第一篇：KPI 學(xué)習(xí)心得

KPI(Key Performance Indicator=關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)或關(guān)機(jī)性能指標(biāo))，又稱“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一，其特點(diǎn)是考核指標(biāo)圍繞“關(guān)鍵成果”領(lǐng)域進(jìn)行選取，EMBA、CEO必讀12篇及MBA等常見企業(yè)管理教育均對(duì)KPI考核法的應(yīng)用及其特點(diǎn)有所介紹。

企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

KPI法標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。其缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刈⒁狻?/p>

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

企業(yè)KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行衡量。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則[1]。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： ·S：具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)?！：可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。·A：可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。

·R：相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。·T：時(shí)限（Time-based），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：

1.效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；（業(yè)務(wù)指標(biāo)）2.營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；（投入與活躍度）3.組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。（服務(wù)水平、交流水平、客戶滿意度）

1.上山型崗位

上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位的責(zé)任比技能與解決問(wèn)題的能力重要，如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的職位等等。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)、（2）能力指標(biāo)、（3）職能類指標(biāo)。

2.平路型崗位

平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò)30%以上。平路型崗位的技能與解決問(wèn)題能力要求與職責(zé)并重，平分秋色，如會(huì)計(jì)、人事等職位

平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）職責(zé)/職能類指標(biāo)、（2）勝任力指標(biāo)、（3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。

3.下山型崗位

下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。下山型崗位的職責(zé)不及技能與解決問(wèn)題能力重要，如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析職位等

研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）勝任力指標(biāo)、（2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)、（3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

操作流程

確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下： 1.確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)(企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn))。再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)KPI(即企業(yè)級(jí)KPI)。2.分解出部門級(jí)KPI 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素指標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)其工作流程，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

3.分解出個(gè)人的KPI 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。4.設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一般來(lái)說(shuō)，KPI指標(biāo)表明是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。5.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

比如，審核這樣的一些問(wèn)題：

（1）多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？（2）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？（3）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。6要點(diǎn)與原則

要點(diǎn)與原則

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初）· 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

2.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代）· 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20 世紀(jì) 90 年代）· 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

· 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 · 綜合平衡計(jì)分卡

指標(biāo)

選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國(guó)企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類：

1.發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向與重點(diǎn)。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過(guò)程；因此，發(fā)展性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對(duì)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時(shí)的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。

2.改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。中國(guó)的很多企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)直接關(guān)系，但如不及時(shí)抬升，會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對(duì)自身短板，階段性地重點(diǎn)加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時(shí)，可以從指標(biāo)的波動(dòng)性程度切入，通過(guò)與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動(dòng)性大、差距也大的指標(biāo)。

3.監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)保障的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起不到重要的推動(dòng)作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。從本質(zhì)上說(shuō)，這類指標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。

優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）提出了客戶價(jià)值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。

（3）有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點(diǎn)

（1）KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。（2）KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。（3）KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用 特征

KPI是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

1.具有系統(tǒng)性

KPI是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。2.可控與可管理性

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。3.價(jià)值牽引和導(dǎo)向性

下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。

特征

KPI是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

1.具有系統(tǒng)性

KPI是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。2.可控與可管理性

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。3.價(jià)值牽引和導(dǎo)向性

下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。

2.分分必爭(zhēng)，企業(yè)價(jià)值觀淪陷。

KPI考核蘊(yùn)含的是一種績(jī)效管理思想，而非一種績(jī)效算分工具，同時(shí)，KPI考核的成功實(shí)施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問(wèn)，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面? 在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來(lái)研究考核分?jǐn)?shù)的來(lái)龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為一分之差而與管理者爭(zhēng)個(gè)面紅耳赤。長(zhǎng)此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。3.人際關(guān)系緊張，核心人才外流。

在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來(lái)說(shuō)，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣力，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠討得高分。作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過(guò)于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和認(rèn)可，看著與個(gè)人貢獻(xiàn)不對(duì)等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。

KPI考核難點(diǎn)

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失 2.管理基礎(chǔ)的差異

3.人力資源管理能力的薄弱 4.中庸之道的思維習(xí)慣 5.內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格 考核關(guān)鍵點(diǎn)

1.各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實(shí)。

根據(jù)公司對(duì)部門考核的工作要求，首先要求本部門先對(duì)KPI考核進(jìn)行自評(píng)，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，了解并掌握本部業(yè)績(jī)情況并加以改善。2.考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。

人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個(gè)組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實(shí)施單位。

3.將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個(gè)人的工作改善與業(yè)績(jī)提高上。

公司每月中旬召開KPI考核工作會(huì)議，通報(bào)各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績(jī)情況。

考核標(biāo)準(zhǔn)

KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)可以以下幾個(gè)方面來(lái)確定： 1.公司的戰(zhàn)略及部門目標(biāo) 2.公司的歷史數(shù)據(jù) 3.公司現(xiàn)有的資源

4.第四，同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù) 5.公司的現(xiàn)狀

6.公司客戶的要求[2] 考核公平性

所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用KPI考核時(shí)的機(jī)會(huì)均等。不公平是指要么沒(méi)有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會(huì)不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認(rèn)為差距太大，無(wú)法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績(jī)了但KPI考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒(méi)業(yè)績(jī)的人KPI考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致KPI考核失效，嚴(yán)重的會(huì)沖擊公司業(yè)績(jī)導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降。所以說(shuō)公平是被考核者最為關(guān)注的問(wèn)題，也是KPI考核中的核心問(wèn)題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問(wèn)題。

有意思的是，實(shí)際工作中大家最為關(guān)注的卻往往是結(jié)果公平，即喜歡追求大家都差不多。也許參與者大多受傳統(tǒng)文化的影響，特別關(guān)注結(jié)果公平，且極端化為絕對(duì)的平均主義，所謂“均貧富”，“茍富貴，勿相忘”。而這恰恰是KPI考核最為忌諱的，因?yàn)槠骄髁x是以犧牲效率為前提的，大鍋飯的結(jié)果是沒(méi)飯吃，對(duì)此我們有過(guò)太多的教訓(xùn)。為此，KPI考核方必須牢記，公平一定是指起點(diǎn)公平，要為參與者設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)均等的起跑線，要承認(rèn)參與者能力的差異，真正調(diào)動(dòng)能人的積極性，讓庸人在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰出局，只有這樣公司才能留住有用人才，且社會(huì)上的有用人才才會(huì)向往和加盟公司，公司才會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。同樣道理，目 前中國(guó)社會(huì)現(xiàn)實(shí)也有一個(gè)起點(diǎn)公平還是結(jié)果公平的問(wèn)題，改革開放30多年來(lái)，我們實(shí)現(xiàn)了讓一部分人先富起來(lái)，但也導(dǎo)致了收入差距的擴(kuò)大，如何看待？現(xiàn) 在有一種不好的傾向，就是一味地宣傳平均主義，追求絕對(duì)的平均，動(dòng)不動(dòng)拿富人開刀，有些媒體甚至鼓動(dòng)社會(huì)的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的絕對(duì)平均主義，這是典型的結(jié)果公平。其代價(jià)是能人不安，創(chuàng)業(yè)精神下降，企業(yè)家地位下降，富人紛紛移民，財(cái)富大量流失。起點(diǎn)公平反而被嚴(yán)重忽視，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革停滯不前，社會(huì)公平機(jī)制不但沒(méi)有進(jìn)步，反而不同程度的弱化，特權(quán)和腐敗更加惡劣。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因盡管有很多，但與起點(diǎn)公平被忽視，機(jī)會(huì)均等被剝奪有很大的關(guān)系。

不注重起點(diǎn)公平，一定會(huì)產(chǎn)生特權(quán)行為，在起跑線上就會(huì)有人偷跑，社會(huì)資源就會(huì)向特權(quán)階層或既得利益階層傾斜，高考就會(huì)變形，農(nóng)村孩子就會(huì)比城里孩子上大學(xué)難，或者即便考上了也讀不起，民營(yíng)企業(yè)就會(huì)越來(lái)越難，因?yàn)橐婚_始就輸了，起跑線就不同。在處理結(jié)果不公平、差距過(guò)大時(shí)，相對(duì)平衡是必要的，但絕對(duì)不能重回絕對(duì)平均主義的老路，更應(yīng)該關(guān)注如何讓結(jié)果的不公平回到起點(diǎn)的公平。舉例來(lái)說(shuō)，西方社會(huì)普遍征收的遺產(chǎn)稅就是讓結(jié)果不公平回到起點(diǎn)公平的最好典型，在西方社會(huì)都會(huì)征收很重的遺產(chǎn)稅，稅率最高可達(dá)70%，例如日本稅務(wù)局規(guī)定，凡留下4億日元遺產(chǎn)者，都須交60%的稅金，而超過(guò)20億日元者，則要交稅70%.一般遺產(chǎn)大都不是現(xiàn)金，其后代為了繼承遺產(chǎn)就必須交遺產(chǎn)稅，而稅必須是現(xiàn)金，這樣他就要變賣遺產(chǎn)，也許變賣實(shí)物遺產(chǎn)的現(xiàn)金還不足交稅，反而欠一筆債。這樣其后代就要認(rèn)真考慮繼承遺產(chǎn)的問(wèn)題了，前輩也要考慮是否要留下大量遺產(chǎn)。所以西方富人往往要大量捐贈(zèng)，甚至裸捐，遺產(chǎn)稅就是一個(gè)重要原因。遺產(chǎn)稅的調(diào)節(jié)機(jī)制是為了富人的后代重新回到起跑線，回到起點(diǎn)公平，從而推動(dòng)社會(huì)的生產(chǎn)力。

可見公司的KPI考核有公平問(wèn)題，社會(huì)也有公平問(wèn)題，也有起點(diǎn)公平和結(jié)果公平問(wèn)題，顯然都應(yīng)追求起點(diǎn)公平才是真正的公平，才會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，才會(huì)人才輩出，公司才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，社會(huì)才會(huì)有進(jìn)步。[3]

會(huì)有明確指令的落實(shí)，增加了執(zhí)行力的方式，但是也會(huì)造成員工缺乏創(chuàng)造力

設(shè)計(jì)思路

1.運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 其主要流程有：

（a）根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的；（b）根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素；

（c）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系；（d）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。

2.有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化

如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行去量化，邏輯上也說(shuō)不通，不對(duì)其進(jìn)行量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。3.運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí) 其主要流程有：

（a）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)；（b）設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議；

（c）根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進(jìn)行修訂；（d）將修訂稿交各職能部門討論；（e）將討論意見集中，再訂正；（f）上報(bào)批準(zhǔn)、下發(fā)。

其中（b)-（e）項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來(lái)回的。4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境

有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想達(dá)到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。

（a）以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化來(lái)。

（b）各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用。

（c）重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)過(guò)程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上制度化過(guò)程。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。

（d）績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

方案制訂

1.做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。

2.采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤(rùn)中拿出X%作為KPI考核的獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

3.統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€(gè)部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。

4.采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒(méi)有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X分，加滿為止。

5.采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無(wú)異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。

6.每個(gè)月盤點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各部門的KPI完成情況，通過(guò)KPI考核最大化的反映員工的工作績(jī)效。

7.從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，通過(guò)KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。KPI再改善

1.對(duì)不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績(jī)效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當(dāng)成了一項(xiàng)任務(wù)去完成，而不是把它當(dāng)成一種提升個(gè)人工作績(jī)效和企業(yè)管理水平的方法，沒(méi)有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績(jī)效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對(duì)企業(yè)高層而言，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對(duì)企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績(jī)，從而“利己利人”。對(duì)基層員工而言，通過(guò)績(jī)效考核和面談溝通，自己可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。

2.績(jī)效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。

反饋的主要方式就是績(jī)效溝通，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效溝通，才可能讓被考核者了解自身績(jī)效，找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，同時(shí)通過(guò)各種可利用的措施使其工作能力與績(jī)效大幅提高，使其工作目標(biāo)與本部門相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績(jī)效管理，很難真正的達(dá)到目的。3.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。

KPI績(jī)效考核首先要與分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項(xiàng)獎(jiǎng)罰為基于KPI 的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的工作能力和工作績(jī)效水平，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵點(diǎn)

1.公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。這個(gè)是最前提，一個(gè)公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依此確立為達(dá)到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細(xì)部部門，依部門確立職位，這樣一級(jí)一級(jí)往下確定。若一個(gè)組織不穩(wěn)定，對(duì)細(xì)分公司短長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對(duì)KPI項(xiàng)目選取也好都有不小的負(fù)面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問(wèn)題，另外得注意組織架構(gòu)合理性的問(wèn)題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個(gè)人別。2.公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

比如近一年內(nèi)目標(biāo)是什么，近兩年目標(biāo)是什么，三至五年內(nèi)目標(biāo)又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標(biāo)，在建立KPI績(jī)效管理體系時(shí)至少應(yīng)明確近兩年的短期目標(biāo)。若確定了公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級(jí)一級(jí)確定下級(jí)單位的分目標(biāo)（延伸出的問(wèn)題是：如何確保公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)被下級(jí)單位有效地承接，承接不好，就會(huì)出現(xiàn)：下級(jí)目標(biāo)達(dá)成為100%，而公司級(jí)的目標(biāo)達(dá)成卻只有70%的怪事）。3.是否有KPI項(xiàng)目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成率、凈利達(dá)成率、庫(kù)存目標(biāo)達(dá)成率、廢品損失金額、新客戶貢獻(xiàn)度、生產(chǎn)力、用人費(fèi)用率等等項(xiàng)目是否有明確的來(lái)源，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源，還有訂單交期達(dá)成率生產(chǎn)效率等項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源。另外，就人力資源部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源舉例一說(shuō)：人力資源的功能職責(zé)及每年的計(jì)劃項(xiàng)目戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)一定程序分析篩選得出部門級(jí)KPI項(xiàng)目有用人費(fèi)用率，招聘達(dá)成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時(shí)率平均培訓(xùn)人時(shí)年度訓(xùn)練計(jì)劃達(dá)成率等項(xiàng)目（各項(xiàng)目的定義及計(jì)算公式略），這些項(xiàng)目有些是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須財(cái)務(wù)定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點(diǎn)在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。若沒(méi)有，就成問(wèn)題，KPI項(xiàng)目架構(gòu)得再合理，由于沒(méi)有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項(xiàng)目的達(dá)成情況。

4.就是得合理架構(gòu)各級(jí)部門的KPI項(xiàng)目（定義，公式，數(shù)據(jù)來(lái)源，提報(bào)單位）體系。

一個(gè)企業(yè)的KPI項(xiàng)目體系分為幾個(gè)層級(jí)：公司級(jí)，下面部門級(jí)，再下面職位級(jí)，三都之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，下級(jí)單位的KPI項(xiàng)目應(yīng)有效承接上級(jí)單位的KPI項(xiàng)目。確定順序?yàn)槭紫却_定公司級(jí)的整體目標(biāo)，然后確定廠級(jí)或部門級(jí)的。公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)納入公司級(jí)的KPI項(xiàng)目中進(jìn)行管理，并做好項(xiàng)目目標(biāo)分解，分解到哪個(gè)部門該部門就應(yīng)納入其KPI項(xiàng)目中并確認(rèn)目標(biāo)值。

除公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目就納入KPI管理中外，各部門的關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目也應(yīng)納入KPI項(xiàng)目中進(jìn)行管理。

5.合理確定KPI項(xiàng)目的目標(biāo)值。

不要太低，太低了沒(méi)有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達(dá)不到對(duì)部門或人員缺乏激勵(lì)性，望而未及不好。上面的公司級(jí)的戰(zhàn)略項(xiàng)目目標(biāo)，如A企業(yè)08年的營(yíng)業(yè)目標(biāo)為40億人民幣，則公司級(jí)KPI項(xiàng)目：營(yíng)業(yè)額之目標(biāo)值就可定為40億人民幣，但該項(xiàng)目須向下有效分解，比較A廠承擔(dān)20億，B廠承擔(dān)10億，C廠承擔(dān)10億，這樣三個(gè)廠級(jí)KPI項(xiàng)目中就必須把營(yíng)業(yè)額項(xiàng)目納入進(jìn)來(lái)，目標(biāo)值則分別為20億、10億、10億人民幣；有些項(xiàng)目可能不是公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目沒(méi)有目標(biāo)，但可能是年度預(yù)算項(xiàng)目，比如庫(kù)存金額這個(gè)一般都有對(duì)此做預(yù)算，就可依年度預(yù)算額業(yè)定目標(biāo)值，再如年度用人費(fèi)用等等。KPI最終目標(biāo)

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。18部門KPI設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)步驟

績(jī)效考核的最終目的是通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳導(dǎo)，引導(dǎo)部門和員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，所以，績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。指標(biāo)分類

部門績(jī)效指標(biāo)根據(jù)公司關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)確定，結(jié)合公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人共同確定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)部門經(jīng)營(yíng)效果或履職情況的綜合評(píng)價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)可量化，屬于定量性的指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和工作性質(zhì)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關(guān)的要素目標(biāo)。

行為指標(biāo)是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標(biāo)側(cè)重于管理行為的過(guò)程控制，行為指標(biāo)為定性指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方法，最大優(yōu)勢(shì)是指標(biāo)體系能夠較完整反映評(píng)價(jià)對(duì)象的全貌?？己藘?nèi)容 依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)部門是承擔(dān)公司生產(chǎn)任務(wù)的部門，績(jī)效指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主；管理部門則以行為指標(biāo)為主，側(cè)重管理職能的履行情況。KPI指標(biāo)只選擇對(duì)公司價(jià)值有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，并且指標(biāo)的考核方向上不能重復(fù)。不同的部門會(huì)根據(jù)具體的職能確定其具體的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)部門的差異性。運(yùn)用

運(yùn)用KPI法設(shè)計(jì)部門和崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)需要經(jīng)過(guò)4個(gè)步驟。第一步：

列出部門和崗位的工作產(chǎn)出由于KPI要體現(xiàn)績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)的增值，是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出設(shè)定的，因此要想設(shè)定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：（1）結(jié)果優(yōu)先原則：一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。

（2）增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠?qū)ζ髽I(yè)年度KPI及業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生直接或間接的增值。

（3）客戶導(dǎo)向原則：在確定部門和崗位工作產(chǎn)出時(shí)，要考慮誰(shuí)是他們的內(nèi)外部客戶，明確他們的要求和期望。

企業(yè)可以利用客戶關(guān)系圖來(lái)確定部門及崗位的工作產(chǎn)出。客戶關(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)部門或崗位對(duì)部門內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系圖中，我們可以看到一個(gè)部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將部門或崗位的績(jī)效與企業(yè)內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)每個(gè)員工的客戶服務(wù)意識(shí)。通過(guò)客戶關(guān)系圖我們能更加清晰地看到員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏?？蛻絷P(guān)系圖示例如圖2.在列出各個(gè)部門和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項(xiàng)工作產(chǎn)出設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，在設(shè)置權(quán)重時(shí)主要考慮各指標(biāo)所代表的工作內(nèi)容對(duì)整個(gè)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，再考慮在各指標(biāo)間進(jìn)行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過(guò)分突出某一項(xiàng)工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產(chǎn)出權(quán)重時(shí)，可以采用經(jīng)驗(yàn)判斷法，經(jīng)由分管部門領(lǐng)導(dǎo)、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權(quán)重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。第二步：

建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時(shí)應(yīng)在遵循上述建立企業(yè)級(jí)KPI原則的基礎(chǔ)上，回答下列問(wèn)題：

（1）通常在評(píng)估該部門或崗位工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、成本）（2）我們?cè)鯓雍饬窟@些工作產(chǎn)出？（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和成本）

（3）是不是存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來(lái)。（4）如果沒(méi)有數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作產(chǎn)出，那誰(shuí)可以評(píng)估工作結(jié)果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？

回答出上述問(wèn)題后，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應(yīng)比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應(yīng)對(duì)其KPI進(jìn)行規(guī)范定義，對(duì)每一KPI建立“KPI定義指標(biāo)表”，包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期等?！癒PI定義指標(biāo)表”用來(lái)幫助被考評(píng)者接受和理解并全面透視KPI存在的價(jià)值和意義。

部門或崗位的KPI設(shè)計(jì)完之后，企業(yè)要根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”為各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)劃分權(quán)重。各項(xiàng)權(quán)重最高的不要超過(guò)40%，最低的盡量不要少于5%。第三步： 設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往結(jié)合目標(biāo)管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標(biāo)桿、績(jī)效計(jì)劃中的目標(biāo)、企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等因素，利用等級(jí)描述法/關(guān)鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來(lái)描述考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)、充分討論和分析的基礎(chǔ)上制定出來(lái)。企業(yè)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下條件：（1）要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、滿足企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需求；（2）應(yīng)對(duì)員工具有激勵(lì)性；（3）必須是公開的，并且十分明確；（4）要與企業(yè)的資源能力、崗位職責(zé)、員工個(gè)人能力相適應(yīng)；（5）是基于工作制定的，具有一定的穩(wěn)定性和可操作性。第四步：

審核KPI企業(yè)確定了工作產(chǎn)出，設(shè)計(jì)出KPI之后，還應(yīng)以KPI的設(shè)計(jì)原則為依據(jù)，對(duì)得到的KPI進(jìn)行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評(píng)估對(duì)象的工作績(jī)效，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。審核KPI主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品，是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致？（2）KPI是否容易被員工理解，是否方便控制？（3）不同的評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，是否能取得一致的結(jié)果？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來(lái)界定KPI？（6）跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作，指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源是否方便，是否方便員工計(jì)算？（7）在制定目標(biāo)時(shí)，是否留下了超越目標(biāo)的空間？（8）和其他指標(biāo)是否優(yōu)勢(shì)匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績(jī)？ 完成了上述四個(gè)步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。[4] 19KPI操作流程

1.確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。2.分解出部門級(jí)KPI 《老板》雜志表示各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。3.分解出個(gè)人的KPI 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。4.設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。5.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

審核主要是為了確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

例：審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。

【KPI體系用什么工具系統(tǒng)來(lái)實(shí)施？】 KPI體系實(shí)施的最大難點(diǎn)在于用什么工具系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)？在傳統(tǒng)的管理領(lǐng)域中，大多采用EXCEL來(lái)實(shí)現(xiàn)。其缺點(diǎn)是手工操作容易出錯(cuò)，而且工作量大。亦因傳統(tǒng)的KPI體系實(shí)施是采用EXCEL模式，往往具有即時(shí)數(shù)據(jù)性的KPI管理與考核成為事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模式。在當(dāng)代科技高速發(fā)展中，現(xiàn)已經(jīng)有專業(yè)的KPI績(jī)效管理系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)全自動(dòng)化處理。

第二篇：企業(yè)KPI（本站推薦）

KPI績(jī)效管理制度

第一部分 總則第一條 目的：為建立和優(yōu)化公司的管理體系，提高公司運(yùn)行效率，使績(jī)效管理成為公司有效的管理和控制手段；為保證薪酬管理體系的動(dòng)態(tài)、持續(xù)發(fā)展，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系，保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，特制訂本制度。第二條 基本目標(biāo)1.通過(guò)績(jī)效管理體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證員工行動(dòng)與核心價(jià)值取向和整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與整體運(yùn)作能力。2.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵(lì)、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制，保證絕大多數(shù)人的利益，獎(jiǎng)勵(lì)部分績(jī)效突出者，懲罰少數(shù)績(jī)效低下者。3.通過(guò)績(jī)效管理幫助每個(gè)員工提升工作績(jī)效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。

4.在績(jī)效管理的過(guò)程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。第三條 基本原則1.公開性原則：考核過(guò)程公開化、制度化?？己苏咭虮豢己苏呙鞔_說(shuō)明考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等，使考核有透明度。2.客觀公正原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)被考核組織和被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。同時(shí)保證公平性，對(duì)同一崗位的員工采用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。3.開放溝通原則：在整個(gè)考核過(guò)程中，考核者和被考核者要開誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，被考核者有權(quán)對(duì)存在爭(zhēng)議的考核結(jié)果提出申述。4.差別性原則：對(duì)不同被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。5.常規(guī)性原則：績(jī)效管理是各級(jí)管理者的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬部門及下屬員工做出正確的評(píng)價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jī)是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。6.發(fā)展性原則：績(jī)效考核是通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過(guò)績(jī)效管理手段提高工作績(jī)效作為首要的目標(biāo)。第四條 適用范圍：本績(jī)效管理制度適用于公司所有的正式員工，但不包括以下人員：公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；兼職人員；試用上崗時(shí)間不足一個(gè)月者；考核期休假、停職時(shí)間逾考核周期的1/3者。此外，公司市場(chǎng)部門業(yè)務(wù)人員的績(jī)效管理適用《深圳駿越科技有限公司市場(chǎng)部門人員績(jī)效考核及提成方案》，不適用本制度。第五條 考核者在本績(jī)效管理制度中，績(jī)效管理的實(shí)施者為各級(jí)、各類被考核者的直接上級(jí)，考核者必須將績(jī)效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績(jī)效管理過(guò)程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)被考核者的歷史老照片不能說(shuō)的秘密

慈禧軍閥明末清初文革晚清

工作。第六條 被考核者本績(jī)效管理制度的被考核者各級(jí)管理者和各部門員工。被考核者有權(quán)了解績(jī)效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對(duì)不公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。第七條 考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。本績(jī)效管理制度的考核指標(biāo)設(shè)定是建立在KPI理論基礎(chǔ)之上的。不同的部門、不同的職位和崗位有不同的KPI考核指標(biāo)，對(duì)應(yīng)其要完成的工作任務(wù)和工作目標(biāo)。第八條 績(jī)效考核時(shí)間和頻次對(duì)不同職位、不同工作崗位和不同考核指標(biāo)，一般采用不同的考核時(shí)間和頻次。但結(jié)合本公司的特點(diǎn)，為了更好的方便操作，公司績(jī)效考核統(tǒng)一采用按月度考核和按考核。第二部分 績(jī)效管理內(nèi)容第九條 績(jī)效管理所關(guān)注的是被考核者在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績(jī)效管理制度的考核內(nèi)容。1.工作業(yè)績(jī)是與被考核者的職責(zé)直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對(duì)工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。2.工作態(tài)度

是對(duì)被考核者達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)等工作行為態(tài)度方面以及對(duì)組織運(yùn)行的支持性方面的考核，涉及到對(duì)公司規(guī)章制度和上級(jí)管理的服從性、工作責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、執(zhí)行力和快速反應(yīng)能力等方面。以行為描述的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三部分 KPI績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定第十條 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定由人力資源部組織實(shí)施。人力資源部通過(guò)工作分析及與各部門充分溝通、集體討論，提出各部門各工作崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)及各指標(biāo)之間的權(quán)重比例。各崗位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定后應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性，但并不是一成不變的，需要根據(jù)公司不同的發(fā)展階段以及崗位工作內(nèi)容變化而作出相應(yīng)調(diào)整。各崗位具體的績(jī)效考核指標(biāo)詳見附件《深圳駿越科技有限公司KPI績(jī)效考核指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書》。第四部分 績(jī)效管理實(shí)施程序第十一條 公司績(jī)效考核工作由人力資源部門統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直接管理者具體實(shí)施。對(duì)任何被考核者實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，原則上都按照以下程序執(zhí)行。1.任務(wù)計(jì)劃考核開始考核者與被考核者就考核期內(nèi)的工作任務(wù)和工作目標(biāo)進(jìn)行溝通，根據(jù)工作內(nèi)容和工作目標(biāo)確定考核指標(biāo)及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)；考核者將相應(yīng)的績(jī)效管理表格分發(fā)至被考核者，根據(jù)相應(yīng)的考核指標(biāo)及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核； 2.工作執(zhí)行被考核者在考核者的指導(dǎo)下開展工作，考核者對(duì)被考核者在考核期間的重要工作

表現(xiàn)進(jìn)行記錄，作為考核評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)及目標(biāo)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)及目標(biāo)進(jìn)行溝通，根據(jù)新的工作內(nèi)容及目標(biāo)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行變更； 3.考核實(shí)施3.1.考核期結(jié)束，考核者根據(jù)雙方溝通確認(rèn)的考核指標(biāo)及權(quán)重，按照績(jī)效管理體系要求的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)被考核者的績(jī)效；3.2.被考核者將評(píng)價(jià)結(jié)果送交人力資源部，由人力資源部對(duì)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行整合，并會(huì)同被考核者的上級(jí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核； 4.績(jī)效面談與考核申訴4.1.人力資源部將整合并審核后的評(píng)價(jià)結(jié)果通知考核者?？己苏呔蛯徍撕蟮脑u(píng)價(jià)結(jié)果與被考核者進(jìn)行面談溝通，并與被考核者達(dá)成工作績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃； 4.2.被考核者就績(jī)效考核結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)簽字。如被考核者對(duì)考核結(jié)果不滿意，可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)填寫績(jī)效管理申述表，提出申訴；4.3.已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，人力資源部留存一份備案，同時(shí)被考核者所在部門做相應(yīng)備案。對(duì)提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)核；4.4.沒(méi)有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。第五部分 績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)第十二條 在對(duì)被考核者任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效與管理績(jī)效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，均按等級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為五級(jí)： A 優(yōu)秀：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在125%以上，工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)的最終績(jī)效工資為125%。B 良好：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在110%—125%之間，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。對(duì)應(yīng)的最終績(jī)效工資為110%。C 中等：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在90%—110%之間，工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有客戶的不滿意。對(duì)應(yīng)的最終績(jī)效工資為100%D 需改進(jìn)：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在75%—90%之間，工作績(jī)效勉強(qiáng)維持或有時(shí)未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：時(shí)有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)有客戶的投訴。對(duì)應(yīng)的最終績(jī)效工資為90%。E 不良：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在75%以下，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。對(duì)應(yīng)的最終績(jī)效工資為75%。第六部分 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用第十三條 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對(duì)被考核者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績(jī)效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起

來(lái)?？?jī)效管理結(jié)果

主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：1.作為薪資調(diào)整和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；

2.作為職位等級(jí)晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)； 3.作為績(jī)效改進(jìn)與培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)；4.記入員工發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。第十四條 考核結(jié)果與績(jī)效工資 考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，月度考核對(duì)應(yīng)月度績(jī)效工資；考核對(duì)應(yīng)年終獎(jiǎng)和調(diào)薪水平。公司每位員工基礎(chǔ)工資的30%為績(jī)效工資。在對(duì)被考核人員的綜

合考核結(jié)果進(jìn)行最終處理時(shí)，分為5個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí) 目標(biāo)達(dá)成情況 績(jī)效工資比例A 優(yōu)秀 125%—150% 超額績(jī)效工資125% B 良好 110%—125% 超額績(jī)效工資110% C 中等 90%—110% 基本績(jī)效工資100% D 需改進(jìn) 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五條 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃各級(jí)考核者和被考核者應(yīng)及時(shí)針對(duì)考核中未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的因素分析原因，制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。考核者有責(zé)任為被考核者實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進(jìn)效果。第十六條 薪資調(diào)整依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級(jí)，從而激勵(lì)員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級(jí)進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級(jí)。第十七條 員工發(fā)展檔案各級(jí)管理者應(yīng)將員工歷次考核結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。人力資源管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，安排組織各部門員工參加培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動(dòng)也應(yīng)以考核結(jié)果為依據(jù)。第十八條 降/免職績(jī)效考核結(jié)果為“E”的員工，將被認(rèn)定為不能勝任工作。公司除降低其職位工資等級(jí)外，還將酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源管理部門組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則作辭退處理。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果為“E”的管理者，除按上條規(guī)定降低其職位工資等級(jí)、培訓(xùn)或調(diào)崗?fù)?，人力資源管理部門還應(yīng)在對(duì)其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出降職或免職處理建議。第七部分 其它第十九條 解釋及變更本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂。本制度總體、部分及各崗位具體考核指標(biāo)遇客觀情況變化需增刪、修改或廢除時(shí)，由人力資源部經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)后進(jìn)行。第二十條 實(shí)施日期本制度自2011年7月1日開始實(shí)施。

第三篇：人力資源部KPI

人力資源績(jī)效考核指標(biāo)——KPI

序指標(biāo)類號(hào) 型 內(nèi)部營(yíng)6 運(yùn)類

考核目標(biāo) 具體指標(biāo) 指標(biāo)說(shuō)明

書面化的制度和流程所占的百分比

數(shù)據(jù)來(lái)源 指標(biāo)定義/計(jì)算公式(已書面化的制度和流程/需要書面化的制度和流程)*100%

考核周期

范圍 權(quán)重

制度建設(shè)

制度和流程的書面化比率

需要書面化的制度和流程數(shù)量

員工工資7

薪酬管理

出錯(cuò)次數(shù)

員工績(jī)效

8績(jī)效管理計(jì)劃的按

時(shí)完成率

員工績(jī)效

9考核申訴

處理及時(shí)性

招聘空缺

招聘管理職位所需的平均天數(shù)

1人員編制

控制率

員工四險(xiǎn)

福利保險(xiǎn)一金辦理1

2管理的及時(shí)性

和計(jì)算出錯(cuò)率

公司員工

3培訓(xùn)管理 培訓(xùn)完成率

4員工對(duì)培

訓(xùn)的滿意

(錯(cuò)誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)員工工資發(fā)放

放的工資次數(shù))*100%的出錯(cuò)人次數(shù)

工資發(fā)放記

/發(fā)放的錄

(錯(cuò)誤發(fā)放的人數(shù)工資人數(shù))*100%

及時(shí)完成的業(yè)績(jī)計(jì)劃數(shù)量占績(jī)效考核的應(yīng)完成的業(yè)績(jī)

記錄及績(jī)考(按時(shí)完成的績(jī)效考核數(shù)/

計(jì)劃總數(shù)的比核計(jì)劃

績(jī)效考核總數(shù))*100%

例

及時(shí)處理的績(jī)效考核申述占申述記錄(按時(shí)完成的考核申訴/考

申述總數(shù)

核申訴的總數(shù))*100%

當(dāng)年所有空缺職位招聘平均招聘記錄

空缺職位總數(shù)/招聘空缺職

時(shí)間

位所用的總天數(shù)

公司人員編制工作記錄及的控制適度

實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人

人員計(jì)劃

（數(shù))*100%

(錯(cuò)誤辦理的福利次數(shù)/辦

員工四險(xiǎn)一金員工福利記理的福利次數(shù))*100% 辦理的及時(shí)性錄和福利保(錯(cuò)誤辦理的人數(shù)/辦理的和計(jì)算出錯(cuò)率 險(xiǎn)繳納記錄

工資人數(shù))*100%

(按時(shí)完成的人數(shù)/應(yīng)辦理的總?cè)藬?shù))*100%

公司員工培訓(xùn)

計(jì)劃的按時(shí)完培訓(xùn)記錄

成情況

(按時(shí)完成的培訓(xùn)數(shù)量/培訓(xùn)計(jì)劃總量)*100%

員工對(duì)培訓(xùn)的培訓(xùn)評(píng)估記對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)滿意度調(diào)

滿意度 錄 查的算術(shù)平均值

度

員工勞動(dòng)合同

員工勞動(dòng)合同簽訂時(shí)間－按規(guī)定簽訂時(shí)間

勞動(dòng)合同

5員工管理

簽訂、變更、續(xù)訂和終止的工作記錄及時(shí)性的管理(未簽訂勞動(dòng)合同的員工/

應(yīng)簽訂勞動(dòng)合同的員工)*100%

員工入、離

職手續(xù)的員工入、離職

員工實(shí)際辦理入/離職時(shí)間

－員工應(yīng)按規(guī)定辦理入/離

辦理

公司內(nèi)部

日?；A(chǔ)檔案的完

工作

整性及數(shù)據(jù)更新的及時(shí)性

學(xué)習(xí)發(fā)

員工流失展類

員工流失

率

勞動(dòng)生產(chǎn)人均運(yùn)營(yíng)

率

收入

部門內(nèi)部部門內(nèi)部20

管理

員工的滿

意度

21員工培訓(xùn) 部門培訓(xùn)完成率

部門員工

培訓(xùn)參加

率

手續(xù)辦理的及工作記錄

時(shí)性

職時(shí)間

公司內(nèi)部檔案工作記錄、的完整性及數(shù)檔案記錄及(已歸檔人數(shù)/應(yīng)歸檔人

據(jù)更新的及時(shí)內(nèi)部資料記數(shù))*100%

性

錄

自動(dòng)離職員工人員流動(dòng)報(bào)(離職人數(shù)/平均人的數(shù)量

表

數(shù))*100%

當(dāng)年公司的全

部運(yùn)營(yíng)收入與財(cái)務(wù)報(bào)表及全年員工平均人員統(tǒng)計(jì)表(全年運(yùn)營(yíng)收入/全年平均

人數(shù)之比

人數(shù))*100%

員工對(duì)該部門的工作氛圍、下屬員工用對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意度評(píng)價(jià)

算術(shù)平均值

滿意程度

部門的培訓(xùn)完培訓(xùn)記錄

(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%

成情況

部門內(nèi)部員工參加培訓(xùn)的情培訓(xùn)記錄/培(實(shí)際參加培訓(xùn)數(shù)量/應(yīng)參

況

訓(xùn)出勤記錄加培訓(xùn)總量)*100%

第四篇：KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

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KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

KpI績(jī)效管理——如何通過(guò)績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來(lái)越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來(lái)越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，無(wú)疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

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要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來(lái)越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問(wèn)題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

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利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績(jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒(méi)有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KpI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)

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績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過(guò)程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過(guò)程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KpI）的建立

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一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問(wèn)題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KpI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

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進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

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為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母

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公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過(guò)績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KpI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

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在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來(lái)結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

? 工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

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中的作用

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? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

? ? 工程資料管理規(guī)程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年監(jiān)理工程師案例分析沖刺復(fù)習(xí)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

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年)是什么

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? 招標(biāo)方式改為非招標(biāo)方式的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

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? 關(guān)于固定單價(jià)合同書范本2018最新的問(wèn)題

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簽

證

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案

例

總

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第五篇：KPI績(jī)效管理

KPI績(jī)效管理——如何通過(guò)績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來(lái)越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來(lái)越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，無(wú)疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來(lái)越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問(wèn)題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？?jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒(méi)有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過(guò)程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過(guò)程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問(wèn)題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待?？傊u(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過(guò)績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系

在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來(lái)結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。