第一篇：政府流程再造問題研究(探討)

摘要：黨的十九屆四中全會(huì)提出要推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化,構(gòu)建職責(zé)明確、依法行政的政府治理體系,政府流程再造勢(shì)在必行。在新形勢(shì)下,政府流程再造在我國還面臨著許多問題和挑戰(zhàn)。各級(jí)政府應(yīng)從強(qiáng)化為民服務(wù)意識(shí)、敢于創(chuàng)新工作機(jī)制、勇于打破利益藩籬、優(yōu)化電子政務(wù)系統(tǒng)四個(gè)方面實(shí)施流程再造,構(gòu)建讓人民群眾滿意的政府流程,把為人民服務(wù)的宗旨落到實(shí)處。

政府流程再造是 20 世紀(jì) 80 年代以來西方各國“政府再造”主要內(nèi)容之一,就是將開始于企業(yè)管理中的流程再造思想和管理方法應(yīng)用于“政府再造”之中。實(shí)施政府流程再造是進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)流程、簡(jiǎn)化辦事程序、促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)、提高公共服務(wù)質(zhì)量的戰(zhàn)略選擇,也是我國政府實(shí)現(xiàn)管理模式由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變的主要改革方向。黨的十九屆四中全會(huì)提出要推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化,構(gòu)建職責(zé)明確、依法行政的政府治理體系,政府治理體系的競(jìng)爭(zhēng)是國家間最重要的競(jìng)爭(zhēng),面對(duì)全球“政府再造”的挑戰(zhàn)和壓力,必須學(xué)習(xí)和借鑒其長(zhǎng)處,將政府流程再造的理念融入政府行政體制的改革中去,創(chuàng)新行政方式,提高行政效能,建設(shè)人民滿意的服務(wù)型政府。重要意義

面對(duì)新時(shí)代新任務(wù)提出的新要求,按照黨的十九屆四中全會(huì)戰(zhàn)略部署,推進(jìn)政府流程再造,優(yōu)化政府治理體系,不斷推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化,具有重要?dú)v史和現(xiàn)實(shí)意義。

1.1 流程再造是“ 不忘初心、牢記使命” 制度化的根本要求

黨的十九屆四中全會(huì)提出要建立不忘初心、牢記使命的制度,要求把不忘初心、牢記使命作為加強(qiáng)黨的建設(shè)的永恒課題和全體黨員、干部的終身課題,形成長(zhǎng)效機(jī)制。習(xí)近平總書記的“我將無我,不負(fù)人民”,就是堅(jiān)持以人民為中心,這是黨的根本立場(chǎng),習(xí)近平總書記反復(fù)強(qiáng)調(diào),要把人民放在心中最高位置,以百姓心為心,與人民同呼吸、共命運(yùn)、心連心,這是黨的初心。實(shí)施流程再造一定要堅(jiān)持為民初心,自覺把人民放在心中至高無上的位置,優(yōu)化便捷的辦事流程,更好地造福群眾、服務(wù)企業(yè)。

1.2 流程再造是提高政府效能的必由之路

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善,我國實(shí)施了由傳統(tǒng)政府管理體制向現(xiàn)代政府管理體制的艱難跨越,如何建立精簡(jiǎn)高效的政府運(yùn)行機(jī)制一直是困擾我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的突出問題。政府職能越位、缺位、不到位問題一直飽受詬病,不該管的管得過多,一些該管的又沒有管好,管理服務(wù)能力較弱,行政效能不夠高。只有實(shí)現(xiàn)政府流程的有效再造,以企業(yè)群眾視角再造服務(wù)新理念,轉(zhuǎn)變政府職能,推動(dòng)各級(jí)政府部門從“管理者”向“服務(wù)者”轉(zhuǎn)變,當(dāng)好企業(yè)和群眾的“服務(wù)員”“店小二”。

1.3 流程再造是優(yōu)化營商環(huán)境的最佳選擇

營商環(huán)境是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)軟實(shí)力的重要體現(xiàn),是提高國際競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。2019 年特斯拉上海項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年開工、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年交付,這是中國優(yōu)化營商環(huán)境的縮影。世界銀行報(bào)告顯示,中國內(nèi)地營商環(huán)境全球排名由 2018 年的第 46 位大幅躍升至2019 年的第 31 位,是全球營商環(huán)境改善程度最顯著的經(jīng)濟(jì)體之一。地區(qū)之間的發(fā)展差距,表面上看是經(jīng)濟(jì)數(shù)字的差距、企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量的差距,實(shí)則是營商環(huán)境的差距。因此各地各級(jí)政府都高度重視營商環(huán)境。營商環(huán)境到底好不好,最終要看企業(yè)切身感受,作為政府部門必須要刀刃向內(nèi),實(shí)現(xiàn)自我革命,全力推進(jìn)“放管服”改革,再造為民服務(wù)、項(xiàng)目審批新流程,提升企業(yè)的滿意度。重點(diǎn)解決的問題

毋庸置疑,政府流程再造在某種程度上確實(shí)可以改變過去以任務(wù)分工和計(jì)劃控制為核心的流程設(shè)計(jì)理念,實(shí)現(xiàn)流程的跨部門化和集約化管理,為民眾提供便捷和高效的服務(wù)。然而,如果聚焦于現(xiàn)實(shí)操作中政府流程再造的運(yùn)行過程,政府流程再造工程在我國目前還有很多亟待解決的問題,主要表現(xiàn)在以下三方面。

2.1 觀念不新

流程認(rèn)知滯后,很多人不能理解“流程”的真正含義,缺乏對(duì)政府流程再造的明確愿景,仍習(xí)慣采用原有的辦公方式來進(jìn)行日常

事務(wù)的處理;“官本位”思想束縛,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng);既得利益束縛,缺乏打破利益藩籬的勇氣。

2.2 職能不優(yōu)

政府組織內(nèi)部職能部門間的過度分化和隔離,產(chǎn)生了行政權(quán)力的碎片化。行政權(quán)力的碎片化直接導(dǎo)致部門權(quán)責(zé)模糊任性扯皮,多部門規(guī)劃,多部門審查、評(píng)估、年檢,多部門認(rèn)證、勘測(cè)、驗(yàn)收,多環(huán)節(jié)收費(fèi),多部門監(jiān)管,多部門執(zhí)法,等等。群眾辦事需要跑多個(gè)部門,甚至同一個(gè)部門的多個(gè)科室,面對(duì)著這種部門眾多、層級(jí)復(fù)雜的政府系統(tǒng),如果不能很好地理順部門內(nèi)部和部門之間的職責(zé)分工,群眾辦事難、辦事慢、程序繁,政府以民為本就無從談起。

2.3 信息不通

由于業(yè)務(wù)的模塊化、組織和管理流程的虛擬化特質(zhì)要求,缺乏信息技術(shù)則無法實(shí)現(xiàn)其流程化管理方式,因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象,流程再造也就無法落到操作層面。目前中國的政務(wù)電子化卻不容樂觀,政府的信息及時(shí)處理能力比較薄弱,政府網(wǎng)絡(luò)技術(shù)利用率不高,網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不夠完備,政府網(wǎng)絡(luò)共享性差,政府各部門信息系統(tǒng)各自為政,不互聯(lián)互通,煙囪化、孤島化問題嚴(yán)重,導(dǎo)致群眾多頭申報(bào)、多次提交、重復(fù)提交。實(shí)施策略

針對(duì)新形勢(shì)下流程再造面臨的問題與挑戰(zhàn),各級(jí)政府必須在自我革命上痛下狠心,勇于向自己開刀,勇于削本位的權(quán)、去部門的利、動(dòng)自己的奶酪,才能構(gòu)建讓人民群眾滿意的政府流程。

3.1 強(qiáng)化為民服務(wù)識(shí) 意識(shí)

重塑行政價(jià)值理念,為流程再造提供健康的心智土壤。政府公務(wù)人員要堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的政府服務(wù)價(jià)值觀,要求政府工作人員從“官本位”的行政觀念轉(zhuǎn)變到“民本位”的服務(wù)宗旨上,樹立“公眾利益至上”“用心服務(wù)”“全員服務(wù)”和“服務(wù)就是生產(chǎn)力”的觀念,以優(yōu)化服務(wù)為天職,寧可自己多費(fèi)事、不讓群眾不方便,對(duì)基層和群眾的需求只說“怎么行”,不能說“不行”,讓“只說行”倒逼流程再造。上海浦東新區(qū)“剝奪”了全區(qū)近2000 個(gè)政務(wù)服務(wù)窗口的“否決權(quán)”,規(guī)定一線服務(wù)人員在受理各項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí),只能說行,不能說不行。

3.2 敢于創(chuàng)新工作機(jī)制 制

流程再造是打破常規(guī)的探索和實(shí)踐,是對(duì)傳統(tǒng)工作模式的顛覆性變革。而政府部門普遍存在遇事習(xí)慣于循舊例、依慣例,崇尚“有例不破、無例不興”,缺乏敢試敢闖的勇氣。特斯拉上海超級(jí)工廠一期項(xiàng)目 2018 年當(dāng)年簽約、當(dāng)年取得土地、當(dāng)年獲施工許可,2019 年又實(shí)現(xiàn)當(dāng)年開工、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年交付。特斯拉能夠快速走完流程,這與當(dāng)?shù)卣块T協(xié)作,并聯(lián)審批,邊建設(shè)邊審批是分不開的?！疤厮估瓨颖尽奔葎?chuàng)造了大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的上海速度,更是積累了上海臨港新片區(qū)建設(shè)項(xiàng)目行政審批的可復(fù)制和可推廣經(jīng)驗(yàn)。各級(jí)政府部門認(rèn)真學(xué)習(xí)上海等先進(jìn)地區(qū)制度創(chuàng)新的思路辦法,強(qiáng)化“法無禁止皆可為”的思想觀念,創(chuàng)新政務(wù)服務(wù)體系,從以“部門為中心”的單個(gè)事項(xiàng),轉(zhuǎn)向“以企業(yè)為中心”辦成“一件事”的業(yè)務(wù)流程再造,讓“特斯拉速度”變?yōu)槌B(tài)。

3.3 勇于打破利益藩籬

流程再造表面上動(dòng)的是程序、是環(huán)節(jié),實(shí)質(zhì)上動(dòng)的是權(quán)利、是利益,“觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂還難”。如果心里始終裝著自己的小九九,抱著部門權(quán)力不放,流程再造就是一句空話。要牢固樹立大局意識(shí),一切以發(fā)展為重,以群眾利益為重,把“不留余地”作為簡(jiǎn)政放權(quán)的重要標(biāo)準(zhǔn),堅(jiān)決放、堅(jiān)決減,放到位、減徹底,真正做到放無可放、減無可減。流程再造的過程是一個(gè)利益格局調(diào)整的過程、革自己命的過程,下不了“斷臂”之心、忍不了“剜肉”之痛,不可能干成。流程再造不是小打小鬧、修修補(bǔ)補(bǔ),而是要重新設(shè)計(jì)、動(dòng)“大手術(shù)”;流程再造也不是哪個(gè)部門、哪個(gè)層級(jí)自己的事情,而是要各級(jí)政府部門上下同心協(xié)力、同向發(fā)力。

3.4 優(yōu)化電子政務(wù)系統(tǒng)

流程再造是基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的技術(shù)革新,必須以信息技術(shù)為支撐,更大力度推動(dòng)新技術(shù)運(yùn)用。運(yùn)用信息技術(shù),驅(qū)動(dòng)信息流通、互聯(lián)與共享,能夠更好地提升運(yùn)行效率,壓縮管理層級(jí),推動(dòng)政務(wù)服務(wù)扁平化。比如各地政府實(shí)施采購流程再造,創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+政府采購”模式,發(fā)展政府采購全流程電子化。電子化政府采購不僅解決了供應(yīng)商的車馬勞頓之苦,可以采取跨區(qū)域網(wǎng)上采購、網(wǎng)上評(píng)審,這些都為參與采購的各方當(dāng)事人提供了便利,縮短了采購時(shí)間,減少了采購的中間環(huán)節(jié),也就大大提高了采購的效率。電子化政府采購一定程度上實(shí)現(xiàn)了“網(wǎng)上全公開、網(wǎng)下無交易”、全程留痕、全程可追溯,社會(huì)線上線下全程參與監(jiān)督等內(nèi)容,這樣就大大震懾了腐敗分子、減少了腐敗交易的機(jī)會(huì)、有效預(yù)防了腐敗案件的發(fā)生。

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高質(zhì)量發(fā)展,制度創(chuàng)新是核心,而推進(jìn)制度創(chuàng)新最根本的是要抓好流程再造。各級(jí)政府部門要多措并舉,以企業(yè)和群眾需求為核心,以提高行政效率為價(jià)值取向,以技術(shù)上的功能集成和管理上的職能匯總為手段,持續(xù)優(yōu)化、重組業(yè)務(wù)流程,讓群眾到政府辦事實(shí)現(xiàn)“一次辦好”,把為人民服務(wù)的宗旨落到實(shí)處。

第二篇：政府流程再造案例及分析

上海市徐匯區(qū)政府工作流程再造

2003 年，上海市徐匯區(qū)新一屆政府成立后，針對(duì)現(xiàn)存行政管理中存在的程序過多，公開透明不夠，信息傳遞低效和失真，權(quán)利高度集中，腐敗容易滋生，集權(quán)式的流程設(shè)計(jì)抑制了基層管理人員創(chuàng)新的積極性等問題，提出，必須從制度、機(jī)制入手，把在體制矛盾中產(chǎn)生的問題，用制度重構(gòu)的思路加以解決，必須進(jìn)行以權(quán)力下移為核心的權(quán)力資源重新配臵的流程再造。2004年4月22日，徐匯區(qū)政府在前期試點(diǎn)的基礎(chǔ)上印發(fā)了《徐匯區(qū)關(guān)于加強(qiáng)推進(jìn)流程再造工作的實(shí)施意見》，標(biāo)志著政府流程再造工作全面啟動(dòng)。徐匯區(qū)“政府工作流程再造”的創(chuàng)新主要體現(xiàn)為如下三方面：

第一，理念創(chuàng)新。（1）徐匯區(qū)政府把流程再造看作是借鑒企業(yè)管理創(chuàng)新的一種嘗試，目的在于將企業(yè)文化有針對(duì)性地、有條件地移植到公共行政當(dāng)中，從而改善政府工作的效率，提高公共服務(wù)質(zhì)量。（2）徐匯區(qū)政府把流程再造看成是公共行政民主化的一個(gè)契機(jī)，在流程再造中增強(qiáng)人民群眾獲取應(yīng)得的信息、監(jiān)督政府行為的能力，注重對(duì)基層授權(quán)，對(duì)社會(huì)放松規(guī)制，真正做到便民利民。上海市徐匯區(qū)“政府工作流程再造”項(xiàng)目曾獲得了第三屆（2005-2006 ）“中國地方政府創(chuàng)新獎(jiǎng)”入圍獎(jiǎng)。徐匯區(qū)政府流程再造工作也得到了社會(huì)的廣泛認(rèn)同，《人民日?qǐng)?bào)》等 10 余家媒體以《流程再造 服務(wù)市民——上海徐匯區(qū)建設(shè)效能政府》等標(biāo)題進(jìn)行了多次報(bào)道。（3）徐匯區(qū)政府還在流程再造中突出政府管理 由粗放型向精細(xì)化科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的思路，提出了以提高行政效能為中心，以理清政府職責(zé)為切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，整體推進(jìn)，以信息技術(shù)為支撐，打造“透明、高效、職業(yè)化”政府的指導(dǎo)思想。

第二，機(jī)制創(chuàng)新。徐匯區(qū)政府整個(gè)流程再造突出了五個(gè)機(jī)制創(chuàng)新。（1）通過將“寶塔形”管理結(jié)構(gòu)壓扁，成立“回應(yīng)中心”，建立了服務(wù)需求快速回應(yīng)機(jī)制。例如，斜土街道的“斜土社區(qū)事務(wù)受理中心”，通過接訪分中心、呼叫分中心，24 小時(shí)受理社區(qū)公共事務(wù)管理和社區(qū)等事務(wù)，社區(qū)單位和居民的合理訴求均能得到積極響應(yīng)和快速回應(yīng)。（2）通過 ISO9001 質(zhì)量管理體系的推進(jìn)，明確行政責(zé)任邊界，推動(dòng)各部門流程再造，建立公共服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。2005 年4 月，徐匯區(qū)政府在前期工作的基礎(chǔ)上出臺(tái)《關(guān)于在本區(qū)加快推進(jìn)建立 ISO9001 質(zhì)量管理體系工作的通知》，至今，區(qū)勞動(dòng)保障局、環(huán)保局、民政局等 6 家單位作為試點(diǎn)單位建立起了 ISO9001 質(zhì)量管理體系，并全部通過認(rèn)證，這些也是全市同行業(yè)中首家通過認(rèn)證的單位。通過 ISO9001 質(zhì)量管理體系的建立，區(qū)計(jì)生委辦理《獨(dú)生子女服務(wù)光榮證》工作從原來的 45 天縮短到 10 天，辦理《再生子女告知書》流程從 37 天縮短到 17 天。（3）通過聯(lián)席會(huì)議制度，把部門之間的“關(guān)節(jié)炎”治愈，建立了部門之間長(zhǎng)效的制度協(xié)調(diào)機(jī)制。徐匯區(qū)政府在各部門的“小流程”再造基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了部門之間“大流程再造”。例如，拆除城市違法建筑工作流程（涉及區(qū)規(guī)劃局、房地局、建委、城管大隊(duì)等單位）；食品衛(wèi)生安全監(jiān)管工作流程（涉及區(qū)食品藥品監(jiān)督分局、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、衛(wèi)生局、城管大隊(duì)、各街道、鎮(zhèn)等）；安全生產(chǎn)監(jiān)督管理流程（涉及區(qū)安全生產(chǎn)監(jiān)督局、質(zhì)監(jiān)局、建委、公安分局、陸管所等）；企業(yè)注冊(cè)登記“一門式”服務(wù)工作流程（涉及區(qū)工商分局、外經(jīng)委、財(cái)政局、稅務(wù)局、區(qū)招商服務(wù)中心等）。以上

跨部門的流程再造都制定了明確的工作方案，并全面開展了實(shí)施。例如，徐匯區(qū)在制定處理食品安全舉報(bào)的流程再造中，在食品藥品監(jiān)督局設(shè)立舉報(bào)窗口，相關(guān)部門建立聯(lián)系會(huì)議制度，由聯(lián)系負(fù)責(zé)人在各部門之間“通關(guān)”。（4）通過將流程再造與績(jī)效考核的制度變遷相結(jié)合，建立了新的行政效能評(píng)估機(jī)制。例如，徐匯區(qū)政府針對(duì)傳統(tǒng)自上而下的激勵(lì)傳導(dǎo)機(jī)制容易導(dǎo)致唯上的服務(wù)行為，開始試點(diǎn)以業(yè)務(wù)小組為中心的績(jī)效考核方式。（5）通過建立扁平化的工作體系，加快信息化建設(shè)，建立管理資源有效整合機(jī)制。例如，招商局、工商局、稅務(wù)局等部門通過信息共享，促進(jìn)公共服務(wù)的優(yōu)化和管理效能的提高。

第三，手段創(chuàng)新。徐匯區(qū)政府流程再造在具體做法中采用了五種手段。（1）整合。許多原本被分開的工作被復(fù)合，壓縮成一個(gè)完整的任務(wù)。例如勞動(dòng)局整合窗口服務(wù)功能，把“一條龍”服務(wù)逐步轉(zhuǎn)化為“一口式”服務(wù)。“一口式”的服務(wù)新模式，是將原來需要服務(wù)對(duì)象奔波辦理的手續(xù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，如招工退工手續(xù)、失業(yè)保險(xiǎn)金申領(lǐng)等事項(xiàng)，只要材料齊備，符合條件，群眾在一個(gè)服務(wù)窗口就可以辦理屬于不同部門、不同窗口的全部手續(xù)；斜土街道辦事處“三線合一”，即整合了信訪接待、司法援助和社區(qū)熱線三個(gè)服務(wù)窗口，實(shí)行來電、來信、來訪“一口受理”。（2）授權(quán)。通過流程再造進(jìn)一步向基層管理人員授予較大管理權(quán)限。針對(duì)基層的管理特點(diǎn)，按照“事權(quán)下放”原則，充分授予“一線”工作人員執(zhí)法權(quán)限，提高政府部門的回應(yīng)速度和服務(wù)效率，同時(shí)結(jié)合《行政許可法》，將充分授權(quán)與合理用權(quán)緊密結(jié)合，提高依法行政能力。新流程實(shí)現(xiàn)了垂直和水平壓縮，節(jié)省時(shí)間，降低成本，改善服務(wù)，提高服務(wù)對(duì)象的滿意度。例如，工商局通過授權(quán)，六級(jí)以上注冊(cè)官對(duì)簡(jiǎn)易變更等注冊(cè)登記申請(qǐng)有獨(dú)立受理決定權(quán)，所有申請(qǐng)簡(jiǎn)易變更的企業(yè)均能做到一次申請(qǐng)、當(dāng)場(chǎng)辦結(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005 年 4 月徐匯工商分局受理的內(nèi)資企業(yè)變更登記申請(qǐng)中，簡(jiǎn)易變更就占了 44.5%，企業(yè)普遍感到工商行政管理機(jī)關(guān)的企業(yè)注冊(cè)登記工作在工作效率上有了一個(gè)飛躍。

（3）流程多樣化。舊流程主張標(biāo)準(zhǔn)化；新流程則是多版本化，根據(jù)不同情況使用不同版本。例如，如勞動(dòng)爭(zhēng)議案件仲裁增設(shè)了準(zhǔn)備庭制度（流程），針對(duì)不同的案件，使用不同的流程，2003 年平均結(jié)案時(shí)間 39.08 天，調(diào)解率為 72%；2005 年至今平均結(jié)案時(shí)間 15.22 天，調(diào)解率 79%。其中有近六成的案件在 7 天內(nèi)得以解決，極大地縮短了勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的時(shí)間。（4）減少折中協(xié)調(diào)，提供單點(diǎn)接觸。在新流程中，盡量減少與服務(wù)對(duì)象的接觸點(diǎn)，把沒有價(jià)值的協(xié)調(diào)工作減到最少的程度。例如，企業(yè)登記注冊(cè)流程再造，通過將“串聯(lián)審批”改為“并聯(lián)審批”，按照“工商受理、抄告相關(guān)、同步審批、限時(shí)完成、信息共享”的原則，將與申請(qǐng)人的“多點(diǎn)接觸”改為“一點(diǎn)接觸”，“多頭受理”調(diào)整為“一口受理”。（5）注意借助電子化手段。徐匯區(qū)政府在流程再造中建立并完善了三大信息管理系統(tǒng)：行政管理信息系統(tǒng)、社區(qū)公共服務(wù)信息系統(tǒng)、社會(huì)事業(yè)管理信息系統(tǒng)，為流程再造提供可靠的信息技術(shù)支撐。通過利用信息網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)上為民辦事，推動(dòng)信息共享、資源整合，提高政府工作效率和服務(wù)居民的水平，同時(shí)公開流程，體現(xiàn)便民利民、服務(wù)群眾的思想原則?；k事程序，推行規(guī)范化服務(wù)，創(chuàng)新土地整理模式，建立完善的保護(hù)耕地制度，大力推進(jìn)集約用地，努力為人民辦實(shí)事、服好務(wù)，進(jìn)一步提高了國土資源的管理水平。分工、落實(shí)、分步、力推，四個(gè)關(guān)鍵詞，體現(xiàn)出了國土資源局在服務(wù)方面所下的功夫。制度是實(shí)施的基礎(chǔ)，行動(dòng)是成效的保障，制度落實(shí)的硬，行動(dòng)分步實(shí)施，每一個(gè)環(huán)節(jié)都按章行事，管理到位，種種舉措，有效地推進(jìn)了國土資源局的各項(xiàng)工作。在此基礎(chǔ)上，為了獲得更好的顯著成績(jī)，進(jìn)一步推進(jìn)“規(guī)范化服務(wù)型政府”建設(shè)，率先建立“規(guī)范化服務(wù)型政府”建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制，H 市國土資源局積極進(jìn)取，銳意改革，大膽突破原來的條條框框，尋求新的機(jī)制和模式，并正式委托課題組設(shè)計(jì)了總體方案，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機(jī)構(gòu)，著重對(duì)國土資源局行政審批流程再造進(jìn)行了探索與實(shí)踐。基于對(duì)國土資源局的需求理解，課題組對(duì)國土資源局行政審批流程的主要問題以及其流程再造的標(biāo)桿設(shè)定、具體推進(jìn)、配套工作、效果評(píng)估等方面進(jìn)行了研究，為國土資源局塑造勇創(chuàng)新、合民意、善服務(wù)、高效率、負(fù)責(zé)任的政府形象提供了決策參考。

第三篇：《再造政府》讀后感

《再造政府》讀后感

鄒軼君

《再造政府》是一部公共管理學(xué)的經(jīng)典著作。作者戴維·奧斯本被稱為政府再造的大師，他在本書中系統(tǒng)全面闡述了再造政府的戰(zhàn)略路線圖和實(shí)踐中的運(yùn)用。雖然案例多來自于西方國家，但很多仍值得我們借鑒參考。上世紀(jì)80年代以來各國均開始推行政府體制改革和行政革新，成為時(shí)代風(fēng)潮，改革創(chuàng)新措施層出不窮，政府體制管理理論的研究成果豐富。本書的“再造政府”便是新公共管理的典型代表，蘊(yùn)含著“企業(yè)化政府”的精神。歷史總在重演，重讀經(jīng)典著作，每一次都有新的啟示。

什么是政府再造世紀(jì)80 年代以來，整個(gè)世界發(fā)生了根本性的變化。新技術(shù)、新發(fā)明，特別是信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用深刻改變著人類社會(huì)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益增強(qiáng)，對(duì)全世界產(chǎn)生了前所未有的影響。這樣的社會(huì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的科層制政府顯得遲鈍和不適應(yīng)，導(dǎo)致政府開支大、經(jīng)濟(jì)停滯、財(cái)政危機(jī)、福利困境、政府效率低下和官僚主義嚴(yán)重等種種問題。

而此時(shí)現(xiàn)代企業(yè)的有效管理和成功經(jīng)驗(yàn)與政府形成比較鮮明的對(duì)比，企業(yè)的高效率和發(fā)展速度讓政府望塵莫及，有了參考群眾便有了期待。各國政府在困境和壓力下采取了措施，探索建立公共事務(wù)管理的新模式，以適應(yīng)公共管理發(fā)展的迫切需要，提升國家競(jìng)爭(zhēng)力和行政效能，滿足公眾的期待。這場(chǎng)轟轟烈烈的革命就是“政府再造”.奧斯本認(rèn)為政府再造指對(duì)公共體制和公共組織進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)型，以大幅提高組織效能、效率、適應(yīng)性以及創(chuàng)新的能力，并通過變革組織目標(biāo)、組織激勵(lì)和責(zé)任機(jī)制、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及組織文化等來完成這種轉(zhuǎn)型過程。從書中可以明顯感到，作者說的這種再造，就是要用企業(yè)化體制來取代官僚體制，創(chuàng)建企業(yè)化政府，使政府具備創(chuàng)新能力和應(yīng)付各種挑戰(zhàn)的能力，適應(yīng)當(dāng)前和未來環(huán)境的變化，提高政府的績(jī)效。倒不是說讓政府像企業(yè)那般去追求利潤，而是要求政府拋棄傳統(tǒng)的思維模式，將企業(yè)經(jīng)營管理理念注入政府的部門中，像企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向?yàn)橹行?，以?chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度使用資源，向社會(huì)提供服務(wù)。

各國的政府再造實(shí)踐

政府再造一詞揭示出政府改革的本質(zhì)，改革涉及政府內(nèi)部組織、運(yùn)作程序的調(diào)整，更涉及政府外部關(guān)系的變革。確實(shí)在那個(gè)年代，各國遇到了共性的困難，美國、英國、新西蘭等西方發(fā)達(dá)國家通過“政府再造”去重塑社會(huì)，以引導(dǎo)、管制及控制經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展。

在美國，克林頓政府開展了聲勢(shì)浩大的重塑政府運(yùn)動(dòng)，指定時(shí)任副總統(tǒng)戈?duì)栔鞒指母?，以企業(yè)化政府理論為指導(dǎo)，提出創(chuàng)建一個(gè)工作更好、花費(fèi)更少的政府。其主要強(qiáng)調(diào)了四個(gè)方面的，一是強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，重視市場(chǎng)機(jī)制，減少政府直接管轄；二是簡(jiǎn)化政府規(guī)制和程序，實(shí)現(xiàn)“去官僚化”;三是明確職責(zé)明確目標(biāo)，充分的授權(quán)賦能，增強(qiáng)政府的適應(yīng)性；四是加強(qiáng)信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，節(jié)約行政成本，提高政府效能。

英國向來是比較激進(jìn)的與眾不同的，從脫歐一事便可見一斑。當(dāng)年在撒切爾和梅杰任首相期間，英國政府做了激進(jìn)的政府改革，他們的主要措施是問題導(dǎo)向的，以解決當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的問題。一是大幅度精簡(jiǎn)人員，二是將公共事業(yè)轉(zhuǎn)移給私營企業(yè)提供公共服務(wù)，三是成立“效率小組”對(duì)各行政部門進(jìn)行調(diào)查，提出改革建議，四是實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理改革，強(qiáng)調(diào)管理者的資源作用能力，五是把服務(wù)提供和執(zhí)行職能從決策部門中分離出來，并給予更大的靈活性和管理自主性，六是定期檢查執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職能和績(jī)效，以確定是否將整個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和某些部門予以撤銷或出售，七是以公民顧客為導(dǎo)向，公開公共服務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，接受全民監(jiān)督，將人民納入顧問機(jī)制。

新西蘭雖遠(yuǎn)離歐美，但其行政改革在西方國家中占有突出的地位，其改革也帶有系統(tǒng)、全面、深刻和激進(jìn)的特征，被許多國家公認(rèn)為公共部門改革的典范。他們的原則是國家或政府不介入社會(huì)和私營企業(yè)能夠有效經(jīng)營和運(yùn)作的任何領(lǐng)域；保留在公共部門內(nèi)的商業(yè)性組織按照私營公司的形式建構(gòu)和運(yùn)作；政府部門、皇家實(shí)體機(jī)構(gòu)和公務(wù)員的目標(biāo)明確；政府部門的職權(quán)和責(zé)任不能沖突和交叉；政府活動(dòng)的成本由市場(chǎng)因素來決定，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和成本應(yīng)由購買者的需求來決定。

我國的“政府再造”

在西方諸國用改革大潮摧毀了舊的結(jié)構(gòu)和體制，實(shí)現(xiàn)了政府機(jī)構(gòu)的分權(quán)化、小型化、扁平化，強(qiáng)調(diào)了靈活性、效率、責(zé)任和結(jié)果時(shí)，我國從90年代開始也進(jìn)行了一些嘗試，走了相似的路，從政府中脫開了國有企業(yè)，國有企業(yè)不斷改革，各級(jí)政府不斷精簡(jiǎn)、放權(quán)，轉(zhuǎn)變職能。既然我們已經(jīng)認(rèn)準(zhǔn)了改革的大方向，我們完全可以進(jìn)行一些合理的頂層設(shè)計(jì)，更主動(dòng)、更有計(jì)劃地去解決問題，讓人民群眾看到?jīng)Q心、增強(qiáng)信心。

黨的十八大報(bào)告用了很大篇幅專門闡述政治體制改革，對(duì)政治體制改革要不要改、改什么、怎么改等重要問題，給予了明確回答。

報(bào)告明確“政治體制改革是我國全面改革的重要組成部分。必須繼續(xù)積極穩(wěn)妥推進(jìn)政治體制改革，發(fā)展更加廣泛、更加充分、更加健全的人民民主”,解決了要不要改的問題。報(bào)告指出“要把制度建設(shè)擺在突出位置，充分發(fā)揮我國社會(huì)主義政治制度優(yōu)越性，積極借鑒人類政治文明有益成果，絕不照搬西方政治制度模式”,解決了改什么的問題。報(bào)告強(qiáng)調(diào)要“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主、依法治國有機(jī)統(tǒng)一，以保證人民當(dāng)家作主為根本，以增強(qiáng)黨和國家活力、調(diào)動(dòng)人民積極性為目標(biāo)，擴(kuò)大社會(huì)主義民主，加快建設(shè)社會(huì)主義法治國家，發(fā)展社會(huì)主義政治文明”,解決了怎么改的問題。

《再造政府》一書，雖是用了西方國家的案例，但對(duì)我國的政治體制改革同樣有借鑒意義，有些也已經(jīng)付諸了實(shí)踐。對(duì)政治體制改革的大方向，我們始終是堅(jiān)定不移的，但在具體實(shí)施和補(bǔ)充完善上，還有很多工作要做。政治體制改革相比于經(jīng)濟(jì)體制改革更難。經(jīng)濟(jì)體制改革調(diào)整的是人們的經(jīng)濟(jì)利益，政治體制改革調(diào)整的卻是權(quán)力，而我們是一個(gè)對(duì)“權(quán)力”有著悠久傳統(tǒng)的國度。調(diào)整權(quán)力無疑是一件非常復(fù)雜和敏感的事情，報(bào)告明確要求政府要“簡(jiǎn)政放權(quán)”,“推進(jìn)大部制改革”,“嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)編制，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，降低行政成本”,這相當(dāng)于要政府進(jìn)行一次自我革命。但同樣應(yīng)該意識(shí)到，政治體制改革最大的受益者就是人民群眾。這一意義決定了政治體制改革必須向前推進(jìn)。同時(shí)政治體制改革也是解決目前我國存在的某些深層次問題的有效途徑。

高校的“政府再造”

書中的理論，他國的實(shí)踐，我國的改革方向，歸納用在高校治理中，也是很有現(xiàn)實(shí)意義的。高校是個(gè)小社會(huì)，與“政府”改革有著同樣的邏輯。高校在治理中所遇到的問題，與一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì)相似，也可以說是一個(gè)小范圍的縮影。反之，以小見大，在全社會(huì)亦可推廣。

同政府再造一樣，高校治理的頭等大事就是明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想。目標(biāo)要植根在所有管理人員的意識(shí)中，哪怕是最基層的管理人員。一旦組織有了明確的目的和目標(biāo)，組織再造就會(huì)變得更加容易。這就是為什么凡是有著明確目標(biāo)的組織往往會(huì)成為再造引路人的原因。

經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展到一定深度，必然催生政治體制的改革。目前高校的問題客觀來說比較多。高校與市場(chǎng)接觸實(shí)際越來越緊密，但與市場(chǎng)的交換能力實(shí)際又有很大的差距。暴露出在治理機(jī)制上的種種不適應(yīng)，導(dǎo)致了人力資源管理、科研教學(xué)管理、財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督管理的一連串問題。說企業(yè)是價(jià)值導(dǎo)向也好，利潤導(dǎo)向也好，都有個(gè)在組織內(nèi)公認(rèn)的目標(biāo)。這方面高校也可以注入企業(yè)管理的思維。目標(biāo)未必是利潤，但可以是價(jià)值增值，也可以如企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向?yàn)橹行?，以?chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度使用資源，發(fā)揮高校的功能。像管理企業(yè)一樣管理高校，把經(jīng)濟(jì)管理引入是發(fā)展趨勢(shì)。

危機(jī)意識(shí)催生改革，創(chuàng)新動(dòng)力促進(jìn)再造，看追求有多大。

第四篇：科室管理執(zhí)行力流程再造研究

科室管理執(zhí)行力流程再造研究

美國西點(diǎn)軍校已有202年的歷史，在這期間，該校共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余名副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛還要多，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九等中國最著名的企業(yè)也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。為什么軍人反而能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？近年來，管理界的智者通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，這個(gè)謎底竟然就是執(zhí)行力。我們必須認(rèn)識(shí)到，執(zhí)行力是決定醫(yī)院成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵。在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力如何，將決定醫(yī)院的興衰。美國西點(diǎn)軍校的座右銘：“沒有任何借口”。這一點(diǎn)對(duì)我們很有借鑒作用。

21世紀(jì),隨著醫(yī)學(xué)模式從“生物醫(yī)學(xué)”模式向“生物-心理-社會(huì)”醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變,以人的健康為研究對(duì)象與實(shí)踐目標(biāo)的健康醫(yī)學(xué),成為未來醫(yī)學(xué)發(fā)展的方向[2]。同時(shí)隨著國家醫(yī)改的全面推進(jìn),我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的核心是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,增加患者的選擇權(quán),這就必然促使醫(yī)院之間在技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)藥費(fèi)用等方面競(jìng)爭(zhēng)加劇。因此,醫(yī)院如何滿足及適應(yīng)醫(yī)學(xué)發(fā)展和面臨的沖擊和挑戰(zhàn),是擺在當(dāng)前醫(yī)院管理者面前的一個(gè)新課題[宋勇，開展醫(yī)院科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是醫(yī)院管理中至關(guān)重要的一個(gè)執(zhí)行層次和中間環(huán)節(jié),是醫(yī)院各項(xiàng)任務(wù)的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬業(yè)精神、拼搏精神、團(tuán)隊(duì)精神如何,不僅關(guān)系到科室的興衰,也關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展,同時(shí)激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使醫(yī)院采用新的、有效的管理方式,醫(yī)院具有團(tuán)隊(duì)“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)特征,醫(yī)院的工作性質(zhì)既適合也要求運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理,因此,科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有十分重要的地位和作用（孫英梅.加強(qiáng)醫(yī)院人文建設(shè)確保醫(yī)院永續(xù)發(fā)展[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定義

為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革[1]。

2、執(zhí)行力的定義

執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。通俗地說，執(zhí)行力就是一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)貫徹決策意圖、完成既定目標(biāo)的操作能力，它是醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵[2]。

3、國內(nèi)外執(zhí)行力與流程再造研究

3.1國內(nèi)研究情況 3.1.1執(zhí)行力研究

目前國內(nèi)實(shí)際情況看，“執(zhí)行力”的問題并沒有得到很好的重視和解決，在一些單位表現(xiàn)為效率較低、反應(yīng)較慢、氏患矛盾呈上升趨勢(shì)，醫(yī)院期望的目標(biāo)與實(shí)際狀況有較大的差距。醫(yī)院的管理人員多數(shù)來自臨床一線的優(yōu)秀分子，他們習(xí)慣于研究醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研等方面的工作，而靜下心來思考醫(yī)院管理、謀劃醫(yī)院發(fā)展就相對(duì)較少，抓管理工作不夠得心應(yīng)手[3]。

管理只注重決策與規(guī)劃確立的初始階段，卻忽視了任務(wù)分解、過程控制和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。多數(shù)管理者同于擬定方案和交待任務(wù)的工作模式，但是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)、如何有效督導(dǎo)和如何發(fā)揮下屬主觀能動(dòng)性缺乏研究，導(dǎo)致規(guī)范和制度較多地停留在檔案中和墻壁上。醫(yī)院文化土壤不夠深厚，由于醫(yī)療業(yè)務(wù)繁忙，文化活動(dòng)少，且流于形式。

制度缺乏執(zhí)行力度，醫(yī)療機(jī)構(gòu)雖然制定和完善了規(guī)模龐大的制度，但監(jiān)督和落實(shí)這蝗制度卻缺乏具體措施。第一有些制度不是根據(jù)醫(yī)院自身特點(diǎn)與時(shí)俱進(jìn)地建它和完善，而是照搬他人模式，結(jié)果導(dǎo)致執(zhí)行不力．成為一紙宅文。第二部門管理依然存在人治化傾向，經(jīng)驗(yàn)管理，隨意性強(qiáng)。第三雖然有比較完善的管理制度，但下級(jí)組織缺乏合理具體的執(zhí)行系統(tǒng)，醫(yī)院院長(zhǎng)面臨著很多方面的挑戰(zhàn)，無論在體制還是運(yùn)行機(jī)制方面都存在著許多需要解決的問題，其中如何提升醫(yī)院管理的執(zhí)行力是醫(yī)院院長(zhǎng)不可回避的一個(gè)關(guān)鍵問題。

贏在管理，這已成為國內(nèi)當(dāng)代醫(yī)院院長(zhǎng)們的共識(shí)。管理出效益，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。當(dāng)前我國醫(yī)院管理中普遍實(shí)行院、科兩級(jí)負(fù)責(zé)制和分層次管理的模式，在

這種管理模式下，科室主任既是醫(yī)院管理的執(zhí)行人，又是醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)與全體員工之間信息溝通的橋梁，科主任對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、決策、制度及工作任務(wù)的執(zhí)行力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，決定了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，科室主任在提升醫(yī)院管理執(zhí)行力中有著不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

與企業(yè)相比，我國醫(yī)院BPR較晚，力度也沒有那么大，這是因?yàn)槲覈t(yī)院都為公立醫(yī)院（96％）。大部分醫(yī)院為局部再造、系統(tǒng)再造、部門再造或幾個(gè)工作環(huán)節(jié)再造。但I(xiàn)T應(yīng)用進(jìn)展快，普及率高，幾乎縣級(jí)以上醫(yī)院都用上了計(jì)算機(jī)收費(fèi)，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。隨著ISO國際認(rèn)證的展開，開展了BPR的醫(yī)院在不斷增加，現(xiàn)在全國ISO國際質(zhì)量認(rèn)證的醫(yī)院有數(shù)千家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境認(rèn)證的有數(shù)百家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境，OHSAS國際職業(yè)健康安全三體系認(rèn)證的百余家。應(yīng)該說，凡是采用IT、電子醫(yī)療、遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)的醫(yī)院都進(jìn)行了流程再造，因?yàn)橹灰糜?jì)算機(jī)就必須改進(jìn)原有工作流程，這是肯定的。這樣看來，接觸到流程改進(jìn)的醫(yī)院（局部流程改進(jìn)）進(jìn)2萬家，BPR流程化比較完善的近千家。結(jié)合數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，我國不少醫(yī)院對(duì)醫(yī)院原有管理與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。比如，第三軍醫(yī)大學(xué)西南醫(yī)院，溫州醫(yī)學(xué)院第二附屬醫(yī)院，山西長(zhǎng)治醫(yī)學(xué)院，南京軍區(qū)總醫(yī)院，第四軍醫(yī)大學(xué)口腔醫(yī)院，廣州市南方醫(yī)院大學(xué)南方醫(yī)院，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院，解放軍261醫(yī)院，南京市婦幼保健院，甘肅省嘉峪關(guān)市酒鋼醫(yī)院，福建省立醫(yī)院等[5]。

3.2國外研究情況 3.2.1執(zhí)行力研究

上世紀(jì)60年代，美國的醫(yī)療市場(chǎng)基本以公立醫(yī)院為主。這種情況一直延續(xù)到上個(gè)世紀(jì)80年代中期，私立醫(yī)院才開始進(jìn)入市場(chǎng)。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)獲得鞏固地位之前，美國的公立醫(yī)院并明顯感覺到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，因此其管理重點(diǎn)依然是內(nèi)部管理，進(jìn)入80年代，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及90年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點(diǎn)不再局限于內(nèi)部管理，醫(yī)院營銷和醫(yī)院營運(yùn)等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進(jìn)入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和績(jī)效的關(guān)系就是應(yīng)用之一。

醫(yī)療領(lǐng)域關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力研究是應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域取得顯著成果之后，其中大部分的研究是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和醫(yī)療質(zhì)量、患者安全等方面的關(guān)系，結(jié)果也是肯定的。國外關(guān)于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的大范圍調(diào)查僅始于2005年，由美國Cejka對(duì)美國排名前100名的醫(yī)院和中等醫(yī)院進(jìn)行的CEO調(diào)查，出具了2005美國醫(yī)院CEO領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力調(diào)查報(bào)告，《中國醫(yī)院院長(zhǎng)》雜志進(jìn)行過翻譯報(bào)道。該報(bào)道指出，最佳醫(yī)院的CEO將領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力發(fā)展列為繼臨床質(zhì)量、增加收入、設(shè)備改進(jìn)、技術(shù)投資、醫(yī)護(hù)人員發(fā)展之后最重要的關(guān)注點(diǎn)，而中等醫(yī)院的CEO更傾向于將日常商業(yè)技能作為比較重要的考慮，前100名醫(yī)院的管理人員更傾向于將領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力發(fā)展作為提高組織績(jī)效的重要手段，這從側(cè)面說明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)醫(yī)院績(jī)效的間接影響[6]。

3.2.2流程再造研究

20世紀(jì)90年代，以流程為核心的BPR的管理思想開始大行其道。目前國外很多醫(yī)院和衛(wèi)生保健系統(tǒng)熱衷于引入BPR思想，用以對(duì)其作業(yè)流程進(jìn)行重組。瑞典的華中科技大學(xué)博士學(xué)位論文Stockholm醫(yī)院是首先系統(tǒng)應(yīng)用工業(yè)企業(yè)管理技術(shù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)之一，在手術(shù)流程的重組方面取得了重大突破。美國俄勒岡州的St.ChareS醫(yī)療中心通過引入流程再造，使其醫(yī)院管理部門的工作人員從54人減少到16人，且每年節(jié)省了大約110萬美元?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時(shí)還將很多的單科專業(yè)融合在一起。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復(fù)醫(yī)院，用流程再造的方法加強(qiáng)了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學(xué)中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用流程再造，對(duì)住院患者實(shí)施以患者為中心的醫(yī)療護(hù)理模式。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)流程的重組中，通過改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結(jié)果的時(shí)間。Elkhuizen對(duì)醫(yī)院應(yīng)用流程再造理論的應(yīng)用進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)和回顧釣，并將其應(yīng)用到減少醫(yī)院患者候診時(shí)間方面。另外，也有學(xué)者對(duì)將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進(jìn)行了研究。Wa1Ston等從美國醫(yī)院聯(lián)合會(huì)(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來有關(guān)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務(wù)組織中的300k。研究結(jié)果表明，流程重組必須要將綜合性服務(wù)和協(xié)調(diào)性服務(wù)考慮進(jìn)來，否則會(huì)對(duì)流程重組的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生沖擊[8]。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：流程再造學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)感 受

首先感謝集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細(xì)化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理及流程再造對(duì)于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。企業(yè)運(yùn)行效率低下的一個(gè)重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不當(dāng)，很多員工的工作相對(duì)于企業(yè)價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)毫無價(jià)值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運(yùn)用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計(jì)改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價(jià)值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。結(jié)合法律事務(wù)工作特別是合同管理工作對(duì)照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當(dāng)中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時(shí)候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復(fù)進(jìn)行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行。

本次學(xué)習(xí)使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來我們也將不斷的完善各項(xiàng)工作的管理,實(shí)現(xiàn)部門管理工作的組織嚴(yán)密、責(zé)權(quán)明晰、流程科學(xué)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。