第一篇：通用公司與戴爾公司文化變革

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個(gè)聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費(fèi)、不實(shí)報(bào)告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時(shí)又會(huì)在那兒?更重要的是，1990年時(shí)又會(huì)在那兒?你們能夠保持市場(chǎng)上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會(huì)被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無(wú)法久留GE了。一個(gè)有著100多年(1879-1981)歷史居當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗(yàn)豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機(jī)會(huì)都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無(wú)動(dòng)于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強(qiáng)有力的根植新GE價(jià)值觀的溝通攻勢(shì)，一方面是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。根植GE價(jià)值觀的攻勢(shì)主要在三個(gè)方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價(jià)值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述GE的價(jià)值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價(jià)值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個(gè)在此進(jìn)修的主管傳播GE觀念到整個(gè)GE的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測(cè)整個(gè)組織的脈動(dòng)。他以此為據(jù)點(diǎn)，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實(shí)、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會(huì)利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強(qiáng)演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強(qiáng)烈的說服力和強(qiáng)烈的激勵(lì)能力。

盡管施加了沉重的利潤(rùn)壓力，韋爾奇強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則?！?1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級(jí)主管篡改一項(xiàng)計(jì)劃的工作時(shí)間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個(gè)人每天面對(duì)鏡子反省自己，要求每個(gè)GE人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績(jī)效評(píng)估。直到今天，“正直”還一直是GE的核心價(jià)值觀之一。與強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)相配套，使新的GE價(jià)值觀生根發(fā)芽的是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。沒有強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)，企業(yè)文化的變革根本無(wú)法進(jìn)行，因?yàn)槿藗儠?huì)不理解、會(huì)抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運(yùn)行，也產(chǎn)生不了新的文化，因?yàn)槿藗儾粫?huì)把新的價(jià)值觀化為自己的思想和行動(dòng)。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說： “我們用了兩三年的時(shí)間發(fā)展價(jià)值觀??我們

辛苦地實(shí)踐每一個(gè)價(jià)值觀??我們正在以這些價(jià)值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過程?！?/p>

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時(shí)年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運(yùn)行不了的?！倍麻L(zhǎng)戴爾也說： “??文化起著至關(guān)重要的作用??我們的做法不同。”

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率，因?yàn)樗麄兿嘈胖挥袎鹤〕杀?，公司才能不倒。三星投?一美元，收入三、四美元的利潤(rùn)，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤(rùn)。

第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入。苦苦掙扎的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奉行達(dá)爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊(cè)資本是1000 美元，康柏注冊(cè)資本是1億美元。在力量對(duì)比非常懸殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

第四，不接受任何借口的工作評(píng)價(jià)。

戴爾公司認(rèn)為今天就是將來(lái)，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。

戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。各級(jí)管理人員要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，有問題必須報(bào)告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報(bào)。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰(shuí)想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運(yùn)作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速?zèng)Q策有時(shí)可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強(qiáng)烈的危機(jī)感，所以不能等待危機(jī)的真正發(fā)生。

第七，高付出高回報(bào)。

戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時(shí)也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫(kù)存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰(shuí)做得好，誰(shuí)就受獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)做得不好，誰(shuí)就受罰。

2000年，市場(chǎng)大滑坡，公司成長(zhǎng)連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會(huì)離開公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場(chǎng)滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走?！钡膯T工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開心。這本來(lái)就是戴爾一貫的精神，只是以前從來(lái)沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查?！惫咀陨隙滤泄芾砣藛T都接受屬下的評(píng)議并根據(jù)評(píng)議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機(jī)會(huì)發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，他們還了解到除了向他們報(bào)告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機(jī)器。從此，公司從 上到下開始改進(jìn)自己的工作?！邦I(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項(xiàng)評(píng)議制度，評(píng)議結(jié)果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個(gè)目標(biāo)——顧客體驗(yàn)、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評(píng)價(jià)方法相同，而且同樣成為獎(jiǎng)金的依據(jù)。

改革的第4步，啟動(dòng)管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。一個(gè)是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長(zhǎng)戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個(gè)是一般管理人員的培訓(xùn)，是每期為期10天的高強(qiáng)度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲(chǔ)備了豐富的人才梯隊(duì)；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓(xùn)，同 時(shí)還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個(gè)世界著名的財(cái)務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個(gè)人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機(jī)，還使戴爾的財(cái)務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動(dòng)的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對(duì)我國(guó)企業(yè)文化變革有何啟示？

第二篇：戴爾文化

戴爾文化

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第三篇：戴爾公司直銷模式（定稿）

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結(jié)課論文

（2011－2012學(xué)第2學(xué)期）

戴爾公司直銷模式的研究

學(xué)生專業(yè)：電氣工程及其自動(dòng)化 學(xué)生班級(jí)：101142D 學(xué)生學(xué)號(hào)：101142429 學(xué)生姓名：熊濤濤

2012年06月18日

對(duì)戴爾公司直銷模式的研究

熊濤濤

內(nèi)容摘要：作為世界知名的成功企業(yè)，戴爾電腦公司成功的關(guān)鍵就在于經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。本文以戴爾公司作為案例進(jìn)行分析，通過對(duì)戴爾模式的全新經(jīng)營(yíng)理念深入和比較系統(tǒng)的分析，揭示戴爾模式的具體創(chuàng)新內(nèi)涵。本文注重介紹DELL的直銷模式的特點(diǎn)，長(zhǎng)處和弊端，經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。同時(shí)基于以上分析并結(jié)合我國(guó)國(guó)情，進(jìn)一步探討對(duì)我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)營(yíng)銷方法創(chuàng)新和建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面可資借鑒的有益啟示，以期有助于我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面的創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戴爾模式、直銷、走下神壇、啟示

戴爾（DELL），一個(gè)對(duì)技術(shù)沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術(shù)的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個(gè)看似簡(jiǎn)單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復(fù)雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測(cè)。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對(duì)手也在模仿戴爾。但時(shí)至今日，有誰(shuí)真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個(gè)畫虎類犬。究竟什么是直銷，直銷有哪些好處和弊端？

一． 戴爾直銷模式創(chuàng)新的主要表現(xiàn)

1、按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。戴爾的營(yíng)銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來(lái)，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機(jī)直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬(wàn)臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，每臺(tái)都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球所有的客戶服務(wù)中心銷售辦事處都開通了免費(fèi)服務(wù)電話，以及通過戴爾網(wǎng)站，用戶可以足不出戶通過電話、e-mail進(jìn)行訂制并提出各自所需的配置，戴爾公司可在7天內(nèi)將pc 機(jī)送到用戶手中。同時(shí)，戴爾將用戶區(qū)化為企業(yè)用戶（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企業(yè)，對(duì)他們采取一對(duì)一的訂貨銷售，讓所有用戶受到及時(shí)和個(gè)性化的服務(wù)。

2、按需采購(gòu)配置，適時(shí)制造。基于對(duì)用戶個(gè)性化需求，戴爾公司必須按需采購(gòu)電腦零部件，并在最短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終用戶。戴爾認(rèn)為，在IT行業(yè)中，外購(gòu)零部件是企業(yè)消除自身無(wú)法解決的問題的一種有效方式；在經(jīng)營(yíng)過程中所遇到的最關(guān)鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉(zhuǎn)移速度有多快。因?yàn)樵陔娔X行業(yè)中，存貨是一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)，電子科技改變的步調(diào)之快，可以讓您手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落低谷。戴爾堅(jiān)持零庫(kù)存的策略，根據(jù)訂單即時(shí)采購(gòu)零部件，其采購(gòu)系統(tǒng)24小時(shí)都在運(yùn)行，隨時(shí)與全球的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，制造中心每天都有零部件到貨和產(chǎn)品出廠。存貨的快捷轉(zhuǎn)移，為戴爾公司及用戶都創(chuàng)造了真正的價(jià)值。

3、與顧客結(jié)盟。戴爾認(rèn)為直銷有三個(gè)要點(diǎn)：認(rèn)識(shí)顧客、了解他們的需要與好惡及最在意的價(jià)值、了解你對(duì)他們業(yè)務(wù)效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點(diǎn)與顧客建立直接關(guān)系，兼顧了成本效益與顧客反應(yīng)，并運(yùn)用所有可能的方式與他們結(jié)盟。戴爾公司在網(wǎng)上適時(shí)公布最新零部件的價(jià)格、電腦技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，并有適合各種不同需要的安裝、操作軟件供下載。同時(shí)，與顧客隨時(shí)溝通，與他們共享技術(shù)與信息資源，傾聽他們的建議，努力成為顧客在制定電腦科技策略時(shí)的顧問。事實(shí)證明，這樣的關(guān)系己成為戴爾公司最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、供應(yīng)鏈一體化的整合。如何與最好的供應(yīng)商合作，是供應(yīng)鏈快速健康運(yùn)行的最重要一環(huán)。戴爾公司利用直銷模式極有效地把供應(yīng)商的零件技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，推到一個(gè)快速成長(zhǎng)的龐大市場(chǎng)，這是供應(yīng)商通過其它公司無(wú)法得到的快速反應(yīng)。所以，他們也樂于提供專業(yè)技術(shù)，并按戴爾的嚴(yán)格要求生產(chǎn)供應(yīng)。在電腦配送方面，戴爾選擇了在全球享有盛譽(yù)的在全球擁有廣泛網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)物流配送企業(yè)，與他們簽定了長(zhǎng)期合作協(xié)定。他們的收貨人員、運(yùn)輸工具隨時(shí)在戴爾的工廠待命。這樣，就形成了供應(yīng)鏈一體化的高效運(yùn)作。

二．直銷模式走下神壇

直銷是營(yíng)銷方式的一種創(chuàng)新。在傳統(tǒng)營(yíng)銷方式下，營(yíng)銷由制造商、經(jīng)銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對(duì)客戶。直銷需要借助廣告媒體，這一點(diǎn)又使它與廠家直接銷售區(qū)別開來(lái)，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產(chǎn)品。

2006年，戴爾賴以勝利發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國(guó)度市場(chǎng)的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾在2006年整體表示乏善可陳，不但在第三季度事跡被最壯大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普以全球市場(chǎng)份額16.3%比16.1%超出，丟掉了個(gè)人盤算機(jī)市場(chǎng)世界第一的寶位，而且銷售增加率落伍于整體市場(chǎng)平均程度，尤其是在新興國(guó)度市場(chǎng)的不利導(dǎo)致其整體份額的降低，同時(shí)多個(gè)主要市場(chǎng)的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風(fēng)燭殘年的企業(yè)。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了止境，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開端出現(xiàn)負(fù)面后果，戴爾不斷走向勝利和在市場(chǎng)中攻城略地的利器已經(jīng)遲鈍不堪。

現(xiàn)在，就連本來(lái)曾對(duì)戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街剖析師們也不得不感慨戴爾直銷在客戶服務(wù)和低成本方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存。更有的剖析師以為戴爾未來(lái)一年仍將面臨低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會(huì)存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)光就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達(dá)國(guó)度發(fā)展起來(lái)的直銷模式為何沒有在新興市場(chǎng)施展出壯大的作用力？在歐美國(guó)度，戴爾直銷的問題關(guān)鍵又在哪里？

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)，強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù)；第四，強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價(jià)格戰(zhàn)。

正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國(guó)、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng)，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計(jì)劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長(zhǎng)率將達(dá)到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長(zhǎng)預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。

即使在美國(guó)本土，越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jī)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半?；萜?、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場(chǎng)份額。

三．戴爾營(yíng)銷模式對(duì)我們的啟示

1、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)商業(yè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由原來(lái)的在技術(shù)上展開已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到在供應(yīng)鏈上展開。企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和管理。戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，先進(jìn)合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、增加稅后利潤(rùn)及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運(yùn)動(dòng)，其實(shí)質(zhì)都是企業(yè)對(duì)自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整，以便在今后發(fā)展中形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我們的企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理工作給予高度重視。學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、企業(yè)之間良好的合作關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運(yùn)作，戴爾公司依賴先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實(shí)時(shí)共享一切重要的客戶與生產(chǎn)信息。原配件供應(yīng)商大多將自己的倉(cāng)庫(kù)建在戴爾工廠的附近，以保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運(yùn)到其裝配車間；戴爾的技術(shù)設(shè)計(jì)小組全部配有供應(yīng)商的工程師，在推出新產(chǎn)品時(shí)這些工程師會(huì)常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾公司嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)努力與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

3、借鑒國(guó)外先進(jìn)的供應(yīng)連管理方式要因地制宜、實(shí)事求是。以戴爾為例，其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業(yè)或者所有企業(yè)。首先，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，例如計(jì)算機(jī)，家電等。其他類型的產(chǎn)品，如時(shí)裝、珠寶首飾等，顧客對(duì)產(chǎn)品的親身體驗(yàn)至關(guān)重要，因此零售商在促進(jìn)這類產(chǎn)品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應(yīng)用直銷模型在高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品上，企業(yè)也要謹(jǐn)慎確定正確的目標(biāo)客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計(jì)算機(jī)用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗(yàn)的顧客。因此，在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們有必要對(duì)其方法的特點(diǎn)和我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行客觀的分析，避免陷入盲目引進(jìn)的誤區(qū)。

當(dāng)然，戴爾給我們的啟示還不應(yīng)當(dāng)僅止于此。最重要的，應(yīng)是戴爾的創(chuàng)新精神。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，戴爾是后來(lái)者，如果跟在其他企業(yè)后面，亦步亦趨，是不會(huì)有今天的。先不考慮后來(lái)直銷被取締，戴爾初期試行直銷時(shí)，很多人甚至取笑他，認(rèn)為這是天方夜潭，但戴爾成功了。戴爾的成功并非心血來(lái)潮，而是在分析各種可能性的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。從這個(gè)意義上，我們可以說，創(chuàng)新是企業(yè)的常青樹。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：美國(guó)戴爾公司信息化情況

美國(guó)戴爾公司信息化情況

【發(fā)布時(shí)間:2009年04月13日】 【來(lái)源：信息化司】 【字體：大 中 小】

邁克爾·戴爾與亨利·福特（Henry Ford）都是經(jīng)濟(jì)革命家，兩人在方法上如出一轍。福特天才的地方是，創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品，也就是1908年問世的黑色T型車，并讓數(shù)百萬(wàn)人買得起也買得到。戴爾則創(chuàng)造了選擇板并用它來(lái)支持網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)百萬(wàn)人得以依據(jù)個(gè)人需要，設(shè)計(jì)出無(wú)數(shù)種類的產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)了“一對(duì)一的定制營(yíng)銷”。

一、網(wǎng)上直銷

成功者有成功者的哲學(xué)。過去顧客購(gòu)買計(jì)算機(jī)主要通過電腦經(jīng)銷商，戴爾改變了傳統(tǒng)銷售模式，邁克爾·戴爾提出了一個(gè)大膽的想法，即“消費(fèi)者可以通過電話購(gòu)買計(jì)算機(jī)”。邁克爾·戴爾闖入商海的第一年，公司營(yíng)業(yè)額就超過600萬(wàn)美元，這些收入全是通過電話銷售計(jì)算機(jī)賺來(lái)的。

戴爾公司轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵一步，是“線上規(guī)格設(shè)定精靈”的建立。它是一種可以讓顧客自行設(shè)計(jì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的數(shù)字系統(tǒng)，也是世界上第一批選擇板之一，因?yàn)橐?guī)格設(shè)定精靈能讓顧客自行設(shè)計(jì)一臺(tái)他們真正想要的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這使得產(chǎn)品性能能夠完全符合顧客的需要，顧客不必像以往那樣將就固定的產(chǎn)品性能。

今天，在戴爾的直銷網(wǎng)站上提供了一個(gè)跟蹤和查詢消費(fèi)者訂貨狀況的接口，供消費(fèi)者查詢已定購(gòu)的商品從發(fā)出訂單到送到消費(fèi)者手中的全過程的信息。戴爾對(duì)待任何消費(fèi)者，不論個(gè)人還是企業(yè)，都采用網(wǎng)上定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實(shí)施。戴爾的電子商務(wù)銷售模式大致有8個(gè)步驟：

第一，訂單處理。消費(fèi)者可以撥打800免費(fèi)電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行初步檢查，首先檢查項(xiàng)目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長(zhǎng)時(shí)間得到付款確認(rèn)。只有確認(rèn)支付完款項(xiàng)的訂單才會(huì)自動(dòng)發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中，訂單才會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進(jìn)行下一步作業(yè)。用戶訂貨后可以對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運(yùn)輸公司的發(fā)貨狀況進(jìn)行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或者多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項(xiàng)數(shù)據(jù)需要填寫。一項(xiàng)是戴爾的訂單號(hào)，另一項(xiàng)是校驗(yàn)數(shù)據(jù)，表格提交后，戴爾將通過互聯(lián)網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。

第二，預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時(shí)間，這段時(shí)間叫預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時(shí)間因消費(fèi)者所定的系統(tǒng)的不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個(gè)訂貨的前置時(shí)間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費(fèi)者手中的時(shí)間。該前置時(shí)間在戴爾向消費(fèi)者確認(rèn)訂貨有效時(shí)會(huì)告訴消費(fèi)者。訂貨確認(rèn)一般通過兩種方式，即電話或者電子郵件。

第三，配件準(zhǔn)備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時(shí)，所需要的零部件清單也自動(dòng)產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

第四，配置。組裝人員將裝配線上傳來(lái)的零部件組裝成計(jì)算機(jī)，然后進(jìn)入測(cè)試過程。

第五，測(cè)試。檢測(cè)部門對(duì)組裝好的計(jì)算機(jī)用特制的測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)試，通過測(cè)試的機(jī)器被送到包裝間。

第六，裝箱。測(cè)試完的計(jì)算機(jī)被放到包裝箱中，同時(shí)要將鼠標(biāo)、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運(yùn)送給顧客。

第七，配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊作業(yè)的訂單可能花的時(shí)間更長(zhǎng)一些。

第八，發(fā)運(yùn)。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按照訂單上的日期送到指定的地點(diǎn)。戴爾設(shè)計(jì)了幾種不同的送貨方式，由顧客送貨時(shí)選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個(gè)工作日送到訂單上的指定地點(diǎn)，即送貨上門，同時(shí)提供免費(fèi)安裝和測(cè)試服務(wù)。

二、機(jī)殼外增加價(jià)值

戴爾公司不僅提供定制化服務(wù)，讓客戶自己選擇產(chǎn)品，還通過傾聽客戶心聲給客戶提供增值服務(wù)。在戴爾公司看來(lái)，最好的客戶不見得是最大的客戶，也不見得是購(gòu)買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的客戶。

“所謂最好的客戶，是能給我們最大啟發(fā)的客戶，是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，是提供更大附加值的客戶，是能提出挑戰(zhàn)、讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的客戶。”戴爾稱這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳客戶扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精?！?/p>

事實(shí)證明，花費(fèi)時(shí)間親自探訪客戶實(shí)際運(yùn)營(yíng)的地點(diǎn)得到的信息，遠(yuǎn)超過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在運(yùn)營(yíng)上所遇到的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)自己的客戶時(shí)，你的產(chǎn)品所能造成的影響。

制定產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于客戶意見的調(diào)整。這對(duì)戴爾公司而言，似乎再清楚不過了。他們幾乎是立即回應(yīng)客戶建議，并融入他們的策略當(dāng)中。

伊斯曼化學(xué)公司是戴爾公司最大的客戶之一。伊斯曼化學(xué)公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應(yīng)用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常他們會(huì)在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來(lái)，然后由工程部門職員專人到每個(gè)員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常來(lái)說，每臺(tái)電腦的安裝需要花一二個(gè)小時(shí)以及數(shù)百元的經(jīng)費(fèi)。

戴爾公司從中看到了新的機(jī)會(huì)。他們用100MB的高速以太網(wǎng)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。當(dāng)他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時(shí)服務(wù)器辨認(rèn)出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。這代表著戴爾公司不再只是客戶的個(gè)人電腦供應(yīng)者，而已成為客戶的信息工程小組的一部分。

客戶則有更重要的事情做，不必把時(shí)間消耗在個(gè)人電腦安裝上面。在戴爾公司創(chuàng)造整體客戶體驗(yàn)的承諾之下，不但有能力這樣做，也樂意這樣做。

三、逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈

戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。在傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式下，顧客總是處于價(jià)值鏈的最末端，市場(chǎng)有什么就買什么。亨利·福特早期就曾說“不管消費(fèi)者要什么，我只有黑色”、“要還是不要，兩者擇一”，整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)終結(jié)于消費(fèi)者。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價(jià)值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購(gòu)的部分，等到顧客完成了定購(gòu)程序后才啟動(dòng)生產(chǎn)流程，也就是在進(jìn)行庫(kù)存準(zhǔn)備的實(shí)物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來(lái)，戴爾就能夠?qū)?kù)存量降到最低，解決了削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購(gòu)買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購(gòu)買組件，顛覆了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流動(dòng)資本，讓戴爾能夠快速地升級(jí)技術(shù)，并改善財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的市場(chǎng)中，這是在提供顧客極大價(jià)值的同時(shí)，也能保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。在1995年（戴爾導(dǎo)入數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)之前）與1999年之間，發(fā)生了以下變化：

·銷售盈余7％～11％ ·利潤(rùn)增長(zhǎng) 15％～33％ ·市值銷售比 1:1～7:1 就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個(gè)低利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈發(fā)展出一套價(jià)值獲取的特別機(jī)制。這套價(jià)值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測(cè)的部分，避免了價(jià)格戰(zhàn)，而以一種機(jī)動(dòng)性高、具有附加價(jià)值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重?fù)?dān)。

四、無(wú)法復(fù)制的戴爾模式

戴爾模式的成功引起了很多人的注意。一些來(lái)自傳統(tǒng)制造業(yè)的大牌公司，如通用汽車、通用電氣等的CEO們，對(duì)戴爾的經(jīng)營(yíng)模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地涌向德克薩斯州，希望從戴爾那里取得真經(jīng)。甚至一些企業(yè)內(nèi)部的電子商務(wù)會(huì)議結(jié)束前必定有一檔節(jié)目：放一段幻燈片，詳細(xì)介紹戴爾卓有成效的網(wǎng)上直銷、產(chǎn)品供應(yīng)鏈等經(jīng)營(yíng)模式。但成功往往只可欣賞不可模仿，不論是IBM、HP等國(guó)際知名公司還是名不見經(jīng)傳的小公司，幾乎沒有一家公司能學(xué)到戴爾的真諦，有的甚至出現(xiàn)了“邯鄲學(xué)步”的現(xiàn)象。

事實(shí)證明，只要短短的幾個(gè)月，任何創(chuàng)新都可能被他人抄襲。戴爾與其他的選擇板領(lǐng)導(dǎo)者都不能志得意滿。相反，他們必須不斷想辦法將他們的服務(wù)升級(jí)，才能稍微領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

要模仿線上接口很容易，但背后的顧客服務(wù)層面是很難模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀很容易模仿，但是要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)資產(chǎn)，可就難得多了。這些商業(yè)設(shè)計(jì)有：服務(wù)的精確度、適時(shí)性以及周延性。這才是戴爾規(guī)格設(shè)定精靈比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的版本更可靠的主因。具有供應(yīng)鏈的管理專業(yè)知識(shí)使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，而且更便宜。

戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)享受個(gè)性化服務(wù)。9 美國(guó)聯(lián)邦快遞：在“虛擬”世界中傳送真實(shí)包裹

聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人施偉德說過：“包裹信息與包裹遞送同樣重要?！笔聦?shí)上我認(rèn)為，當(dāng)今物流及運(yùn)輸公司面臨的真正挑戰(zhàn)，正是來(lái)自于IT方面，即怎樣將IT部門與其他機(jī)構(gòu)整合在一起，怎樣將原本只是一種支持性服務(wù)的IT轉(zhuǎn)變?yōu)楣緲I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組成部分？

對(duì)于一家注重操作和服務(wù)的公司而言，（其基本目標(biāo)就是）將一個(gè)包裹在一個(gè)正確的時(shí)間送到一個(gè)正確的地點(diǎn)——在將快遞與物流整合到一起的時(shí)候，很容易忽略一體化IT的價(jià)值。

一、全球性公司需要全球性IT部門

物流公司對(duì)IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢(shì)是息息相關(guān)的。在聯(lián)邦快遞，我們賴以為生的，就是在全世界范圍內(nèi)成功取件、運(yùn)輸和派送包裹，隨時(shí)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶許下的服務(wù)承諾。沒有大量的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，這顯然是不可能的。

作為一家全球性的快遞公司，我們需要一個(gè)全球性的IT部門。我們需要隨時(shí)為遞送員提供關(guān)于包裹的各種信息，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺(tái)系統(tǒng)相結(jié)合，從而將包裹準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。保證客戶能夠在網(wǎng)上實(shí)時(shí)地對(duì)包裹進(jìn)行查詢與追蹤，對(duì)今天的運(yùn)輸公司來(lái)說是一項(xiàng)必須完成且至關(guān)重要的任務(wù)。它可以讓運(yùn)輸公司的成本降得更低，同時(shí)為客戶提供統(tǒng)一的服務(wù)界面。不僅如此，IT在保證公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源以及辦公后臺(tái)系統(tǒng)高效順暢運(yùn)行方面，同樣起到重要作用。

技術(shù)本身就是也應(yīng)當(dāng)被作為一種戰(zhàn)略性的商業(yè)工具來(lái)對(duì)待。

二、運(yùn)送貨物需要一致性環(huán)境

實(shí)現(xiàn)IT與物流公司的真正融合，是建立在管理流程與客戶需求/處理之上的，這與技術(shù)本身的融合同樣重要。簡(jiǎn)而言之，我們不能只是口頭上說IT多么重要，多么具有戰(zhàn)略性，負(fù)責(zé)IT的專業(yè)人員既要出現(xiàn)在傳送帶旁，也要出現(xiàn)在董事會(huì)中。IT不應(yīng)該只是一個(gè)機(jī)構(gòu)的附屬部門，公司的CEO必須認(rèn)真聽取IT方面的意見，IT才能提供最大的價(jià)值。

對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說，一個(gè)關(guān)鍵的地方就是要確保CIO對(duì)貨運(yùn)業(yè)務(wù)有足夠的理解，尤其是對(duì)客戶的需求有著很好的理解，從而能夠提出改善服務(wù)或提高效率的解決方案。一旦機(jī)構(gòu)中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)識(shí)到IT這種價(jià)值，他們便會(huì)尋找各種方法，使IT成為他們的業(yè)務(wù)合作伙伴而不是一種業(yè)務(wù)成本。

一致性的IT環(huán)境所帶來(lái)的益處對(duì)于任何種類的生意都適用，但對(duì)于運(yùn)送包裹的公司來(lái)說其作用尤其明顯。即便是一個(gè)只在兩個(gè)地點(diǎn)之間運(yùn)送包裹的小公司，它在兩地的IT環(huán)境也需要保持一致性，就像兩地需要同樣的行政管理一樣。隨著業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不斷增加，保持一致性的難度與復(fù)雜性呈曲線式增加，一致性的好處也隨之凸現(xiàn)。

一致性所帶來(lái)的最主要好處是成本削減。當(dāng)一家公司的全球化標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度后，就可以定義對(duì)臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦以及遞送員手持設(shè)備實(shí)施什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，之后只需對(duì)將在那些機(jī)器中運(yùn)行的程序進(jìn)行一次測(cè)試即可，因?yàn)槊總€(gè)人所處的環(huán)境都是一樣的。

標(biāo)準(zhǔn)化的的確確是成功經(jīng)營(yíng)一家國(guó)際化公司的關(guān)鍵所在：硬件標(biāo)準(zhǔn)化、應(yīng)用程序標(biāo)準(zhǔn)化，以及在所有地方都使用相同的工具與流程。

最近，聯(lián)邦快遞為遞送員使用的一種名為“FedEx PowerPad”的手持設(shè)備推出了全球化的標(biāo)準(zhǔn)。該設(shè)備可以使遞送員在遠(yuǎn)離遞送車時(shí)也能隨時(shí)掌握實(shí)時(shí)信息，其目的是將每一件包裹的轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間縮短10秒鐘。

這是全球性的一致化環(huán)境帶來(lái)顯著變化的又一例證：我們最初只是在香港對(duì)此設(shè)備進(jìn)行試運(yùn)行，在香港市場(chǎng)取得成功后，我們計(jì)劃于2008年前，在全球范圍內(nèi)部署5萬(wàn)部PowerPad，其中2500多部將投放在亞太區(qū)各個(gè)市場(chǎng)。

三、未來(lái)仍將關(guān)注IT方法創(chuàng)新

我們堅(jiān)持要求供應(yīng)商提供“同樣的”的設(shè)備以及服務(wù)。然而，這不僅在亞洲各發(fā)展中國(guó)家，即便是在各發(fā)達(dá)國(guó)家，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵S多供應(yīng)商只服務(wù)于某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)而非一個(gè)全球性的公司。

但是，與美國(guó)或歐洲等地不同，我們?cè)趤喬貐^(qū)占有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，即此地區(qū)絕大多數(shù)的電信基礎(chǔ)設(shè)施都是在最近10～15年內(nèi)興建的。其結(jié)果就是，我們可以非常容易地在這些設(shè)施中安裝新的技術(shù)，無(wú)需因?yàn)樵O(shè)施過于老舊落伍而必須將其更新。

在各個(gè)國(guó)家及地區(qū)部署標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的過程中，聯(lián)邦快遞所面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就是要迅速地適應(yīng)各個(gè)國(guó)家不同的基礎(chǔ)設(shè)施。我們一直在努力探尋可以改進(jìn)IT系統(tǒng)的方法，以便對(duì)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生直接影響。

我們推出PowerPad就是這種努力的一個(gè)很好例證。它提供給我們的客戶又一種便利的方法來(lái)取得接近于實(shí)時(shí)的貨件信息，遞送員可以通過PowerPad，直接提供有關(guān)運(yùn)費(fèi)及貨件更新的信息，即便是在這個(gè)包裹在清關(guān)過程中發(fā)生延誤的情況下也是如此。

展望未來(lái)，不管科技發(fā)生什么樣的變化，物流與快遞公司關(guān)心的還會(huì)是下列一些主要的問題：我們需要繼續(xù)追求成本與效益最大化，我們需要提高反應(yīng)速度、服務(wù)水準(zhǔn)以跟上不斷加快的商業(yè)發(fā)展速度；同時(shí)，我們需要不斷采用不同的、更具創(chuàng)造性的方法，而不僅僅是通過更加勤奮的工作來(lái)達(dá)到此目的；我們需要確保我們?cè)趤喬珔^(qū)的業(yè)務(wù)與全球的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致。

隨著客戶的業(yè)務(wù)變得越來(lái)越全球化，我們的挑戰(zhàn)就是要利用虛擬世界所帶來(lái)的機(jī)遇，繼續(xù)遞送真實(shí)的包裹，而且要做到“使命必達(dá)”。

四、RFID應(yīng)用情況

聯(lián)邦快遞約有6000名在職IT技術(shù)人員，每年投資10億美元發(fā)展信息科技。綜觀當(dāng)今社會(huì)，信息存儲(chǔ)形式以條形碼存儲(chǔ)為主，快捷、可靠、傳輸量大，可配合實(shí)時(shí)應(yīng)用系統(tǒng)，隨時(shí)存取信息。而無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）的出現(xiàn)，提供了一種全新的擷取和處理信息的方法。

（一）RFID按鈕開啟車門引擎

在聯(lián)邦快遞，每日要處理超過320萬(wàn)份往返于世界各地的貨件。為迅速、準(zhǔn)確追蹤貨件的運(yùn)送狀況，聯(lián)邦快遞開通了包裹追蹤這項(xiàng)增值服務(wù)。為了最快完成貨件的清關(guān)工作，當(dāng)貨件仍在飛機(jī)上“旅行”時(shí)，聯(lián)邦快遞的工作人員已經(jīng)預(yù)先將有關(guān)的信息送往海關(guān)部門，貨件抵達(dá)后便可迅速清關(guān)，保證貨件及時(shí)送到客戶手上。

聯(lián)邦快遞對(duì)RFID的一些用途進(jìn)行了測(cè)試，并應(yīng)用于日常運(yùn)作。如果配合有效的監(jiān)察手段，RFID在個(gè)別領(lǐng)域中的應(yīng)用可以令公司和客戶同時(shí)受惠。

例如在美國(guó)，聯(lián)邦快遞的遞送員返回貨車時(shí)，只需輕按腕帶上的RFID按鈕，就可開啟車門和發(fā)動(dòng)引擎。他們?nèi)綦x開貨車，感應(yīng)器只要測(cè)定卷標(biāo)越過了感應(yīng)范圍，就會(huì)自動(dòng)鎖上車門，這樣有助縮短遞送員使用車鑰匙的時(shí)間。雖然只是短短數(shù)秒，但遞送員可利用累積省下的每日數(shù)以百次諸如開關(guān)車門、發(fā)動(dòng)引擎之類瑣事的時(shí)間來(lái)提早送達(dá)貨件，RFID對(duì)于提升貨件送達(dá)效率的優(yōu)勢(shì)不言而喻。

（二）RFID卷標(biāo)匯報(bào)包裹動(dòng)態(tài)

RFID的信息存儲(chǔ)量遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的條形碼。RFID技術(shù)非常靈活，可以主動(dòng)“匯報(bào)”包裹的運(yùn)送狀況，因此特別適用于物流快遞領(lǐng)域。

聯(lián)邦快遞已為美國(guó)30000多輛卡車和貨車配置了RFID卷標(biāo)，監(jiān)察其進(jìn)出機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)站的情況。這項(xiàng)技術(shù)已安裝于配送車場(chǎng)的管理系統(tǒng)內(nèi)，只要貨車經(jīng)過掃描儀，車上物品的資料就可自動(dòng)更新。而如果沒有RFID卷標(biāo)的幫助，聯(lián)邦快遞的工作人員必須檢查和掃描每份包裹，確認(rèn)其目前的狀況后，方可在系統(tǒng)內(nèi)更新包裹的資料，供客戶隨時(shí)查閱。

運(yùn)用RFID技術(shù)，我們可以在每件等候清關(guān)的貨件上設(shè)置能主動(dòng)“報(bào)告”資料的RFID卷標(biāo)，貨件定時(shí)（例如每小時(shí)一次）向RFID掃描儀或閱讀器發(fā)出訊號(hào)，表示仍然在等候清關(guān)。如此一來(lái)，聯(lián)邦快遞就可為客戶提供更豐富的貨件信息，讓他們時(shí)刻清楚包裹的狀況。

（三）RFID諸多不足 聯(lián)邦快遞應(yīng)用有限

聯(lián)邦快遞就RFID技術(shù)進(jìn)行了大量測(cè)試工作，范圍涉及貨件的包裝和掃描；檢測(cè)貨件加上RFID卷標(biāo)后，能否令掃描過程更簡(jiǎn)便可靠，從而開發(fā)掃描貨件的最佳技術(shù)。經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，我們發(fā)現(xiàn)，讀取條形碼資料的準(zhǔn)確度高達(dá)99%，讀取RFID卷標(biāo)資料的準(zhǔn)確度則為75%，而實(shí)際應(yīng)用時(shí)，RFID準(zhǔn)確度可能會(huì)因貨件內(nèi)的物品性質(zhì)（是否載有液態(tài)、金屬或電子物品）以及卷標(biāo)所在的位置而進(jìn)一步降低。

由于RFID準(zhǔn)確度低于傳統(tǒng)條形碼，用RFID掃描和追蹤獨(dú)立貨件和托盤貨架也仍然存在困難，因此聯(lián)邦快遞未在內(nèi)部廣泛推行。

除了讀取資料的準(zhǔn)確度之外，RFID技術(shù)還有多項(xiàng)不足之處。RFID卷標(biāo)和掃描儀的昂貴價(jià)格，每塊卷標(biāo)售價(jià)數(shù)百美元，令業(yè)界難以承擔(dān)；再者，若要使RFID裝置有效運(yùn)作，被全球生產(chǎn)商和營(yíng)運(yùn)商接納，收集和讀取資料技術(shù)是難題之一；物流信息系統(tǒng)的運(yùn)作，很多時(shí)候需要管理和運(yùn)用所掌握的信息來(lái)控制，目前的RFID技術(shù)并不兼容現(xiàn)有的系統(tǒng)和技術(shù)，而且缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）第二代技術(shù)普及何日可期

RFID被聯(lián)邦快遞首席信息總監(jiān)Rob Carter形容為“雙十年”技術(shù)，這類技術(shù)推出后往往覆蓋廣泛，備受矚目，但市場(chǎng)可能要花二十年時(shí)間才能了解它，因此可能無(wú)法取得更大的發(fā)展。

相比第一代技術(shù)，第二代RFID技術(shù)（稱為第二代電子產(chǎn)品代碼）新增多項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，包括可全球通行、能在世界各地不同監(jiān)管環(huán)境下發(fā)揮作用、可擦寫預(yù)設(shè)程序、讀寫卷標(biāo)資料速度更快、能在較困難環(huán)境下讀取資料，以及可配合未來(lái)的電子產(chǎn)品代碼類別升級(jí)發(fā)展。盡管新一代RFID技術(shù)有顯著改善，仍難以配合現(xiàn)行的技術(shù)使用，業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。

雖然RFID技術(shù)確有其好處，但我相信對(duì)大部分機(jī)構(gòu)來(lái)說，轉(zhuǎn)用RFID系統(tǒng)并不急于一時(shí)，尤其當(dāng)中的服務(wù)及準(zhǔn)確度問題仍有待解決。RFID技術(shù)是否會(huì)有普及使用的那天，取決于新技術(shù)能否真正節(jié)省成本、改善客戶服務(wù)質(zhì)量。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低成本

21世紀(jì)初的幾年對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號(hào)個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺(tái)電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤(rùn)也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和惠普，但凈利潤(rùn)卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對(duì)客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節(jié)流，而實(shí)現(xiàn)低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤(rùn)率。戴爾公司也就從銷售方面煞費(fèi)苦心。

一．戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。

電腦軟硬件產(chǎn)品是十分適用于網(wǎng)絡(luò)直銷的，這是因?yàn)椋菏紫?，網(wǎng)絡(luò)用戶大多數(shù)是電腦發(fā)燒友，對(duì)于這類信息最為熱衷，再加上電腦產(chǎn)品的升級(jí)換代快，使得這一市場(chǎng)有著永不衰退的增長(zhǎng)點(diǎn)。戴爾充分利用這點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直銷訂購(gòu)模式，憑借著出色網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷發(fā)展模式，一舉超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為全球銷售第一的計(jì)算機(jī)公司。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，戴爾以“直效營(yíng)銷Be Direct”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式為基礎(chǔ)，加以強(qiáng)大的營(yíng)銷推廣，在中國(guó)市場(chǎng)上起得了迅猛的發(fā)展，僅次聯(lián)想、方正之后，成為中國(guó)PC市場(chǎng)第三大巨頭。在價(jià)格方面，直銷具有明顯的優(yōu)勢(shì)。直銷免除了中間各個(gè)層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產(chǎn)品價(jià)格上的。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的費(fèi)用通常是極低的，出了專線聯(lián)接的費(fèi)用和上網(wǎng)的電話費(fèi)，以及基本的連線和設(shè)備外，不需額外支付費(fèi)用，因此，整體營(yíng)銷費(fèi)用的低廉就會(huì)反映到產(chǎn)品的價(jià)格上，而是戴爾電腦更具價(jià)格領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產(chǎn)品及其價(jià)格都會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)平面，用戶可以隨意比較同類產(chǎn)品的價(jià)格。有了老牌質(zhì)量的保證，再加上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者當(dāng)然更傾向與戴爾。直銷的另一個(gè)好處就是能充分了解到客戶的需求并對(duì)其作出快速響應(yīng)。通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，商家的產(chǎn)品從定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點(diǎn)，而用戶的使用心得也能通過網(wǎng)絡(luò)很快的在產(chǎn)品的定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)中反映出來(lái)。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)顯然，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場(chǎng)上搶占先機(jī)，抓住一批忠誠(chéng)的顧客。

二．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動(dòng)向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶自定義設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

二．利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠(chéng)度。作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)閷?duì)一個(gè)用戶來(lái)說，購(gòu)買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級(jí)問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級(jí)的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場(chǎng)聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場(chǎng)走勢(shì)等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機(jī)會(huì)提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識(shí)庫(kù)在人工智能軟件幫助下給予自動(dòng)回答。第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對(duì)硬件的搜索，也有對(duì)軟件的搜索；既有對(duì)各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對(duì)各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢?？蛻糁恍柙诰W(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號(hào)或者購(gòu)貨訂單編號(hào)，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報(bào)告。今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營(yíng)銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷如此深刻地融入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略迎合了時(shí)代的潮流，利用了先進(jìn)科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機(jī)。節(jié)流篇

節(jié)省開支，則要靠公司每一個(gè)部門都要從自身著手減少開支、節(jié)約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對(duì)于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來(lái)說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節(jié)約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來(lái)協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會(huì)議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來(lái)幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專門從事人力資源工作的人員。基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。