第一篇：管理變革之四種企業(yè)文化

管理變革之四種企業(yè)文化

在企業(yè)里，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，在工作中全力以赴，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但有了企業(yè)文化，并不意味著對(duì)企業(yè)有促進(jìn)作用。企業(yè)文化不是喊口號(hào)，而是要體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的過程。應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，就企業(yè)管理變革的初級(jí)階段，我們應(yīng)該打造以下四種企業(yè)文化。

一、執(zhí)行文化

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化，執(zhí)行力就是執(zhí)行。

執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因?yàn)橹贫戎皇俏幕妮d體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業(yè)風(fēng)氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風(fēng)氣、執(zhí)行動(dòng)作上來改變。

首先，必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式，譬如制定各項(xiàng)控制卡以及各項(xiàng)決議。這些制度、決議本身并沒有權(quán)威，只有當(dāng)它得到使用的時(shí)候才能體現(xiàn)。就如法律一樣，當(dāng)你遵守法律時(shí)，法律對(duì)你沒有任何制裁力，但當(dāng)你一旦觸犯法律時(shí)，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

第三，實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。譬如生產(chǎn)日激勵(lì)，生產(chǎn)PK機(jī)制，每周、每月例會(huì)上的頒獎(jiǎng)，制定個(gè)人績(jī)效考核項(xiàng)目等。一是建立簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評(píng)并存的管理模式；二是實(shí)行績(jī)效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個(gè)人收入與企業(yè)效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性，從而凝聚團(tuán)隊(duì)力量。但在企業(yè)里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們?nèi)狈Α罢恼\(chéng)意”的溝通。

所謂“正心誠(chéng)意”，正，即正直，誠(chéng)，即真誠(chéng)。因?yàn)橹挥姓钡娜瞬艜?huì)拋棄自己的私利，只有真誠(chéng)的人才能忠于事實(shí)。正直、真誠(chéng)是企業(yè)對(duì)管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個(gè)任職條件須具有誠(chéng)實(shí)、正直的品格。

在企業(yè)管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會(huì)，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因?yàn)楣芾砣藛T之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產(chǎn)生。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業(yè)沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒有一種開放的系統(tǒng)保證，溝通就會(huì)受到組織等級(jí)、人情、不能放棄自我等因素的制約。結(jié)果是溝而不通，問題重復(fù)不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)，所以，我們召開新員工座談會(huì)，讓總經(jīng)理與員工面對(duì)面真心溝通，讓員工放開對(duì)公司的防衛(wèi)心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯(cuò)誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說道理，并且非得爭(zhēng)出個(gè)最好的“理”來，結(jié)果溝通演變成了爭(zhēng)辯，而爭(zhēng)辯的結(jié)果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭(zhēng)辯輸贏，而是為了超越個(gè)人的見解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。對(duì)此我們倡導(dǎo)“包容”，不管誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，首先要相互包容，這樣才能達(dá)成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責(zé)任文化

有一句話說得好，“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)”！同樣，企業(yè)的發(fā)展、前進(jìn)，是企業(yè)里每一位管理者的責(zé)任，每一位員工的責(zé)任。

首先，作為管理者，要敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)是一種態(tài)度，也是一種行動(dòng)，為自己、為他人、為企業(yè)。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關(guān)的工作都是你的事，都是你要去承擔(dān)的責(zé)任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對(duì)自我責(zé)任的承諾。對(duì)于企業(yè)出現(xiàn)的管理問題，我們首先應(yīng)該是自責(zé)，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因?yàn)閯e人不會(huì)因?yàn)槟愣淖儯坏约荷砩险以?，很痛苦，但很管用，因?yàn)槟阗嚭蔚昧四阕约海　?/p>

第三，明確、落實(shí)責(zé)任的獎(jiǎng)罰，做得好的要獎(jiǎng)勵(lì)，做不好的要懲罰。獎(jiǎng)罰有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)及績(jī)效緊密相連。工作做得好，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)不但體現(xiàn)了管理者的個(gè)人工作能力，同時(shí)體現(xiàn)出了個(gè)人對(duì)責(zé)任承擔(dān)的意識(shí)。

四、學(xué)習(xí)文化

企業(yè)管理變革，其實(shí)就是學(xué)習(xí)。

無論是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)企業(yè)里的每一位管理、每一位員工，不斷學(xué)習(xí)是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會(huì)明白學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)是何等重要?！?/p>

那要如何打造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化呢？

首先，建設(shè)學(xué)習(xí)“通道”，創(chuàng)造學(xué)習(xí)“環(huán)境”，讓“通道”引領(lǐng)企業(yè)的管理以及員工感受到自己的位置以及學(xué)習(xí)的方向；譬如我們召開的周會(huì)、月會(huì)，就是我們的管理者在進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)；

我們每日的晨會(huì)，就是在要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)制度、生產(chǎn)技術(shù)；我們每周定期召開的管理培訓(xùn)，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學(xué)習(xí)考核晉升機(jī)制，有了考核，學(xué)習(xí)的動(dòng)力才會(huì)更強(qiáng)烈，有了晉升，學(xué)習(xí)的熱情才會(huì)更高漲；同樣，學(xué)習(xí)的用心與不用心，學(xué)習(xí)的好與壞，也只有通過考核才能體現(xiàn)出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級(jí)考核機(jī)制，也是讓員工通過不斷的學(xué)習(xí)來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長(zhǎng)久的積累沉淀；企業(yè)的文化一旦樹立，就必須堅(jiān)持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)里生根。

第二篇：管理變革背后是企業(yè)文化變革

管理變革背后是企業(yè)文化變革

企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時(shí)，提出一系列新的企業(yè)管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到文化管理。目前，我國(guó)有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學(xué)管理向文化管理階段邁進(jìn)，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時(shí)，必須進(jìn)行企業(yè)文化變革。根據(jù)實(shí)踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式。

整合型企業(yè)文化變革模式―――雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，到2001 年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。

在雙鶴藥業(yè)快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的新形勢(shì)下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學(xué)、有效地對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)進(jìn)行文化整合，增強(qiáng)凝聚 力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實(shí)現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為：沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001 年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價(jià)值觀體系。通過有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施企業(yè) 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對(duì)雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨、管理 思想、質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)觀念、營(yíng)銷觀念、人才觀念產(chǎn)生共識(shí)，形成了比較一致和趨同的價(jià)值觀。

戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式―――中國(guó)聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國(guó)聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國(guó)家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營(yíng)的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初 的GSM移動(dòng)電話和無線尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動(dòng)電話、長(zhǎng)途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主 營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強(qiáng)、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

到2002年，中國(guó)聯(lián)通面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營(yíng)并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國(guó)聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國(guó)際一流電信企業(yè)” 的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，培育 誠(chéng)實(shí)守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感，構(gòu)建具有時(shí)代特征 和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時(shí)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的趨勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了全方位、深層次的改革，著力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

超越型企業(yè)文化變革模式―――北汽福田

對(duì)于高成長(zhǎng)型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長(zhǎng)型文化。這種文化變革模式具有注重競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬(wàn)輛到17萬(wàn)輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實(shí)現(xiàn)、開始實(shí)施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實(shí)施企業(yè)理念系統(tǒng)的 整合調(diào)整和新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標(biāo)和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價(jià)值觀，取代了原 來“造福億萬(wàn)百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，北汽福田推出了鉆石造型的新標(biāo)識(shí)，推出了新的福田英文名稱“FO TON”，取代原來的“FUTIAN”漢語(yǔ)拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相 關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導(dǎo)新的價(jià)值理念、引入新的企業(yè)機(jī)制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來凝聚和激勵(lì)企業(yè)員工為實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個(gè)方面的內(nèi)容。

企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動(dòng)，也不會(huì)有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導(dǎo)的“無邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng) 變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際 化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒有企業(yè)體制和機(jī)制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不 同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE公司壓縮規(guī)模，減

少層次和流程，實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實(shí) 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過去控 制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵(lì)和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認(rèn)真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

企業(yè)行為文化變革

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中指出：“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變 革，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，不斷增長(zhǎng)?！?/p>

當(dāng)然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動(dòng)，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián) 想集團(tuán)有大量的經(jīng)營(yíng)管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實(shí)踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰(shuí)貼近客戶，誰(shuí)就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺(tái)等。

企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場(chǎng)上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立 企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會(huì)通過企業(yè)人表現(xiàn)出來。樹立和維護(hù)良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費(fèi)者和社會(huì)公眾心目中的知名度、美 譽(yù)度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價(jià)值，重視企業(yè)無形資產(chǎn)的保值增值，無疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一.

第三篇：華人企業(yè)文化及HR管理變革

深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營(yíng)觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力等具有重大的意義。

一、華人企業(yè)的文化特征關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問題有不少的學(xué)者進(jìn)行過研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩(shī)書繼世長(zhǎng)”。具有以下方面的共性：第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國(guó)文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國(guó)大陸，但都以中國(guó)歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國(guó)或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠(chéng)信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴(yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國(guó)社會(huì)的各級(jí)組織中，家無疑是最重要的部分，企業(yè)、國(guó)家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國(guó)人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國(guó)他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國(guó)本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長(zhǎng)”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級(jí)對(duì)上級(jí)過分依賴和絕對(duì)服從；上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營(yíng)等等.第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對(duì)財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)沒有充分可靠的保障，對(duì)不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國(guó)學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國(guó)是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤(rùn)。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的博弈?！凹议L(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對(duì)本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級(jí)、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級(jí)制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無疑，員工業(yè)績(jī)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

三、企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響作用。第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對(duì)員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)里，美國(guó)企業(yè)視員工為“對(duì)手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級(jí)主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠(chéng)度”。第二，企業(yè)文化對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。首先，企業(yè)文化對(duì)人力資源流入的影響。德國(guó)慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專家“·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書中說：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低?！豹?dú)特的企業(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國(guó)西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。其次，企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評(píng)估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(zhǎng)。在績(jī)效評(píng)估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績(jī)效考核結(jié)果與員工的實(shí)績(jī)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級(jí)關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐級(jí)提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。最后，企業(yè)文化對(duì)人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國(guó)一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的員工也難以降級(jí)使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。第三，企業(yè)文化對(duì)員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對(duì)員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級(jí)和命令權(quán)威的德國(guó)公司和日本公司里則傾向于前者，而美國(guó)企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色?！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對(duì)這類員工支付報(bào)酬。第四，企業(yè)文化對(duì)工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對(duì)工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠(chéng)的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!”#中國(guó)軟科學(xué)!“"#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jī)考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國(guó)苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績(jī)的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見影地取得實(shí)際效果，但是從長(zhǎng)期來看，它對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響?！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jī)效。!”世紀(jì)，人們?cè)絹碓街匾曌陨韮r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績(jī)效。

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第四篇：企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

摘要：針對(duì)企業(yè)變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進(jìn)行分析，通過對(duì)企業(yè)

變革類型的研究，認(rèn)為企業(yè)變革中存在文化變革與行為變革這兩個(gè)相互影響的方面，企業(yè)

文化變革存在于企業(yè)變革的始終，并對(duì)企業(yè)變革成敗起到關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上分析了企

業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)變革各階段的特點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)，力圖通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)變革的順利進(jìn)行。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化 企業(yè)文化管理 企業(yè)變革

前言

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國(guó)家改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對(duì)外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對(duì)內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對(duì)企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

1.企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論

1.1管理方格理論

美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓兩個(gè)人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應(yīng)該避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學(xué)管理，或是人群關(guān)系管理；或是以生產(chǎn)任務(wù)為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認(rèn)為應(yīng)該采取各種不同的綜合領(lǐng)導(dǎo)方式。他們以對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心為橫軸，以對(duì)員工的關(guān)心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個(gè)小方格，代表各種不同結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心同對(duì)員工的高度關(guān)心結(jié)合以來的領(lǐng)導(dǎo)方式是效率最高的。但是，如何才能把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心同對(duì)員工的高度關(guān)心有機(jī)的結(jié)合起來呢？

布萊克和穆頓認(rèn)為，為提高管理人員個(gè)人與部屬打交道以及整個(gè)組織的有效性，必須使組織文化本身發(fā)生變化。他們說，管理是在一定文化中進(jìn)行的。最終控制著人們行動(dòng)的是傳統(tǒng)、先例以及過去的實(shí)踐，而不是情況的需要或是人們的個(gè)人傾向。這個(gè)傳統(tǒng)的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個(gè)方面的態(tài)度，如對(duì)利潤(rùn)率、債務(wù)與資本籌措及現(xiàn)金流、存貨控制、生產(chǎn)計(jì)劃、廣告銷售、雇傭與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等。他們認(rèn)為：對(duì)于組織文化控制個(gè)人行為程度的強(qiáng)調(diào)只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國(guó)管理學(xué)家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認(rèn)為：傳統(tǒng)組織理論的目標(biāo)是建立旨在確保效率的組織活動(dòng)的組織原則，而現(xiàn)代管理目標(biāo)是建立旨在確保合理地進(jìn)行決策的組織原則，任何作業(yè)，在開始之前都要先進(jìn)行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業(yè)的最終結(jié)果，傳統(tǒng)的管理忽視了決策是組織的統(tǒng)一概念，這是因?yàn)?，傳統(tǒng)管理把決策局限為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的觀念。其實(shí)，不僅是最高管理層次要進(jìn)行決策，組織的所以層次，包括作業(yè)人員都要進(jìn)行決策，它貫穿在整個(gè)組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總方針，中層管理人員貫徹執(zhí)行目標(biāo)和總方針，決定部門的目標(biāo)和計(jì)劃，再傳達(dá)給下級(jí)。在組織的各個(gè)層次，決策和作業(yè)的界限越不明確，兩者的結(jié)合就越緊密。

西蒙認(rèn)為決策有兩個(gè)前提，即事實(shí)前提和價(jià)值前提。所謂事實(shí)前提，是對(duì)能夠觀察的環(huán)境及環(huán)境的作用方式的說明。所謂價(jià)值前提，就是指企業(yè)的宗旨、經(jīng)營(yíng)方針、效率標(biāo)準(zhǔn)、公正標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人價(jià)值等。他在研究決策的價(jià)值前提時(shí)，提出“對(duì)組織忠誠(chéng)心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替?zhèn)€人目的的過程。組織目的或價(jià)值逐漸地被內(nèi)化到成員的心理和態(tài)度之中。這樣，即使沒有形式權(quán)限等外部刺激，成員的決策也能自動(dòng)地和組織的目達(dá)成一致。這是確保成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而合理地進(jìn)行決策的重要內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)。

1.3“7S”管理模式

3個(gè)要素屬于硬管理要素，它們是：戰(zhàn)略（Strategy），指分配企業(yè)有限資源的計(jì)劃或措施；結(jié)構(gòu)（Structure），即組織結(jié)構(gòu)，指企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)方式，分權(quán)、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)兼而有之；制度（Systeme），指企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，假如把組織結(jié)構(gòu)比喻成企業(yè)的骨架，那么規(guī)章制度就是充實(shí)骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個(gè)要素屬于軟管理要素，它們是：?jiǎn)T工（Staff），指企業(yè)職工成員及其素質(zhì)；作風(fēng)（Style），指企業(yè)主管人員在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出來的行為性格，包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)；技能（Skill），指企業(yè)員工或整個(gè)企業(yè)所持有的工作能力；最高目標(biāo)（Super ordimate goals），指企業(yè)所奉信的并灌輸給企業(yè)成員的知道思想和共同價(jià)值觀。這些要素與人相關(guān)而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰(zhàn)后形成的這種新型的企業(yè)管理的特點(diǎn)是：以儒家文化中整體至上主義價(jià)值觀作為企業(yè)管理的知道思想，把培育員工熱愛企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以此來帶動(dòng)企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。這就是“Z”理論中的“企業(yè)文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點(diǎn)：

1.參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論的基本原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，2.發(fā)揮每個(gè)人良好的作用；

3.分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；

4.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來貫徹宗旨；

7.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；

8.檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持；

10.確立穩(wěn)定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長(zhǎng)期考核和提升的制度；

12.經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

13.認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；

15.建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

這些理論都為企業(yè)文化管理理論的形成打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，他們對(duì)戰(zhàn)略、共同目標(biāo)、員工、制度的不斷深入的理解使得企業(yè)文化管理理論得以浮出水面，從而為企業(yè)管理展開了新的篇章。

2．企業(yè)文化改革分析

2.1促進(jìn)企業(yè)文化變革因素

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國(guó)家改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對(duì)外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對(duì)內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對(duì)企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

企業(yè)管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業(yè)管理所處的不同階段而發(fā)展的。我國(guó)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國(guó)的企業(yè)在幾年內(nèi)的變化，可能是西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)在幾十年內(nèi)所經(jīng)歷的。而我們國(guó)家的企業(yè)為了要在加入WTO以后能不被世界市場(chǎng)所淘汰，順利地適應(yīng)世界環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，就必須在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)“強(qiáng)制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業(yè)文化的變革，才能保持與世界發(fā)展合拍，與國(guó)際接軌！

2.12人的因素

企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化。在企業(yè)改革中，企業(yè)家必須具備四種文化意識(shí)和能力：

是敏銳的文化洞察意識(shí)和能力

是深刻的文化體驗(yàn)意識(shí)和能力

是全面的文化整合意識(shí)和能力

是靈活的文化變革意識(shí)和能力

2.13企業(yè)文化的內(nèi)部原因

為了迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，更需要企業(yè)文化建設(shè)加大力度，理由有兩點(diǎn)：

其一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是全員性創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)意往往只有少數(shù)人提出，但將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，完成創(chuàng)新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎(chǔ)之上。

其二、知識(shí)具有“隱秘性”特征，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)必須實(shí)現(xiàn)知識(shí)的“共享性”才能發(fā)揮集體智慧的作用，提高企業(yè)創(chuàng)新水平。因而依靠有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化就可能解決知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中知識(shí)“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識(shí)經(jīng)濟(jì)個(gè)性化與集體智能化高度統(tǒng)一起來。

2.2如何變革

2.21分析內(nèi)外因素，提煉核心價(jià)值觀

一個(gè)企業(yè)選擇什么樣的核心價(jià)值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個(gè)企業(yè)選擇核心價(jià)值觀應(yīng)考慮下列因素：

首先，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅(jiān)型文化，強(qiáng)人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點(diǎn)

2.22進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化

培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個(gè)重要的策略，在文化變革的實(shí)施計(jì)劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實(shí)施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么新的要求，認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。

2.23領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠(chéng)友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見周圍世界對(duì)自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對(duì)下屬來說，則會(huì)產(chǎn)生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固企業(yè)文化

價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。因此，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時(shí)，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對(duì)于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：

應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。

應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的盜用。

注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。

強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強(qiáng)制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。

3.結(jié)束語(yǔ)

每一個(gè)表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強(qiáng)勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長(zhǎng)。企業(yè)是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標(biāo)才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生同舟共濟(jì)的認(rèn)同感和向心力，這正是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)由上到下共同認(rèn)知和奉行的人生和工作價(jià)值觀，把它稱之為企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)——“企業(yè)文化”。工程的重要不在技術(shù)，而在如何管理技術(shù)，也只有仰賴管理，才能將技術(shù)力量發(fā)揮出來。這種能把抽象的管理哲學(xué)和企業(yè)文化落實(shí)為具體的文字規(guī)章和制度，其對(duì)企業(yè)造成的最大利益應(yīng)來自當(dāng)企業(yè)遇上不景氣時(shí)。

成功的企業(yè)文化可以成就一個(gè)企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個(gè)企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點(diǎn)門面的擺設(shè)，而是每個(gè)成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場(chǎng)大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如今的社會(huì)，形成好的企業(yè)文化、受歡迎的企業(yè)文化已經(jīng)成為全球各大企業(yè)所追求的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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自評(píng)評(píng)語(yǔ)：

該文研究了企業(yè)變革與企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論以及企業(yè)文化改革分析，為企業(yè)的發(fā)展提供了依據(jù)。思路清晰，分析合理，有較強(qiáng)的實(shí)用性與針對(duì)性；寫作規(guī)范通順，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，符合論文寫作要求。但仍有不足：對(duì)企業(yè)文化與發(fā)展不夠透徹，專業(yè)性不足，對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化實(shí)際情況了解不夠詳盡。

第五篇：變革管理與企業(yè)文化講義整理

變革管理與企業(yè)文化講義整理

變革的啟動(dòng)？

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。

再按照優(yōu)先的順序列出時(shí)間表。

人力資源部變革舉例

先把每個(gè)部門的有效人力與最低人力計(jì)算出來。

重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)。

指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸。

檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)。

核算可能節(jié)約的時(shí)間成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用。

排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員。

文化改造的過程

解凍---破壞原有的價(jià)值觀，喚起危機(jī)意識(shí)。

變化---教育新的想法和行動(dòng)。

再凍結(jié)---用賞罰手段等，因定新的行為模式。

變革的條件

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。

改革的團(tuán)隊(duì)。

監(jiān)督機(jī)制。

變革的關(guān)鍵

領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈。

一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。

變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正。

遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。

重點(diǎn)提示：

重要的不是討論正確性，重要的是我們要努力把決定的事情做好。

企業(yè)文化的功能

界定了組織與其它組織有別的角色。

傳遞給組織成員一種身份的感覺。

促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同超過對(duì)自己利益的追求。

提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和言行的標(biāo)準(zhǔn)。

驅(qū)動(dòng)個(gè)人的價(jià)值觀和行為。

企業(yè)文化的特征（如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化？）

個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度。

鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度。

設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度。

各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度。

經(jīng)理人支持部屬的程度。

規(guī)定與管制辦法多寡的程度。

成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度。

薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度。

允許員工公開爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度。

內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度。

文化有二層，分為周邊文化和核心文化。

周邊文化（服務(wù)、微笑、誠(chéng)信、人本）

核心文化（與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)）

誰(shuí)是我們的敵人？

變化速度超過我們想象的環(huán)境。

如果組織的變革速度比外部環(huán)境變化慢，組織就會(huì)走向末路。

我們要打破習(xí)慣領(lǐng)域！

流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。

在不需要改變的時(shí)間，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)小。

減量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。

組織層級(jí)可以上下壓縮，各類部門可以左右壓縮，規(guī)模產(chǎn)量可以集中壓縮。

改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望不一定大。

要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。

養(yǎng)成顧客優(yōu)先的習(xí)慣。

面對(duì)顧客，業(yè)務(wù)員具有董事長(zhǎng)的權(quán)力。

注意“品德管理”。

一個(gè)快速發(fā)展的公司，其組織變革的重點(diǎn)在哪里？

注意間接人力的疊床架屋。

劃分幾大模塊，便于指揮。

配合市場(chǎng)做彈性調(diào)整。

必要時(shí)應(yīng)裁撤多余、重復(fù)、干擾快速流程的部門。

二個(gè)必須遵守的觀念：

變革工程=丟掉原有的規(guī)則。

“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！?/p>

客戶服務(wù)觀點(diǎn)：想客戶所想，急客戶所急。

人力成本降低的關(guān)鍵是不多用無用的人。

企業(yè)改造不能穿新鞋走老路。

文化的根基是行為規(guī)范。

變革的文化

減少工作，做真正要做的事。

不斷超越自我。

更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信。

問題？

本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項(xiàng)）

本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里。共同責(zé)任就是“變革從老板開始，自動(dòng)自發(fā)從自己開始”。