第一篇：質(zhì)量管理部—阿米巴培訓(xùn)心得

阿米巴學(xué)習(xí)心得

（質(zhì)量管理部 馬芳蘭）

稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)——阿米巴經(jīng)營模式，是將整個公司分成多個獨(dú)立核算的利潤中心，每個利潤中心都按照企業(yè)的方式獨(dú)立經(jīng)營，由此企業(yè)的總經(jīng)營者可以明確知道每個獨(dú)立核算利潤中心的盈虧狀況，從而對每個“阿米巴”進(jìn)行對癥下藥，進(jìn)行調(diào)整實現(xiàn)盈利。

企業(yè)要進(jìn)行“阿米巴”模式的導(dǎo)入，首先要大概了解自身企業(yè)的狀況，即分析企業(yè)存在的方方面面的問題，是否在目前的狀況下進(jìn)行“阿米巴”模式的導(dǎo)入；其次還要對每個“阿米巴”的管理者從上到下進(jìn)行深入培訓(xùn)和講解，確保每個“阿米巴”的管理者思想一致，經(jīng)營模式與企業(yè)管理者的“阿米巴”經(jīng)營模式不出大的偏差，該有的都有；再次“阿米巴”經(jīng)營模式需要全體員工上下一致都站在高于企業(yè)的層面——社會層面看待自己的經(jīng)營，也就是要為社會創(chuàng)造效益，同時也需要經(jīng)營者和管理層有企業(yè)家的大愛精神——一切為了員工。

阿米巴模式不僅要企業(yè)學(xué)習(xí)參悟領(lǐng)會，作為員工，我們一樣要參悟領(lǐng)會，通過個人的“阿米巴”，實現(xiàn)小單位的“阿米巴”，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的“阿米巴”。在部門，要將工作細(xì)化到幾個人和每個人，予以明確工作責(zé)任，為確保工作效率，計劃和總結(jié)分析工作也要隨時進(jìn)行。同時還要建立一定的部門規(guī)章制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。結(jié)構(gòu)清晰，對外與其他部門員工業(yè)務(wù)順利，對內(nèi)部門精簡程序提高工作效率。

“阿米巴”的經(jīng)營模式體現(xiàn)信任與尊重。對于企業(yè)，要信任員工，從而托付給員工，作為員工，要自信，堅定信念，努力工作不斷創(chuàng)新思維，改善工作方式提高工作效率，用“阿米巴”的經(jīng)營方式激化自己，調(diào)動每位員工的內(nèi)在優(yōu)勢。尤其在現(xiàn)代的商業(yè)社會里，很多從學(xué)校里走入社會的學(xué)生都不會在一個崗位上工作持久，他們更愿意逐利。而稻盛和夫先生的哲學(xué)經(jīng)營對于員工的職業(yè)觀也是具有重大教育意義的，那就是員工工作狀態(tài)關(guān)系企業(yè)生存狀態(tài)，企業(yè)要實現(xiàn)更好的發(fā)展，員工也要從自身做起，承擔(dān)起社會責(zé)任和企業(yè)賦予的責(zé)任，這樣做最終也會實現(xiàn)員工更好發(fā)展，進(jìn)入一個良性循環(huán)，使企業(yè)和員工利于不敗之地。

第二篇：阿米巴培訓(xùn)心得（精選）

阿米巴培訓(xùn)心得體會

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進(jìn)行了阿米巴經(jīng)營模式的培訓(xùn)。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓(xùn)。

整個培訓(xùn)以阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學(xué)貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯(lián)系到我門公司的實際情況和自己的工作。

我認(rèn)為公司要推行阿米巴模式，必須從經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)改革兩方面入手。在經(jīng)營觀念方面，是一個自上而下的推行過程。首先作為一個中國民營家族企業(yè)，其不可避免的會存在該國內(nèi)小企業(yè)的問題。如公司的價值體現(xiàn)在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老板和員工所站立的角度不同，也代表了不同的利益群體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出于這種原因，國內(nèi)很多企業(yè)引進(jìn)了西方的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，而標(biāo)準(zhǔn)化流程管理需要企業(yè)內(nèi)部有一定的管理基礎(chǔ)，比如相應(yīng)的組織構(gòu)架，權(quán)責(zé)關(guān)系，合適的利益分配，而標(biāo)準(zhǔn)化管理也將一個個鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達(dá)到統(tǒng)一的動作標(biāo)準(zhǔn)，抑制了組織中的創(chuàng)新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在于經(jīng)營思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導(dǎo)下，公司的經(jīng)營使命不再是獲得利潤的最大化，也不是成為中國的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質(zhì)的幸福，并為社會做出較大的貢獻(xiàn)，為員工帶來力量感，辛福感，責(zé)任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運(yùn)共同體。這種經(jīng)營理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標(biāo)準(zhǔn)不是自己的得失，而是對錯。如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進(jìn)行推行？首先得靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，包括高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓(xùn)中進(jìn)行灌輸，包括正式培訓(xùn)，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點(diǎn)。

當(dāng)公司內(nèi)部的氛圍發(fā)生變化的同時，就可以從業(yè)務(wù)方面進(jìn)行改革。第一點(diǎn)就是獨(dú)立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為可以獨(dú)立經(jīng)營的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個阿米巴的區(qū)別。相應(yīng)的核算表也要能體現(xiàn)出考核重點(diǎn)，并且每個阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)要和公司整體目標(biāo)一致。作為銷售部門，公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是賣了多少，回了多少款，員工最關(guān)心的就是自己的銷售提成，那我們在設(shè)計利益分配和考核的時候，就要將此二者結(jié)合起來，這樣員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)也就統(tǒng)一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的考核重點(diǎn)只是與日?；A(chǔ)工作掛鉤，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業(yè)績。

在業(yè)績考核中，簡單的一張表不能說明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應(yīng)該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進(jìn)，這也是我們常說的管理中的PDCA循環(huán)。

無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營模式也提出了在內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關(guān)鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團(tuán)體利益，也不至于會出現(xiàn)讓公司疲于應(yīng)付的各種內(nèi)部矛盾，這也對管理者從道德方面提出了嚴(yán)格的要求。當(dāng)然，當(dāng)我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應(yīng)的權(quán)利和利益的分配。

作為公司一員，對于公司的改革是萬分贊同的，因為這也代表了公司老板的決心，我也非常贊同阿米巴所提倡的正能量，好的思維和心態(tài)，并且在日常工作中照此執(zhí)行。業(yè)務(wù)和組織方面的改革希望能夠真正做到實處，而不是照搬照抄。

第三篇：質(zhì)量管理培訓(xùn)心得

質(zhì)量管理心得

通過參加企業(yè)上組織的質(zhì)量管理知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對質(zhì)量管理有了更高層次的了解和認(rèn)識，對將來自身的發(fā)展和對自己的工作都有很大的意義。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)由李主管主講，主講內(nèi)容先從整體介紹品質(zhì)管理的流程和重要性，在管理的過程中需要各種書面的式樣規(guī)格書來確認(rèn)每一道工序在按照規(guī)定有條不紊的行進(jìn)著。管理過程需要遵循5M管理，在人、方法、材料、設(shè)備以及測量方面都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。品質(zhì)管理的判定知識和水平在日本分為4個等級，4級為最低水平，全部的作業(yè)人員都需要有3級的水平，要熟悉品質(zhì)管理的內(nèi)容，并能以此解決自身問題。品質(zhì)管理中的QC7道具對生產(chǎn)過程是非常實用的，需要大家靈活應(yīng)用。

開展質(zhì)量管理培訓(xùn)是非常重要及必要的。因為需要在作業(yè)人員頭腦中行成一個大致的管理流程，在管理過程中時刻注意影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，做好以下幾點(diǎn)工作，在可控范圍內(nèi)保證質(zhì)量。

首先，做好設(shè)備的管理，善于發(fā)現(xiàn)問題，善于從點(diǎn)滴中了解設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，并能將設(shè)備裝運(yùn)的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝皇中畔?，堅持每天記錄設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，保證設(shè)備不經(jīng)歷更大的磨損。設(shè)備操作人員需要進(jìn)行設(shè)備知識培訓(xùn)，真正做到懂原理、懂結(jié)構(gòu)、懂性能、懂操作方法、會操作、會保養(yǎng)、會排除故障，這樣在巡檢時就可以對設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況的好壞有一個敏捷的判斷，并能及時將信息反饋到管理人員。

其次，在發(fā)現(xiàn)問題時要善于問為什么。萬事皆有因果，對各種異常的疑問是一種負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。若只知道一味保證設(shè)備的穩(wěn)定運(yùn)行并不能達(dá)到目的，真正當(dāng)起管理人員的表現(xiàn)是可以進(jìn)行設(shè)備無論好壞時的管理。敢于問為什么就是個總結(jié)的過程，積累的途徑，尋找什么影響了設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，總結(jié)出是什么因素影響到設(shè)備的工作并從中總結(jié)出主要因素因素和輔助因素，運(yùn)用QC7工具針對原因分析問題，并為以后解決類似問題積累寶貴的經(jīng)驗。

然后，就要知道解決問題的方法。需要搜集大家的智慧，集思廣益，針對影響因素確定如何改善問題，提出徹底解決問題的方案。實踐出真知，反復(fù)實踐總會有一個較好的結(jié)果。

最后，將問題、方法總結(jié)記錄下來，作為以后的經(jīng)驗和借鑒，也是一種工作匯報?？偨Y(jié)對于任何工作都是必要的，而記錄的過程也是一種反思的過程。

質(zhì)量是一切的根本，而一切好的質(zhì)量都是管理出來的。注重細(xì)節(jié)，注意方法，有問題及時解決，并同時尋求相對好的、沒有二次傷害的解決方案。這，便是一個合格的作業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)。加油！

第四篇：阿米巴經(jīng)營心得

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營心得

小結(jié)一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵

另外重要經(jīng)營手法：

1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價公平、公正

3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)洌瑢ぷ鞒錆M熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)

5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對應(yīng)

9、雙重確認(rèn)原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)

11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則

制定目標(biāo)→分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績效管理不謀而合。

總結(jié)：

1、經(jīng)營哲學(xué)先行

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

京瓷公司就是運(yùn)用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨(dú)立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨(dú)立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當(dāng)頭，在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨(dú)立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團(tuán)隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識，長遠(yuǎn)經(jīng)營的意識。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學(xué)習(xí)曲線，我們要盡量縮短這個學(xué)習(xí)曲線。

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫的經(jīng)驗總結(jié)，其中講到這企業(yè)建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點(diǎn)是讓員工有參與感，有自我認(rèn)同和成就感，都成為企業(yè)的經(jīng)營者，最終形成一個員工和企業(yè)緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發(fā)揮每個人的積極性和主動性。

企業(yè)部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務(wù)上的獨(dú)立核算；

2.該部門有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執(zhí)行，而不是相反。

上述條件是將企業(yè)內(nèi)部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細(xì)分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經(jīng)營模式呢？

稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業(yè)必須有“應(yīng)在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時，為人類和社會的發(fā)展和進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業(yè)如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有上述的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件。

第五篇：阿米巴讀書心得

阿米巴讀書心得

管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認(rèn)識上提升，達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經(jīng)營哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時間。

每天晨會，成了經(jīng)營哲學(xué)的“考試”時間，對前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核。

稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會做交流與分享，進(jìn)行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點(diǎn)理論倒背如流。半年過去了，每天的學(xué)習(xí)活動還在繼續(xù)進(jìn)行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學(xué)這些東西有什么用！”

道成智聚專注阿米巴經(jīng)營咨詢

公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢？

這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué)，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學(xué)共有，是將抽象的理念讓人們理解、認(rèn)同，進(jìn)而運(yùn)用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。

一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢？當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的；沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。

所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。

現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A 公司的“哲學(xué)共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。

無法指導(dǎo)企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力。

只有理念在經(jīng)營活動中得到運(yùn)用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實踐運(yùn)用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學(xué)習(xí)M“稻盛哲學(xué)”

半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當(dāng)員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復(fù)，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！?。

哲學(xué)不是“談”出來的。我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博

愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務(wù)，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當(dāng)員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有；只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷嶋H舉措，才能使員工從被動到主動。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué)必定不能長久！