進(jìn)員，張超同志始終嚴(yán)格要求自己，以自己的積極性帶動(dòng)和影響全體班組成員，在班組內(nèi)營(yíng)造TnPM推進(jìn)的濃厚氛圍，促使全員參與推進(jìn)工作。班組的師傅們具有豐富的設(shè)備操作經(jīng)驗(yàn)，張超同志充分結(jié)合這一點(diǎn)，向師傅們采集了多項(xiàng)六源改善、OPS和OPL案例，能自己解決的自己解決，不能自己解決的上報(bào)班組或車間，尋求解決方案，并及時(shí)跟蹤整改落實(shí)情況，規(guī)范記錄，匯編形成電子案例，并制作成PPT成果展示，實(shí)現(xiàn)資源共享，得到了推進(jìn)組長(zhǎng)和車間領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。

小改善，大改變，在TnPM活動(dòng)穩(wěn)步推進(jìn)中，張超同志發(fā)揮聰明才智，自制維保工具，看似很簡(jiǎn)單的工具起到了很好的效果，對(duì)于“聽(tīng)診器”的創(chuàng)新，更是大大提高了判斷電機(jī)是否異常的準(zhǔn)確度，而且這種電機(jī)聽(tīng)診器還可推廣到機(jī)械方面，對(duì)電機(jī)的底腳平衡，傳動(dòng)軸，底瓦等都可應(yīng)用。

張超，作為新進(jìn)廠大學(xué)生，扎根一線，創(chuàng)造價(jià)值，正在用熱情點(diǎn)燃蚌煙明天新的希望，他對(duì)工作的執(zhí)著奉獻(xiàn)和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善的敏銳視角，為TnPM推進(jìn)工作勾勒出了帶有青春氣息的美麗音符。

張超

第五篇：學(xué)習(xí)TnPM管理的心得

TnPM管理知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

xxx作業(yè)區(qū)X班工長(zhǎng) XXX TnPM管理模式在我X班班組已開(kāi)展有近四個(gè)多月了，但實(shí)際推行中效果并不明顯，通過(guò)這一次在作業(yè)區(qū)組織的TnPM管理知識(shí)學(xué)習(xí)后，讓我找到不明顯的原因，同時(shí)也讓我對(duì)TnPM的一些理念和在實(shí)施過(guò)程中的一些困難點(diǎn)也有了更進(jìn)一步的了解。

TnPM管理是以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標(biāo)、以全系統(tǒng)的預(yù)防維修體制為載體、以員工的行為全規(guī)范化為過(guò)程、以全體人員參與為基礎(chǔ)，要想TnPM在班組中得到有效的開(kāi)展，必須從工長(zhǎng)至每名班組成員，職責(zé)明確，分工到人。我們的工作只還是停留在清潔的表面，有時(shí)甚至連清潔都做不好。由于我們的堅(jiān)持程度不夠，所以，堅(jiān)持就成了我們的一個(gè)大問(wèn)題，如果我們能把在6S工作中取得的成績(jī)保持并養(yǎng)成習(xí)慣，那么我們的TnPM基礎(chǔ)才有牢靠的保證。所以，我認(rèn)為班組在目前TnPM推行過(guò)程中的難點(diǎn)問(wèn)題一應(yīng)該是“習(xí)慣”。TnPM推行的重要前提是全員參與，所謂全員參與，就是很多工作應(yīng)該由全體人員來(lái)完成，這就要求我們的素質(zhì)很高，或者說(shuō)要讓組員認(rèn)識(shí)到推行這個(gè)東西對(duì)組員本身究竟有什么好處。而班組目前的現(xiàn)狀是部分組員連TnPM是什么都不清楚，當(dāng)然就更不知道為什么要推行TnPM了。有的組員只是認(rèn)為作業(yè)區(qū)推行的這個(gè)東西只是增加了他們的工作，讓他們的工作更復(fù)雜和繁瑣而已。就我班組現(xiàn)狀而言，推行TnPM已成了勢(shì)在必行的一種趨勢(shì)。以前在日常工作中我們對(duì)一些影響OEE(設(shè)備綜合效率)的行為已經(jīng)形成一種固有思維，總是認(rèn)為這些行為是必然的，是不可避免的，其實(shí)，這真的是一種極其錯(cuò)誤的思維。通過(guò)這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)我才認(rèn)識(shí)到很多認(rèn)為必然的、不可避免的其實(shí)是有辦法避免或者可以改善的。作業(yè)區(qū)在實(shí)際作業(yè)生產(chǎn)中存在的大量的影響設(shè)備綜合效率的行為是完全能夠得到改觀的，所以，推行TnPM活動(dòng)是完全有必要的，讓OEE得到最大幅度的提升。TnPM管理是能夠讓我們成本下降的最好的工具。所以，推行TnPM活動(dòng)是勢(shì)在必行的。

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