第一篇：流程再造實施方案(一)

流程再造實施方案

（一）1、目的為進(jìn)一步優(yōu)化、簡化業(yè)務(wù)流程，達(dá)到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的，對以下流程進(jìn)行改進(jìn)。

2、工作組：

組長：廠長

副組長：副廠長、目標(biāo)管理、質(zhì)量管理

組員：分廠各工程技術(shù)人員、工會主席、會計

3、優(yōu)化內(nèi)容

3.1關(guān)于專項檢查和專業(yè)檢查流程的優(yōu)化

根據(jù)日常檢查流程圖要求及日常檢查工作實際情況，將專項檢查和專業(yè)檢查合并，合并后檢查人、檢查內(nèi)容及基本流程不變，檢查周期為每月兩次，專項檢查不再單獨進(jìn)行。

3.2關(guān)于開槽時間的優(yōu)化

開槽時間由當(dāng)天下午14時調(diào)整為早上10時，下膜時間由次日早上10點調(diào)整為當(dāng)天晚上20時，減少耗電14小時。

第二篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強(qiáng)制度建設(shè)”情況匯報

為進(jìn)一步提高工作效率，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，從加強(qiáng)機(jī)關(guān)制度建設(shè)，細(xì)化機(jī)關(guān)工作流程入手，按照區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于“實行流程再造 加強(qiáng)制度建設(shè)”的實施方案要求，結(jié)合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：

一、統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)重視

為全面貫徹落實區(qū)委第三次黨代會和區(qū)四干會精神，緊緊圍繞區(qū) 委“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略，我局結(jié)合開展“建五型機(jī)關(guān)、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進(jìn)一步規(guī)范機(jī)關(guān)辦事行為，提升機(jī)關(guān)服務(wù)水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強(qiáng)制度建設(shè)”的實施方案。為加強(qiáng)對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責(zé)任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴(yán)密。將工作進(jìn)一步細(xì)化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規(guī)范的制度和工作流程約束權(quán)力運(yùn)行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達(dá)到權(quán)力陽光運(yùn)行。用規(guī)范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規(guī)定處理，集思廣益，科學(xué)應(yīng)對。對全局的人財物管理有嚴(yán)格的制度和科學(xué)的流程；決策要公開透明，審批要嚴(yán)格規(guī)范，內(nèi)容要嚴(yán)密健全。對行政審批服務(wù)類事項，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。嚴(yán)格制定服務(wù)承諾制、首問負(fù)責(zé)制，限時辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細(xì)化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。

三、梳理再造，加強(qiáng)制度建設(shè)

1、工作決策類：完善了商務(wù)局工作制度，制定了重要工作及時調(diào)度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強(qiáng)黨政工作溝通調(diào)度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運(yùn)行中的重要問題；對全局的重大工作。調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設(shè)立了審批工作流程、首問負(fù)責(zé)制、AB角工作制、限時辦結(jié)制等制度。

3、內(nèi)部管理類：制定了嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。

第三篇：流程再造學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)感 受

首先感謝集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機(jī)會，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細(xì)化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識到精細(xì)化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。企業(yè)運(yùn)行效率低下的一個重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計不當(dāng)，很多員工的工作相對于企業(yè)價值和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運(yùn)用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。結(jié)合法律事務(wù)工作特別是合同管理工作對照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當(dāng)中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復(fù)進(jìn)行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行。

本次學(xué)習(xí)使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現(xiàn)部門管理工作的組織嚴(yán)密、責(zé)權(quán)明晰、流程科學(xué)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。

第四篇：哈爾濱市開展門診就診流程再造實施方案

哈爾濱市開展門診就診流程再造實施方案

為貫徹落實國務(wù)院《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案（2009-2011）》，深化我市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，結(jié)合醫(yī)院管理年活動、“醫(yī)療質(zhì)量萬里行”活動和“平安醫(yī)院”創(chuàng)建工作，制定我市開展門診就診流程再造實施方案。

一、指導(dǎo)思想

堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，貫徹落實《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案

（2009-2011）》，著力推進(jìn)公立醫(yī)院改革，堅持以人為本，以病人為中心，緩解人民群眾看病就醫(yī)難問題，引導(dǎo)和促使醫(yī)院從改變患者門診就醫(yī)不方便的地方出發(fā)，優(yōu)化服務(wù)環(huán)境和流程，重視內(nèi)涵建設(shè)和便民優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，切實做到服務(wù)人性化，就醫(yī)便捷化，保障患者合法權(quán)益，努力為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療服務(wù)。

二、實施范圍

全市各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)，重點是二級以上公立醫(yī)院。

三、實施內(nèi)容

（一）設(shè)立門診“便民服務(wù)中心”。各醫(yī)院在門診大廳建立獨立或相對獨立的“便民服務(wù)中心”，配置專門人員掛牌上崗，經(jīng)過醫(yī)院培訓(xùn)，熟悉醫(yī)院工作情況，服務(wù)熱情，態(tài)度親切。統(tǒng)一服務(wù)內(nèi)容，全市“便民服務(wù)中心”明確設(shè)立導(dǎo)醫(yī)、咨詢、預(yù)約、便民措施四大功能：導(dǎo)醫(yī)。導(dǎo)醫(yī)人員要主動靠前服務(wù)，提供義務(wù)導(dǎo)診，介紹就醫(yī)流程使患者能順利到達(dá)各診療、檢查目的地；咨詢。要設(shè)立現(xiàn)場咨詢和電話咨詢，咨詢?nèi)藛T要落實“首問負(fù)責(zé)制”，語言文明、態(tài)度熱情，負(fù)責(zé)提供患者各類檢查、檢驗信息和報告；預(yù)約。建立門診病人電話預(yù)約、網(wǎng)上預(yù)約和現(xiàn)場預(yù)約系統(tǒng)，先從易行、可行及重點的科目實施，逐步擴(kuò)大到普通門診的預(yù)約；便民措施?！氨忝穹?wù)中心”要提供飲用水，提供醫(yī)療特色介紹和健康教育資料，出借輪椅，并結(jié)合醫(yī)院實際推出各種便民利民服務(wù)措施。

（二）實行電子叫號服務(wù)。通過安裝門診電子叫號系統(tǒng)，在門診候診、收費、取藥和臨床檢驗、輔助檢查等醫(yī)療區(qū)域，逐步實行電子叫號服務(wù)?；颊呒凹覍倏梢栽诤蛟\廳內(nèi)的語音呼叫和電子屏幕的提示下，及時了解自己的就診次序，合理安排候診時間，體驗“溫馨候診”。

（三）實行掛號收費通柜服務(wù)。各醫(yī)院所有門診掛號收費窗口實行通柜服務(wù)，就醫(yī)高峰時段，掛號窗口可以收費，收費窗口可以掛號，縮短患者掛號、交費等候時間。

（四）實行分時段預(yù)約掛號服務(wù)。實行電話、網(wǎng)上預(yù)約掛號，逐步增加門診分時段掛號

預(yù)約比例，積極推行復(fù)診病人預(yù)約診療服務(wù)，縮短患者等候時間。

（五）實行專家錯峰出診制度。各醫(yī)院要采取相應(yīng)政策，把專家還給病人，要求專家實行上、下午錯開時間出診，保證專家出門診時間，鼓勵專家在下午和周末出診，盡可能滿足病人在不同時段的就診需求。

（六）開設(shè)周末門診。二級以上醫(yī)院應(yīng)開設(shè)周末門診，其中，三級醫(yī)院開設(shè)周六、日全天周末門診，二級醫(yī)院開設(shè)周六、日上午周末門診。各相關(guān)醫(yī)院可組織主治醫(yī)師以上人員、聘請離退休專家開展周末門診工作，真正做到無假日醫(yī)院。

（七）實行簡易門診服務(wù)。各醫(yī)院可針對慢性病人等開設(shè)簡易門診，分流門診就醫(yī)患者。解決慢性病人定期開藥、開單檢查、復(fù)查和普通病人體檢、咨詢等醫(yī)療需求，將不需要到普通門診或?qū)＜议T診診治的患者分流出來，減少慢性病患者就診等候時間。

（八）開設(shè)用藥咨詢服務(wù)窗口。各醫(yī)院應(yīng)在門診設(shè)立用藥咨詢服務(wù)窗口，為病人提供及時方便的用藥咨詢服務(wù)。

（九）實行門診病歷手冊“一本通”。啟用全市醫(yī)療機(jī)構(gòu)統(tǒng)一使用的《醫(yī)療機(jī)構(gòu)門急診病歷手冊》，從現(xiàn)在起至年底前為過渡期，現(xiàn)有門急診病歷手冊和“一本通”同時使用，逐步替換。從明年開始，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面實現(xiàn)門診病歷“一本通”。啟用“一本通”，既為方便患者，減少患者在各個醫(yī)院就診時重復(fù)購買病歷的費用和不便。同時，醫(yī)生可以通過“一本通”上的記載，比較全面地了解其他醫(yī)院對患者的診斷、檢查、治療等情況，掌握患者病情變化和治療效果，確?；颊咴\治疾病的連續(xù)性，減少不必要的重復(fù)檢查。

（十）實行部分檢驗結(jié)果“一單通”。二級以上醫(yī)院要根據(jù)患者病情、疾病發(fā)生發(fā)展規(guī)律，在不影響疾病診斷治療的情況下，原則上應(yīng)對同級醫(yī)院報告單中相互通用項目的檢驗結(jié)果予以認(rèn)可，不再進(jìn)行重復(fù)檢查，并在病歷中詳細(xì)記錄。

（十一）實行醫(yī)療服務(wù)信息“一點通”。推進(jìn)醫(yī)療服務(wù)信息公示，在醫(yī)院門診大廳設(shè)置“醫(yī)療服務(wù)信息一點通”查詢機(jī)。

（十二）實行門診就診服務(wù)“一卡通”。各醫(yī)院為就診患者辦理本院就診卡，每位就診病人都有自己唯一的ID號，所有病癥、用藥、檢查、交費等信息都記錄在數(shù)據(jù)庫中。門診掛號費由計算機(jī)自動計收，減少了病人就診環(huán)節(jié)。

（十三）延長抽血服務(wù)時間。各醫(yī)院周一至周日均應(yīng)提供抽血服務(wù)，門診采血室每天抽血時間從早7時30分至下午16時。

四、實施步驟

（一）動員部署階段（2009年6月—8月）。

完成“門診就診流程再造”的準(zhǔn)備、動員和組織發(fā)動工作，主要開展以下工作：

1、市衛(wèi)生局下發(fā)實施方案，對全市“門診就診流程再造”工作進(jìn)行部署。

2、市衛(wèi)生局組織各地、各單位到本市、省外先進(jìn)地區(qū)、醫(yī)院進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗為我所用。

3、各醫(yī)療機(jī)構(gòu)制定本院具體實施方案，明確工作重點、組織分工、工作安排，落實各項“門診就診流程再造”工作內(nèi)容。

（二）組織實施階段（2009年9月—2010年9月）。

1、貫徹落實。各地、各單位要按照市衛(wèi)生局統(tǒng)一部署，結(jié)合自身實際，采取有效措施，優(yōu)化服務(wù)環(huán)境和流程，提高服務(wù)效率，全面開展“門診就診流程再造”工作。

2、分步實施。2009年年底前，全市二級以上公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)完成除電子叫號服務(wù)和“一卡通”外的其他各項工作內(nèi)容；2010年6月末前，完成門診候診電子叫號服務(wù)和門診就診服務(wù)“一卡通”。鼓勵各醫(yī)院提前完成全部工作內(nèi)容，并創(chuàng)新開展加強(qiáng)和改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)的便民項目。

3、檢查指導(dǎo)。市及各區(qū)、縣（市）衛(wèi)生局組織對轄區(qū)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展“門診就診流程再造”工作情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，及時總結(jié)和推廣好經(jīng)驗、好做法和好典型，有序推進(jìn)，確保成效。及時將本轄區(qū)內(nèi)開展“門診就診流程再造”工作的進(jìn)展情況和檢查結(jié)果、工作總結(jié)上報市衛(wèi)生局。

（三）總結(jié)交流階段（2010年10月-12月）。

市衛(wèi)生局對各地、各單位“門診就診流程再造”工作開展情況進(jìn)行總結(jié)，形成工作總結(jié)報告。

組織召開經(jīng)驗交流會，宣傳、推廣好的做法和先進(jìn)經(jīng)驗。研究部署下步“門診、住院診療流程再造”工作，進(jìn)一步建立健全醫(yī)療機(jī)構(gòu)便民優(yōu)質(zhì)服務(wù)的長效機(jī)制。

五、組織保障

為加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立市衛(wèi)生系統(tǒng)“門診就診流程再造”工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

組長由市衛(wèi)生局黨委書記、局長慕瑩擔(dān)任；

副組長由局黨委副書記劉凱，副局長董強(qiáng)、李若奇擔(dān)任。

領(lǐng)導(dǎo)小組成員由市衛(wèi)生局相關(guān)處室、局信息統(tǒng)計中心負(fù)責(zé)人擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在局醫(yī)政處，辦公室主任由李若奇兼任。

六、工作要求

（一）切實提高認(rèn)識，全面加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。開展“門診就診流程再造”工作，是深化醫(yī)藥衛(wèi)

生體制改革的重要組成部分，關(guān)系衛(wèi)生系統(tǒng)的公眾形象，關(guān)系醫(yī)療機(jī)構(gòu)的聲譽(yù)和影響。是衛(wèi)生部門堅持以人為本、落實科學(xué)發(fā)展觀、改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)管理、促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的一項重要舉措。各區(qū)、縣（市）衛(wèi)生局和各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步強(qiáng)化服務(wù)意識，明確醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人為“門診就診流程再造”工作的第一責(zé)任人，切實加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保此項工作取得實效。

（二）重在內(nèi)涵建設(shè)，突出便民服務(wù)。按照“外樹形象、內(nèi)塑素質(zhì)”的要求，著力改革現(xiàn)有門診工作流程中不方便患者的環(huán)節(jié)，因地制宜，分層次、分類別、分項目地推動此項工作開展，力爭做到“四個明顯”：即窗口服務(wù)明顯優(yōu)化、醫(yī)院管理明顯改善、行業(yè)文明程度明顯提升、市民滿意度明顯提高。努力為病人提供“溫馨、便捷、優(yōu)質(zhì)”的人性化服務(wù)。

（三）強(qiáng)化考核評價，實行跟蹤問效。各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)要創(chuàng)造必要的條件，在人力、物力、財力上予以保證，積極推進(jìn)此項工作的順利開展。我局及各區(qū)、縣（市）衛(wèi)生局將采取有效措施，組織相關(guān)人員對實施效果進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測和評價，對不按要求開展“門診就診流程再造”工作的單位，實行主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制，在評先創(chuàng)優(yōu)工作中給予“一票否決”，視情況取消其醫(yī)院等級評審資格，并在全市進(jìn)行通報批評。

（四）加強(qiáng)輿論宣傳，發(fā)動社會參與。開展“門診就診流程再造”工作，目標(biāo)是全面提升衛(wèi)生系統(tǒng)窗口服務(wù)水平，進(jìn)一步樹立醫(yī)務(wù)工作者救死扶傷、全心全意為病人服務(wù)的文明形象，核心是以人為本，以病人為中心。各區(qū)、縣（市）衛(wèi)生局和各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)要圍繞此項工作目標(biāo)及核心，積極行動。要加強(qiáng)輿論宣傳引導(dǎo)，動員新聞媒體支持和積極參與，宣傳推廣一批服務(wù)規(guī)范、質(zhì)量可靠、群眾滿意的先進(jìn)典型，為全市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革營造良好氛圍。

第五篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

實施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進(jìn)行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機(jī)制。這個管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。