第一篇：汽車(零部件)制造企業(yè)倉庫管理崗位十年心得體會(huì)
開篇前言
時(shí)光飛逝，轉(zhuǎn)眼間我在制造型企業(yè)的倉庫管理崗位上已度過了11個(gè)春秋。11年里走過了無數(shù)的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。做為一名倉庫主管，現(xiàn)將我對(duì)制造業(yè)倉庫管理的心得體會(huì)及認(rèn)識(shí)進(jìn)行一次總結(jié)，以勵(lì)志和沉淀自己。
備注1：純手打，會(huì)有錯(cuò)別字還請(qǐng)大家諒解！
備注2：因是個(gè)人在崗位上的心得體會(huì)，部分觀點(diǎn)存在片面和局限性，還請(qǐng)各位大神勿噴！
第一章
倉儲(chǔ)帳務(wù)管理是倉庫管理的基礎(chǔ)與核心
第一條、帳務(wù)管理是基礎(chǔ)與核心的認(rèn)知
之所以將帳務(wù)管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現(xiàn)期很多物流管理者把5S做為倉儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心位置的錯(cuò)誤觀念。這種錯(cuò)誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產(chǎn)手冊(cè)】，對(duì)豐田生產(chǎn)模式的理解。豐田生產(chǎn)模式將精益生產(chǎn)分類為八個(gè)體系，單元化生產(chǎn)、全員參與的質(zhì)量管理活動(dòng)（TQM）、持續(xù)改善、看板拉動(dòng)、設(shè)備自主保全（TPM）、均衡化生產(chǎn)以及快速切換。這八個(gè)體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎(chǔ)之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。這一觀念在物流倉儲(chǔ)管理上不僅顯的落時(shí)（這是20世紀(jì)60年代的產(chǎn)物），還存在以偏蓋全的現(xiàn)象。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)5S做不好，倉儲(chǔ)帳務(wù)管理肯定是做不好的，這我是承認(rèn)的；但反過來，5S做好了，倉儲(chǔ)帳務(wù)管理就會(huì)好嗎？答案當(dāng)然是否定的。因?yàn)閭}儲(chǔ)帳務(wù)管理（即庫存準(zhǔn)確率）是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，它還衍射出了單據(jù)監(jiān)控、流程的閉環(huán)、人員技能、盤點(diǎn)技巧、倉庫安全、定置定位、帳務(wù)的及時(shí)性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。庫存準(zhǔn)確率在倉庫管理活動(dòng)中，實(shí)際上是體現(xiàn)出了一個(gè)倉庫管理的真實(shí)水平。因此，它才是企業(yè)倉儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心。
第二條、單據(jù)憑證在帳務(wù)管理過程中的決定性因素。
在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經(jīng)歷了一段讓人難以忘卻的帳務(wù)危機(jī)。由于帳面數(shù)據(jù)與倉庫實(shí)物真實(shí)數(shù)量相差太大，采購人員根據(jù)帳面數(shù)據(jù)平衡到貨周期，在生產(chǎn)過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動(dòng)物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實(shí)物送去生產(chǎn)線，這樣公司的生產(chǎn)線就開開停停，非常被動(dòng)。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點(diǎn)。時(shí)間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態(tài)中。不久后，我們便對(duì)自己的帳面開始產(chǎn)生了懷疑，并且做了一次推算驗(yàn)證，使用生產(chǎn)下線的成品PBOM數(shù)據(jù)反沖上線出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。通過對(duì)AB類零件的反沖結(jié)果與倉庫盤虧結(jié)果進(jìn)行比對(duì)，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)倉庫所虧損的物料其實(shí)早就被生產(chǎn)消耗掉了，可出庫的帳務(wù)卻沒有任何數(shù)據(jù)顯示。因此，我們得出了一個(gè)結(jié)論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準(zhǔn)確率低迷的倉庫，往往不是實(shí)物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀?shù)據(jù)產(chǎn)生變化的是運(yùn)作單據(jù)，也就是說我們的單據(jù)控制管理存在很大的漏洞。在盤點(diǎn)過程中，一個(gè)零部件的庫存是否準(zhǔn)確，我們采用的是將實(shí)物數(shù)量與帳面數(shù)量去比對(duì)。試想一下，如果帳面本身就是錯(cuò)誤的，那么倉庫所存儲(chǔ)的實(shí)物數(shù)量無論是多少，得出來的值也都將是錯(cuò)誤和不準(zhǔn)確的。
第三條、如何實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤
要想得出一個(gè)準(zhǔn)確的帳面，必須對(duì)倉庫流轉(zhuǎn)的所有單據(jù)憑證進(jìn)行梳理、監(jiān)控，推行帳務(wù)管理的日清月結(jié)制度。一個(gè)合格的倉庫主管人員，就應(yīng)該能清楚的回答出倉庫的所有的業(yè)務(wù)類型，每種作業(yè)類型所對(duì)應(yīng)的單據(jù)憑證；每種單據(jù)憑證所對(duì)應(yīng)的監(jiān)控人員；每個(gè)監(jiān)控人員（或單據(jù)憑證）所采取的閉環(huán)措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業(yè)掛職倉庫項(xiàng)目經(jīng)理。掛職的第一天公司老總就安排了一項(xiàng)非常棘手的難題，以驗(yàn)證我的個(gè)人能力。一次生產(chǎn)缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個(gè)月末盤點(diǎn)的結(jié)存數(shù)量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產(chǎn)管理部的經(jīng)理協(xié)同財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自下倉庫，對(duì)倉庫存儲(chǔ)的零件隨機(jī)抽取了三種，與公司SAP系統(tǒng)結(jié)存進(jìn)行了核對(duì)，結(jié)果每個(gè)零件都對(duì)不上。于是老總就將郵件轉(zhuǎn)發(fā)倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領(lǐng)導(dǎo)失了面子，二又不能完全否認(rèn)倉庫現(xiàn)在的實(shí)際問題，左思右想，通過大帳去檢驗(yàn)（即采購訂單為入，生產(chǎn)下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產(chǎn)生的SAP庫存差異。并同時(shí)指出，現(xiàn)期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個(gè)月里，通過對(duì)每個(gè)作業(yè)流程所對(duì)應(yīng)的單據(jù)憑證進(jìn)行梳理，將36種倉庫單據(jù)合并和壓縮成了15種，對(duì)每種單據(jù)的監(jiān)控方式進(jìn)行了明確的定義，庫存準(zhǔn)確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實(shí)所有單據(jù)監(jiān)控，無非以下兩種方式：
1、系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生的單據(jù)，在系統(tǒng)中能夠準(zhǔn)確的查詢出該單據(jù)憑證的狀態(tài)。主要區(qū)分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關(guān)閉等四種類型。
2、人工填寫的標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)，在運(yùn)作前必須得到庫控人員的編號(hào)管理，即所謂的流水號(hào)。對(duì)單據(jù)的下發(fā)、流轉(zhuǎn)、回收時(shí)間與對(duì)應(yīng)人員進(jìn)行登記監(jiān)督。
帳務(wù)處理過程中日清月結(jié)的管理就是通過上述兩種監(jiān)控方式，每天監(jiān)控倉儲(chǔ)運(yùn)作的單據(jù)憑證。當(dāng)天產(chǎn)生并下發(fā)了多少張？當(dāng)天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業(yè)？對(duì)已繳還的單據(jù)當(dāng)天完成過帳任務(wù)，對(duì)未返還的單據(jù)進(jìn)行分析，是否是處在合理的運(yùn)作周期內(nèi)。
第四條、月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理。
倉儲(chǔ)所有出庫、入庫及調(diào)撥業(yè)務(wù)的發(fā)生，必須是建立在單據(jù)憑證基礎(chǔ)之上的。也有人說單據(jù)憑證其實(shí)就是我們倉庫的作業(yè)指令，同時(shí)單據(jù)憑證也是系統(tǒng)帳務(wù)操作的依據(jù)。因此，很多企業(yè)在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續(xù)不全，不辦；數(shù)量不清，不收不發(fā)。”各公司出入倉的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據(jù)成品銷售周期及帳務(wù)結(jié)算追溯周期來確定）。每個(gè)月末倉庫需對(duì)已經(jīng)完成運(yùn)作并過帳的單據(jù)憑證實(shí)施整理，按照單據(jù)的類別，聯(lián)頁、日期及單據(jù)編號(hào)的大小順序進(jìn)行存檔。存檔前需要對(duì)單據(jù)的過帳標(biāo)記進(jìn)行核查，清點(diǎn)月度總單據(jù)數(shù)量與系統(tǒng)記錄數(shù)量進(jìn)行復(fù)核，防止單據(jù)帳務(wù)操作的遺漏、少做。
單據(jù)的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據(jù)憑證總量較小的單據(jù)裝訂，分冊(cè)式適用于月度總量較大的單據(jù)裝訂。單據(jù)的封面還應(yīng)包括立檔單位，單據(jù)所使用的年度、月份及單據(jù)的訖止編號(hào)。分冊(cè)式裝訂的單據(jù)必須在封面處注明“本月共*冊(cè)，本冊(cè)為第*冊(cè)”的字樣。裝訂完成后，需單據(jù)憑證的裝訂人、復(fù)核人及倉庫主管在單據(jù)的封面處進(jìn)行簽字，由倉庫主管注明單據(jù)的保管年限。適用時(shí)，進(jìn)行索引和追溯管理。
第二章
倉儲(chǔ)管理過程中的“倉儲(chǔ)三定”原則
第一條、倉儲(chǔ)三定原則中的定置管理
倉庫的定置定位管理其實(shí)是容合了5S中前面兩個(gè)S的概念，即：首先必須區(qū)分倉庫中需要和不需要的物品，對(duì)需要的物品進(jìn)行劃區(qū)定點(diǎn)、定人管理，對(duì)倉庫中不需要的物品及時(shí)的清理出去。進(jìn)行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為：在最短的時(shí)間內(nèi)找到所需要的物品并實(shí)施下一步操作。因此，一個(gè)倉庫的定置原則不僅體了一個(gè)倉庫主管的管理思維，更體現(xiàn)出了公司在倉儲(chǔ)規(guī)劃上的能力和實(shí)操性。根據(jù)倉庫自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，可以把倉庫的定置管理區(qū)分成以下幾類：
序號(hào) 定置方式 按P/N（零件號(hào)）大小順序定置 2 按供應(yīng)商定置 按出庫車間與生產(chǎn)工藝（工位）4 按存儲(chǔ)包裝類型 5 按零件功能特性劃分 6 按零件出庫加工周期頻次
優(yōu)勢(shì) 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好
出入庫優(yōu)勢(shì)折中管理 降低人員走動(dòng)時(shí)間
弊端
新增零件的插入調(diào)整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復(fù)雜程度增加 包裝的變更與監(jiān)控 5S效果差
定置需按月進(jìn)行調(diào)整
可以說，每種定置類型都其特定的優(yōu)勢(shì)和弊端。企業(yè)主要依據(jù)自身的生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)困難點(diǎn)，選取不同的定置方式。利用單項(xiàng)定置類型的優(yōu)勢(shì)，來擬補(bǔ)短期內(nèi)無法改善的缺陷。
第二條、倉儲(chǔ)三定原則中的定容管理
很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險(xiǎn)。黃色：表示注意和警告。藍(lán)色：表示指令和必須尊守的規(guī)定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲(chǔ)，也就是指包裝管理。包裝管理在現(xiàn)代倉儲(chǔ)物流中，從各企業(yè)對(duì)它的投資成本，已經(jīng)可以清晰的看出，越來越被人們重視和認(rèn)可。產(chǎn)品包裝的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、產(chǎn)品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質(zhì)，使產(chǎn)品降低或失去使用的價(jià)值，所有包裝最基本的功能便是質(zhì)量防護(hù)作用。
2、便于流通周轉(zhuǎn)的功能，將產(chǎn)品按照一定數(shù)量、形狀及規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一的包裝后，有利于在倉儲(chǔ)物流過程中的裝卸、清點(diǎn)和運(yùn)輸。對(duì)我們倉庫管理來說，它的隱形價(jià)值還能提升現(xiàn)場(chǎng)5S效果。
3、生產(chǎn)和銷售費(fèi)用的節(jié)約，合理的包裝可以使零散的同種產(chǎn)品，以一定數(shù)量的形式進(jìn)行歸集，實(shí)施推垛后可以提高運(yùn)輸裝載率，節(jié)約倉儲(chǔ)面積，多次回收循環(huán)使用，更能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
對(duì)于包裝能夠產(chǎn)生如此多的功能價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效果，通過這幾年的倉儲(chǔ)管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設(shè)計(jì)必須考慮到在實(shí)際使用過程中的兼容性。不能走個(gè)性化的方式，一物一包裝。而是要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品特性，開發(fā)出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設(shè)計(jì)缺陷，提高器具自身的使用周轉(zhuǎn)率。
第三條、倉儲(chǔ)三定原則中的定量管理（庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)）。
定量管理是指供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)過程中的庫存當(dāng)量設(shè)計(jì)，在公司的日常管理活動(dòng)中屬于一種較高的管理標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗枰蟹€(wěn)定的銷售成品，和巨大的庫存建設(shè)資金的維持。由于和精益生產(chǎn)模式存在一定的沖突（精益生產(chǎn)對(duì)庫存的認(rèn)識(shí)是：庫存本身就是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是逐步消除庫存，最終達(dá)到零庫存為目標(biāo)）。受這一觀念的影響，很多企業(yè)開始慢慢根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步縮減庫存，庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)也逐漸消失在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)中。但也有人認(rèn)為在倉庫建立一定的庫存當(dāng)量并不是完全錯(cuò)誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)公式或標(biāo)準(zhǔn)就顯的優(yōu)為重要。但沒有哪個(gè)企業(yè)的倉儲(chǔ)管理部門能夠自行設(shè)計(jì)倉庫的MIN/MAX值，因?yàn)閹齑娈?dāng)量的設(shè)計(jì)是包括三個(gè)部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點(diǎn)。理想的庫存當(dāng)量與采購訂貨點(diǎn)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式為：
最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n
I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動(dòng)值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時(shí)間。
最大庫存值 M=I+Q
M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運(yùn)輸?shù)呐繑?shù)量
采購訂貨點(diǎn) S= N+I
S即為采購訂貨點(diǎn)，N代表供應(yīng)商產(chǎn)品的制造周期，I仍代表最小庫存值。
第三章
制造企業(yè)倉庫的作業(yè)模式與模型
第一條、制造企業(yè)倉庫的入庫作業(yè)模式與模型。
入庫作業(yè)環(huán)節(jié)主要涉及到兩個(gè)流程，一個(gè)是收貨流程，另一個(gè)是檢驗(yàn)流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報(bào)檢和先報(bào)檢后收貨，主要是依據(jù)是公司的商務(wù)能力，供應(yīng)商的質(zhì)量控制能力。對(duì)于大多數(shù)的供應(yīng)商來講，當(dāng)然希望客戶能第一時(shí)間將物料先收下，縮減交貨時(shí)間。而對(duì)于客戶，又希望收到的應(yīng)當(dāng)是符合公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格物料。所有的企業(yè)與供應(yīng)商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實(shí)每種模式都有它的適用性，比如：標(biāo)準(zhǔn)物資（入庫結(jié)算的物料）較適合先檢驗(yàn)后收貨，寄售物資（消耗后結(jié)算的物料）反而適合先收貨后檢驗(yàn)。因?yàn)樗械奈锪蠄?zhí)行先檢驗(yàn)后收貨，對(duì)于公司來說是風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存：
1、不是所有產(chǎn)品特性都能在短期內(nèi)被檢測(cè)出來，如耐老化、揮發(fā)性等；
2、入庫檢驗(yàn)無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗(yàn)后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；
3、檢驗(yàn)后又發(fā)現(xiàn)的不良品容易與供應(yīng)商在質(zhì)量上產(chǎn)生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與能力，反而降低了供應(yīng)商對(duì)不良品的接受和承認(rèn)程度。
第二條、制造企業(yè)倉庫的出庫作業(yè)模式與模型。
相對(duì)于入庫作業(yè)模式，出庫作業(yè)模式與模型就顯的優(yōu)為復(fù)雜，含金量更高。可以大致的區(qū)分為領(lǐng)料制、套料制（按訂單成套發(fā)料）、配送制三類。
領(lǐng)料制：適用于微小型企業(yè)，或單批量較少、作業(yè)相對(duì)簡(jiǎn)單的倉庫模型操作。主要由車間根據(jù)訂單需求計(jì)劃制定出排產(chǎn)計(jì)劃。根據(jù)排產(chǎn)順序測(cè)算一天的生產(chǎn)原材料需求，由車間安排專人負(fù)責(zé)需求的測(cè)算，填寫《領(lǐng)料單》。經(jīng)車間相關(guān)負(fù)責(zé)人簽批后，來倉庫進(jìn)行領(lǐng)料。
套料制：在臺(tái)資及港資企業(yè)應(yīng)用較多，主要是由PMC（物控）根據(jù)銷售訂單、PBOM、單件成品技術(shù)定額進(jìn)行嚴(yán)格的需求測(cè)算（能否推行套料制管理，技術(shù)定額的準(zhǔn)確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業(yè)生產(chǎn)過程中所需的全部物料。倉庫依據(jù)物控測(cè)算的結(jié)果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業(yè)的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細(xì)化管理。
配送制：在汽車制造業(yè)中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時(shí)間，將必要數(shù)量的必要零件，送達(dá)到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產(chǎn)，而物流倉庫形成了服務(wù)的概念，服務(wù)于生產(chǎn)?，F(xiàn)期配送制企業(yè)倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內(nèi)排序、外排序、時(shí)區(qū)配送、SPS及KITTING等6種配送方式。
第三條、制造業(yè)看板配送模式與原理
看板拉動(dòng)在JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式稱之為看板生產(chǎn)方式。看板拉動(dòng)我們可以將之理解為生產(chǎn)任務(wù)的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)過程中，一張看板就代表的一個(gè)滿箱的BOX（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱的物料）?？窗謇瓌?dòng)的核心在于看板環(huán)的設(shè)計(jì)，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數(shù)。它的設(shè)計(jì)主要根據(jù)BOM單車用量、生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算出每小時(shí)生產(chǎn)裝配需求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)包裝單元數(shù)量計(jì)算出單箱零件在線邊的消耗時(shí)間，跟據(jù)物流循環(huán)單趟配送時(shí)間去衡量看板環(huán)的數(shù)量。但在精細(xì)化物流管理中，每張看板還必須明確的設(shè)計(jì)出在倉庫的原始存放貨位、線邊補(bǔ)料貨位、收卡、投卡及停頓時(shí)間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測(cè)算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動(dòng)在單班次內(nèi)產(chǎn)生的時(shí)間段?？窗謇瓌?dòng)在運(yùn)用初期，是采用紙質(zhì)塑封循環(huán)使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時(shí)代的今天，多數(shù)企業(yè)已將看板的設(shè)計(jì)形成系統(tǒng)化操作。因此從模式上看板拉動(dòng)可以區(qū)分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質(zhì)不同而已。
第四條、排序配送模式的原理與應(yīng)用
排序配送主要分為內(nèi)排和外排兩種，內(nèi)排是指廠內(nèi)物流中心（倉庫）根據(jù)某一時(shí)間段的某個(gè)零部件，具體生產(chǎn)排產(chǎn)的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進(jìn)行排列上線。因此內(nèi)排序主要應(yīng)用在品種相同而規(guī)格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產(chǎn)地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數(shù)量的組織單位，每個(gè)單元數(shù)量做為組單、配送的累積時(shí)間，當(dāng)達(dá)到一個(gè)料架需求數(shù)量時(shí)，進(jìn)行組單、配送。外排就是將廠內(nèi)排序范圍延長至供應(yīng)商處，當(dāng)車間單個(gè)品種需求累積滿一個(gè)料架時(shí)，要求供應(yīng)商向客戶進(jìn)行按生產(chǎn)順序擺放料架的補(bǔ)貨形式。
第五條、SPS配送模式的原理與應(yīng)用
SPS配送其實(shí)也是排序配送的一種，但更為復(fù)雜、要求精準(zhǔn)度也更高，常被應(yīng)用于汽車制造行業(yè)。如果說內(nèi)排是以單個(gè)品項(xiàng)的零部件為對(duì)象，而SPS則是以單個(gè)成品的全部需求為對(duì)象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設(shè)計(jì)，SPS的料架設(shè)計(jì)則更考究。需要將單個(gè)成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產(chǎn)流水線的運(yùn)行而自動(dòng)行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動(dòng)取件的時(shí)間。由于對(duì)每個(gè)成品都需執(zhí)行重復(fù)性的定量揀配任務(wù)操作，在勞動(dòng)強(qiáng)度上增加了物流人員的作業(yè)頻次和時(shí)間。為了解決這一問題，實(shí)施SPS配送模型的倉庫，往往單獨(dú)設(shè)計(jì)了其揀貨任務(wù)區(qū)（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時(shí)的走動(dòng)距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應(yīng)時(shí)間及單趟物流循環(huán)的配載率，很多企業(yè)采用了子母臺(tái)車的方式進(jìn)行配送和運(yùn)輸。
第六條、KITTING配送模式的原理與應(yīng)用
KITTING配送模式可以簡(jiǎn)單的理解為將車間某幾個(gè)連續(xù)的裝配工位，在某一時(shí)間段內(nèi)的要料需求，組合在一起實(shí)施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成?工具包?就是根據(jù)生產(chǎn)線物料的需求打包配送，目的是使車間生產(chǎn)線物料齊全，利于識(shí)別和使用，降低供應(yīng)鏈成本，同時(shí)達(dá)到柔性化生產(chǎn)線經(jīng)常裝錯(cuò)物料的防呆錯(cuò)效果。因此，KIT拉動(dòng)模式被廣范的應(yīng)用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。
第四章 倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)
第一條、設(shè)計(jì)前瞻思路與原理
倉儲(chǔ)布局的規(guī)劃設(shè)計(jì)與所有技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)過程一樣，主要分為：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（設(shè)計(jì)輸入）、設(shè)計(jì)討論階段（設(shè)計(jì)評(píng)審）、設(shè)計(jì)方案的實(shí)施價(jià)段（設(shè)計(jì)變更）、設(shè)計(jì)的驗(yàn)證、驗(yàn)收階段（設(shè)計(jì)輸出）。
但由于企業(yè)倉儲(chǔ)物流作業(yè)功能的特殊性，物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)往往采取到推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產(chǎn)工藝，倉儲(chǔ)定置銜接配送路徑，接收作業(yè)銜接倉儲(chǔ)定置。只有在此基礎(chǔ)下設(shè)計(jì)我們的倉儲(chǔ)作業(yè)布局，才能夠達(dá)到效率優(yōu)先的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。在設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段，先進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標(biāo)。然后則進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，包括：基礎(chǔ)規(guī)劃資料的分析及規(guī)劃條件的設(shè)定、作業(yè)程序與信息系統(tǒng)架構(gòu)的整理、物流設(shè)備規(guī)劃與選用、外圍設(shè)施條件的設(shè)定與分析，最后進(jìn)入?yún)^(qū)域布置規(guī)劃的程序。
第二條、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和分析
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是倉庫規(guī)劃設(shè)計(jì)的先天條件，只有通過對(duì)倉庫前期運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲(chǔ)方式（固定式庫位還是活動(dòng)式庫位），存儲(chǔ)類型（托盤、貨架等）。由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求，PFEP（為每項(xiàng)部品零件做計(jì)劃）開始出現(xiàn)在物流人的視野中。PFEP包含企業(yè)的所有成品BOM、生產(chǎn)工藝信息、零件本身的制造商、運(yùn)輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數(shù)據(jù)、廠內(nèi)拉動(dòng)模式等。光有PFEP數(shù)據(jù)還不夠，要想讓我們的規(guī)劃設(shè)計(jì)能夠有效的落地生根，還必須對(duì)我們企業(yè)倉庫的年度吞吐量、月度出入及存貨數(shù)據(jù)開展分析。從而得出一個(gè)較全面的倉庫運(yùn)行現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀尋求規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)整與改善。
第三條、倉庫功能區(qū)域規(guī)劃
功能區(qū)域規(guī)劃是通過基數(shù)據(jù)收集分析的結(jié)果，結(jié)合倉庫現(xiàn)期已經(jīng)產(chǎn)生的作業(yè)流程，規(guī)劃出必要功能區(qū)域，與倉儲(chǔ)作業(yè)流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指?jìng)}庫的接收-上架-存儲(chǔ)-揀貨-配送，由接收轉(zhuǎn)向生產(chǎn)的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲(chǔ)-供應(yīng)商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會(huì)分為卸貨、報(bào)檢、入庫上架三個(gè)子流程。倉庫功能區(qū)域就必須要有卸貨區(qū)、報(bào)檢區(qū)、上架周專區(qū)，每個(gè)區(qū)域的布局位置和流程的先后順序逐一進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)物料流通距離短，物流響應(yīng)時(shí)間快的規(guī)劃結(jié)果。功能區(qū)域?qū)嶋H上還包括物流作業(yè)區(qū)及外圍輔助活動(dòng)區(qū)域等，也是具有流程性的前后關(guān)系；而外圍輔助活動(dòng)區(qū)如叉車停車位、班組園地，則與各功能區(qū)域在作業(yè)上有關(guān)聯(lián)性的關(guān)系。
第四條、倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)輸出
通過前三步規(guī)劃設(shè)計(jì)過程，我們能夠在腦海中產(chǎn)生一個(gè)粗略的倉庫作業(yè)模型與區(qū)域布局。但要具備可實(shí)施條件，還必須仔細(xì)的研究出具體的實(shí)施方案來。方案主要包括：庫區(qū)調(diào)整小組架構(gòu)，小組崗位職責(zé)，調(diào)整作業(yè)流程，存儲(chǔ)定置單元化參數(shù)設(shè)定（定置線、顏色化、目視化管理標(biāo)準(zhǔn)），倉儲(chǔ)定置區(qū)域LOYYAY圖，異常處理監(jiān)控，倉儲(chǔ)系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)變更，作業(yè)流程修訂，出入庫流的流向規(guī)劃，各DOKE（道口）的最大負(fù)荷物流量等。只有完成這一系統(tǒng)的設(shè)計(jì)單元，整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)才能夠支撐現(xiàn)場(chǎng)人員去正確的領(lǐng)會(huì)，而按標(biāo)準(zhǔn)去操作實(shí)施。
第五章 IE工業(yè)工程物流改善
第一條、正確的認(rèn)知精益改善
在對(duì)此章節(jié)進(jìn)行描述前，我想先和大家分享幾個(gè)案例。
1、一架飛機(jī)從進(jìn)杭站樓起計(jì)算，短短的15分鐘內(nèi)要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時(shí)被機(jī)場(chǎng)人員進(jìn)行卸載、搬運(yùn)，與走出機(jī)場(chǎng)的旅客同時(shí)抵達(dá)機(jī)場(chǎng)大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機(jī)的行李）
2、在飯店里點(diǎn)上一桌子菜，十幾分鐘內(nèi)一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們?cè)诩依镒錾弦活D飯菜，通常要花掉半天的時(shí)間，且兩種的美味程度還不能相比。
3、F1方程式錦標(biāo)賽車中，一輛賽車進(jìn)入服務(wù)區(qū)進(jìn)行四個(gè)輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發(fā)現(xiàn)廚師一般會(huì)用兩口勝致更多的廚具在同時(shí)操作。而我們沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，操作一口鍋時(shí)已是應(yīng)接不暇，專業(yè)的訓(xùn)練只是原因之一。其次廚師做飯時(shí)，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準(zhǔn)備的工作應(yīng)提前完成，并不是在制做時(shí)才去做的。倉儲(chǔ)作業(yè)過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時(shí)拆包裝的時(shí)間。只有排除一切可能的浪費(fèi)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。
第二條、IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生
ＩＥ是英文Industrial Engineering的簡(jiǎn)稱，直譯為工業(yè)工程，是以人、物料、設(shè)備和地點(diǎn)組成的主要研究對(duì)象，對(duì)所有的作業(yè)過程進(jìn)行規(guī)劃、管理、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動(dòng)。以降低成本，提高質(zhì)量和效益為目的。簡(jiǎn)單地說，IE是改善效率、成本與質(zhì)量的科學(xué)方法。一般認(rèn)大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀(jì)八十年代，英國人泰勒通過自己的實(shí)踐，仔細(xì)觀察工人的作業(yè)方式，再尋找效率最高的作業(yè)方法，并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行效率評(píng)估。結(jié)果，不僅使生產(chǎn)效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創(chuàng)了工業(yè)工程研究的先河。通過研究勞動(dòng)者的作業(yè)方式，以扎實(shí)的資料為依據(jù)進(jìn)行分析，而不是依賴直覺，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。運(yùn)用IE方法提升工作效率，結(jié)果將事半功倍。
第三條、IE改善的八個(gè)關(guān)鍵步驟
1、問題的發(fā)現(xiàn)、發(fā)生，從我們應(yīng)該改善什么為課題開始；
2、現(xiàn)狀分析，通過調(diào)查取證現(xiàn)期是如何作業(yè)的；
3、分析后二次發(fā)現(xiàn)，有什么浪費(fèi)、不均或免強(qiáng)的作業(yè)現(xiàn)象，樹立改善目標(biāo)；
4、制定改善方案，為了排除浪費(fèi)、不均，從而制定有目標(biāo)的改善措施；
5、改善方案的實(shí)施，根據(jù)改善方案逐步動(dòng)員改變現(xiàn)有操作；
6、改善效果評(píng)價(jià)，依照改善方案去實(shí)施，檢驗(yàn)是否達(dá)到了改善目標(biāo)；
7、改善方案的處置，根據(jù)改善方案實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，防止再回到原狀；
8、改善再循環(huán)，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費(fèi)，才能達(dá)到IE改善的效率最優(yōu)化；
第四條、ECRS改善四原則
合并（Eombine），對(duì)流程圖上的操作和檢驗(yàn)項(xiàng)目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業(yè)步驟合并為一個(gè)步驟。
取消（Cancle），對(duì)流程圖上的每一項(xiàng)步驟都進(jìn)行審查，確認(rèn)其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動(dòng)作；取消一切不安全、不準(zhǔn)確、不規(guī)范的動(dòng)作；取消不方便或不正常的作業(yè)和必要的閑置時(shí)間。
重排（Rearrange），對(duì)作業(yè)流程上的作業(yè)順序進(jìn)行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時(shí)僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業(yè)流程，使流程進(jìn)一步優(yōu)化。重新布置工作現(xiàn)場(chǎng)，使物流路線縮短。重新安排作業(yè)組的分工，使工作量更加的均衡。
簡(jiǎn)化（Simplfy），這里既包括將復(fù)雜的流程加以簡(jiǎn)化，也包括簡(jiǎn)化每道工序的內(nèi)容，減少各種繁瑣程序和復(fù)雜性的作業(yè)，使用最簡(jiǎn)單的動(dòng)作來完成工作。作業(yè)方法力求簡(jiǎn)化，運(yùn)送路線、信息傳遞路線力求縮短。
第五條、改善在物流管理活動(dòng)中的應(yīng)用
任何一個(gè)生產(chǎn)部門或基準(zhǔn)單位的管理者，都必須要保持團(tuán)隊(duì)的機(jī)動(dòng)能力。只有不斷的優(yōu)化管理流程，改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)步驟，才能不被生產(chǎn)過程中的難題或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作所困惑。改善初期的導(dǎo)入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會(huì)員工改善過程所應(yīng)用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據(jù)自身班組工作的環(huán)境及特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在的各種浪費(fèi)、不均和免強(qiáng)性的問題。對(duì)問題的緊急程度、改善價(jià)值進(jìn)行評(píng)估后，對(duì)緊迫問題、同類型多、改善價(jià)值高的問題優(yōu)先實(shí)施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的，進(jìn)行匯報(bào)，從而形成自下而上的自主改善管理體系。
第六章 物流人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)
一、現(xiàn)場(chǎng)員工崗位技能的提升
優(yōu)秀的員工是每個(gè)企業(yè)管理者心中的寶貴財(cái)富，同時(shí)也是公司不斷發(fā)展?fàn)畲蟮膱?jiān)韌基石。如何培練出越來越多的優(yōu)秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓(xùn)、輔導(dǎo)員工的能力。首先我們必須去識(shí)別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發(fā)現(xiàn)員工崗位技能的突出優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)和建立培訓(xùn)計(jì)劃，才能使員工在短期內(nèi)得到很好的提升和成長。如果說培訓(xùn)和輔導(dǎo)能夠讓員工在知識(shí)面和技巧上有所提升，那么輪崗制會(huì)讓員工從真正意義上得實(shí)戰(zhàn)和勵(lì)練。通過輪崗管理既可以給員工發(fā)展平臺(tái)，又能夠提升管理指標(biāo)上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時(shí)我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進(jìn)入我們的工作職場(chǎng)，對(duì)于年輕一代的他們渴望知識(shí)和發(fā)展空間，輪崗管理可以在短期內(nèi)滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在2006年參加公司的一次團(tuán)隊(duì)管理拓展培訓(xùn)中，我得到了一個(gè)體會(huì)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)要想快速的完成某項(xiàng)工作任務(wù)，做為團(tuán)隊(duì)的核心必須仔細(xì)觀查團(tuán)隊(duì)每位成員的優(yōu)缺點(diǎn)，用對(duì)的人做對(duì)的事，而團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)者就必須不斷的挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的工作潛力，使團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。
二、基層管理者的實(shí)戰(zhàn)與技巧
班組長和工段長不緊是現(xiàn)場(chǎng)的一線操作人員，同時(shí)也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應(yīng)該在長期處在基層第一線，由于經(jīng)常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優(yōu)越性。也正是因?yàn)閸徫患夹g(shù)突出、技?jí)喝盒?，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團(tuán)隊(duì)的核心，他人的領(lǐng)袖。在日常處理問題過時(shí)，必須學(xué)會(huì)尊尋三直三現(xiàn)原則（直接去現(xiàn)場(chǎng)；直接接觸現(xiàn)物；直接面對(duì)現(xiàn)實(shí)）。企業(yè)生產(chǎn)過程中，基層管理人員會(huì)不斷的遇見各類生產(chǎn)異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務(wù)中，久而久之就會(huì)變成“滅火隊(duì)員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會(huì)自己的下屬管理者，學(xué)會(huì)尋找問題的根本原因，制定有效的預(yù)防措施。并在處理和制定預(yù)防措拖時(shí)，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復(fù)發(fā)生。只有從根本問題下手，制定解決對(duì)策和預(yù)防措施，才能讓某一問題長期消項(xiàng)。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴(yán)格約束自己，再約束他人。對(duì)班組和工段的管理，必須要建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用標(biāo)準(zhǔn)去衡量每位員工的工作成績(jī)，也同樣根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去輔導(dǎo)工作成績(jī)不佳的員工。出現(xiàn)問題時(shí)，注意自己的溝通技巧。發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，批評(píng)員工并不是唯一方式?？梢韵瓤隙ㄔ偬崾镜姆椒ㄗ?，讓員工自己找出正確的答案，這樣會(huì)讓員工更加主動(dòng)的參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中。
三、核心人才崗位儲(chǔ)備培養(yǎng)
企業(yè)做為培養(yǎng)人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質(zhì)、流程管控能力強(qiáng)、隊(duì)伍帶領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的核心骨干人才。通過開展團(tuán)隊(duì)管理，人才梯隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)對(duì)下屬實(shí)施放權(quán)挑擔(dān)，提升他們的管理崗位責(zé)任與意識(shí)，進(jìn)行素質(zhì)與能力的綜合性培養(yǎng)。
七章 倉庫盤點(diǎn)安排的技巧性合理性
第一條、盤點(diǎn)的前期準(zhǔn)備工
企業(yè)組織盤點(diǎn)活動(dòng)的目的，在于檢驗(yàn)公司存貨資產(chǎn)的帳實(shí)準(zhǔn)確性。清查存貨資產(chǎn)管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質(zhì)量。每個(gè)制造型企業(yè)的重心在于生產(chǎn)，生產(chǎn)能夠產(chǎn)生利潤價(jià)值，但盤點(diǎn)活動(dòng)并不能帶來任何利潤和直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此盤點(diǎn)時(shí)間一般在2~3天內(nèi)，必須完成初盤、抽盤、復(fù)盤、數(shù)據(jù)錄入及差異比對(duì)等全部活動(dòng)。而一個(gè)倉庫的人力、設(shè)備資源是根據(jù)月度吞吐作業(yè)總量，均衡去配置的。在如此短的時(shí)間內(nèi)完成所有物資的逐個(gè)清點(diǎn)，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作，盤點(diǎn)不在盤點(diǎn)當(dāng)日，而在前期的準(zhǔn)備。根據(jù)精益生產(chǎn)管理思維，把一切可以提前做的工作盤點(diǎn)前全部做完，留下的只能是必須到盤點(diǎn)日才能做的。這樣盤點(diǎn)組織的速度不僅快，而且質(zhì)量高。盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作主要有：
1、物料的堆垛、碼放標(biāo)準(zhǔn)化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據(jù)各種物料的形狀和包裝，在堆放時(shí)做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點(diǎn)數(shù)，盤點(diǎn)和取送。
2、呆滯物料的打包、整理。根據(jù)倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個(gè)月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節(jié)約倉儲(chǔ)面積的同時(shí)，盤點(diǎn)中此部分物料等于被提前盤了，盤點(diǎn)后原存儲(chǔ)區(qū)域被縮小可以減少人員的走動(dòng)距離。
3、系統(tǒng)單據(jù)監(jiān)控，異常單據(jù)的閉環(huán)。盤點(diǎn)前單證必須提前實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)跟蹤，為倉庫現(xiàn)場(chǎng)的保管員開展預(yù)盤工作，提供條件。
4、預(yù)盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點(diǎn)結(jié)束后，才知曉自己管理實(shí)物的帳面差異。同樣，一名優(yōu)秀的倉庫管理者應(yīng)該在正式的盤點(diǎn)開展前，就能做到“心中有數(shù)”。預(yù)盤工作的重心不在盤點(diǎn)本身，而是通過預(yù)盤讓員工自己找出差異品項(xiàng)，并開展差異品項(xiàng)的解決，從而提高庫存準(zhǔn)確率。（這也是基層現(xiàn)場(chǎng)常用的管理方法，即自己產(chǎn)生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生依賴思想，不思改進(jìn)）。
第二條、開展盤點(diǎn)的組織方法
盤點(diǎn)的形式主要存在兩種，分為靜態(tài)盤點(diǎn)和動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。靜態(tài)盤點(diǎn)是停止倉庫的一切收發(fā)收作業(yè)，所有零件處于絕對(duì)禁止移動(dòng)狀態(tài)。從而給盤點(diǎn)創(chuàng)造了有利的局面，盤點(diǎn)組織相對(duì)較容易。動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)是指?jìng)}庫在正常的收發(fā)狀態(tài)下，開展組織盤點(diǎn)工作，盤點(diǎn)組織的難度系數(shù)增大。通常采用以某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)做為絕對(duì)帳面，在時(shí)間點(diǎn)的前面所有收發(fā)及單據(jù)必須過帳，盤點(diǎn)過程的收發(fā)數(shù)據(jù)必須在盤點(diǎn)表上進(jìn)行相應(yīng)的增加和遞減。時(shí)間點(diǎn)后的收發(fā)業(yè)務(wù)，入庫品項(xiàng)排除在盤點(diǎn)范圍之外，出庫品項(xiàng)實(shí)施以單抵物方法加入盤點(diǎn)表單以內(nèi)。無論靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)，都會(huì)由初盤、交叉復(fù)盤、隨機(jī)抽盤、盤點(diǎn)表單錄入、帳面差異比對(duì)、形成盤點(diǎn)報(bào)告（包含盤點(diǎn)結(jié)果，差異原因分析、制定預(yù)防改進(jìn)措施）等6個(gè)過程組成。而盤點(diǎn)的組織決巧，通常會(huì)集中的體現(xiàn)在盤點(diǎn)表單格式上。如：
1、盤點(diǎn)表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動(dòng)時(shí)間；
2、盤點(diǎn)表帶上帳面數(shù)據(jù)，可以提升單元包裝數(shù)量較多零件的一次性判斷力；
3、盤點(diǎn)表中帶上零件圖號(hào)和規(guī)格，可以減少員工筆誤帶的盤點(diǎn)差異；
4、盤點(diǎn)表的導(dǎo)出時(shí)間在關(guān)帳后實(shí)施，可以減少因收發(fā)料帶來的品項(xiàng)差異而產(chǎn)生的錯(cuò)盤、漏盤現(xiàn)象；
5、盤點(diǎn)表自帶表單編號(hào)，可以減少人員在編號(hào)時(shí)的錯(cuò)漏編號(hào)現(xiàn)象；
6、盤點(diǎn)表中帶出相關(guān)盤點(diǎn)人員信息后，可以減少盤點(diǎn)組織者在盤點(diǎn)任務(wù)分工時(shí)，分工不均的現(xiàn)象。
第三條、盤點(diǎn)組織過程中的注意事項(xiàng)
由于盤點(diǎn)組織涉及的過程較多，為了統(tǒng)一大家的行動(dòng)步驟，使盤點(diǎn)過程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點(diǎn)工作。很多企業(yè)在盤點(diǎn)前，會(huì)策精心的策劃出《盤點(diǎn)計(jì)劃書》。制定盤點(diǎn)管理小組架構(gòu)，約束盤點(diǎn)的每個(gè)過程，明確參與盤點(diǎn)的每個(gè)人員的職責(zé)分工。精確到倉庫每個(gè)業(yè)務(wù)流程停止和啟用的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)盤點(diǎn)流程的每個(gè)步驟細(xì)節(jié)進(jìn)行說明。更重要的是，對(duì)盤點(diǎn)過程中的一些異常事項(xiàng)的處理，加以規(guī)范。比如盤點(diǎn)表、盤點(diǎn)標(biāo)簽的領(lǐng)用、填寫和繳還是如何進(jìn)行控制的？包括總結(jié)前期盤點(diǎn)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯(cuò)誤，從而產(chǎn)生盤點(diǎn)差異。后期的處理措施就包括使用會(huì)計(jì)數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點(diǎn)以前，這些控制措施都需要對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，也有人將這個(gè)過程稱之為盤點(diǎn)前的動(dòng)員大會(huì)。
第四條、盤點(diǎn)總結(jié)
盤點(diǎn)總結(jié)，很多人認(rèn)為它只是一份盤點(diǎn)報(bào)告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點(diǎn)的目的。從倉庫角度來說，盤點(diǎn)的結(jié)果必然是有差異項(xiàng)。通過這些差異項(xiàng)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務(wù)是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉(zhuǎn)儲(chǔ)等行為，必須經(jīng)過2道工序（或2個(gè)以上人員把關(guān)），這樣才能降低物料在流通過程中的錯(cuò)誤概率。如果做到了層層把關(guān)，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴(yán)警性（單據(jù)管控過程參照第一章描述）。針對(duì)差異項(xiàng)的原因分析結(jié)果，倉庫管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預(yù)以及時(shí)的實(shí)施。只有通過這樣的循環(huán)控制管理，庫存準(zhǔn)確率才能夠得到保障和提高。
第八章 物流設(shè)備管理
第一條、建立細(xì)致的設(shè)備管理檔案
企業(yè)倉庫除了保管和存儲(chǔ)的物料有其特定的資產(chǎn)價(jià)值，物流設(shè)備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設(shè)備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細(xì)的管理和維護(hù)。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養(yǎng)周期，駕駛要點(diǎn)。對(duì)于類似貴重物流設(shè)備，在建立設(shè)備臺(tái)帳進(jìn)行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對(duì)一的建立設(shè)備檔案。明確該設(shè)備的購入日期，設(shè)備分灘年限、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務(wù)范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結(jié)果等。通過建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備故障是可能重復(fù)產(chǎn)生的，在對(duì)重復(fù)的設(shè)備固障進(jìn)行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次固障我們排除的僅是外因，只是簡(jiǎn)單的更換固障零件等等。
第二條、人機(jī)關(guān)聯(lián)下的設(shè)備指名作業(yè)管理
進(jìn)行人機(jī)關(guān)聯(lián)，對(duì)特種物流設(shè)備進(jìn)行指名作業(yè)管理的目的，是為了預(yù)防由于特種設(shè)備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對(duì)物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進(jìn)行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設(shè)備自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過國家機(jī)關(guān)培訓(xùn)后，并取得相關(guān)從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進(jìn)行集中具體的專業(yè)培訓(xùn)，部門對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)具有特種設(shè)備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關(guān)信息進(jìn)行備案，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺(tái)作業(yè)設(shè)備明確的指定給唯一的作業(yè)、點(diǎn)檢人員。
第三條、全面性的設(shè)備保全體系（TPM）
很多企業(yè)在設(shè)備管理上追尋的是設(shè)備嫁動(dòng)率，很少有人看重設(shè)備完好率。沒有正確的意識(shí)，付出的代價(jià)自然是慘痛的，高昴的維護(hù)保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來越重視設(shè)備保全體系的建設(shè)。TPM全員參與的設(shè)備保全體系，是以班組和設(shè)備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設(shè)備的綜合利用率，實(shí)施全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)體系過程，從而達(dá)成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費(fèi)”的自主維護(hù)目標(biāo)。TPM體系主要有5個(gè)活動(dòng)構(gòu)成：
1、提高（改善）設(shè)備效率。由設(shè)備維修技術(shù)人員和設(shè)備操作骨干能手等人員組成專題小組，優(yōu)先選擇發(fā)生經(jīng)常性損失的（瓶頸/關(guān)鍵）設(shè)備，運(yùn)用TPM工具開展調(diào)查和分析，針對(duì)設(shè)備損失中的某一項(xiàng)作為改進(jìn)活動(dòng)的主題，制訂改善措施，提高設(shè)備的綜合效率。當(dāng)取得了一定的效果后，將小組活動(dòng)內(nèi)容擴(kuò)展到其它類似的設(shè)備，在新的領(lǐng)域開展小組改善活動(dòng)。
2、小組活動(dòng)（班組的自主維護(hù)）。TPM的自主維護(hù)中，將培訓(xùn)和做法分解成五個(gè)步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)），避免行為表面化。設(shè)備指名作業(yè)人員必須全面掌握一個(gè)步驟后，才能介紹下一步。同時(shí)也學(xué)習(xí)一整套固定的日常清理、點(diǎn)檢程序。
3、維修部門安排計(jì)劃維修。為了降低計(jì)劃維修的費(fèi)用，鼓勵(lì)向預(yù)測(cè)維修過渡。計(jì)劃維修的目標(biāo)是：提高預(yù)防性與預(yù)見性；制定維修工作標(biāo)準(zhǔn)。
4、操作和維護(hù)（修）技能的培訓(xùn)。隨著自動(dòng)化程度的提高，有些人會(huì)認(rèn)為操作技能是多余的。無人生產(chǎn)是可能的，但自動(dòng)維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護(hù)、預(yù)測(cè)維修和維修性改善若想成功，駕駛?cè)藛T和維修人員的技能必須要得到提高。
早期設(shè)備的管理。設(shè)備的生命周期開始于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的目標(biāo)是盡可能減少維修。在設(shè)備使用過程中，所收集的維修信息應(yīng)作為以后維修預(yù)防研究的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
第二篇：汽車(零部件)制造企業(yè)倉庫管理崗位十年心得體會(huì)
汽車（零部件）制造企業(yè)倉庫管理崗位十年心得體會(huì)
開篇前言
時(shí)光飛逝，轉(zhuǎn)眼間我在制造型企業(yè)的倉庫管理崗位上已度過了11個(gè)春秋。11年里走過了無數(shù)的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。作為一名倉庫主管，現(xiàn)將我對(duì)制造業(yè)倉庫管理的心得體會(huì)及認(rèn)識(shí)進(jìn)行一次總結(jié)，以勵(lì)志和沉淀自己。備注1：純手打，會(huì)有錯(cuò)別字還請(qǐng)大家諒解！
備注2：因是個(gè)人在崗位上的心得體會(huì)，部分觀點(diǎn)存在片面和局限性，還請(qǐng)各位大神勿噴！
目錄
第一章倉儲(chǔ)帳務(wù)管理是倉庫管理的基礎(chǔ)與核心...........................................................................4
1帳務(wù)管理是基礎(chǔ)與核心的認(rèn)知............................................................................................4 2單據(jù)憑證在帳務(wù)管理過程中的決定性因素........................................................................4 3如何實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤................................................................................................5 4月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理................................................................................6 第二章 倉儲(chǔ)管理過程中的“倉儲(chǔ)三定”原則..............................................................................6
1倉儲(chǔ)三定原則中的定置管理................................................................................................6 2倉儲(chǔ)三定原則中的定容管理................................................................................................7 3倉儲(chǔ)三定原則中的定量管理（庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)）............................................................8 第三章制造企業(yè)倉庫的作業(yè)模式與模型.......................................................................................9
1制造企業(yè)倉庫的入庫作業(yè)模式與模型................................................................................9 2制造企業(yè)倉庫的出庫作業(yè)模式與模型................................................................................9 3制造業(yè)看板配送模式與原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理與應(yīng)用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理與應(yīng)用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理與應(yīng)用.....................................................................................12 第四章倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì).............................................................................................................12
1設(shè)計(jì)前瞻思路與原理..........................................................................................................12 2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和分析..........................................................................................................13 3倉庫功能區(qū)域規(guī)劃..............................................................................................................13 4倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)輸出......................................................................................................13 第五章
IE工業(yè)工程物流改善...................................................................................................14
1正確的認(rèn)知精益改善..........................................................................................................14 2IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生......................................................................................................14 3IE改善的八個(gè)關(guān)鍵步驟......................................................................................................15 4ECRS改善四原則................................................................................................................15 5改善在物流管理活動(dòng)中的應(yīng)用..........................................................................................16 第六章物流人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè).................................................................................................16
1現(xiàn)場(chǎng)員工崗位技能的提升..................................................................................................16 2基層管理者的實(shí)戰(zhàn)與技巧..................................................................................................17
3核心人才崗位儲(chǔ)備培養(yǎng)......................................................................................................17 第七章倉庫盤點(diǎn)安排的技巧性合理性.........................................................................................18
1盤點(diǎn)的前期準(zhǔn)備工..............................................................................................................18 2開展盤點(diǎn)的組織方法..........................................................................................................19 3盤點(diǎn)組織過程中的注意事項(xiàng)..............................................................................................19 4盤點(diǎn)總結(jié)..............................................................................................................................20 第八章物流設(shè)備管理....................................................................................................................20
1建立細(xì)致的設(shè)備管理檔案..................................................................................................20 2人機(jī)關(guān)聯(lián)下的設(shè)備指名作業(yè)管理......................................................................................21 3全面性的設(shè)備保全體系（TPM）......................................................................................21 第九章先進(jìn)先出（FIFO）原則...................................................................................................22
1先進(jìn)先出的現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)..................................................................................................22 2先進(jìn)先出的系統(tǒng)化控制......................................................................................................23 3特殊條件下的先進(jìn)先出管理..............................................................................................2
3第一章倉儲(chǔ)帳務(wù)管理是倉庫管理的基礎(chǔ)與核心
1帳務(wù)管理是基礎(chǔ)與核心的認(rèn)知
之所以將帳務(wù)管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現(xiàn)期很多物流管理者把5S做為倉儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心位置的錯(cuò)誤觀念。這種錯(cuò)誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產(chǎn)手冊(cè)】，對(duì)豐田生產(chǎn)模式的理解。豐田生產(chǎn)模式將精益生產(chǎn)分類為八個(gè)體系，單元化生產(chǎn)、全員參與的質(zhì)量管理活動(dòng)（TQM）、持續(xù)改善、看板拉動(dòng)、設(shè)備自主保全（TPM）、均衡化生產(chǎn)以及快速切換。這八個(gè)體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎(chǔ)之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。這一觀念在物流倉儲(chǔ)管理上不僅顯的落時(shí)（這是20世紀(jì)60年代的產(chǎn)物），還存在以偏蓋全的現(xiàn)象。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)5S做不好，倉儲(chǔ)帳務(wù)管理肯定是做不好的，這我是承認(rèn)的；但反過來，5S做好了，倉儲(chǔ)帳務(wù)管理就會(huì)好嗎？答案當(dāng)然是否定的。因?yàn)閭}儲(chǔ)帳務(wù)管理（即庫存準(zhǔn)確率）是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，它還衍射出了單據(jù)監(jiān)控、流程的閉環(huán)、人員技能、盤點(diǎn)技巧、倉庫安全、定置定位、帳務(wù)的及時(shí)性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。庫存準(zhǔn)確率在倉庫管理活動(dòng)中，實(shí)際上是體現(xiàn)出了一個(gè)倉庫管理的真實(shí)水平。因此，它才是企業(yè)倉儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心。
2單據(jù)憑證在帳務(wù)管理過程中的決定性因素
在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經(jīng)歷了一段讓人難以忘卻的帳務(wù)危機(jī)。由于帳面數(shù)據(jù)與倉庫實(shí)物真實(shí)數(shù)量相差太大，采購人員根據(jù)帳面數(shù)據(jù)平衡到貨周期，在生產(chǎn)過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動(dòng)物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實(shí)物送去生產(chǎn)線，這樣公司的生產(chǎn)線就開開停停，非常被動(dòng)。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點(diǎn)。時(shí)間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態(tài)中。不久后，我們便對(duì)自己的帳面開始產(chǎn)生了懷疑，并且做了一次推算驗(yàn)證，使用生產(chǎn)下線的成品PBOM數(shù)據(jù)反沖上線出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。通過對(duì)AB類零件的反沖結(jié)果與倉庫盤虧結(jié)果進(jìn)行比對(duì)，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)倉庫所虧損的物料其實(shí)早就被生產(chǎn)消耗掉了，可出庫的帳務(wù)卻沒有任何數(shù)據(jù)顯示。因此，我們得出了一個(gè)結(jié)論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準(zhǔn)確率低迷的倉庫，往往不是實(shí)物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀?shù)據(jù)產(chǎn)生變化的是運(yùn)作單據(jù)，也就是說我們的單據(jù)控制管理存在很大的漏洞。在盤點(diǎn)過程中，一個(gè)零部件的庫存是否準(zhǔn)確，我們采用的是將實(shí)物數(shù)量與帳面數(shù)量去比對(duì)。試想一下，如果帳面本身就是錯(cuò)誤的，那么倉庫所存儲(chǔ)的實(shí)物數(shù)量無論是多少，得出來的值也都將是錯(cuò)誤和不準(zhǔn)確的。
3如何實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤
要想得出一個(gè)準(zhǔn)確的帳面，必須對(duì)倉庫流轉(zhuǎn)的所有單據(jù)憑證進(jìn)行梳理、監(jiān)控，推行帳務(wù)管理的日清月結(jié)制度。一個(gè)合格的倉庫主管人員，就應(yīng)該能清楚的回答出倉庫的所有的業(yè)務(wù)類型，每種作業(yè)類型所對(duì)應(yīng)的單據(jù)憑證；每種單據(jù)憑證所對(duì)應(yīng)的監(jiān)控人員；每個(gè)監(jiān)控人員（或單據(jù)憑證）所采取的閉環(huán)措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業(yè)掛職倉庫項(xiàng)目經(jīng)理。掛職的第一天公司老總就安排了一項(xiàng)非常棘手的難題，以驗(yàn)證我的個(gè)人能力。一次生產(chǎn)缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個(gè)月末盤點(diǎn)的結(jié)存數(shù)量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產(chǎn)管理部的經(jīng)理協(xié)同財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自下倉庫，對(duì)倉庫存儲(chǔ)的零件隨機(jī)抽取了三種，與公司SAP系統(tǒng)結(jié)存進(jìn)行了核對(duì)，結(jié)果每個(gè)零件都對(duì)不上。于是老總就將郵件轉(zhuǎn)發(fā)倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領(lǐng)導(dǎo)失了面子，二又不能完全否認(rèn)倉庫現(xiàn)在的實(shí)際問題，左思右想，通過大帳去檢驗(yàn)（即采購訂單為入，生產(chǎn)下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產(chǎn)生的SAP庫存差異。并同時(shí)指出，現(xiàn)期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個(gè)月里，通過對(duì)每個(gè)作業(yè)流程所對(duì)應(yīng)的單據(jù)憑證進(jìn)行梳理，將36種倉庫單據(jù)合并和壓縮成了15種，對(duì)每種單據(jù)的監(jiān)控方式進(jìn)行了明確的定義，庫存準(zhǔn)確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實(shí)所有單據(jù)監(jiān)控，無非以下兩種方式：
1、系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生的單據(jù)，在系統(tǒng)中能夠準(zhǔn)確的查詢出該單據(jù)憑證的狀態(tài)。主要區(qū)分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關(guān)閉等四種類型。
2、人工填寫的標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)，在運(yùn)作前必須得到庫控人員的編號(hào)管理，即所謂的流水號(hào)。對(duì)單據(jù)的下發(fā)、流轉(zhuǎn)、回收時(shí)間與對(duì)應(yīng)人員進(jìn)行登記監(jiān)督。
帳務(wù)處理過程中日清月結(jié)的管理就是通過上述兩種監(jiān)控方式，每天監(jiān)控倉儲(chǔ)運(yùn)作的單據(jù)憑證。當(dāng)天產(chǎn)生并下發(fā)了多少張？當(dāng)天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業(yè)？對(duì)已繳還的單據(jù)當(dāng)天完成過帳任務(wù)，對(duì)未返還的單據(jù)進(jìn)行分析，是否是處在合理的運(yùn)作周期內(nèi)。
4月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理
倉儲(chǔ)所有出庫、入庫及調(diào)撥業(yè)務(wù)的發(fā)生，必須是建立在單據(jù)憑證基礎(chǔ)之上的。也有人說單據(jù)憑證其實(shí)就是我們倉庫的作業(yè)指令，同時(shí)單據(jù)憑證也是系統(tǒng)帳務(wù)操作的依據(jù)。因此，很多企業(yè)在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續(xù)不全，不辦；數(shù)量不清，不收不發(fā)。”各公司出入倉的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據(jù)成品銷售周期及帳務(wù)結(jié)算追溯周期來確定）。每個(gè)月末倉庫需對(duì)已經(jīng)完成運(yùn)作并過帳的單據(jù)憑證實(shí)施整理，按照單據(jù)的類別，聯(lián)頁、日期及單據(jù)編號(hào)的大小順序進(jìn)行存檔。存檔前需要對(duì)單據(jù)的過帳標(biāo)記進(jìn)行核查，清點(diǎn)月度總單據(jù)數(shù)量與系統(tǒng)記錄數(shù)量進(jìn)行復(fù)核，防止單據(jù)帳務(wù)操作的遺漏、少做。
單據(jù)的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據(jù)憑證總量較小的單據(jù)裝訂，分冊(cè)式適用于月度總量較大的單據(jù)裝訂。單據(jù)的封面還應(yīng)包括立檔單位，單據(jù)所使用的、月份及單據(jù)的訖止編號(hào)。分冊(cè)式裝訂的單據(jù)必須在封面處注明“本月共*冊(cè)，本冊(cè)為第*冊(cè)”的字樣。裝訂完成后，需單據(jù)憑證的裝訂人、復(fù)核人及倉庫主管在單據(jù)的封面處進(jìn)行簽字，由倉庫主管注明單據(jù)的保管年限。適用時(shí)，進(jìn)行索引和追溯管理。
第二章 倉儲(chǔ)管理過程中的“倉儲(chǔ)三定”原則
1倉儲(chǔ)三定原則中的定置管理
倉庫的定置定位管理其實(shí)是容合了5S中前面兩個(gè)S的概念，即：首先必須區(qū)分倉庫中需要和不需要的物品，對(duì)需要的物品進(jìn)行劃區(qū)定點(diǎn)、定人管理，對(duì)倉庫中不需要的物品及時(shí)的清理出去。進(jìn)行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為：在最短的時(shí)間內(nèi)找到所需要的物品并實(shí)施下一步操作。因此，一個(gè)倉庫的定置原則不僅體了一個(gè)倉庫主管的管理思維，更體現(xiàn)出了公司在倉儲(chǔ)規(guī)
劃上的能力和實(shí)操性。根據(jù)倉庫自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，可以把倉庫的定置管理區(qū)分成以下幾類：
序號(hào) 定置方式 1 2 3 4 5 6
可以說，每種定置類型都其特定的優(yōu)勢(shì)和弊端。企業(yè)主要依據(jù)自身的生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)困難點(diǎn)，選取不同的定置方式。利用單項(xiàng)定置類型的優(yōu)勢(shì)，來擬補(bǔ)短期內(nèi)無法改善的缺陷。按P/N（零件號(hào)）大小順序定置 按供應(yīng)商定置
按出庫車間與生產(chǎn)工藝（工位）按存儲(chǔ)包裝類型 按零件功能特性劃分 按零件出庫加工周期頻次
優(yōu)勢(shì) 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好
出入庫優(yōu)勢(shì)折中管理 降低人員走動(dòng)時(shí)間
弊端
新增零件的插入調(diào)整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復(fù)雜程度增加 包裝的變更與監(jiān)控 5S效果差
定置需按月進(jìn)行調(diào)整
2倉儲(chǔ)三定原則中的定容管理
很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險(xiǎn)。黃色：表示注意和警告。藍(lán)色：表示指令和必須尊守的規(guī)定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲(chǔ)，也就是指包裝管理。包裝管理在現(xiàn)代倉儲(chǔ)物流中，從各企業(yè)對(duì)它的投資成本，已經(jīng)可以清晰的看出，越來越被人們重視和認(rèn)可。產(chǎn)品包裝的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、產(chǎn)品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質(zhì)，使產(chǎn)品降低或失去使用的價(jià)值，所有包裝最基本的功能便是質(zhì)量防護(hù)作用。JIT的作用，業(yè)務(wù)延伸的亮點(diǎn)，增值服務(wù)，日立現(xiàn)有的容器
2、便于流通周轉(zhuǎn)的功能，將產(chǎn)品按照一定數(shù)量、形狀及規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一的包裝后，有利于在倉儲(chǔ)物流過程中的裝卸、清點(diǎn)和運(yùn)輸。對(duì)我們倉庫管理來說，它的隱形價(jià)值還能提升現(xiàn)場(chǎng)5S效果。
3、生產(chǎn)和銷售費(fèi)用的節(jié)約，合理的包裝可以使零散的同種產(chǎn)品，以一定數(shù)量的形式進(jìn)行歸集，實(shí)施推垛后可以提高運(yùn)輸裝載率，節(jié)約倉儲(chǔ)面積，多次回收循環(huán)使用，更能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
對(duì)于包裝能夠產(chǎn)生如此多的功能價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效果，通過這幾年的倉儲(chǔ)管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設(shè)計(jì)必須考慮到在實(shí)際使用過程中的兼容性。不能走個(gè)性化的方式，一物一包裝。而是要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品特性，開發(fā)出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設(shè)計(jì)缺陷，提高器具自身的使用周轉(zhuǎn)率。
3倉儲(chǔ)三定原則中的定量管理（庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)）
定量管理是指供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)過程中的庫存當(dāng)量設(shè)計(jì)，在公司的日常管理活動(dòng)中屬于一種較高的管理標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗枰蟹€(wěn)定的銷售成品，和巨大的庫存建設(shè)資金的維持。由于和精益生產(chǎn)模式存在一定的沖突（精益生產(chǎn)對(duì)庫存的認(rèn)識(shí)是：庫存本身就是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是逐步消除庫存，最終達(dá)到零庫存為目標(biāo)）。受這一觀念的影響，很多企業(yè)開始慢慢根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步縮減庫存，庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)也逐漸消失在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)中。但也有人認(rèn)為在倉庫建立一定的庫存當(dāng)量并不是完全錯(cuò)誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當(dāng)量的設(shè)計(jì)公式或標(biāo)準(zhǔn)就顯的優(yōu)為重要。但沒有哪個(gè)企業(yè)的倉儲(chǔ)管理部門能夠自行設(shè)計(jì)倉庫的MIN/MAX值，因?yàn)閹齑娈?dāng)量的設(shè)計(jì)是包括三個(gè)部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點(diǎn)。理想的庫存當(dāng)量與采購訂貨點(diǎn)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式為：
最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n
I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動(dòng)值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時(shí)間。
最大庫存值 M=I+Q
M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運(yùn)輸?shù)呐繑?shù)量
采購訂貨點(diǎn) S= N+I
S即為采購訂貨點(diǎn)，N代表供應(yīng)商產(chǎn)品的制造周期，I仍代表最小庫存值。
第三章制造企業(yè)倉庫的作業(yè)模式與模型
1制造企業(yè)倉庫的入庫作業(yè)模式與模型
入庫作業(yè)環(huán)節(jié)主要涉及到兩個(gè)流程，一個(gè)是收貨流程，另一個(gè)是檢驗(yàn)流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報(bào)檢和先報(bào)檢后收貨，主要是依據(jù)是公司的商務(wù)能力，供應(yīng)商的質(zhì)量控制能力。對(duì)于大多數(shù)的供應(yīng)商來講，當(dāng)然希望客戶能第一時(shí)間將物料先收下，縮減交貨時(shí)間。而對(duì)于客戶，又希望收到的應(yīng)當(dāng)是符合公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格物料。所有的企業(yè)與供應(yīng)商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實(shí)每種模式都有它的適用性，比如：標(biāo)準(zhǔn)物資（入庫結(jié)算的物料）較適合先檢驗(yàn)后收貨，寄售物資（消耗后結(jié)算的物料）反而適合先收貨后檢驗(yàn)。因?yàn)樗械奈锪蠄?zhí)行先檢驗(yàn)后收貨，對(duì)于公司來說是風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存：
1、不是所有產(chǎn)品特性都能在短期內(nèi)被檢測(cè)出來，如耐老化、揮發(fā)性等；
2、入庫檢驗(yàn)無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗(yàn)后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；
3、檢驗(yàn)后又發(fā)現(xiàn)的不良品容易與供應(yīng)商在質(zhì)量上產(chǎn)生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與能力，反而降低了供應(yīng)商對(duì)不良品的接受和承認(rèn)程度。
2制造企業(yè)倉庫的出庫作業(yè)模式與模型
相對(duì)于入庫作業(yè)模式，出庫作業(yè)模式與模型就顯的優(yōu)為復(fù)雜，含金量更高?？梢源笾碌膮^(qū)分為領(lǐng)料制、套料制（按訂單成套發(fā)料）、配送制三類。
領(lǐng)料制：適用于微小型企業(yè)，或單批量較少、作業(yè)相對(duì)簡(jiǎn)單的倉庫模型操作。主要由車間根據(jù)訂單需求計(jì)劃制定出排產(chǎn)計(jì)劃。根據(jù)排產(chǎn)順序測(cè)算一天的生產(chǎn)原材料需求，由車間安排專人負(fù)責(zé)需求的測(cè)算，填寫《領(lǐng)料單》。經(jīng)車間相關(guān)負(fù)責(zé)人簽批后，來倉庫進(jìn)行領(lǐng)料。
套料制：在臺(tái)資及港資企業(yè)應(yīng)用較多，主要是由PMC（物控）根據(jù)銷售訂單、PBOM、單件成品技術(shù)定額進(jìn)行嚴(yán)格的需求測(cè)算（能否推行套料制管理，技術(shù)定額的準(zhǔn)確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業(yè)生產(chǎn)過程中所需的全部物料。倉庫依據(jù)物控測(cè)算的結(jié)果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業(yè)的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細(xì)化管理。
配送制：在汽車制造業(yè)中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時(shí)間，將必要數(shù)量的必要零件，送達(dá)到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產(chǎn)，而物流倉庫形成了服務(wù)的概念，服務(wù)于生產(chǎn)。現(xiàn)期配送制企業(yè)倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內(nèi)排序、外排序、時(shí)區(qū)配送、SPS及KITTING等6種配送方式。
3制造業(yè)看板配送模式與原理
看板拉動(dòng)在JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式稱之為看板生產(chǎn)方式?？窗謇瓌?dòng)我們可以將之理解為生產(chǎn)任務(wù)的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)過程中，一張看板就代表的一個(gè)滿箱的BOX（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱的物料）?？窗謇瓌?dòng)的核心在于看板環(huán)的設(shè)計(jì)，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數(shù)。它的設(shè)計(jì)主要根據(jù)BOM單車用量、生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算出每小時(shí)生產(chǎn)裝配需求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)包裝單元數(shù)量計(jì)算出單箱零件在線邊的消耗時(shí)間，跟據(jù)物流循環(huán)單趟配送時(shí)間去衡量看板環(huán)的數(shù)量。但在精細(xì)化物流管理中，每張看板還必須明確的設(shè)計(jì)出在倉庫的原始存放貨位、線邊補(bǔ)料貨位、收卡、投卡及停頓時(shí)間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測(cè)算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動(dòng)在單班次內(nèi)產(chǎn)生的時(shí)間段?？窗謇瓌?dòng)在運(yùn)用初期，是采用紙質(zhì)塑封循環(huán)使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時(shí)代的今天，多數(shù)企業(yè)已將看板的設(shè)計(jì)形成系統(tǒng)化操作。因此從模式上看板拉動(dòng)可以區(qū)分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質(zhì)不同而已。
4排序配送模式的原理與應(yīng)用
排序配送主要分為內(nèi)排和外排兩種，內(nèi)排是指廠內(nèi)物流中心（倉庫）根據(jù)某一時(shí)間段的某個(gè)零部件，具體生產(chǎn)排產(chǎn)的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進(jìn)行排列上線。因此內(nèi)排序主要應(yīng)用在品種相同而規(guī)格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產(chǎn)地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數(shù)量的組織單位，每個(gè)單元數(shù)量做為組單、配送的累積時(shí)間，當(dāng)達(dá)到一個(gè)料架需求數(shù)量時(shí)，進(jìn)行組單、配送。外排就是將廠內(nèi)排序范圍延長至供應(yīng)商處，當(dāng)車間單個(gè)品種需求累積滿一個(gè)料架時(shí)，要求供應(yīng)商向客戶進(jìn)行按生產(chǎn)順序擺放料架的補(bǔ)貨形式。
5SPS配送模式的原理與應(yīng)用
SPS配送其實(shí)也是排序配送的一種，但更為復(fù)雜、要求精準(zhǔn)度也更高，常被應(yīng)用于汽車制造行業(yè)。如果說內(nèi)排是以單個(gè)品項(xiàng)的零部件為對(duì)象，而SPS則是以單個(gè)成品的全部需求為對(duì)象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設(shè)計(jì)，SPS的料架設(shè)計(jì)則更考究。需要將單個(gè)成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產(chǎn)流水線的運(yùn)行而自動(dòng)行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動(dòng)取件的時(shí)間。由于對(duì)每個(gè)成品都需執(zhí)行重復(fù)性的定量揀配任務(wù)操作，在勞動(dòng)強(qiáng)度上增加了物流人員的作業(yè)頻次和時(shí)間。為了解決這一問題，實(shí)施SPS配送模型的倉庫，往往單獨(dú)設(shè)計(jì)了其揀貨任務(wù)區(qū)（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時(shí)的走動(dòng)距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應(yīng)時(shí)間及單趟物流循環(huán)的配載率，很多企業(yè)采用了子母臺(tái)車的方式進(jìn)行配送和運(yùn)輸。
？電氣倉庫布局是否合理？人員揀料的效率是否能提升？單趟物流配送的效率是否能再提升？子母車的應(yīng)用？
SPS 例子
http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd
6KITTING配送模式的原理與應(yīng)用
KITTING配送模式可以簡(jiǎn)單的理解為將車間某幾個(gè)連續(xù)的裝配工位，在某一時(shí)間段內(nèi)的要料需求，組合在一起實(shí)施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成‘工具包’就是根據(jù)生產(chǎn)線物料的需求打包配送，目的是使車間生產(chǎn)線物料齊全，利于識(shí)別和使用，降低供應(yīng)鏈成本，同時(shí)達(dá)到柔性化生產(chǎn)線經(jīng)常裝錯(cuò)物料的防呆錯(cuò)效果。因此，KIT拉動(dòng)模式被廣范的應(yīng)用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。
？主要體現(xiàn)在物料容器設(shè)計(jì)方面，比如：控制柜周轉(zhuǎn)臺(tái)車上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以將體積及形狀都定置，可實(shí)現(xiàn)目視化，一目了然地清點(diǎn)到實(shí)物，單臺(tái)配送
第四章倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)
1設(shè)計(jì)前瞻思路與原理
倉儲(chǔ)布局的規(guī)劃設(shè)計(jì)與所有技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)過程一樣，主要分為：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（設(shè)計(jì)輸入）、設(shè)計(jì)討論階段（設(shè)計(jì)評(píng)審）、設(shè)計(jì)方案的實(shí)施價(jià)段（設(shè)計(jì)變更）、設(shè)計(jì)的驗(yàn)證、驗(yàn)收階段（設(shè)計(jì)輸出）。
但由于企業(yè)倉儲(chǔ)物流作業(yè)功能的特殊性，物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)往往采取倒推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產(chǎn)工藝，倉儲(chǔ)定置銜接配送路徑，接收作業(yè)銜接倉儲(chǔ)定置。只有在此基礎(chǔ)下設(shè)計(jì)我們的倉儲(chǔ)作業(yè)布局，才能夠達(dá)到效率優(yōu)先的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。在設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段，先進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標(biāo)。然后則進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，包括：基礎(chǔ)規(guī)劃資料的分析及規(guī)劃條件的設(shè)定、作業(yè)程序與信息系統(tǒng)架構(gòu)的整理、物流設(shè)備規(guī)劃與選用、外圍設(shè)施條件的設(shè)定與分析，最后進(jìn)入?yún)^(qū)域布置規(guī)劃的程序。
2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和分析
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是倉庫規(guī)劃設(shè)計(jì)的先天條件，只有通過對(duì)倉庫前期運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲(chǔ)方式（固定式庫位還是活動(dòng)式庫位），存儲(chǔ)類型（托盤、貨架等）。
由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求，PFEP（為每項(xiàng)部品零件做計(jì)劃）開始出現(xiàn)在物流人的視野中。PFEP包含企業(yè)的所有成品BOM、生產(chǎn)工藝信息、零件本身的制造商、運(yùn)輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數(shù)據(jù)、廠內(nèi)拉動(dòng)模式等。光有PFEP數(shù)據(jù)還不夠，要想讓我們的規(guī)劃設(shè)計(jì)能夠有效的落地生根，還必須對(duì)我們企業(yè)倉庫的吞吐量、月度出入及存貨數(shù)據(jù)開展分析。從而得出一個(gè)較全面的倉庫運(yùn)行現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀尋求規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)整與改善。
PFEP需重點(diǎn)學(xué)習(xí)下
http://baike.sogou.com/v72390037.htm
3倉庫功能區(qū)域規(guī)劃
功能區(qū)域規(guī)劃是通過基數(shù)據(jù)收集分析的結(jié)果，結(jié)合倉庫現(xiàn)期已經(jīng)產(chǎn)生的作業(yè)流程，規(guī)劃出必要功能區(qū)域，與倉儲(chǔ)作業(yè)流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指?jìng)}庫的接收-上架-存儲(chǔ)-揀貨-配送，由接收轉(zhuǎn)向生產(chǎn)的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲(chǔ)-供應(yīng)商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會(huì)分為卸貨、報(bào)檢、入庫上架三個(gè)子流程。倉庫功能區(qū)域就必須要有卸貨區(qū)、報(bào)檢區(qū)、上架周專區(qū)，每個(gè)區(qū)域的布局位置和流程的先后順序逐一進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)物料流通距離短，物流響應(yīng)時(shí)間快的規(guī)劃結(jié)果。功能區(qū)域?qū)嶋H上還包括物流作業(yè)區(qū)及外圍輔助活動(dòng)區(qū)域等，也是具有流程性的前后關(guān)系；而外圍輔助活動(dòng)區(qū)如叉車停車位、班組園地，則與各功能區(qū)域在作業(yè)上有關(guān)聯(lián)性的關(guān)系。
4倉儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)輸出
通過前三步規(guī)劃設(shè)計(jì)過程，我們能夠在腦海中產(chǎn)生一個(gè)粗略的倉庫作業(yè)模型與區(qū)域布局。但要具備可實(shí)施條件，還必須仔細(xì)的研究出具體的實(shí)施方案來。方案主要包括：庫區(qū)調(diào)整小組架構(gòu)，小組崗位職責(zé)，調(diào)整作業(yè)流程，存儲(chǔ)定置單元化參數(shù)設(shè)定（定置線、顏色化、目視化
管理標(biāo)準(zhǔn)），倉儲(chǔ)定置區(qū)域LOYYAY圖，異常處理監(jiān)控，倉儲(chǔ)系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)變更，作業(yè)流程修訂，出入庫流的流向規(guī)劃，各DOKE（道口）的最大負(fù)荷物流量等。只有完成這一系統(tǒng)的設(shè)計(jì)單元，整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)才能夠支撐現(xiàn)場(chǎng)人員去正確的領(lǐng)會(huì)，而按標(biāo)準(zhǔn)去操作實(shí)施。
第五章
IE工業(yè)工程物流改善
1正確的認(rèn)知精益改善
在對(duì)此章節(jié)進(jìn)行描述前，我想先和大家分享幾個(gè)案例。
1、一架飛機(jī)從進(jìn)杭站樓起計(jì)算，短短的15分鐘內(nèi)要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時(shí)被機(jī)場(chǎng)人員進(jìn)行卸載、搬運(yùn)，與走出機(jī)場(chǎng)的旅客同時(shí)抵達(dá)機(jī)場(chǎng)大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機(jī)的行李）
2、在飯店里點(diǎn)上一桌子菜，十幾分鐘內(nèi)一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們?cè)诩依镒錾弦活D飯菜，通常要花掉半天的時(shí)間，且兩種的美味程度還不能相比。
3、F1方程式錦標(biāo)賽車中，一輛賽車進(jìn)入服務(wù)區(qū)進(jìn)行四個(gè)輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發(fā)現(xiàn)廚師一般會(huì)用兩口勝致更多的廚具在同時(shí)操作。而我們沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，操作一口鍋時(shí)已是應(yīng)接不暇，專業(yè)的訓(xùn)練只是原因之一。其次廚師做飯時(shí)，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準(zhǔn)備的工作應(yīng)提前完成，并不是在制做時(shí)才去做的。倉儲(chǔ)作業(yè)過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時(shí)拆包裝的時(shí)間。只有排除一切可能的浪費(fèi)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。
2IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生
IE是英文Industrial Engineering的簡(jiǎn)稱，直譯為工業(yè)工程，是以人、物料、設(shè)備和地點(diǎn)組成的主要研究對(duì)象，對(duì)所有的作業(yè)過程進(jìn)行規(guī)劃、管理、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動(dòng)。以降低成本，提高質(zhì)量和效益為目的。簡(jiǎn)單地說，IE是改善效率、成本與質(zhì)量的科學(xué)方法。一般認(rèn)大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀(jì)八十年代，英國人泰勒通過自己的實(shí)踐，仔細(xì)觀察工人的作業(yè)方式，再尋找效率最高的作業(yè)方法，并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行效率評(píng)估。結(jié)果，不僅使生產(chǎn)效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創(chuàng)了工業(yè)工程研究的先河。通過研究
勞動(dòng)者的作業(yè)方式，以扎實(shí)的資料為依據(jù)進(jìn)行分析，而不是依賴直覺，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。運(yùn)用IE方法提升工作效率，結(jié)果將事半功倍。
3IE改善的八個(gè)關(guān)鍵步驟
1、問題的發(fā)現(xiàn)、發(fā)生，從我們應(yīng)該改善什么為課題開始；
2、現(xiàn)狀分析，通過調(diào)查取證現(xiàn)期是如何作業(yè)的；
3、分析后二次發(fā)現(xiàn)，有什么浪費(fèi)、不均或免強(qiáng)的作業(yè)現(xiàn)象，樹立改善目標(biāo)；
4、制定改善方案，為了排除浪費(fèi)、不均，從而制定有目標(biāo)的改善措施；
5、改善方案的實(shí)施，根據(jù)改善方案逐步動(dòng)員改變現(xiàn)有操作；
6、改善效果評(píng)價(jià)，依照改善方案去實(shí)施，檢驗(yàn)是否達(dá)到了改善目標(biāo)；
7、改善方案的處置，根據(jù)改善方案實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，防止再回到原狀；
8、改善再循環(huán)，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費(fèi)，才能達(dá)到IE改善的效率最優(yōu)化；
4ECRS改善四原則
合并（Eombine），對(duì)流程圖上的操作和檢驗(yàn)項(xiàng)目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業(yè)步驟合并為一個(gè)步驟。
取消（Cancle），對(duì)流程圖上的每一項(xiàng)步驟都進(jìn)行審查，確認(rèn)其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動(dòng)作；取消一切不安全、不準(zhǔn)確、不規(guī)范的動(dòng)作；取消不方便或不正常的作業(yè)和必要的閑置時(shí)間。
重排（Rearrange），對(duì)作業(yè)流程上的作業(yè)順序進(jìn)行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時(shí)僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業(yè)流程，使流程進(jìn)一步優(yōu)化。重新布置工作現(xiàn)場(chǎng)，使物流路線縮短。重新安排作業(yè)組的分工，使工作量更加的均衡。
簡(jiǎn)化（Simplfy），這里既包括將復(fù)雜的流程加以簡(jiǎn)化，也包括簡(jiǎn)化每道工序的內(nèi)容，減少各
種繁瑣程序和復(fù)雜性的作業(yè)，使用最簡(jiǎn)單的動(dòng)作來完成工作。作業(yè)方法力求簡(jiǎn)化，運(yùn)送路線、信息傳遞路線力求縮短。
5改善在物流管理活動(dòng)中的應(yīng)用
任何一個(gè)生產(chǎn)部門或基準(zhǔn)單位的管理者，都必須要保持團(tuán)隊(duì)的機(jī)動(dòng)能力。只有不斷的優(yōu)化管理流程，改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)步驟，才能不被生產(chǎn)過程中的難題或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作所困惑。改善初期的導(dǎo)入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會(huì)員工改善過程所應(yīng)用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據(jù)自身班組工作的環(huán)境及特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在的各種浪費(fèi)、不均和免強(qiáng)性的問題。對(duì)問題的緊急程度、改善價(jià)值進(jìn)行評(píng)估后，對(duì)緊迫問題、同類型多、改善價(jià)值高的問題優(yōu)先實(shí)施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的，進(jìn)行匯報(bào)，從而形成自下而上的自主改善管理體系。
第六章物流人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1現(xiàn)場(chǎng)員工崗位技能的提升
優(yōu)秀的員工是每個(gè)企業(yè)管理者心中的寶貴財(cái)富，同時(shí)也是公司不斷發(fā)展?fàn)畲蟮膱?jiān)韌基石。如何培練出越來越多的優(yōu)秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓(xùn)、輔導(dǎo)員工的能力。首先我們必須去識(shí)別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發(fā)現(xiàn)員工崗位技能的突出優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)和建立培訓(xùn)計(jì)劃，才能使員工在短期內(nèi)得到很好的提升和成長。如果說培訓(xùn)和輔導(dǎo)能夠讓員工在知識(shí)面和技巧上有所提升，那么輪崗制會(huì)讓員工從真正意義上得實(shí)戰(zhàn)和勵(lì)練。通過輪崗管理既可以給員工發(fā)展平臺(tái)，又能夠提升管理指標(biāo)上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時(shí)我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進(jìn)入我們的工作職場(chǎng)，對(duì)于年輕一代的他們渴望知識(shí)和發(fā)展空間，輪崗管理可以在短期內(nèi)滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效
果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在2006年參加公司的一次團(tuán)隊(duì)管理拓展培訓(xùn)中，我得到了一個(gè)體會(huì)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)要想快速的完成某項(xiàng)工作任務(wù)，做為團(tuán)隊(duì)的核心必須仔細(xì)觀查團(tuán)隊(duì)每位成員的優(yōu)缺點(diǎn)，用對(duì)的人做對(duì)的事，而團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)者就必須不斷的挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的工作潛力，使團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。
2基層管理者的實(shí)戰(zhàn)與技巧
班組長和工段長不緊是現(xiàn)場(chǎng)的一線操作人員，同時(shí)也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應(yīng)該在長期處在基層第一線，由于經(jīng)常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優(yōu)越性。也正是因?yàn)閸徫患夹g(shù)突出、技?jí)喝盒?，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團(tuán)隊(duì)的核心，他人的領(lǐng)袖。在日常處理問題過時(shí)，必須學(xué)會(huì)尊尋三直三現(xiàn)原則（直接去現(xiàn)場(chǎng)；直接接觸現(xiàn)物；直接面對(duì)現(xiàn)實(shí)）。企業(yè)生產(chǎn)過程中，基層管理人員會(huì)不斷的遇見各類生產(chǎn)異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務(wù)中，久而久之就會(huì)變成“滅火隊(duì)員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會(huì)自己的下屬管理者，學(xué)會(huì)尋找問題的根本原因，制定有效的預(yù)防措施。并在處理和制定預(yù)防措拖時(shí)，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復(fù)發(fā)生。只有從根本問題下手，制定解決對(duì)策和預(yù)防措施，才能讓某一問題長期消項(xiàng)。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴(yán)格約束自己，再約束他人。對(duì)班組和工段的管理，必須要建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用標(biāo)準(zhǔn)去衡量每位員工的工作成績(jī)，也同樣根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去輔導(dǎo)工作成績(jī)不佳的員工。出現(xiàn)問題時(shí)，注意自己的溝通技巧。發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，批評(píng)員工并不是唯一方式?？梢韵瓤隙ㄔ偬崾镜姆椒ㄗ專寙T工自己找出正確的答案，這樣會(huì)讓員工更加主動(dòng)的參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中。
3核心人才崗位儲(chǔ)備培養(yǎng)
企業(yè)做為培養(yǎng)人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質(zhì)、流程管控能力強(qiáng)、隊(duì)伍帶領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的核心骨干人才。通過開展團(tuán)隊(duì)管理，人才梯隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)對(duì)下屬實(shí)施放權(quán)挑擔(dān)，提升他們的管理崗位責(zé)任與意識(shí)，進(jìn)行素質(zhì)與能力的綜合性培養(yǎng)。
第七章倉庫盤點(diǎn)安排的技巧性合理性
1盤點(diǎn)的前期準(zhǔn)備工
企業(yè)組織盤點(diǎn)活動(dòng)的目的，在于檢驗(yàn)公司存貨資產(chǎn)的帳實(shí)準(zhǔn)確性。清查存貨資產(chǎn)管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質(zhì)量。每個(gè)制造型企業(yè)的重心在于生產(chǎn)，生產(chǎn)能夠產(chǎn)生利潤價(jià)值，但盤點(diǎn)活動(dòng)并不能帶來任何利潤和直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此盤點(diǎn)時(shí)間一般在2~3天內(nèi)，必須完成初盤、抽盤、復(fù)盤、數(shù)據(jù)錄入及差異比對(duì)等全部活動(dòng)。而一個(gè)倉庫的人力、設(shè)備資源是根據(jù)月度吞吐作業(yè)總量，均衡去配置的。在如此短的時(shí)間內(nèi)完成所有物資的逐個(gè)清點(diǎn)，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作，盤點(diǎn)不在盤點(diǎn)當(dāng)日，而在前期的準(zhǔn)備。根據(jù)精益生產(chǎn)管理思維，把一切可以提前做的工作盤點(diǎn)前全部做完，留下的只能是必須到盤點(diǎn)日才能做的。這樣盤點(diǎn)組織的速度不僅快，而且質(zhì)量高。盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作主要有：
1、物料的堆垛、碼放標(biāo)準(zhǔn)化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據(jù)各種物料的形狀和包裝，在堆放時(shí)做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點(diǎn)數(shù)，盤點(diǎn)和取送。
2、呆滯物料的打包、整理。根據(jù)倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個(gè)月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節(jié)約倉儲(chǔ)面積的同時(shí)，盤點(diǎn)中此部分物料等于被提前盤了，盤點(diǎn)后原存儲(chǔ)區(qū)域被縮小可以減少人員的走動(dòng)距離。
3、系統(tǒng)單據(jù)監(jiān)控，異常單據(jù)的閉環(huán)。盤點(diǎn)前單證必須提前實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)跟蹤，為倉庫現(xiàn)場(chǎng)的保管員開展預(yù)盤工作，提供條件。
4、預(yù)盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點(diǎn)結(jié)束后，才知曉自己管理實(shí)物的帳面差異。同樣，一名優(yōu)秀的倉庫管理者應(yīng)該在正式的盤點(diǎn)開展前，就能做到“心中有數(shù)”。預(yù)盤工作的重心不在盤點(diǎn)本身，而是通過預(yù)盤讓員工自己找出差異品項(xiàng)，并開展差異品項(xiàng)的解決，從而提高庫存準(zhǔn)確率。（這也是基層現(xiàn)場(chǎng)常用的管理方法，即自己產(chǎn)生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生依賴思想，不思改進(jìn)）。
2開展盤點(diǎn)的組織方法
盤點(diǎn)的形式主要存在兩種，分為靜態(tài)盤點(diǎn)和動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。靜態(tài)盤點(diǎn)是停止倉庫的一切收發(fā)收作業(yè)，所有零件處于絕對(duì)禁止移動(dòng)狀態(tài)。從而給盤點(diǎn)創(chuàng)造了有利的局面，盤點(diǎn)組織相對(duì)較容易。動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)是指?jìng)}庫在正常的收發(fā)狀態(tài)下，開展組織盤點(diǎn)工作，盤點(diǎn)組織的難度系數(shù)增大。通常采用以某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)做為絕對(duì)帳面，在時(shí)間點(diǎn)的前面所有收發(fā)及單據(jù)必須過帳，盤點(diǎn)過程的收發(fā)數(shù)據(jù)必須在盤點(diǎn)表上進(jìn)行相應(yīng)的增加和遞減。時(shí)間點(diǎn)后的收發(fā)業(yè)務(wù)，入庫品項(xiàng)排除在盤點(diǎn)范圍之外，出庫品項(xiàng)實(shí)施以單抵物方法加入盤點(diǎn)表單以內(nèi)。無論靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)，都會(huì)由初盤、交叉復(fù)盤、隨機(jī)抽盤、盤點(diǎn)表單錄入、帳面差異比對(duì)、形成盤點(diǎn)報(bào)告（包含盤點(diǎn)結(jié)果，差異原因分析、制定預(yù)防改進(jìn)措施）等6個(gè)過程組成。而盤點(diǎn)的組織決巧，通常會(huì)集中的體現(xiàn)在盤點(diǎn)表單格式上。如：
1、盤點(diǎn)表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動(dòng)時(shí)間；
2、盤點(diǎn)表帶上帳面數(shù)據(jù)，可以提升單元包裝數(shù)量較多零件的一次性判斷力；
3、盤點(diǎn)表中帶上零件圖號(hào)和規(guī)格，可以減少員工筆誤帶的盤點(diǎn)差異；
4、盤點(diǎn)表的導(dǎo)出時(shí)間在關(guān)帳后實(shí)施，可以減少因收發(fā)料帶來的品項(xiàng)差異而產(chǎn)生的錯(cuò)盤、漏盤現(xiàn)象；
5、盤點(diǎn)表自帶表單編號(hào)，可以減少人員在編號(hào)時(shí)的錯(cuò)漏編號(hào)現(xiàn)象；
6、盤點(diǎn)表中帶出相關(guān)盤點(diǎn)人員信息后，可以減少盤點(diǎn)組織者在盤點(diǎn)任務(wù)分工時(shí)，分工不均的現(xiàn)象。
3盤點(diǎn)組織過程中的注意事項(xiàng)
由于盤點(diǎn)組織涉及的過程較多，為了統(tǒng)一大家的行動(dòng)步驟，使盤點(diǎn)過程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點(diǎn)工作。很多企業(yè)在盤點(diǎn)前，會(huì)策精心的策劃出《盤點(diǎn)計(jì)劃書》。制定盤點(diǎn)管理小組架構(gòu)，約束盤點(diǎn)的每個(gè)過程，明確參與盤點(diǎn)的每個(gè)人員的職責(zé)分工。精確到倉庫每個(gè)業(yè)務(wù)流程停止和啟用的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)盤點(diǎn)流程的每個(gè)步驟細(xì)節(jié)進(jìn)行說明。更重要的是，對(duì)盤點(diǎn)過程中的一些異常事項(xiàng)的處理，加以規(guī)范。比如盤點(diǎn)表、盤點(diǎn)標(biāo)簽的領(lǐng)用、填寫和繳還是如何進(jìn)行控制的？包括總結(jié)前期盤點(diǎn)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯(cuò)誤，從而產(chǎn)生盤點(diǎn)差異。后期的處理措施就包括使用會(huì)計(jì)數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點(diǎn)以前，這些控制措施都需要對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，也有人將這個(gè)過程稱之為盤點(diǎn)前的動(dòng)員大會(huì)。
4盤點(diǎn)總結(jié)
盤點(diǎn)總結(jié)，很多人認(rèn)為它只是一份盤點(diǎn)報(bào)告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點(diǎn)的目的。從倉庫角度來說，盤點(diǎn)的結(jié)果必然是有差異項(xiàng)。通過這些差異項(xiàng)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務(wù)是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉(zhuǎn)儲(chǔ)等行為，必須經(jīng)過2道工序（或2個(gè)以上人員把關(guān)），這樣才能降低物料在流通過程中的錯(cuò)誤概率。如果做到了層層把關(guān)，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴(yán)警性（單據(jù)管控過程參照第一章描述）。針對(duì)差異項(xiàng)的原因分析結(jié)果，倉庫管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預(yù)以及時(shí)的實(shí)施。只有通過這樣的循環(huán)控制管理，庫存準(zhǔn)確率才能夠得到保障和提高。
第八章物流設(shè)備管理
1建立細(xì)致的設(shè)備管理檔案
企業(yè)倉庫除了保管和存儲(chǔ)的物料有其特定的資產(chǎn)價(jià)值，物流設(shè)備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設(shè)備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細(xì)的管理和維護(hù)。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養(yǎng)周期，駕駛要點(diǎn)。對(duì)于類似貴重物流設(shè)備，在建立設(shè)備臺(tái)帳進(jìn)行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對(duì)一的建立設(shè)備檔案。明確該設(shè)備的購入日期，設(shè)備分灘年限、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務(wù)范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結(jié)果等。
通過建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備故障是可能重復(fù)產(chǎn)生的，在對(duì)重復(fù)的設(shè)備固障進(jìn)行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次固障我們排除的僅是外因，只是簡(jiǎn)單的更換固障零件等等。
2人機(jī)關(guān)聯(lián)下的設(shè)備指名作業(yè)管理
進(jìn)行人機(jī)關(guān)聯(lián)，對(duì)特種物流設(shè)備進(jìn)行指名作業(yè)管理的目的，是為了預(yù)防由于特種設(shè)備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對(duì)物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進(jìn)行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設(shè)備自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過國家機(jī)關(guān)培訓(xùn)后，并取得相關(guān)從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進(jìn)行集中具體的專業(yè)培訓(xùn)，部門對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)具有特種設(shè)備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關(guān)信息進(jìn)行備案，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺(tái)作業(yè)設(shè)備明確的指定給唯一的作業(yè)、點(diǎn)檢人員。
3全面性的設(shè)備保全體系（TPM）
很多企業(yè)在設(shè)備管理上追尋的是設(shè)備嫁動(dòng)率，很少有人看重設(shè)備完好率。沒有正確的意識(shí)，付出的代價(jià)自然是慘痛的，高昴的維護(hù)保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來越重視設(shè)備保全體系的建設(shè)。TPM全員參與的設(shè)備保全體系，是以班組和設(shè)備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設(shè)備的綜合利用率，實(shí)施全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)體系過程，從而達(dá)成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費(fèi)”的自主維護(hù)目標(biāo)。TPM體系主要有5個(gè)活動(dòng)構(gòu)成：
1、提高（改善）設(shè)備效率。由設(shè)備維修技術(shù)人員和設(shè)備操作骨干能手等人員組成專題小組，優(yōu)先選擇發(fā)生經(jīng)常性損失的（瓶頸/關(guān)鍵）設(shè)備，運(yùn)用TPM工具開展調(diào)查和分析，針對(duì)設(shè)備損失中的某一項(xiàng)作為改進(jìn)活動(dòng)的主題，制訂改善措施，提高設(shè)備的綜合效率。當(dāng)取得了一定的效果后，將小組活動(dòng)內(nèi)容擴(kuò)展到其它類似的設(shè)備，在新的領(lǐng)域開展小組改善活動(dòng)。
2、小組活動(dòng)（班組的自主維護(hù)）。TPM的自主維護(hù)中，將培訓(xùn)和做法分解成五個(gè)步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)），避免行為表面化。設(shè)備指名作業(yè)人員必須全面掌握一個(gè)步驟后，才能介紹下一步。同時(shí)也學(xué)習(xí)一整套固定的日常清理、點(diǎn)檢程序。
3、維修部門安排計(jì)劃維修。為了降低計(jì)劃維修的費(fèi)用，鼓勵(lì)向預(yù)測(cè)維修過渡。計(jì)劃維修的目標(biāo)是：提高預(yù)防性與預(yù)見性；制定維修工作標(biāo)準(zhǔn)。
4、操作和維護(hù)（修）技能的培訓(xùn)。隨著自動(dòng)化程度的提高，有些人會(huì)認(rèn)為操作技能是多余的。無人生產(chǎn)是可能的，但自動(dòng)維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護(hù)、預(yù)測(cè)維修和維修性改善若想成功，駕駛?cè)藛T和維修人員的技能必須要得到提高。
早期設(shè)備的管理。設(shè)備的生命周期開始于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的目標(biāo)是盡可能減少維修。在設(shè)備使用過程中，所收集的維修信息應(yīng)作為以后維修預(yù)防研究的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
第九章先進(jìn)先出（FIFO）原則
1先進(jìn)先出的現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)
先進(jìn)先出原則不是制造業(yè)倉庫所特有的，它是所有企業(yè)的倉庫出庫管理剛性原則。對(duì)于汽車制造行業(yè)，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到倉庫批次管理辦法中去實(shí)施。倉庫現(xiàn)場(chǎng)的先進(jìn)先出作業(yè)，主要控制管理方法為：
1、所有收貨零件必須貼粘有零件標(biāo)簽，標(biāo)明零件的生產(chǎn)制造日期或批次；不同批次零件用托盤分開存放，相同批次零件集中存放。
2、上架時(shí)將零件在庫位及托盤中按照制造日期、批次號(hào)以順時(shí)針方向（從左向右）分開存放。形成多個(gè)托盤的循環(huán)及單個(gè)托盤的定置循環(huán)。
3、嚴(yán)格按照順時(shí)針方向,沿著物流存儲(chǔ)空間進(jìn)行存儲(chǔ)和取貨的物流循環(huán),在環(huán)式存放區(qū)域內(nèi),取貨時(shí)從01批次開始,沿著箭頭方向進(jìn)行；存入從01批次儲(chǔ)位前存儲(chǔ),以同相箭頭方向進(jìn)行。
4、在最新入庫批次零件前放置此批次優(yōu)先發(fā)料管理“指示牌”，優(yōu)先翻包帶有指標(biāo)牌的零件。被放置優(yōu)先發(fā)料指示牌零件全部翻包后，將“指示牌”移至下一批較早批次零件前放置?！爸甘九啤辈捎妙伾芾恚G色為優(yōu)先發(fā)料批次標(biāo)識(shí)顏色；黃色為等待下批次出庫顏色。
2先進(jìn)先出的系統(tǒng)化控制
擁用WMS（倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）的企業(yè)，先進(jìn)先出更多應(yīng)用的是條形碼管理。從入庫時(shí)的采購訂單條形碼，就能夠包含單張訂單中的所有內(nèi)容（包括單張訂單的所有品項(xiàng)信息）。通過掃描到貨清單上的采購訂單條形碼，完成系統(tǒng)收貨作業(yè)后，系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生每項(xiàng)零部件的入庫標(biāo)簽。需要特別指出的是，這種標(biāo)簽上的條形成碼與入庫采購訂單條形碼，在系統(tǒng)中一定是相互關(guān)聯(lián)的。出庫揀貨時(shí)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)庫存品項(xiàng)的入庫日期、批次，自動(dòng)分配先入庫的存貨庫位。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員只需依據(jù)系統(tǒng)的提示，去指定的庫位揀貨即完成了先進(jìn)先出的作業(yè)管理。
3特殊條件下的先進(jìn)先出管理
先進(jìn)先出雖然是倉庫出庫發(fā)料過程中的剛性原則，但由于很多企業(yè)場(chǎng)地空間的局限性。不能夠保障所有物料都能預(yù)留出足夠的橫向通道，去支持先進(jìn)先出的作業(yè)方式。這就需要倉庫的管理人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，充份發(fā)揮集體的智慧去逐個(gè)零件品項(xiàng)的難題攻克。退而求其次，在場(chǎng)地空間與先進(jìn)先出的管理顯現(xiàn)出矛盾時(shí)，可以折中取舍，顏色管理便在此運(yùn)用而生。通過零件在完成入庫檢驗(yàn)，堆垛到對(duì)應(yīng)儲(chǔ)位后，在每個(gè)儲(chǔ)位前粘貼顏色標(biāo)識(shí)進(jìn)行管理。不同的顏色代表不同月份的庫齡，通過顏色標(biāo)識(shí)出零件的實(shí)際入庫月份，以一列或一排為單位，優(yōu)先取發(fā)顏色較早標(biāo)識(shí)的零件。
全文完。
作者后注：以上很多是自己的理解和這十幾年來從實(shí)際管理過程中的一些體會(huì)，會(huì)存在一定的片面性和局限性。不足之處，還請(qǐng)大家海含。此外，倉儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)管理會(huì)涉及到多方面的知識(shí)，由于時(shí)間關(guān)系，并不能在此文中逐一邏列（除上述9項(xiàng)外，倉儲(chǔ)管理還涉及到：安全管理、目視化、垛卡管理、流程設(shè)計(jì)、貯存養(yǎng)護(hù)（十二防）、組織架構(gòu)、KPI績(jī)效、團(tuán)隊(duì)管理、執(zhí)行力等）。
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第三篇：汽車零部件企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
2014-2015學(xué)年第一學(xué)期
課程名稱： 企業(yè)營銷策劃
專 業(yè)：市場(chǎng)營銷
姓 名：李健
任課教師：李友邦
年 級(jí)：12營銷
學(xué) 號(hào)：21203021034 成 績(jī)： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院制 汽車零部件企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
作為江蘇的特色產(chǎn)業(yè)之一，汽車零部件產(chǎn)業(yè)已在江蘇發(fā)展超過20年，丹陽、無錫、靖江、儀征等多地均已形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)集群。然而，面對(duì)近年來競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤降低、整車廠需求放緩等眾多因素，汽車零部件產(chǎn)業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益增加。眾多汽車零部件企業(yè)如何在日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中奪得頭籌、站穩(wěn)市場(chǎng)并取得進(jìn)一步的發(fā)展跟他們的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著密切關(guān)系。
首先我們對(duì)江蘇地區(qū)的汽車企業(yè)零部件產(chǎn)業(yè)的近況做下了解。整個(gè)產(chǎn)業(yè)2013年面臨了最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著近年來價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，汽車零部件企業(yè)的利潤從2009年平均超過10%，跌到了今年的不足6%。很多企業(yè)中擁有專利的不多，擁有發(fā)明專利的更少。汽車零部件產(chǎn)品的關(guān)鍵主要集中在材料、工藝、外觀等少數(shù)幾個(gè)方面，而這些在當(dāng)下都很難和發(fā)明專利掛上鉤，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)做的都是同類產(chǎn)品，所謂的創(chuàng)新無非是材料、外觀改改。在發(fā)明專利極少亦有客觀原因，不易拿到專利，是因?yàn)榘l(fā)明專利主要集中在整車控制及系統(tǒng)方面，而汽車零部件作為配套產(chǎn)業(yè)，其專利大多集中在外觀和實(shí)用新型。如果汽車零部件企業(yè)能夠擁有發(fā)明專利，那必然是具有革新意義的。其次就是大部分企業(yè)難以形成規(guī)模，無法有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也不能根據(jù)科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。在知道問題以后，我們?nèi)绾稳ソ鉀Q這個(gè)問題，企業(yè)在面臨大市場(chǎng)環(huán)境不景氣的情況下如何做出戰(zhàn)略部署，如何制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃？各汽車零部件企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)因素。
首先，要學(xué)會(huì)思考，提高自身的品質(zhì)。如果說，整個(gè)汽車零部件產(chǎn)業(yè)處于初級(jí)加工階段、相對(duì)缺乏技術(shù)，想要在競(jìng)爭(zhēng)的洪流中獨(dú)善其身，那就必須要在質(zhì)量上勝人一籌。常州環(huán)能渦輪動(dòng)力有限公司主要生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件渦輪和葉輪，一次偶然的機(jī)會(huì)讓公司總工程師章景初發(fā)現(xiàn)，密封性能的提高可以讓產(chǎn)品壽命延長50%以上。在拉美、中東等地區(qū)，有很多丘陵、砂石地帶，渦輪、葉輪平均半年就需要更換，于是，他們想到用碳密封環(huán)代替?zhèn)鹘y(tǒng)密封環(huán)來提高產(chǎn)品質(zhì)量。為此，公司從國外請(qǐng)來了專家，配備了技術(shù)員，完成了產(chǎn)品質(zhì)量的提升。如今，環(huán)能生產(chǎn)的高品質(zhì)渦輪、葉輪占公司產(chǎn)品銷售的比例超過50%，產(chǎn)品95%以上實(shí)現(xiàn)了外銷
而無縫隙的水室焊接工藝，不但幫助江蘇晨宇車業(yè)有限公司提升了汽車散熱器產(chǎn)品的質(zhì)量，還為公司節(jié)省了100%的人工和30%的原材料。雖然看似是一項(xiàng)極小的改進(jìn)，但卻提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和外觀，并且為公司節(jié)省了用人成本。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，要將規(guī)模企業(yè)與小作坊區(qū)別開來，靠的正是質(zhì)量。
成功的案例不僅僅屬于別人，只要能學(xué)會(huì)思考，在平時(shí)善于發(fā)現(xiàn)，不斷的提高自身品質(zhì)，自己就是成功案例。我們生活的世界處處時(shí)時(shí)都存在著各種各樣的矛盾，當(dāng)某些矛盾反映到意識(shí)中時(shí)，個(gè)體才發(fā)現(xiàn)它是個(gè)問題，并要求設(shè)法解決它。這就是發(fā)現(xiàn)問題的階段。從問題解決的階段性看，這是第一階段，是解決問題的前提。發(fā)現(xiàn)問題不論對(duì)學(xué)習(xí)、生活、創(chuàng)造發(fā)明都十分重要，是思維積極主動(dòng)性的表現(xiàn)，在促進(jìn)心理發(fā)展上具有重要意義。然而要解決所發(fā)現(xiàn)的問題,必須明確問題的性質(zhì)，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它們之間有什么關(guān)系，以確定所要解決的問題要達(dá)到什么結(jié)果，所必須具備的條件、其間的關(guān)系和已具有哪些條件，從而找出重要矛盾、關(guān)鍵矛盾之所在。
企業(yè)只有不斷的思考，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，就能在其中得到實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展具有極其重要的意義。
第二點(diǎn)就是緊跟時(shí)代腳步培養(yǎng)遠(yuǎn)見卓識(shí)。企業(yè)要發(fā)展、產(chǎn)業(yè)要提升，就必須跟上時(shí)代腳步，跟上時(shí)代需要的便是意識(shí)和遠(yuǎn)見。對(duì)于現(xiàn)狀中的專利數(shù)稀少，專利不易申請(qǐng)，解決的問題沒有其他方面，依靠企業(yè)的研發(fā)，依靠專利保護(hù)意識(shí)。當(dāng)然，僅靠專利保護(hù)意識(shí)還不夠，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展才是王道。當(dāng)下火熱的電動(dòng)車市場(chǎng)，就吸引了江蘇不少汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的目光。江蘇飛躍集團(tuán)如今將主要精力放在了電動(dòng)汽車上。“我們進(jìn)行了電池性能、涉水、機(jī)電性等多方面試驗(yàn)，確保了電動(dòng)汽車產(chǎn)品的質(zhì)量?！痹摷瘓F(tuán)江蘇客瑞斯電動(dòng)汽車有限公司營銷部劉娟說。而南通明諾機(jī)械有限公司則專心做起了電動(dòng)掃地機(jī)(洗地機(jī))，手推式的、工業(yè)駕乘式的、環(huán)衛(wèi)重工式的、自卸式的??公司經(jīng)理戴杰紅表示，明諾辦廠已有25個(gè)年頭，踩準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)奏便是跟上了時(shí)代。公司生產(chǎn)的專一領(lǐng)域的特色產(chǎn)品，讓公司先后獲得省高新技術(shù)產(chǎn)品、科技進(jìn)步獎(jiǎng)及幾十項(xiàng)專利，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海內(nèi)外。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須要考慮到外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)優(yōu)化也是很重要的一點(diǎn)。而企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)優(yōu)化大多依賴于企業(yè)的人力資源管理。所以第三點(diǎn)就是加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作和企業(yè)自身順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展主流。
人力資源管理重要性的突顯是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的結(jié)果。隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。
在汽車零部件企業(yè)領(lǐng)域中，中小企業(yè)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本費(fèi)用管理的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹立等方面的費(fèi)用。通過對(duì)目前江蘇地區(qū)汽車零部件中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于區(qū)域發(fā)展。中小企業(yè)之所以主要集中上述類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個(gè)較平緩的階段。不同規(guī)模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們?cè)O(shè)計(jì)出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對(duì)成本的控制就變得可行。換一種方法說，只要能從大的汽車生產(chǎn)廠接到生意，自己隨便弄一個(gè)作坊就能生產(chǎn)零部件，這就是所謂的“小型企業(yè)”。既然是集中區(qū)域發(fā)展，低成本的戰(zhàn)略人力資源管理非常適應(yīng)。
剛才也有提到，現(xiàn)在在江蘇汽車零部件企業(yè)主要呈現(xiàn)的是區(qū)域性集中產(chǎn)業(yè)群，這樣的呈現(xiàn)主要是因?yàn)樗麄兡苤鞴ツ骋粋€(gè)特定的顧客群，一個(gè)大型的汽車生產(chǎn)廠能“養(yǎng)活”一群汽車零部件企業(yè)。從汽車零部件企業(yè)的角度來說，圍繞著如何很好地為某一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項(xiàng)性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標(biāo)顧客上，以提高效率。中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭(zhēng)奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略也有助于降低成本費(fèi)用。值得注意的是，目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應(yīng)該頻繁地改變，堅(jiān)持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實(shí)行有所為有所不為的做法。集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略不在受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
面對(duì)不利市場(chǎng)環(huán)境，江蘇地區(qū)的汽車零部件企業(yè)要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境和自身因素做出合理的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃才能降低風(fēng)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
第四篇：汽車典型零部件制造綜述論文
汽車典型零部件制造技術(shù)的發(fā)展文獻(xiàn)綜述
你冪(xxx）
摘要：歸納了汽車零部件制造中的各種加工方法及工藝，對(duì)目前在現(xiàn)代汽車制造中所應(yīng)用的最新的加工方法及工藝作出介紹和分析，為中國汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)提供技術(shù)參考。
關(guān)鍵詞:汽車；制造；加工；發(fā)展
Review on the development of literature of typical automobile parts manufacturing technology
Nimi（）
Abstract: It is summarized that a variety of machining methods and technologies are used in automotive parts manufacturing.New current machining methods and technologies which are applied to modern automotive in-dustry are introduced and analyzed.So that the Chinese factories for automotive parts could understand some usable means for technical reference.Key words: automobile;manufacture;machining;development
1.前言
近年來，我國汽車工業(yè)高速增長，2013年全國汽車產(chǎn)銷量均超過2100萬輛，位居世界第一。同時(shí)，汽車零部件產(chǎn)業(yè)也隨之迅猛發(fā)展。截至2013年，我國汽車零部件制造企業(yè)約20萬家，主要汽車零部件制造企業(yè)多達(dá)1.6萬家，其中規(guī)模以上企業(yè)1萬多家，外資企業(yè)超過1200家。
我國汽車零部件制造企業(yè)主要有三大主體，分別是國有、民營和外資企業(yè)。國有和民營企業(yè)主要集中在汽車零部件生產(chǎn)的低端市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品包括汽車輪轂、汽缸體、連桿等，盈利能力較弱。外資企業(yè)多由世界級(jí)汽車零部件供應(yīng)商控制，擁有先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，壟斷了空調(diào)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、節(jié)能與新能源汽車核心部件，以及電子控制類等核心零部件。汽車零部件主要供應(yīng)整車裝配市場(chǎng)和售后服務(wù)市場(chǎng)，兩市場(chǎng)需求規(guī)模占比約為80%、20%。外資和國有企業(yè)多為整車配套市場(chǎng)的主要供應(yīng)商，而民營企業(yè)則面向的主要是 售后服務(wù)市場(chǎng)。
世界上各個(gè)國家在汽車上的競(jìng)爭(zhēng)，主要方面之一是制造技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。先進(jìn)的制造技術(shù)是提高汽車產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基本保證。近十幾年來，我國的汽車制造業(yè)發(fā)展較快，通過技術(shù)引進(jìn)，不少汽車制造企業(yè)已經(jīng)掌握了一批相對(duì)先進(jìn)的汽車制造技術(shù)。隨著我國汽車產(chǎn)量的逐漸增大，汽車企業(yè)對(duì)先進(jìn)制造技術(shù)的需求也日益增長。2013年，全國汽車零部件制造行業(yè)實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值達(dá)3萬億元，同比增長近18%，約占汽車工業(yè)總產(chǎn)值的50%，汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了歷史性突破。
中國的汽車產(chǎn)量巨大，自然而然吸引了全球各大汽車制造商以前所未有的熱情開拓中國市場(chǎng)。為得到更好的發(fā)展，我國汽車
制造業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是：瞄準(zhǔn)先進(jìn)制造科學(xué)技
術(shù)的前沿，自主創(chuàng)造與跟蹤創(chuàng)新并行；在先進(jìn)制造科學(xué)技術(shù)的理論基礎(chǔ)、方法和技術(shù)上有重要的創(chuàng)新，在先進(jìn)制造技術(shù)基礎(chǔ)方面總體達(dá)到國際先進(jìn)水平；針對(duì)我國汽車制造業(yè)實(shí)際，解決關(guān)鍵科學(xué)問題，產(chǎn)生具有我國自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的先進(jìn)汽車制造技術(shù)。只有改變和創(chuàng)新，才能提高中國汽車零部件工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為世界重要的汽車零部件生產(chǎn)基地。
本文將在汽車零部件制造技術(shù)，特別是在汽車零部件加工工藝的發(fā)展及應(yīng)用方面作一些探討。
2.汽車典型零部件制造進(jìn)展
汽車典型零部件制造的傳統(tǒng)加工方法及加工工藝的本質(zhì)和特點(diǎn)是靠比工件材料更硬的刀具，靠機(jī)械能、機(jī)械力把工件上多余的材料切除下來。如車削、刨削、銑削、磨削、鏜削加工等。
因新材料和難加工材料不斷涌現(xiàn)，以及超精密加工的要求，汽車零部件傳統(tǒng)的加工方法無法滿足汽車制造業(yè)發(fā)展的需要，特種加工方法及加工工藝應(yīng)運(yùn)而生。特種加工方法及加工工藝指的是非傳統(tǒng)的加工方法，它不使用普通刀具來切削金屬，而是直接利用能量來進(jìn)行加工。特種加工方法與主要依靠刀具和磨科來切除金屬材料的傳統(tǒng)加工方法不同，它重用電能、光能、聲能、熱能和化學(xué)能來去除金屬和非金屬材料。其所采用的工具硬度和強(qiáng)度可以低于工件的硬度和強(qiáng)度，加工過程中工具和工件之間不存在明顯的切削力，在切削機(jī)理上與傳統(tǒng)加工有很大不同。
高速加工，指采用比常規(guī)切削速度和進(jìn)給量高得多的速度進(jìn)行加工的方法，其速度通常是常規(guī)加工的5-8倍或更高。高速加工是一種先進(jìn)的制造工藝，它與常規(guī)加工相比，突出的優(yōu)點(diǎn)在于可以大大提高生產(chǎn)率、提高零件的表面質(zhì)量和加工精度、解決部分難加工材料的加工問題。
自從將機(jī)床與自動(dòng)化技術(shù)結(jié)合以來，汽車零件的加工生產(chǎn)率得到了很大的提高。然而，機(jī)床的自動(dòng)化生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是以加快空行程動(dòng)作的速度和提高零件生產(chǎn)過程的連續(xù)性、縮短輔助工時(shí)為途徑的，縮短輔助工時(shí)則是有一定限度的。只有大幅度降低切削工時(shí)，提高切削速度和進(jìn)給速度，才有可能進(jìn)一步提高機(jī)床的生產(chǎn)率。高速加工采用非常高的切削速度和進(jìn)給速度，因此有很大的提高生產(chǎn)率的潛力；同時(shí)，在加工過程中切削力減小，無明顯振動(dòng)帶，切屑帶走的熱量增多、切削熱的影響趨勢(shì)減小，故工件加工精度提高。美中不足的是，刀具耐用度降低。
3.現(xiàn)狀評(píng)述
從汽車典型零部件制造研究進(jìn)展來看，我們研究探討的加工可以分為傳統(tǒng)加工、特種加工和高速加工。隨著時(shí)代的進(jìn)步和發(fā)展，這三種加工方法各有特點(diǎn)。
傳統(tǒng)加工方法及加工工藝在生產(chǎn)中仍被普遍采用，未來汽車零部件的制造也仍會(huì)采用這些加工方法。
特種加工方法可以用于傳統(tǒng)方法無法進(jìn)行的一些加工，如硬質(zhì)合金、耐熱鋼、不銹鋼、淬火鋼、金剛石、石英等各種高硬度、高強(qiáng)度、高韌性、高脆性金屬及非金屬材料的加工；也可以對(duì)表面質(zhì)量和加工精度要求非常高的低剛度零件進(jìn)行加工。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，汽車產(chǎn)品的研制周期不斷縮短，外形曲面也越來越復(fù)雜，使用模具的傳統(tǒng)數(shù)控加工方法已經(jīng)很難滿足其需要，而高速加工為模具加工提供了先進(jìn)的手段。當(dāng)需要研制的模具形狀復(fù)雜，材料硬度又較高時(shí)，利用高速加工方法，既可確保產(chǎn)品的表面質(zhì)量和加工精度，又可縮短加工時(shí)間，提高加工效率。
4.發(fā)展前景預(yù)測(cè)
在制造業(yè)中，零件的生產(chǎn)按傳統(tǒng)工藝分有兩種方法：成型法和材料去除法?？焖俪尚椭圃旒夹g(shù)是一種新的制造工藝，它與成型法加工(材料的體積不變)和材料去除法加工的根本區(qū)別在于，快速成型制造是一種使材料生長的制造過程?？焖俪尚椭圃旒夹g(shù)的基本原理是，在CAD/CAM技術(shù)的支持下，采用粘結(jié)、熔結(jié)、聚合作用或化學(xué)反應(yīng)等手段，有選擇地固化材料，從而快速制作出所需形狀的零件。制造方式是不斷地把材料按照需要添加在未完成的工件上，直至零件制作完畢?？焖俪尚椭圃旒夹g(shù)最初是被人們用來為市場(chǎng)評(píng)估和檢驗(yàn)服務(wù)的。CAD技術(shù)的推廣和應(yīng)用加速了產(chǎn)品更新?lián)Q代的進(jìn)程。按照傳統(tǒng)工藝，將CAD的三維圖像轉(zhuǎn)變成一件真實(shí)樣件，要經(jīng)過一定的生產(chǎn)周期和花費(fèi)一定的研制成本，而采用快速成型制造技術(shù)，則能在短短的幾天時(shí)間內(nèi)，將電腦屏幕上的新產(chǎn)品變成一件真正的產(chǎn)品?？焖俪尚椭圃旒夹g(shù)不但在制造思想和實(shí)現(xiàn)方法上有重大突破，而且在制作零件的質(zhì)量、性能、大小、制作速度等方面，也取得了很大的進(jìn)展，該技術(shù)已成為快速開發(fā)新產(chǎn)品的一種重要支撐技術(shù)，也是實(shí)現(xiàn)并行工程和敏捷化制造的有效技術(shù)途徑。
激光快速成型技術(shù)的發(fā)展使鑄件新產(chǎn)品試制速度顯著提高。用傳統(tǒng)的木模方法需一至兩年才能完成且質(zhì)量難以保證的試制工作，采用快速試制方法只需幾個(gè)月的時(shí)間就可以完成，大大縮短了新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、開發(fā)、試制到生產(chǎn)、投放市場(chǎng)的周期。目前，美國的三大汽車公司在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，都采用了這項(xiàng)技術(shù)。同時(shí)激光快速成型技術(shù)正逐漸被包括汽車工業(yè)在內(nèi)的各個(gè)制造領(lǐng)域所接受并得到應(yīng)用。在車身設(shè)計(jì)中就可以運(yùn)用大型CAD軟件，如Pro/E，UG等，建立車身外型的三維實(shí)體模型，并根據(jù)需要進(jìn)行必要的修改，直至符合設(shè)計(jì)要求。利用CAD軟件將模型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為STL格式，并進(jìn)行一系列的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，就可以在成形機(jī)上5.結(jié)語
(1)本文闡述了汽車零部件制造中的加工方法及加工工藝的發(fā)展進(jìn)程；對(duì)其中較為先進(jìn)的技術(shù)在汽車制造中的應(yīng)用作出介紹和分析。
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(2)為中國汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新工藝，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提供技術(shù)參考。
機(jī)械制造，1999，(8).[9 ] 羅新華，等.快速原型制造技術(shù)的應(yīng)用及進(jìn)展[J].機(jī)械制造，1998，(3).[10] 楊祖孝，等.快速原型技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用[J].機(jī)械制造，1999，(2).[11] 郝喜海，等.激光切割技術(shù)在機(jī)械制造中的應(yīng)用及發(fā)展[J].機(jī)械制造，1999，(8).[12] 郭新貴，等.高速切削技術(shù)及其在模具工業(yè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代制造工程，2001，(9).[13] 江 帷，等.一種經(jīng)濟(jì)型精密快速原型制造技術(shù)[J].制造技術(shù)與機(jī)床，2001，(2).[14] 周慧玲，等.國外高速加工技術(shù)在模具及成形制造中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代制造工程，2001，(9).[15] 中國安全生產(chǎn)協(xié)會(huì).汽車零部件制造企業(yè)安全生產(chǎn)的瓶頸與對(duì)策[J].現(xiàn)代制造工程，2013，(9).
第五篇：汽車零部件再制造簡(jiǎn)況解讀
汽車零部件再制造簡(jiǎn)況
（發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)部分）
汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)再制造：通過對(duì)回收的廢、舊汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)的拆解、表明處理、再加工、零部件檢測(cè)、再裝配、整機(jī)測(cè)試等工序完成再制造生產(chǎn)全過程。
目前國內(nèi)涉及汽車發(fā)電機(jī)、啟起動(dòng)機(jī)再制造企業(yè)主要有三家：
1、柏科（常熟）電機(jī)有限公司是柏科香港有限公司投資的港資企業(yè)，為2008年國家發(fā)改委公布的14家汽車零部件再制造試點(diǎn)企業(yè)之一，也是國內(nèi)從事汽車零部件再制造時(shí)間較長的一家企業(yè)。主要產(chǎn)品有通用車上的發(fā)電機(jī)及起動(dòng)機(jī)，Delco系列、Ford系列、日系車發(fā)電機(jī)及起動(dòng)機(jī)，有三菱系列、日本電裝系列及各種歐洲車上用的發(fā)電機(jī)及起動(dòng)機(jī)，產(chǎn)品主要返銷美國市場(chǎng)。
2、三立（廈門）汽車配件有限公司創(chuàng)立于1988年，系中外合資企業(yè)，主要從事汽車（12V）發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)的翻新生產(chǎn)（來料加工）、加工和經(jīng)營。三立公司主要利用回收的廢、舊汽車（12V）發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)，進(jìn)行拆解、表面處理、再加工、裝配、測(cè)試等一系列的工序完成再制造過程。三立公司所生產(chǎn)的汽車（12V）發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)產(chǎn)品95%出口，主要銷往美國、歐洲、韓國等國家和地區(qū)汽配業(yè)的售后市場(chǎng)。
3、上?？萍纹囯姎庥邢薰臼菄抑攸c(diǎn)再制造試點(diǎn)企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)再制造汽車發(fā)電機(jī)、汽車起動(dòng)機(jī)及其零部件，OEM（代加工）各式再制造汽車發(fā)電機(jī)、汽車起動(dòng)機(jī)。主要產(chǎn)品有：別克系列再制造發(fā)電機(jī)、普桑世紀(jì)新秀再制造發(fā)電機(jī)、福特系列再制造發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)，桑塔納2000再制造起動(dòng)機(jī)、君威汽車再制造發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)。
我國再制造產(chǎn)業(yè)仍處于起步探索階段，據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示：到2010年再制造產(chǎn)能為：再制造發(fā)動(dòng)機(jī)約11萬臺(tái)，再制造變速器約6萬臺(tái)，再制造發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)100萬臺(tái)左右；產(chǎn)值不到25億元。相比再制造發(fā)達(dá)國家如美國，差距甚遠(yuǎn)。幾年前美國汽車零部件再制造年產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到500億美元，形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。我國再制造業(yè)的年產(chǎn)值僅3億多美元。無論從市場(chǎng)需求，還是縮小與發(fā)達(dá)國家的差距，發(fā)展再制造產(chǎn)業(yè)大有可為。再制造產(chǎn)品的原料來源：
1、報(bào)廢汽車拆解后可利用的舊件； 2、4S店和維修企業(yè)在維修汽車過程中換下的舊件；
3、汽車生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的不合格品。再制造成品的銷售：
1、出口； 2、4S店、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、維修企業(yè)和汽車使用的大用戶；
3、以舊換新（再制造產(chǎn)品）或類似的業(yè)務(wù)；
4、零售。兩種主要投資方式：
一是獨(dú)立的再制造公司，像柏科（常熟）電機(jī)有限公司和廣州花都全球自動(dòng)變速箱有限公司，他們不依附原制造廠，完全根據(jù)汽車維修市場(chǎng)的需求生產(chǎn)再制造產(chǎn)品，只對(duì)所生產(chǎn)的再制造產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
二是原制造商投資、控股或授權(quán)生產(chǎn)的再制造企業(yè)，如濟(jì)南復(fù)強(qiáng)動(dòng)力有限公司、上海大眾瑞貝德動(dòng)力總成有限公司和卡特彼勒再制造工業(yè)（上海）有限公司，這類企業(yè)只生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，再制造后的產(chǎn)品直接進(jìn)入原制造企業(yè)的備件和服務(wù)體系中流通。再制造技術(shù)要求：
1、汽車發(fā)電機(jī)再制造技術(shù)規(guī)范GB/T28672—2012；
2、汽車起動(dòng)機(jī)再制造技術(shù)規(guī)范GB/T28673—2012；
3、汽車可再制造零部件拆解技術(shù)規(guī)范；
4、汽車可再制造零部件分類技術(shù)規(guī)范；
5、汽車可再制造零部件清洗技術(shù)規(guī)范；
6、汽車可再制造零部件裝配技術(shù)規(guī)范；
7、汽車可再制造零部件出廠驗(yàn)收技術(shù)規(guī)范。再制造企業(yè)簡(jiǎn)況： 柏科（常熟）電機(jī)有限公司為北京玉成有限公司投資控股的中外合資企業(yè)，位于常熟市北門三峰工業(yè)區(qū)。公司有熟練技術(shù)及職員250人，工程師以上專業(yè)技術(shù)人員20名，工廠使用面積10000平方米，有起動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)子定子制造車間、起動(dòng)機(jī)定子線包制造車間及起動(dòng)機(jī)裝配車間、發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子定子制造車間及裝配車間、發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)的鋁合金外殼及各種鋁件加工的鋁壓鑄車間、金屬表面加工車間，年生產(chǎn)汽車電機(jī)、起動(dòng)機(jī)30萬臺(tái)。
三立（廈門）汽車配件有限公司有員工300人，技術(shù)人員50余人，廠房面積10560平方米，最高年銷售再制造發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)70萬臺(tái)，通過ISO9002質(zhì)量體系、ISO/TS16949管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。主要生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備從國外引進(jìn)：
熱解清潔處理爐（PCP）
轉(zhuǎn)子分析測(cè)試臺(tái)（VENSEL）
整流器測(cè)試臺(tái)（FEC）
調(diào)節(jié)器測(cè)試臺(tái)（D&V）
起動(dòng)機(jī)測(cè)試臺(tái)（D&V ST-16）
發(fā)電機(jī)測(cè)試臺(tái)（D&VALT98）其他設(shè)備儀器：
起動(dòng)機(jī)耐久測(cè)試臺(tái)
發(fā)電機(jī)耐久測(cè)試臺(tái)
漆包線、銅線檢測(cè)試儀
多極磁環(huán)測(cè)試裝置
高低溫沖擊試驗(yàn)臺(tái)
鹽霧試驗(yàn)臺(tái)
箱式淋雨試驗(yàn)臺(tái)
電磁開關(guān)綜合耐久測(cè)試臺(tái)
軸承壽命試驗(yàn)臺(tái)
MATS磁性材料自動(dòng)測(cè)試系統(tǒng)
彈簧、金相、硬度等性能檢測(cè)儀器
目前國內(nèi)在建的有關(guān)汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目：
一、湖北孝感市鑫盛物資再生利用有限公司，年再制造汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)20萬臺(tái)；
二、大連峰華汽車零部件再制造公司2012/5/11開工，年再制造汽車發(fā)電機(jī)15萬臺(tái)、起動(dòng)機(jī)15萬臺(tái)；
三、北京玉成有限公司、上饒金利零部件再制造及報(bào)廢機(jī)動(dòng)車回收拆解項(xiàng)目2012/4/10入駐上饒經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)朝陽產(chǎn)業(yè)園,將涉足汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)再制造業(yè)；
四、其他擬在建汽車零部件再制造項(xiàng)目。再制造試點(diǎn)申報(bào)單位應(yīng)具備的條件：
1、申請(qǐng)?jiān)僦圃斓漠a(chǎn)品具有較大的生產(chǎn)規(guī)模和較高的社會(huì)保有量，在 行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性；
2、具備制定和實(shí)施相關(guān)技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的能力；
3、具備進(jìn)行再制造所需要的拆解、清洗、加工、裝配、檢驗(yàn)等方面的技術(shù)裝備和生產(chǎn)能力；
4、具備污染防治設(shè)施和相應(yīng)技術(shù)能力；
5、申請(qǐng)開展發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱再制造的企業(yè)具備原廠授權(quán)委托書；
6、再制造服務(wù)公司應(yīng)掌握關(guān)鍵的再制造技術(shù)，并具有為相關(guān)單位提 供服務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)；
7、企業(yè)承諾書（確保再制造產(chǎn)品質(zhì)量不低于原產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再制造品質(zhì)保期不低于新品質(zhì)保期；再制造產(chǎn)品在本企業(yè)或授權(quán)方的銷售或售后服務(wù)渠道流通，不用于新車生產(chǎn)）。
我國汽車部件再制造業(yè)面臨的問題：
1、全社會(huì)對(duì)再制造產(chǎn)業(yè)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，再制造作為新的理念還沒有被消費(fèi)者及制造企業(yè)廣泛接受；
2、再制造知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)缺乏立法，管理制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)法規(guī)有待修訂完善；
3、缺乏共性技術(shù)研究開發(fā)平臺(tái)，再制造技術(shù)和管理水平不高。
4、國內(nèi)汽車零部件再制造產(chǎn)品標(biāo)識(shí)不統(tǒng)一，再制造產(chǎn)品如果沿用原產(chǎn)品商標(biāo)，必須經(jīng)過原制造商授權(quán)。設(shè)備、儀器大致價(jià)格：
汽車發(fā)電機(jī)、起動(dòng)機(jī)綜合試驗(yàn)臺(tái)：國產(chǎn)5.8萬元、進(jìn)口8.5萬元；
汽車調(diào)節(jié)器綜合性能測(cè)試臺(tái)：國產(chǎn)5-10萬元；
汽車交流發(fā)電機(jī)耐久綜合性能測(cè)試臺(tái)：廣州智維電子科技65萬元；
電磁開關(guān)綜合耐久測(cè)試臺(tái)：瑞安德泰8500元；
箱式淋雨試驗(yàn)設(shè)備：臺(tái)灣產(chǎn)2萬元；
發(fā)電機(jī)壽命試驗(yàn)臺(tái)、發(fā)電機(jī)出廠性能測(cè)試臺(tái)、起動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)子測(cè)試臺(tái)國內(nèi)有多家企業(yè)生產(chǎn)，價(jià)格1-5萬不等。
讀書的好處
1、行萬里路，讀萬卷書。
2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。
3、讀書破萬卷，下筆如有神。
4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來的?！_(dá)爾文
5、少壯不努力，老大徒悲傷。
6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲?！佌媲?/p>
7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。
8、讀書要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。
10、一日無書，百事荒廢。——陳壽
11、書是人類進(jìn)步的階梯。
12、一日不讀口生，一日不寫手生。
13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>
14、書到用時(shí)方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>
15、讀一本好書，就如同和一個(gè)高尚的人在交談——歌德
16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>
17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚?！郀柣?/p>
18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光。——?jiǎng)⑾?/p>
19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>
20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根
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