第一篇：關(guān)于對房地產(chǎn)設(shè)計管理的認識及工作總結(jié)

關(guān)于對房地產(chǎn)設(shè)計管理的認識及工作總結(jié)

房地產(chǎn)的設(shè)計管理：

主要職責：

一、協(xié)調(diào)設(shè)計院，對成本、招采、工程、營銷、項目、項目發(fā)展部上進行技術(shù)支持。

二、保證項目的時間節(jié)點：各種手續(xù)的完成、項目的開工、開盤、各個分包的順利

進場（需要完成門窗、欄桿、保溫、百頁等技術(shù)資料進行招采）、交房。

三、收集、制定、完善、定期調(diào)整公司產(chǎn)品的標準，如新的戶型設(shè)計方案、新的規(guī)劃

規(guī)劃理念；還有根據(jù)國家的規(guī)范的調(diào)整與技術(shù)的發(fā)展而變化的各種分部工程，如門窗

欄桿、玻璃幕墻技術(shù)方案；還有根據(jù)不同的城市修改以前的標準，如標準在北方制度

到了南方就不適用了，如戶型大小方案--和人的習慣有關(guān)，地方法規(guī)的不同，如可踏面得規(guī)定，成都地區(qū)為可以踏到得面均為可踏面。

對設(shè)計院主要內(nèi)容（項目的控制）：

一.在拿到前期要核實規(guī)劃條件的經(jīng)濟指標，驗證其是否正確。

二.拿地后根據(jù)營銷部門提供的產(chǎn)品研究報告，根據(jù)報告編制設(shè)計任務(wù)書。

進行方案設(shè)計。在方案設(shè)計階段，核實經(jīng)

濟技術(shù)指標，確保其正確，同時要對要提出優(yōu)化意見

這個時候確保時間，保證項發(fā)完成報規(guī)手續(xù)。

方案開始時候需要完成的工作：

1.需要地形圖紙，及地形場地條件相對標高等

2.必須完成項目的地勘

工作，為了施工圖做準備--需要招標采購在方案設(shè)計開始前確定地勘單位

地勘需要總平面絕對標高和項目總平面圖（帶比例）

3.必須完成完成售樓部的裝修設(shè)計單位的確定--在售樓部做施工圖的時候可以做裝修方案設(shè)計，在售樓部施工圖完成后可以做售樓部的裝修施工圖設(shè)計。

4.最好確定景觀設(shè)計公司--需要招采在方案開始前確定?？梢栽谶M行方案設(shè)計的時候咨詢景觀

公司的意見，以達到更好的設(shè)計效果。如果不能在方案完成時候確定景觀設(shè)計公司，進行售樓部

及整體的景觀設(shè)計工作。

5.需要營銷部門進入?yún)⒓由啼伒膭澐?，以免施工圖完成后重新劃分，這樣很可能造成衛(wèi)生間等系統(tǒng)的 重新設(shè)計。

6.進行電梯廠家的考察比較，在方案結(jié)束時完成廠家的招標，以免為施工圖設(shè)計做準備，不必改井道等

方案完成后需要進行各個部門評審，建筑也要核對其指標。

三。根據(jù)公司的積累及營銷的意見編制設(shè)計任務(wù)書。進行建筑工程施工圖設(shè)計。

施工圖開始前需要完成的工作

1.地勘報告的完成

2.售樓部裝修設(shè)計方案開始進行做

3.景觀設(shè)計公司做景觀設(shè)計

4.需要完整地形圖，帶坐標點，及場地絕對標高--總圖開始前提供

5.人防單位確定可以進行設(shè)計（需合同簽訂）

5.市政水電暖管網(wǎng)圖紙，提供雨水、污水市政接口位置、標高、管徑，根據(jù)項目所處位置確定是否做

化糞池及技術(shù)指標，以及根據(jù)項目情況需要臨近的市政條件，因為開挖需要打護臂樁，以免破壞市政管線

6.需要施工道路開口圖紙--一般7米，道路中線與場地紅線焦點坐標

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設(shè)計單位進行會審。

在建筑工程施工圖完成后

進行外墻面磚的選擇確定，招標采購的招投標完成--主要對售樓部外墻磚材料的確定及主體外墻材料

四。售樓部裝修施工圖：

1.根據(jù)裝修設(shè)計方案調(diào)整建筑施工圖方案（也可圖紙會審時候提出），在施工圖

繪制過程中要注意裝修得設(shè)備方案和土建的設(shè)備方案的吻合。

2.在施工圖完成后需要設(shè)計單位提供全部主材的材料樣板，設(shè)計部要進行確認及調(diào)整。

如果在施工過程中進行材料認質(zhì)認價提供（由施工單位，一般容易失控）

3.在完成材料樣板后需要進行家具的方案的選擇比較，確定家具燈飾方案。

4.對于軟裝需要在裝修施工圖前確定有設(shè)計單位做還是由專業(yè)的公司做，一般由專業(yè)的公司做。

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設(shè)計單位進行會審。五。景觀施工圖

景觀方案需要建筑方案確定，景觀效果圖需要建筑的3D模型。

需初步設(shè)計前確定建筑的總平面，場地標高，架空層具體尺寸。

初步設(shè)計，需要確定各種小品形式種類，植物配植。

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設(shè)計單位進行會審。

設(shè)計部

根據(jù)工期要求提前進行外面面磚顏色、規(guī)格，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，公共區(qū)裝修等方案確定

方案完成后需要各個部門進行會審，然后在修改。--公司應(yīng)該有標準的資料，在此基礎(chǔ)上進行工作

對招標采購的工作內(nèi)容：

需要對建筑施工過程中對材料的確認及優(yōu)化（需要公司的積累），需要提供各種技術(shù)支持，如外面面磚顏色、規(guī)格，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區(qū)裝修等方案確定。以上方案提供前

招采需提前考察廠家。

對成本的工作內(nèi)容：

1.需要對成本的目標成本的制定進行支持，在施工圖完成后填寫各種指標及做法。同時在目標成本及國家的各種規(guī)范 的控制下進行外面面磚，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區(qū)裝修方案，并把其提交給成本部門。

2.需要與營銷部對戶型面積測繪報告進行審核 對項目發(fā)展部的內(nèi)容：

滿足各個階段的政府手續(xù)的圖紙的要求--具體有項目發(fā)展部提供 對營銷的工作內(nèi)容：

需要營銷提供的產(chǎn)品項目定位，戶型方案。

需要和營銷部門確定建筑方案，售樓部方案，景觀方案

提供建筑效果圖，售樓部及整個項目效果圖，以及景觀效果圖。

需要和營銷部門與設(shè)計公司確定模型的建筑方案，景觀方案（提供圖紙）外墻材料，顏色，線條等。

需要提供營銷用的戶型平面圖，用于彩圖繪制。需要提供建筑的合同附圖

需要確定商鋪劃分方案--方案階段

對工程、項目部的工作內(nèi)容：

1.提供面面磚，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區(qū)裝修方案

解決施工過程中的問題（與設(shè)計院協(xié)調(diào)），如基礎(chǔ)換填，構(gòu)造柱問題，各個分包配合問題。

對細節(jié)的處理

1.地下室車庫一般每個停車位要控制在30平米/車，根據(jù)機械停車位的多少可在26平米/車.2.地下室圍墻外的處理，如果地下室墻外有柱子，這時候一般要把這些柱子用圍墻包住，也就是做成封閉空間

（后期可利用，出白圖處理），如不封閉擇需要用防水層包住柱子，更浪費成本。

3.基礎(chǔ)換填，一般用混凝土和毛石混凝土，但成都地區(qū)毛石產(chǎn)量少，不宜采取此方式，否則浪費時間。

4.構(gòu)造柱的設(shè)置原則:大于2米的洞口、電梯門洞口尺寸（強度低問題，要打膨脹螺栓）、100與200墻交界處（通縫問題）

100墻的門洞處（安門后不穩(wěn)）

5.門窗：根據(jù)節(jié)能設(shè)計規(guī)范做，一般為中空玻璃5+9+5mm。最好開始任務(wù)書中提出用推拉窗（門洞口可開大，成本較平開低）；開窗

面積小于4平米，否則空氣層要12mm厚，如果不能避免可請施工單位解決9（一般和節(jié)能辦有關(guān)系）

6.根據(jù)目標成本和公司標準作不銹鋼或者鉅管，注意可踏面得問題，成都為可以踏到得面與國家規(guī)范不同。欄桿的受力部位鋼管

厚度一般為1.8mm或2.0mm，其余1.5或1.2mm，最好為2.0，1.5，1.2mm否則容易銹穿（和施工單位關(guān)系大）--2道防銹，2道面漆

7.百頁：應(yīng)采用彩色鋁合金百葉，帶肋的，上下片間距根據(jù)公司積累和設(shè)計（和空調(diào)散熱有關(guān)）--公司做的為5mm，有的為50mm.8.入戶門、防火門、卷簾門等：根據(jù)圖紙確定尺寸，根據(jù)廠家樣品確定材料等技術(shù)參數(shù)（需要積累）

9.地彈門，幕墻，雨棚：根據(jù)圖紙確定尺寸和厚度，根據(jù)廠家的圖紙來做（需要廠家技術(shù)支持）。雨棚一般為1.14夾膠玻璃，朝

兩側(cè)排水。

10.保溫：需要設(shè)計公司明確范圍，冷熱橋的做法，飄窗頂板、低板、側(cè)墻數(shù)據(jù)。圖紙要細致（和設(shè)計院的好壞有直接關(guān)系）

11.面磚及分色圖：明確大的面磚及涂料的分界，一般飄窗小的面用涂料；飄窗上下及側(cè)板的做法；明確陽臺分戶墻的做法；

建筑立面圖紙無法看到的部分的做法；入戶花園的做法及入戶花園與外墻的分界線。12.空調(diào)板與水的管道井做排水及防水。

13.飄窗欄桿的高度：是在外側(cè)還是在里側(cè)看公司積累與設(shè)計圖紙（牽扯到300或者400的問題還是900的問題，和可踏面有關(guān)）

14.住宅電梯及走到不能有管線橋架等，否則還得做吊頂增加成本。

對變更的處理：

出變更馬上聯(lián)系各個部門，特別是面積變化要跟銷售及客服，項目發(fā)展部聯(lián)系。對于公司內(nèi)部的技術(shù)優(yōu)化等變更也要及時，否則易出 事（按照老圖做--公司設(shè)備要跟上）

工作方法: 日歷上記下時間節(jié)點，能打電話就不要聊天否則浪費時間（時間多且及其簡單的事情，以及需要很清楚的文字的東西除外）

關(guān)鍵詞：空間、尺度、需求

方寸之間，變化無窮?？蛻暨x房，除了地段，最關(guān)心戶型。因為一套房子置辦下來，十幾年，甚至幾十年都要生活在其中。因此對空間、尺度的“斤斤計較”也就不足為奇。這些年，總的趨勢是戶型更加緊湊，功能更多樣化，早期商品房一味求大，在功能分區(qū)、動線設(shè)置上往往不大考慮?，F(xiàn)在市場的剛需房主流就是90平米以下的兩房，其實蠻考研設(shè)計的。在兩房的面積段要考慮新婚夫妻到三口之家的需求變化，在滿足基本功能的前提下，還要預(yù)留一些靈活空間。這就要求設(shè)計師不能拘泥于傳統(tǒng)的空間觀念，要與時俱進結(jié)合加點、家具、軟裝配飾來對室內(nèi)空間做出設(shè)計。增加收納空間，提升衛(wèi)浴廚房的集成性、強調(diào)室內(nèi)外交流空間的重要性，這都是我們的研究方向。未來，我們會做的更好。

第二篇：對建筑及房地產(chǎn)稅源管理的粗淺認識

隨著西部大開發(fā)的縱深推進，特別是災(zāi)后重建的快速深入開展，廣元市不斷加大城鎮(zhèn)建設(shè)力度，城市面貌發(fā)生巨大變化，推動了建筑房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，其實現(xiàn)的稅收一躍成為地方財政收入的重要來源。從我局近三年情況來看，建筑及房地產(chǎn)稅收年均增幅超過36%，稅收絕對數(shù)占到稅收收入總量的40%左右。作為基層的稅收管理員，筆者就加強建筑及房地產(chǎn)稅源管理淺談

幾點個人見解。

一、稅源管理中存在的問題

（一）稅源管理觀念滯后。重收入、輕管理的錯誤觀念依然存在。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)改變了，但對稅源管理的認識還駐步在以收入計劃來管理稅源的老傳統(tǒng)、老觀念上，存在著“重收入、輕稅源，重任務(wù)征收、輕稅源管理”的現(xiàn)象。如果收入任務(wù)緊了，就想方設(shè)法挖稅源，堵漏洞，增收入；如果收入任務(wù)完成了，就放松對稅源的管理監(jiān)控。錯誤的認為只要完成了稅收任務(wù)，就能“一俊遮百丑”，可以高枕無憂了；錯誤地認為稅源監(jiān)督管理是上級部門或計會部門的事情，與基層機關(guān)的日常管理關(guān)系不大。

（二）稅源情況日趨復(fù)雜，控管難度加大。一是一些規(guī)模小的建筑企業(yè)內(nèi)部核算不規(guī)范，既不辦理工商登記，也不辦理稅務(wù)登記，建筑工程項目不及時結(jié)算工程款，不及時進行竣工決算，不及時開具建筑業(yè)發(fā)票，不及時辦理有關(guān)的產(chǎn)權(quán)認證手續(xù)，更不進行納稅申報，往往成為工商局的無證戶、稅務(wù)局的漏管戶。二是房地產(chǎn)開發(fā)涉及部門多、前期投入資金多、生產(chǎn)周期長、現(xiàn)金交易量大、多個項目滾動開發(fā)、財務(wù)不能準確核算，稅源無法達到有效監(jiān)控。三是人少事多的客觀現(xiàn)實，造成專管員下戶調(diào)查研究、掌握分析稅源增減和稅源結(jié)構(gòu)變化的少了，多數(shù)依靠納稅人自行申報來掌握稅源變化，掛靠經(jīng)營戶和外來經(jīng)營戶的管理尚需加強。

（三）稅源監(jiān)控措施不到位。缺乏一整套與稅收信息相適應(yīng)的稅源監(jiān)控體系，涉稅信息傳遞渠道不暢，稅務(wù)機關(guān)與相關(guān)部門的信息不能實現(xiàn)有效共享。納稅人時常變化難以監(jiān)控，他們借助改組、轉(zhuǎn)制、拆分、合并、轉(zhuǎn)讓等方式逃避企業(yè)所得稅的管理。沒有完善的考核辦法和標準，不能以責任落實和責任追究的辦法促進稅源管理工作質(zhì)量和水平的提高。

二、加強稅源管理的對策與建議

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。一是建立由局領(lǐng)導(dǎo)掛帥的房地產(chǎn)稅收一體化領(lǐng)導(dǎo)小組，在行動上把一體化管理列入議事日程，形成定期議事分析制度，并融于實際工作中。二是結(jié)合崗位責任制，進一步細化、量化崗位考核指標，強化稅源管理的責任落實和追究，不斷增強稅源管理的積極性和主動性。三是嚴格執(zhí)行上級制訂的《房地產(chǎn)稅收一體化管理操作辦法》、《房地產(chǎn)業(yè)戶納稅信息整理、歸集、交流、傳遞操作辦法》、《房地產(chǎn)業(yè)納稅評估管理辦法》、《建筑安裝、銷售不動產(chǎn)發(fā)票管理辦法》等。

（二）拓寬稅源信息渠道。建立健全稅源信息來源管理機制，制定稅源信息來源管理辦法，通過普查、調(diào)查、舉報等形式，全面收集納稅人生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)信息資料，并進行詳細分析研究，對逾期未申報納稅戶進行催報催繳，對拖欠稅款的依法公告，對發(fā)票使用情況進行監(jiān)督檢查。按照新征管法對部門信息共享的要求，建立與國稅、工商、銀行、政府等部門之間的基礎(chǔ)信息直通制度。

（三）狠抓責任落實。落實稅收管理員制度，明確稅收管理員的崗位職責，將稅源管理職責落實到具體稅收管理員和相關(guān)納稅戶，針對自身管理的范圍、內(nèi)容、特點制定相應(yīng)的稅源管理辦法，如根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)項目、開發(fā)地段、完工情況、銷售情況和某個項目的建筑總面積、已售數(shù)量、最低售價、預(yù)付款比例等內(nèi)容，匡算出企業(yè)的涉稅數(shù)據(jù)；申報納稅時，在稅票和發(fā)票上注明小區(qū)名稱、面積、棟號和房號，同時建立房地產(chǎn)銷售管理臺帳，實行一戶一檔、一項目一檔。對建筑安裝企業(yè)在施工環(huán)節(jié)及時掌握材料購進情況、工程進度和資金到位情況，外出施工是否開具稅收外出管理證明，是否進行雙向申報。對災(zāi)后重建項目做好政策的宣傳落實工作，對規(guī)模項目做好登記管理工作。

（四）管好重點稅源。積極開展納稅評估，抓好重點稅源監(jiān)控。通過對重點稅源企業(yè)的評估，帶動一般稅源管理。通過實踐可以發(fā)現(xiàn)，管好了重點稅源企業(yè)，也就牽住了稅收任務(wù)的“牛鼻子”，抓住了稅收工作的主要矛盾。因此，要把主要稅源企業(yè)列為重點評估對象，對其實施全面監(jiān)控。通過對重點稅源的納稅評估，可以督促企業(yè)加強內(nèi)部和分支機構(gòu)的會計核算，理順各層次的納稅義務(wù)，糾正某些納稅違規(guī)行為，使企業(yè)從會計核算到納稅行為都向制度化、規(guī)范化邁進，使各項稅收政策在重點企業(yè)得到全面的貫徹落實。這樣既掌握了重點稅源企業(yè)的“家底”，又能夠做到對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營變動情況及時了解，迅速反映，對企業(yè)現(xiàn)有稅源和今后的發(fā)展情況能夠心中有數(shù)，為稅收決策，搞好稅款調(diào)度，全面落實稅收計劃提供有力保證。

（五）強化數(shù)據(jù)分析比對。充分利用綜合征管軟件中現(xiàn)有的稅源數(shù)據(jù)資源，建立與稅源相關(guān)的信息數(shù)據(jù)庫，提高稅源管理信息的可利用程度。將當月稅收收入情況與前期或者上年

第三篇：房地產(chǎn)對設(shè)計院和設(shè)計工作的管理

房地產(chǎn)對設(shè)計院和設(shè)計工作的管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計管理

房地產(chǎn)設(shè)計管理直接關(guān)系著房地產(chǎn)項目的成敗，由于設(shè)計管理的疏忽會導(dǎo)致建設(shè)項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產(chǎn)品質(zhì)量嚴重受損。當這些事發(fā)生時開發(fā)商往往把責任全部推到設(shè)計公司的頭上，認為設(shè)計公司配合不積極，方案總不能達到甲方滿意，施工圖設(shè)計不負責任，二次設(shè)計多，造成設(shè)計變更、工程洽商頻繁出現(xiàn)增加無法控制的成本漏洞。

其實房地產(chǎn)項目的設(shè)計工作的混亂責任完全在開發(fā)商自身的管理。房地產(chǎn)開發(fā)商要集成社會各種資源才能完成一個房地產(chǎn)項目，這其中包括市場研發(fā)、地質(zhì)勘察、規(guī)劃設(shè)計、成本測算、建筑工程總包及工程專項分包、園林市政工程施工、營銷策劃、融資管理等，這些人或公司都是房地產(chǎn)項目的參與者，但這其中有很少一部分是開發(fā)商自己項目管理團隊成員，大多工作都是通過承包和采購的形式完成的，而設(shè)計工作是貫穿項目始終的，對設(shè)計公司合理準確的采購，對設(shè)計工作進行精確規(guī)劃、嚴格管理對房地產(chǎn)項目的順利進行至關(guān)重要。

每一個項目都是要分階段來完成的，房地產(chǎn)開發(fā)項目應(yīng)該分成幾個階段呢？每個階段的內(nèi)容是什么？設(shè)計工作在每個階段的任務(wù)是什么？

對于不同的項目、不同的公司管理風格項目階段的劃分可能會有所不同，用項目管理理論結(jié)合中國房地產(chǎn)建設(shè)的實際出發(fā)，同時結(jié)合中國規(guī)劃設(shè)計市場的特點，項目可以分成以下幾個階段：

啟動階段——設(shè)計階段——工程計劃階段——工程施工階段——控制階段——收尾階段

以上階段是項目被批準開展后的項目生命周期，之前的項目選擇、項目分析過程即可行性研究報告和項目建議書不包括其中。

很多住宅或商業(yè)項目在其項目周期還未結(jié)束時就已經(jīng)開始其產(chǎn)品生命周期的銷售階段，PMI的項目管理知識體系PMBOK沒有類似的論述，在隨后的論述中我們簡單的分析一下此階段在房地產(chǎn)項目周期中所處的位置。

1.啟動階段。設(shè)計工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規(guī)劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰(zhàn)略需要等都有可能是項目開展的依據(jù)。作為一個房產(chǎn)項目，啟動階段更多的是明確項目組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品范圍，很多房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)都是典型的項目式結(jié)構(gòu)，劃分成幾個職能部門，啟動階段明確各項目參與人員的權(quán)責至關(guān)重要，包括總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、職員的權(quán)責。規(guī)劃設(shè)計部門要明確項目產(chǎn)品范圍，漸進明細產(chǎn)品的總體定位。拿住宅項目為例，住宅社區(qū)—別墅住宅社區(qū)—地上二層底下一層節(jié)能別墅住宅社區(qū)，通過每次對項目的定義加深，明確項目的產(chǎn)品范圍，就是我們常說的概念設(shè)計，同時制定產(chǎn)品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據(jù)。2.設(shè)計階段。這個階段又分為設(shè)計采購和產(chǎn)品設(shè)計兩個階段

1)設(shè)計采購 時選擇合適的設(shè)計公司通過合同的形式承包項目的產(chǎn)品設(shè)計工作。設(shè)計采購可以用兩種方式進行，直接指定設(shè)計公司和招投標選擇設(shè)計公司。直接指定公司長期合作的戰(zhàn)略伙伴或指定知名設(shè)計公司、設(shè)計師，這可以根據(jù)以往項目經(jīng)驗、專家判斷、產(chǎn)品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設(shè)計公司建立合同關(guān)系。方案招投標可以分內(nèi)部招標和公開招標，現(xiàn)很多公司都采用此方式就不再贅述。

2)產(chǎn)品設(shè)計 是在概念設(shè)計的基礎(chǔ)上深化建筑設(shè)計，這包括方案設(shè)計和初步設(shè)計。方案設(shè)計的主要內(nèi)容是：總體規(guī)劃設(shè)計方案、景觀綠化設(shè)計方案、建筑單體設(shè)計方案。作為一個完整的房地產(chǎn)項目，這三項內(nèi)容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設(shè)計階段包括內(nèi)容：規(guī)劃報審總圖、市政設(shè)計方案、景觀綠化初步設(shè)計、建筑單體初步設(shè)計。房地產(chǎn)項目的設(shè)計方案通過要經(jīng)過兩道門檻。

首先是項目投資人或發(fā)起人的認可，我們暫且把項目投資人或發(fā)起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產(chǎn)品是非常重要的，有很多項目的設(shè)計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規(guī)劃設(shè)計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設(shè)計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統(tǒng)，不只是規(guī)劃設(shè)計而是整個項目的管理。

其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規(guī)進行充分的了解，多吸取同類項目的經(jīng)驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關(guān)鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎(chǔ)就是施工圖。施工圖設(shè)計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應(yīng)該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設(shè)備采購也應(yīng)該在這個過程完成，并成為施工圖的內(nèi)容詳細表述，這其中也包括專項設(shè)計的采購，例如高層建筑項目 的幕墻設(shè)計、住宅項目的燃氣設(shè)計等。各專業(yè)施工圖設(shè)計越細致項目成本預(yù)算就越完整詳細，項目質(zhì)量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數(shù)建設(shè)商業(yè)住宅的房地產(chǎn)項目，此時已開始產(chǎn)品的銷售策劃工作，這是設(shè)計部門必須提供準確的詳細的設(shè)計信息，把設(shè)計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產(chǎn)品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.工程施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設(shè)計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

5.控制階段是和工程施工階段并行的，質(zhì)量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發(fā)商一方主要控制的就是變更，設(shè)計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發(fā)生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術(shù)可以提高工程進度和質(zhì)量。

6.收尾階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設(shè)計管理很重要的工作就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，這對一個公司持續(xù)發(fā)展有著重要的支持，一個項目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的模版、風險庫、數(shù)據(jù)庫、專家?guī)臁?/p>

房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

眾所皆知，設(shè)計是房地產(chǎn)企業(yè)的核心之一，尤其是由以往的資源競爭轉(zhuǎn)向能力競爭的未來房地產(chǎn)市場，設(shè)計管理能力顯得尤為重要。設(shè)計重要，理由很簡單，一方面設(shè)計直接決定了公司產(chǎn)品是否符合消費者的要求，也就決定了產(chǎn)品可以為公司帶來的收入，另一方面設(shè)計決定了公司產(chǎn)品70%以上的成本支出（建安成本），二者相減也就決定了公司產(chǎn)品開發(fā)的成敗。那么怎樣才能以最經(jīng)濟的成本建造出最符合客戶需求的產(chǎn)品？結(jié)合在業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，筆者以為關(guān)鍵是抓住設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計過程控制、設(shè)計成果評審和設(shè)計變更控制這四個環(huán)節(jié)。設(shè)計任務(wù)書

設(shè)計任務(wù)書是設(shè)計的輸入，要想有好的設(shè)計輸出，充分的設(shè)計輸入是起點。方案設(shè)計階段，設(shè)計任務(wù)書的輸入主要應(yīng)包括公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)劃意見、營銷部門提供的產(chǎn)品定位、物業(yè)公司和客服部門提供的客戶建議、開發(fā)部門提供的政府征詢意見、預(yù)算部門提出的初步成本建議以及項目現(xiàn)場管理部門提供的勘測報告等；初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，設(shè)計任務(wù)書的輸入則主要應(yīng)包括前面的設(shè)計成果、報批過程中獲知的反饋意見、預(yù)算部門提供的細化成本要求以及項目現(xiàn)場管理部門提供的配套設(shè)備的設(shè)計要求等。設(shè)計在設(shè)計的各個階段，設(shè)計任務(wù)書輸入的重點不太一樣，前者的重心在于政府規(guī)劃、產(chǎn)品定位、領(lǐng)導(dǎo)意圖，而后者的重心則在于報批反饋意見、成本要求。由于后續(xù)參與設(shè)計成果評審的部門基本與提供設(shè)計輸入建議的部門一致，因此若此環(huán)節(jié)將某個部門省略，那么后續(xù)的設(shè)計評審也將缺乏針對性的效果。一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)能意識到該環(huán)節(jié)的重要性，但總是由于這樣或那樣的原因?qū)е略O(shè)計輸入不夠充分或設(shè)計輸入質(zhì)量不高，總結(jié)下來，主要有以下幾點：

時間緊張。目前有不少房地產(chǎn)企業(yè)，為了圖快，為了趕一個好的上市時機，往往工期緊張，留給設(shè)計的時間并不多，也因此導(dǎo)致了設(shè)計任務(wù)書編制匆匆忙忙，包括后續(xù)的設(shè)計過程控制和設(shè)計成果評審都是敷衍了事，一切問題由施工過程中的設(shè)計變更和工程簽證來解決。同樣因為工期緊張，也大大影響了其他部門提供資料的質(zhì)量。

人力資源緊張。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象普遍嚴重，匱乏的人才使得很多大家都知道重要的工作卻沒有辦法開展，比如收集客戶信息，了解客戶需求，同時，在精力分散的情況下也降低了工作質(zhì)量，如設(shè)計限額要求的質(zhì)量可能因為精力不夠而大打折扣。

忽視。在方案設(shè)計的設(shè)計任務(wù)書編制時，忽視了地質(zhì)勘探報告的重要性，導(dǎo)致后續(xù)大量的土方簽證和一系列的設(shè)計缺陷；在擴初設(shè)計時，忽視了項目現(xiàn)場管理部門提出的配套設(shè)備的設(shè)計要求，導(dǎo)致后續(xù)土建、配套和景觀的設(shè)計矛盾現(xiàn)象。

積累不足。成本方面的積累不足導(dǎo)致預(yù)算部門難以提供有效的設(shè)計限額要求，客戶方面的積累不足導(dǎo)致營銷部門、客服部門不能提供有效的客戶需求建議等。設(shè)計過程控制

設(shè)計過程的控制是設(shè)計意圖得以圖紙化的有力手段。多數(shù)企業(yè)在設(shè)計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導(dǎo)致設(shè)計結(jié)果出現(xiàn)不應(yīng)有的偏差。做好這環(huán)節(jié)的工作可以從以下幾個方面來考慮：

關(guān)鍵節(jié)點控制。在設(shè)計開始實施前，設(shè)計部門與公司領(lǐng)導(dǎo)擬定該設(shè)計項目的關(guān)鍵節(jié)點計劃；在關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應(yīng)即時的征詢規(guī)劃部門意見，盡早發(fā)現(xiàn)問題，提前解決問題。

日常跟蹤。在設(shè)計過程中，設(shè)計部門應(yīng)有專人及時跟蹤，及時掌握設(shè)計動態(tài)，避免設(shè)計偏離重心，造成返工現(xiàn)象。

過程記錄。在與設(shè)計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便于項目完結(jié)后進行統(tǒng)計分析，避免類似問題的復(fù)發(fā)，也便于對設(shè)計單位的考核管理。設(shè)計成果評審。

設(shè)計成果評審是設(shè)計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設(shè)計評審是房地產(chǎn)企業(yè)對設(shè)計單位提供成果的最后一次把關(guān)，這一次把關(guān)的成敗很大程度決定了后面設(shè)計變更和工程簽證的多少，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)給予高度的重視。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)的控制作用不能很好的發(fā)揮。設(shè)計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：

評審會的合理組織。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)部門的工作時間異常寶貴，應(yīng)盡可能的組織在花功夫使之更加科學(xué)合理有效。在時間上應(yīng)充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因?qū)е碌娜毕辉O(shè)計方案或施工圖應(yīng)根據(jù)量的大小提前（2-3天）下發(fā)評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率；選擇權(quán)威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現(xiàn)爭持意見時決策拍板，避免長期爭執(zhí)影響效率。

參與部門充分。一般來說，提供設(shè)計輸入的部門以及領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與，核對提供的設(shè)計要求或建議是否在設(shè)計圖紙中得到體現(xiàn)。必要時，還應(yīng)邀請外部有關(guān)專家參與。

參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業(yè)務(wù)部門，要避免來了聽聽走人的心態(tài)。評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設(shè)計分析總結(jié)提供素材和依據(jù)。各個評審會都應(yīng)由詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。設(shè)計變更控制

設(shè)計變更可能產(chǎn)生好的影響，如節(jié)省成本，產(chǎn)品在功能上更加符合業(yè)主的要求，也可能產(chǎn)生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設(shè)計變更的產(chǎn)生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：

公司領(lǐng)導(dǎo)要求變更：因領(lǐng)導(dǎo)的換屆導(dǎo)致現(xiàn)有設(shè)計風格不符合領(lǐng)導(dǎo)要求，或原有領(lǐng)導(dǎo)基于公司發(fā)展的角度要求進行變更等。

營銷部門要求變更：產(chǎn)品的功能設(shè)計不符合業(yè)主的要求或給業(yè)主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。

施工單位要求變更：施工單位因材料設(shè)備使用問題而提出來的變更，如原有材料設(shè)備缺貨要使用替代產(chǎn)品，又比如使用新材料；施工單位發(fā)現(xiàn)圖紙設(shè)計失誤而提出來的變更，如出現(xiàn)明顯的圖紙錯漏現(xiàn)象。

設(shè)計變更的控制主要從設(shè)計變更發(fā)生的次數(shù)和每一次設(shè)計變更的處理兩個方面進行控制。

減少設(shè)計變更次數(shù)。要想減少設(shè)計變更次數(shù)，最關(guān)鍵的是將風險前移，也就是說將發(fā)生設(shè)計變更的可能性盡可能的在前面的設(shè)計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設(shè)計任務(wù)書編制、設(shè)計過程控制和設(shè)計成果評審三項基本工作。根據(jù)筆者經(jīng)驗，做好該三項工作后，設(shè)計變更的次數(shù)可以得到一個較好的控制。

嚴格控制設(shè)計變更的發(fā)生。設(shè)計變更發(fā)生的控制主要是堅持“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術(shù)上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當?shù)慕o予項目負責人一定設(shè)計變更的權(quán)限進行操作。

另外，設(shè)計單位素質(zhì)的優(yōu)劣也是一個不可忽視的環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)設(shè)計單位的設(shè)計水平和素質(zhì)差異較大，一般來說，大型設(shè)計院設(shè)計水平高，設(shè)計質(zhì)量更為可靠，但價格稍高而且配套服務(wù)不能跟上，中小型設(shè)計院設(shè)計水平偏低，設(shè)計質(zhì)量也相應(yīng)折扣，但價格稍低而且配套服務(wù)質(zhì)量高。建議房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身資源情況選擇合理的設(shè)計單位，不要盲目的追求大型設(shè)計院，也不要一味的追求節(jié)約成本。

房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設(shè)計管理

規(guī)劃設(shè)計工作是一項較單純的技術(shù)工作，任務(wù)來自于甲方，可能是規(guī)劃局、地產(chǎn)公司、或其他建設(shè)單位，提供的服務(wù)就是按照甲方的設(shè)計任務(wù)書和委托書對項目進行規(guī)劃設(shè)計，完成的標準是甲方滿意，并同時滿足國家標準和政府要求。

規(guī)劃設(shè)計管理則是作為地產(chǎn)商自己實施的對投資開發(fā)項目展開的有目標的管理活動。地產(chǎn)商的唯一投入就是資金，投資的目的是賺取更多的利潤。項目是賺錢的一個工具，項目的運作也是因為發(fā)展商的資金源源不斷的注入而富有活力。項目發(fā)展所需的一切資源都來自市場，根據(jù)項目的進展，購買活動在陸續(xù)發(fā)生，市場調(diào)查、國際咨詢、國際招標、規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、建筑材料和設(shè)備、銷售服務(wù)都可以通過一定的價格在市場上獲得，規(guī)劃設(shè)計管理是基于內(nèi)部需求的一種管理，要求代表甲方對與設(shè)計有關(guān)的活動，如市場調(diào)查、土地購買、國際咨詢和招標、規(guī)劃設(shè)計及設(shè)計比、報批和設(shè)計變更等進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。在這里，管理面對的不僅有很多乙方，而且也有很多審批方，上下的協(xié)調(diào)，合同方的協(xié)調(diào)管理，管理的目的是按照公司的決定和計劃，在投資、質(zhì)量和工期等方面進行控制和管理，以實現(xiàn)公司的主要目標。

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大型項目的設(shè)計管理，作為管理規(guī)劃師，要有明晰的設(shè)計程序，應(yīng)知道在什么時候作什么事。作出明智的選擇，比什么都重要。選擇意味著確定下一步的方向，如果選擇出現(xiàn)偏差，就會走入誤區(qū)，多走很多彎路。因此，管理與策劃一樣重要，而作為一個大型項目的設(shè)計管理，應(yīng)重點圍繞以下三個要點進行控制。

管理要點一：調(diào)查研究

一個地產(chǎn)項目的成功運作，歸根到底是市場需求的結(jié)果，而市場需求的發(fā)展和變化在很大程度上是由發(fā)展商的引導(dǎo)和媒體的渲染促成的。地產(chǎn)項目的實現(xiàn)通常需要三個特定階段：前期規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、銷售和經(jīng)營。其中，前期規(guī)劃設(shè)計階段是項目運作的龍頭和開端，他包含了發(fā)展商最初的投資決策、目標分析和項目定位以及市場供需關(guān)系的深入研究，項目產(chǎn)品將來的顧客對象的特征：地區(qū)、年齡、收入、工作、性別等。銷售是實現(xiàn)投資贏利目標和商品價值的重要階段。重點工作一是放在前期規(guī)劃設(shè)計上，一是放在后期銷售上。而這都需要對市場進行深入細致的調(diào)查研究。

房地產(chǎn)不同于其他流動商品，市場競爭存在較強的地域性，往往以一個城市為單元，在城市的范圍內(nèi)展開公司與公司，住宅與住宅，寫字樓與寫字樓、商場與商場的競爭。由于資金需求較大，很難有幾家公司壟斷市場的狀況，深圳各類大小的房地產(chǎn)公司有幾千家，萬科、招商、金地，這么大的企業(yè)，其年開發(fā)的住宅規(guī)模，也就那么幾個樓盤。一個公司，在完成了對一個城市的快速擴張和原始積累后，如何走出家門，將本地已經(jīng)成熟的管理經(jīng)驗和技術(shù)及資本輸出到外地新城市，進行市場擴張，值得研究。

項目的成功策劃以及規(guī)劃設(shè)計，離不開全面細致、深入的市場調(diào)查和分析研究。沒有周密的調(diào)查資料，就無法了解房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀情況以及產(chǎn)品的分布和競爭特點，也就無法進行項目的正確定位，規(guī)劃設(shè)計也就如無源之水。所以成功的項目來自于詳實的調(diào)查研究，這是項目運作的出發(fā)點和根本點。

1、市場調(diào)查

地產(chǎn)商要做的第一件事，就是委托專門的調(diào)查公司展開當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)市場的調(diào)查、基礎(chǔ)資料的收集工作，建立起動態(tài)的資料補充和修正機制，以期隨時準確反映房地產(chǎn)市場的變化趨勢和發(fā)展特點，并能及時反映到項目的規(guī)劃設(shè)計中，在實施前或?qū)嵤┲心芸焖龠m應(yīng)市場的細微變化。

管理要著重于檢查資料的全面性、來源的可靠性、時間性、細節(jié)的準確性和競爭公司的內(nèi)部情報。

當?shù)爻鞘械姆康禺a(chǎn)市場狀況，包括各地產(chǎn)公司的實力、開發(fā)樓盤、經(jīng)營業(yè)績、品牌和知名度、銷售率、消費群認可度、市場份額以及經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營手段和競爭優(yōu)勢等等。要弄清房地產(chǎn)市場上的產(chǎn)品類型和百分比，以及市場發(fā)展的趨勢和市場的細分情況，分析我公司應(yīng)進入哪個領(lǐng)域或者將計劃在哪一塊細分的市場上博得消費者的歡迎和認可。從哪一個地方打入和突破，并能很快立住腳跟，推出新產(chǎn)品，引起消費者的注意，刺激消費者的購買欲望，完成第一階段的工作：突擊入城，偏居一角。市場調(diào)查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪華住宅，還是普通住宅，還是小戶型住宅等，至少要有幾套比較成熟的項目選擇方案，便于下一步?jīng)Q策時進行判斷。

2、規(guī)劃調(diào)查

從城市規(guī)劃的角度研究地產(chǎn)市場的發(fā)展和項目的規(guī)劃選址問題。

土地開發(fā)和建設(shè)總是城市規(guī)劃的一部分，購買土地之前一定要弄清城市的總體規(guī)劃和詳細規(guī)劃情況，要與當?shù)爻鞘械囊?guī)劃設(shè)計院和管理者保持親密的關(guān)系，對城市的現(xiàn)狀、規(guī)劃結(jié)構(gòu)和發(fā)展計劃以及城市的戰(zhàn)略要有深入的研究，要結(jié)合土地儲備和規(guī)劃選址通盤考慮，比如，公司要樹形象，先上短而快的項目，就不能在城市郊區(qū)選址，最好選擇城市新開發(fā)密集區(qū)或中心商業(yè)區(qū)，因為是城市鼓勵優(yōu)先發(fā)展的地段，而且可能較多的地產(chǎn)公司聚集在一起，如果有精心策劃，建成精品，會很快打開局面，為公司樹立良好的公眾形象。當然，如果有好的市場追捧，選擇在城市的邊區(qū)進行開發(fā)，也未必不可，只要踏準了市場的節(jié)奏，有鮮明的主題和優(yōu)秀的規(guī)劃設(shè)計，再加上優(yōu)質(zhì)的施工建設(shè)必會贏得消費者的青睞。

項目的實施要與城市近期建設(shè)和中遠期發(fā)展保持同步，期待政府大規(guī)模開發(fā)帶來的商機。

另外，在進行規(guī)劃調(diào)查時，要避開規(guī)劃的細節(jié)和爭議地，從市長和規(guī)劃局長、規(guī)劃專家的角度進行思考，要著眼于那些有潛在規(guī)劃價值和市場潛力的地段進行周密的調(diào)查，要盡可能想得更遠一些，3年、5年或10年后該地段的預(yù)測情況，要從規(guī)劃的戰(zhàn)略發(fā)展中，而不是從規(guī)劃的細微出，尋找市場的價值和投資點。所以，地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略布局時一定要結(jié)合城市的總體規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略進行安排，否則就成為無源之水。可惜，一般的公司在這方面做的還很不夠，實際上城市政府在進行城市建設(shè)時都會帶來很多商機，關(guān)鍵是看你能不能抓住。

管理要點二：設(shè)計前期

房地產(chǎn)公司進入市場，首要的門檻是土地，而后是資金，最后是人才。人才可以通過高薪去爭奪和挖掘，資金也可以通過銀行去融資，土地則較復(fù)雜，如果有良好的政府資源和當?shù)卣闹С郑徺I土地會簡單一些，畢竟在內(nèi)地很多城市，土地市場依然是一張不透明的網(wǎng)，看不清，摸不透，沒有一定的政府關(guān)系很難開展土地的擴張、儲備工作。

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blog.mypm.net項目管理者聯(lián)盟轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟 4 土地擴張不是簡單的購買和儲備，要與公司發(fā)展的戰(zhàn)略計劃和整體布局以及市場增長緊密結(jié)合起來。

建立與當?shù)匾?guī)劃、國土部門建立良好的工作關(guān)系。

如果在當?shù)赜泻芎玫恼P(guān)系，那對前期土地的儲備和擴張將很有幫助，在土地成本、區(qū)位和數(shù)量方面將能夠按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行，為進一步的實施開發(fā)打下一個良好的基礎(chǔ)，在市場競爭中占據(jù)較高的優(yōu)勢。

購買土地前首先做好三個準備：

1）規(guī)劃選址。

某一種開發(fā)項目概念確定后，下一步的工作就是項目的規(guī)劃選址，首先，要了解城市規(guī)劃和用地的現(xiàn)狀，分析空地及周邊的現(xiàn)狀和發(fā)展情況，并到現(xiàn)場進行實地調(diào)查和核實。其次，根據(jù)項目的定位和對土地的具體要求，擬選5處以上的位置進行選址和評價。評價主要考慮周圍市場、公共配套、市政基礎(chǔ)設(shè)施、周邊建設(shè)情況、本地的規(guī)劃趨勢和發(fā)展方向、交通的便利程度、基地的現(xiàn)狀和是否引起較高代價以及項目進入后的市場反映及銷售預(yù)測等，評價應(yīng)結(jié)合選址和前面的調(diào)查及項目定位綜合考慮，必要時要對項目定位進行調(diào)整。最后，根據(jù)各選址評價報告，進行針對性分析和比較，從中遴選出有較大開發(fā)價值的地段作為公司發(fā)展的決策依據(jù)。

比如，城市大型購物中心，影響其規(guī)劃選址的主要因素有兩個：一是地區(qū)人口密度和流動率。二是交通便利程度。在汽車高度發(fā)展的國家，如美國，其大型城市購物中心大多位于城市郊區(qū)高速公路的旁邊，因為交通非常方便，而且開汽車也非常容易到達，買完后就可以直接回到位于郊外的別墅了。雖然，高速公路邊的購物中心周邊地區(qū)可能人口稀少，不比市區(qū)人口密度大，但高速公路上的較高數(shù)量的來往車輛，保證了購物中心設(shè)置的第一個因素：人口流動率。所以，交通便利和人口密度及流動率，對于購物中心的規(guī)劃選址，兩者缺一不可。

在深圳地區(qū)，私人汽車擁有率逐年提高，加入WTO后，購買家庭轎車速度日長，深圳去年已有50萬輛汽車，現(xiàn)在也月售1萬輛。而深圳戶籍人口也就120萬，平均每家也有一輛。這樣一種情況下，在郊區(qū)設(shè)置購物中心適合嗎？答案是否定的。因為，深圳是一個特區(qū)，市區(qū)內(nèi)已基本處于飽和開發(fā)狀態(tài)，沒有哪個地方的交通是非常順暢的地方，即便濱海大道、深南大道、北環(huán)大道交通也多處于臨界飽和狀態(tài)，另外，有車族大多居住在城市中心和密集居住區(qū)，很少一部分在城市邊區(qū)購房，他們不大可能在下班時饒路去郊區(qū)購物中心進行采購，這不符合人們順便的心理。所以，在深圳郊區(qū)設(shè)置購物中心缺乏吸引力。

所以，在高密度的人口地區(qū)或高流動率的道路邊上，如果交通非常方便，停車和進出都很不錯，可以有一個較好的市場前景。家樂福的規(guī)劃選址比較成功，梅林一村有7000戶居民、3萬人口，居民多為層次較高的政府公務(wù)員和教師，對大型購物中心的環(huán)境較重視，而且家樂福是梅林一村唯一的一家商場。由于家樂福位于市政道路上，將消費者人群擴大到整個梅林地區(qū)，并通過公共交通吸引人流，而門前連續(xù)不斷的車流又是購物中心高人口流動率的保證，幾個方面保證了家樂福的巨大成功。這是購物中心和居住區(qū)共同開發(fā)建設(shè)的良好案例。

2）加強設(shè)計報批過程中的目標管理：土地合同、用地紅線和規(guī)劃設(shè)計要點

設(shè)計報批不僅僅是批準的問題，時間上的問題，要認識到設(shè)計報批是將設(shè)計目標通過政府的批準加以確認和合法化。跟蹤者要學(xué)會與管理者的溝通和協(xié)調(diào)。

盡管用地紅線和規(guī)劃設(shè)計要點都是規(guī)劃國土部門下達的，但我們可以通過合法的正當途徑將公司的發(fā)展目標和設(shè)計意圖反映給他們，去積極協(xié)商和溝通，影響他們的決策傾向。

規(guī)劃選址初步確定后，就要進行土地的購買工作。土地購買時要事先與規(guī)劃土地部門將土地價格、土地面積和規(guī)劃設(shè)計要點以及開發(fā)建設(shè)要求協(xié)商好，要做到心中有數(shù)，盡可能把今后開發(fā)建設(shè)中遇到的問題想清楚，并在合同中為公司的發(fā)展調(diào)整留下調(diào)整余地。所以，用地紅線和規(guī)劃設(shè)計要點是關(guān)鍵技術(shù)工作。

用地紅線要根據(jù)法定圖則或控制性詳細規(guī)劃所確定的路網(wǎng)進行下達，地產(chǎn)公司要及時跟蹤和協(xié)調(diào)，如果在一個范圍允許選擇或規(guī)劃部門有商量的余地，地塊在一個街坊內(nèi)的區(qū)位價值，就要結(jié)合下一步的規(guī)劃設(shè)計、城市規(guī)劃以及公司的項目定位，作出地塊評估和判斷，比如商業(yè)，最好臨近道路和便于出入，如果住宅最好遠離市政干道，選擇僻靜處，而周邊如果有好的景觀如公園、海景或水庫、山體，則對辦公和住宅的銷售或租賃有較大的吸引力。所以，用地紅線的跟蹤，不是一個簡單的劃線問題，而是一個重新進行細分和目標確定的過程。

規(guī)劃設(shè)計要點，是項目的靈魂和技術(shù)核心，他影響著公司的一系列決策和經(jīng)濟戰(zhàn)略的確定，比如，3.5的容積率對于開發(fā)住宅來講，就是高層住宅，而在某些城市，如果消費人群還達不到可以承受電梯的管理成本和高層土建成本的情況下，茫然采用高容積率，會使公司陷入困境，而且還要交納高容積率帶來的樓面地價。所以，在簽定土地合同時，就要做好經(jīng)濟技術(shù)分析，重點對容積率、公共配套（學(xué)校、幼兒園、商場等）進行成本分析，計算建設(shè)后的單方成本，與市場同類項目進行比較，并作出方案判斷和選擇。因為，規(guī)劃設(shè)計要點在下達后就不容易調(diào)整，所以，之前一定要將開發(fā)建設(shè)遇到的問題在規(guī)劃設(shè)計要點中考慮進去，為今后自我調(diào)整留出余地。

管理要點三：規(guī)劃設(shè)計方案

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一個好的規(guī)劃設(shè)計，必須在深入細致的市場調(diào)查后，在占有第一手基礎(chǔ)資料后，并經(jīng)過多方面、全面細致的分析研究后，才能和市場緊密結(jié)合起來。項目是否成功，需要一系列的運作和精心策劃才能逐漸達到所定目標，其中，規(guī)劃設(shè)計是龍頭，是關(guān)鍵。尤其是大型項目的規(guī)劃設(shè)計，更應(yīng)重視。大型項目的規(guī)劃設(shè)計，要結(jié)合項目的復(fù)雜程度和市場情況，分階段進行規(guī)劃設(shè)計，將規(guī)劃設(shè)計的目標逐步進行深化和細分。所以，對于一個大型項目的規(guī)劃設(shè)計首先要有一個整體的清晰的概念，而后要清楚開始做什么，中間做什么，實施時做什么?？傊?，要將項目的整體運作和策劃精神貫穿到每一步中去，并逐步進行落實和反饋。

做好一個規(guī)劃設(shè)計方案，離不開三個前提條件：甲方的指導(dǎo)和目標激勵，高水平善溝通的設(shè)計單位，推出優(yōu)秀作品的機制和設(shè)計方式。這三點相輔相成，互為推進。

1）甲方的指導(dǎo)和目標激勵

誰也無法代替甲方作出最后的判斷，甲方或許在某些環(huán)節(jié)需要設(shè)計方、監(jiān)理方、顧問公司的積極配合，這些伙伴也提出了自己的方案或觀點，但只有甲方能夠從項目的整體上進行選擇和判斷。

項目的運作，自始至終是甲方自己的事，從投資決策到市場調(diào)查、項目確定和定位，規(guī)劃選址和購買土地，每一步都是甲方精心策劃的結(jié)果，里面都隱含或付出了大量的心血和代價，而目標也在一步步的進展中逐步調(diào)整或加強。所有這些發(fā)生或?qū)l(fā)生的故事及來龍去脈，也只有甲方掌握和清楚，而這些細節(jié)或故事不可能告訴設(shè)計師，設(shè)計師也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作為全過程的統(tǒng)籌策劃方，一定要清楚應(yīng)該讓設(shè)計師在哪一個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，決不能將所有問題都交給設(shè)計師來解決，一來設(shè)計師永遠不可能代替甲方來作出判斷，二來有些原則性問題，必須由甲方進行拍板。設(shè)計師只了解你讓他做的那部分，他無法從項目的整體運作上看到問題所在，這是作為設(shè)計人員的角色所限。我以前作設(shè)計，就是這樣，你可以有很多想法，而且也可以在方案中體現(xiàn)，但如果不獲得甲方的認可就無法進行下一步的工作，多數(shù)情況下，設(shè)計師因為溝通或?qū)椖康恼J識深度或甲方提出的要求過粗或背景資料太少，設(shè)計師稍不注意就會偏離甲方的目標，作出一些無用功，浪費時間和精力。

設(shè)計過程中，甲方加強設(shè)計跟蹤和指導(dǎo)，不能僅通過幾次會議或匯報的方式來解決復(fù)雜的技術(shù)問題，比較復(fù)雜的問題要主要依靠甲方的主要技術(shù)人員與設(shè)計人員進行面對面的溝通和商量，必要時，甲方應(yīng)派駐工程師與設(shè)計人員一起參與設(shè)計，對設(shè)計中出現(xiàn)的問題，甲方工程師可及時返回公司向領(lǐng)導(dǎo)匯報尋求解決方案或意見，這種措施可有效的將一些細節(jié)或不大的問題解決好，而且因為有甲方代表的旁站參加，設(shè)計師的積極性和主動性會得到加強，工作效率會大幅提高，由領(lǐng)導(dǎo)拍板決策的范圍縮小，節(jié)省了領(lǐng)導(dǎo)的精力。通過匯報會，主要目的有兩個：一是向領(lǐng)導(dǎo)通報方案的進展和中間成果。二是就方案中的關(guān)鍵問題進行討論，尋求解決方法或意見，以便于下一步設(shè)計的繼續(xù)。

甲方的指導(dǎo)，影響到設(shè)計的進展和方向。在設(shè)計大的原則和目標上，甲方應(yīng)比設(shè)計方更高明、更前瞻，在某些方面來講，甲方對于一個方案比設(shè)計者更能看出和發(fā)現(xiàn)問題所在，眼光更高一些。所以，甲方的指導(dǎo)應(yīng)放在以下三個方面：一是方案的整體布局和框架。二是經(jīng)濟技術(shù)指標。三是方案的風格和創(chuàng)新。甲方的指導(dǎo)不要具體到每一個具體設(shè)計的細節(jié)中，要積極想辦法調(diào)動設(shè)計人員的設(shè)計才能和積極性，將他們的才華施展出來就成功了一半。通過設(shè)定一定目標激勵設(shè)計師進行創(chuàng)造，設(shè)計出甲方滿意、大家滿意的作品。甲方的指導(dǎo)不可有太多的隨意性，比如確定了的設(shè)計原則和意圖，不要輕易改動，因為設(shè)計人員已經(jīng)按甲方的意圖作出了很多努力，如果不說清楚，突然改動，會給設(shè)計人員造成很大的壓力和打擊，因此，甲方作出的決定一旦作出后就不要動。這也是在留仙村住宅區(qū)規(guī)劃設(shè)計管理中遇到的突出問題。留仙村住宅區(qū)由于在可行研究階段對許多總體的概念和原則沒有研究透徹，致使在規(guī)劃國際招標后，在中標設(shè)計方案調(diào)整過程中，需重新研究和確定這些概念，如總體人口規(guī)模、交通方式選擇、停車比、人車分流、容積率、建筑層高及分期建設(shè)等。由于設(shè)計方案已經(jīng)初步確定，上述概念的調(diào)整引起規(guī)劃方案的大修改，因而帶來設(shè)計單位的抵觸，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意見的反復(fù)，和設(shè)計單位的不合作，造成設(shè)計方案久而不決的局面。

2）高水平、善溝通的設(shè)計單位

作為地產(chǎn)商，為做好一個項目的規(guī)劃設(shè)計，都愿意拿出更高的成本來雇請一家高水平的設(shè)計單位。但是高水平的設(shè)計單位不一定就適合，原因有很多，一是一個項目從前期策劃、概念規(guī)劃、總體規(guī)劃到詳細規(guī)劃設(shè)計、單體設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，有很多階段，每一個階段對設(shè)計的要求不一樣，因此，方案能力強的不一定做好施工圖，而策劃作得好不一定代表可以做總體規(guī)劃。隨著設(shè)計專業(yè)分工和市場的細化，配合設(shè)計各階段的咨詢顧問公司、方案設(shè)計公司、建筑設(shè)計公司、施工圖設(shè)計公司等更加專業(yè)的公司會更加適合階段設(shè)計工作的需要，而且會作得更好，更專業(yè)。所以，在相應(yīng)階段邀請該階段高水平的公司來做，不要張冠李戴。如做市場研究，要請市場調(diào)查公司，做項目策劃，請地產(chǎn)策劃公司，做概念規(guī)劃，最好請國外的顧問設(shè)計公司，交通規(guī)劃要請交通顧問公司，而詳細規(guī)劃設(shè)計則可以通過國際招標來選擇，施工圖讓國內(nèi)設(shè)計院來做更塌實。

高水平的設(shè)計單位內(nèi)部一定要有主設(shè)計師來支撐，甲方在選擇設(shè)計單位時，要對主要設(shè)計人員進行考察，并要求在提供服務(wù)時，保證主設(shè)計師到位。另外，設(shè)計單位的配合情況也要重點考察，因為，如果水平高，但是不聽甲方指 導(dǎo)和意見，無法進行溝通和交流，那水平再高，也無法實現(xiàn)甲方的設(shè)計目標和主要意圖。

設(shè)計對于甲方和設(shè)計單位應(yīng)該成為一道橋梁，將雙方通過方案的交流和互動，提高雙方對方案的認識和設(shè)計水平，并最終成為雙方共同的心血和設(shè)計財富。

3）推出優(yōu)秀作品的機制和設(shè)計方式

通過什么樣的途徑獲得好的設(shè)計方案，是值得考慮的，但要考慮到成本和收獲的價值比較。對于大型項目，如果比較復(fù)雜，邀請國際知名設(shè)計單位進行咨詢，可以幫助甲方理清思路，獲得一些創(chuàng)新性想法和啟發(fā)，這一階段的成果可以作為甲方的部分意圖貫徹到下一步的設(shè)計中去，咨詢會有一些費用，但不是太大，得到的信息卻很多。

如果甲方愿意，可以在咨詢成果的基礎(chǔ)上，選出1-2家單位展開下一步的規(guī)劃設(shè)計工作，可以在原先的立意基礎(chǔ)上深入發(fā)展，形成一個基本確定的方案，供甲方進行選擇，這種方式，可以發(fā)揮設(shè)計單位的積極性和設(shè)計空間，推出優(yōu)秀作品。

所以，創(chuàng)新性或概念性的東西，讓國外的公司做可以吸引更多先進的設(shè)計概念和理念，提升項目的內(nèi)涵品質(zhì)和層次。而務(wù)實性的設(shè)計則讓國內(nèi)設(shè)計院來做。

我以為，在策劃階段和市場調(diào)查階段，擬采取指定單位的方式進行策劃和調(diào)查，尤其邀請本地的公司更適合一些。在概念和總體規(guī)劃階段，或采取先咨詢，后招標的方式，或完全采取招標方式，或者請一家著名設(shè)計公司直接做。要根據(jù)項目情況來選擇。而規(guī)劃設(shè)計、建筑單體設(shè)計也可采取招標形式?？傊?，為獲得高水平、高質(zhì)量的作品，在不同階段，采取相應(yīng)的方式進行設(shè)計有助于方案精品的出現(xiàn)。

留仙村大型住宅區(qū)的規(guī)劃設(shè)計，我們采取了國際公開招標方式，根據(jù)設(shè)計單位實力，從中選出了5家國內(nèi)外著名設(shè)計單位參加招標，美國HOK、日本日建、英國阿特金斯、新加坡駟馬設(shè)計公司以及重慶建筑大學(xué)。最后選中了新加坡駟馬公司的方案。后來證明了，不僅中標方案整體性調(diào)整，已失去了原來方案的面貌，而且其他方案的特長也沒有被吸收到方案中去，引進國外先進設(shè)計理念的目標也就沒有達到。

由于語言問題，導(dǎo)致溝通無法順利進行，而產(chǎn)生很多誤解。新加坡作為中標方，在設(shè)計方案調(diào)整過程中，過于堅持自己中標時采用的設(shè)計理念和方法，甲方為使方案更易實現(xiàn)而作出的種種努力，也因此無法貫徹到設(shè)計中去，這就是一個典型的配合上的問題。解決不好，設(shè)計無法開展，甲方意圖無法落實，設(shè)計也就無法完成。

項目經(jīng)理博客

項目經(jīng)理博客設(shè)計后評估——房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理環(huán)節(jié)中嚴重缺乏的短板

在清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班的課堂上，我曾經(jīng)多次講過：“如果是將你現(xiàn)在的商品房變成一部汽車，你敢不敢買呢？我反正是不敢買，我怕開到路上之后，車轱轆掉了。我還怕出了事之后，從車里出不來，因為你可能沒有設(shè)計門的把手?！?/p>

2002年7月我曾經(jīng)在深圳萬科和當時萬科規(guī)劃設(shè)計部的張海（現(xiàn)在擔任萬科成都公司總經(jīng)理）有過一次訪談。在專業(yè)集成的大旗幟下，規(guī)劃設(shè)計部從2001年11月開始編制內(nèi)部開發(fā)流程，2002年中開始在集團內(nèi)部推廣。張海說：“在這之前也寫過流程，但是都不滿意，不是不成熟，就是難以執(zhí)行下去。這次的流程已經(jīng)是十易其稿了。萬科的產(chǎn)品研發(fā)是集中在集團來做的，什么是集團確認批準的，什么是不能動的，這些關(guān)鍵點都在流程上面，不批準就不能進行下一步。”說話的時候，張海將制做好的流程圖拿出來展示了一下，嗬！有會議桌那么長。我上前瞅了瞅，總部和一線公司的關(guān)系接口在哪里，哪些地方是總部要管的，哪些是一線公司要管的，十分清楚的標明在上面。更有特色的是，流程還給一線公司提供范例說明，某個項目的概念設(shè)計，大梅沙坡地的分析等等，供一線公司共享。換一句來講，范例說明其實就是設(shè)計環(huán)節(jié)的知識管理。

我問張海，房地產(chǎn)發(fā)展商做設(shè)計和社會上的設(shè)計院做設(shè)計有什么不一樣？

張海說：“設(shè)計院很簡單，就是出方案，初步設(shè)計，施工圖。對設(shè)計院來講，它的成果就是圖紙。我們不同，我們的成果是房子，兩者的生產(chǎn)過程不一樣，產(chǎn)品形式不一樣，房子是不可逆的產(chǎn)品。我們的成果是要適應(yīng)銷售的，我們要了解市場，要有成本的概念，設(shè)計的東西一定是可以賣得出去的。”

中海地產(chǎn)是中國地產(chǎn)界最早實行規(guī)劃設(shè)計專業(yè)化管理的企業(yè)之一。中海地產(chǎn)總建筑師羅亮說：“迄今為止，中海的設(shè)計師工作有兩大塊，一是產(chǎn)品策劃，包括產(chǎn)品的自主開發(fā)。如中海有專門的人去研究市面上新型的住宅，并提出一個產(chǎn)品模型，這種模型會用于以后的戶型設(shè)計中。再比如針對住宅里一些不適合社會發(fā)展的標準，中海有一部分專門的人員來制定新標準，并將這一新標準提供給設(shè)計單位。二是設(shè)計的管理工作，這種管理是為了保證前期的產(chǎn)品策劃得以落實，這也是目前的設(shè)計院所缺乏的。比如價位在5000元的房子，用什么檔次的欄桿，如何在這個檔次里做得最安全、最漂亮、最實用？項目設(shè)計管理就是整合，中海要把建筑、景觀、園林、室內(nèi)等設(shè)計單位整合起來，這是一般設(shè)計單位難以實現(xiàn)的。”

很顯然，那種認為設(shè)計管理環(huán)節(jié)就是抓住設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計過程控制、設(shè)計成果評審和設(shè)計變更控制實在是遠遠不夠的。

2005年12月，我有幸應(yīng)邀飛到廈門去參加了深圳一家地產(chǎn)企業(yè)的“客戶關(guān)系年會”。年會上，這家企業(yè)提供了這樣一組案例，引發(fā)大家討論：

一、“六合一”。所謂的“六合一”即為建設(shè)在小區(qū)的一種具有六中功能的建筑物（信報箱、接待室、兒童娛樂室、棋牌室、小賣部。安保值班室），面積為50平方米，小區(qū)3期項目共有6個“六合一”建筑，其中有20戶客戶投訴，一個“六合一”建筑距離最近的業(yè)主院墻僅2.5米，“六合一”建筑位置不合理，不方便業(yè)主出行，沒有自行車道。

二、“飄窗”。飄窗設(shè)計為正面可開啟1/3，通風效果不佳?？蛻羧胱『蟪３Ｌ岢龈娘h窗設(shè)計，增開窗扇的要求。飄窗沒有窗沿設(shè)計，雨水可以順著墻壁進入室內(nèi)，飄窗滲漏嚴重，業(yè)主投訴326起。

三、“單元入戶門樓”。該門樓構(gòu)造柱頂部與三樓樓道窗、三樓入戶陽臺連通，與三樓樓道窗相連部位是門樓實心頂部，從三樓樓道窗無須借助任何工具即可翻入該頂部，然后順著門樓結(jié)構(gòu)柱可以直接進入二樓和三樓用戶陽臺，此設(shè)計使得二樓和三樓的業(yè)主存在嚴重的安全隱患，共計22戶業(yè)主投訴。

對于產(chǎn)品設(shè)計的評估到底是誰最有發(fā)言權(quán)呢，無疑是客戶，以及和客戶貼近的客戶服務(wù)人員。遺憾的是，在目前房地產(chǎn)商們習慣使用的的設(shè)計管理流程中，客戶反饋的信息并不能夠轉(zhuǎn)化為設(shè)計過程中帶有剛性的原則規(guī)定，而是在這個項目中出現(xiàn)的問題，在下一個項目中屢見不鮮。這幾年來，一有機會我就會倡導(dǎo)設(shè)計環(huán)節(jié)的知識管理，但是收效甚少，原因在于企業(yè)設(shè)計管理流程中沒有一個剛性的規(guī)定，制度中沒有硬性的約束，考核中沒有相應(yīng)的措施，文化中沒有相應(yīng)的理念。

房地產(chǎn)項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法

[設(shè)計變更] 1． 建筑、園林、室內(nèi)外裝飾專業(yè)及影響交工標準的設(shè)計變更由設(shè)計部簽發(fā)，項目經(jīng)理部執(zhí)行；涉及土建、水暖電等專業(yè)的設(shè)計變更由項目經(jīng)理部簽發(fā)，報設(shè)計部備案。

2． 項目經(jīng)理部總經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理及成本管理部經(jīng)理負責對設(shè)計變更的合理性進行審核，設(shè)計變更涉及金額在5萬元以下的，由項目經(jīng)理完成審批并承擔責任；5-20萬元的，報設(shè)計部、成本部及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行審批；20萬元以上的簽證，需上報評審委員會審批。

3． 設(shè)計變更提出后，須當天回復(fù)項目經(jīng)理部，超過2天仍未回復(fù)的變更申請，視為同意變更申請，由項目經(jīng)理部發(fā)出設(shè)計變更通知，并執(zhí)行。

4． 項目經(jīng)理部收到設(shè)計變更后，由質(zhì)量工程師負責將設(shè)計變更（或變更圖紙）原件存檔，并將變更（或圖紙）復(fù)印件轉(zhuǎn)發(fā)給現(xiàn)場專業(yè)工程師、監(jiān)理公司及施工單位。

5． 發(fā)出的設(shè)計變更圖紙需有設(shè)計單位蓋章、專業(yè)設(shè)計師簽字，并加蓋項目經(jīng)理部專用章，否則視為無效設(shè)計變更。

6． 由專業(yè)工程師負責辦理設(shè)計變更通知單，并跟蹤設(shè)計變更的執(zhí)行情況，監(jiān)督監(jiān)理公司對變更部位的整改情況進行驗收。驗收合格后，完成設(shè)計變更。

[現(xiàn)場簽證] 7． 現(xiàn)場簽證由現(xiàn)場專業(yè)工程師主辦，項目經(jīng)理部總經(jīng)理、及成本管理部經(jīng)理負責對現(xiàn)場簽證的合理性進行審核。簽證涉及金額在2萬元以下的，由項目經(jīng)理完成審批并承擔責任；2萬元以上的現(xiàn)場簽證，須報成本部經(jīng)理及工程總監(jiān)審批；10萬元以上的簽證，需上報評審委員會進行審批。

8． 現(xiàn)場專業(yè)工程師負責對現(xiàn)場簽證的執(zhí)行情況進行跟蹤，并監(jiān)督監(jiān)理公司對簽證部位的實施情況進行驗收。驗收合格后，完成簽證。

[應(yīng)急情況的處理] 9． 由于原設(shè)計存在的問題，即將造成工程停工的，為了確保工程工期，按照應(yīng)急情況進行處理。10． 專業(yè)工程師立即聯(lián)系設(shè)計部有關(guān)人員，并編制書面《設(shè)計變更通知單》，經(jīng)口頭、傳真或E-mail方式征求上述審批權(quán)限或簽發(fā)權(quán)限的有關(guān)部門負責人同意后，由設(shè)計部（或項目經(jīng)理部）負責人簽發(fā)并發(fā)放給施工單位及監(jiān)理公司。

11． 此等未經(jīng)標準程序批準的文件均為非正式文件，有關(guān)經(jīng)辦專業(yè)工程師應(yīng)在15天內(nèi)，按正式程序補辦手續(xù)并注明補辦原因。

房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理

內(nèi)容提要：項目管理是一種新興的管理方法。在房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理階段引入成熟的項目管理方法，將對設(shè)計進程中的科學(xué)決策、資源優(yōu)化及質(zhì)量和成本控制起到積極的促進作用。

關(guān)鍵字：項目管理、質(zhì)量管理、溝通管理

隨著我國經(jīng)濟水平的發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區(qū)項目的開發(fā)紅紅火火，設(shè)計、生產(chǎn)和管理取得了長足的進步。然而，隨著競爭變得越來越激烈，市場逐漸走向成熟，客戶購房理念也日趨理性，房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅小區(qū) 在方案設(shè)計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產(chǎn)開發(fā)公司對項目制定的績效目標不現(xiàn)實，在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規(guī)操作，給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設(shè)計公司過程也隱含著風險，對設(shè)計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術(shù)的選用也存在風險。設(shè)計階段的項目風險除違規(guī)操作外，其實并不太高。只要項目組織者有項目風險意識，對項目做風險定性分析，就可以防患于未然。方案設(shè)計階段的項目風險控制對整個設(shè)計階段和后期施工的順利進行意義重大。

項目資源的管理對產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大。在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關(guān)鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和 在此階段，房地產(chǎn)公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發(fā)揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關(guān)鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和短處，才能優(yōu)勢互補。比如設(shè)計公司對市場的了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進的知識和經(jīng)驗。房地產(chǎn)公司設(shè)計對市場的了解比較及時，但對先進知識和經(jīng)驗的獲得主要通過考察的手段，也有所滯后。有的房地產(chǎn)公司因種種問題而將設(shè)計公司淪為繪圖公司，實在是資源的一大浪費。方案項目質(zhì)量管理除了在方案的進程中介入監(jiān)控，與設(shè)計單位共同合作，保證設(shè)計成果的內(nèi)容質(zhì)量外，成果的表現(xiàn)質(zhì)量也是管理的一個方面，包括成果的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量等，一般在委托設(shè)計合同中做詳細交待。

建設(shè)項目施工圖設(shè)計階段是在方案報建文本的基礎(chǔ)上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設(shè)計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設(shè)計管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設(shè)計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理（建筑專業(yè)），以及建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設(shè)計，擬定技術(shù)措施，中間過程質(zhì)量與進度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。項目質(zhì)量管理主要對上述幾個流程組織相應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量控制措施。在這幾個環(huán)節(jié)中，中間過程質(zhì)量與進度控制是關(guān)鍵。工程設(shè)計負責人對項目的成功運作起著關(guān)鍵作用。在選定設(shè)計單位后，要對實施項目設(shè)計的工程設(shè)計負責人進行資質(zhì)考查，審查其主持設(shè)計工程項目的圖紙質(zhì)量，對其能力有全面的了解。在中間過程質(zhì)量控制中，要依據(jù)設(shè)計院的進度安排進行相應(yīng)的中間成果控制，保證成果的質(zhì)量，中間成果一般是指在建筑、結(jié)構(gòu)及各設(shè)備專業(yè)初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成果審查，即組織規(guī)劃設(shè)計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設(shè)計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質(zhì)量與進度控制環(huán)節(jié)。關(guān)鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。

在房地產(chǎn)設(shè)計運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)方案階段設(shè)計周期過長，留給施工圖設(shè)計階段的周期較短，設(shè)計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質(zhì)量，甚至會出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工的窘境。施工圖設(shè)計的質(zhì)量對工程的順利施工和成本控制關(guān)系很大。時間的緊迫性將會限制設(shè)計師對問題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設(shè)計階段總體的時間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關(guān)鍵點的時間安排。即使在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務(wù)的準備工作，以利于整體工作的順利完成。

再先進的管理方法和技術(shù)手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實際操作過程中，要結(jié)合實際情況，適當?shù)剡\用它的手段和方法，才能達到事半功倍的效果。

項目開發(fā)策化和設(shè)計階段越來越重視。以往開發(fā)商搞到地皮，找?guī)讉€人炒炒更繪出圖紙，建樓賣樓的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。

建設(shè)項目設(shè)計階段的管理有其特殊性。首先設(shè)計的成果是由建筑設(shè)計院完成的。其次房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)計人員在策化和設(shè)計過程中起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。因此在建設(shè)項目的設(shè)計運作過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司如何介入，如何控制設(shè)計過程，充分發(fā)揮內(nèi)部資源和外部資源的能動性，是取得項目設(shè)計成功的關(guān)鍵。

項目管理是二十世紀五十年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數(shù)時間適用于大部分項目，其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續(xù)進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當?shù)姆Q謂應(yīng)該是按項目進行管理，即把持續(xù)進行的運作的許多方面視為項目，并運用項目管理技術(shù)來進行管理。項目管理通過應(yīng)用下列過程得以完成：啟動，計劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設(shè)項目的前期策化和設(shè)計過程中，引入項目管理的概念，對項目策化和設(shè)計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質(zhì)量的管理，起到積極的作用。它將使房地產(chǎn)開發(fā)公司決策和設(shè)計人員對項目設(shè)計的監(jiān)控過程更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設(shè)計進度、成果和質(zhì)量的控制，并對項目的后期建設(shè)產(chǎn)生積極的影響。

一般房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程可分為兩個大階段：方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過，方可進行工程項目施工。（有些項目需做擴初設(shè)計，并報批。這里將擴初視 為施工圖設(shè)計過程的一個階段。）可以認為建設(shè)項目設(shè)計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果而展開的。由于這兩個設(shè)計階段所承擔的目標和任務(wù)的不同，其項目管理在執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質(zhì)量管理等方面存在著較大差異。方案設(shè)計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：擬定招標設(shè)計任務(wù)書，方案招標，方案評審及咨詢，方案定案（或委托設(shè)計院），出方案報建文本，進行方案報建。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都在這一階段投入大量的內(nèi)部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標，內(nèi)部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設(shè)計成果偏離了目標，要么設(shè)計進度一拖再拖，延誤了建設(shè)工期。

因此，在方案設(shè)計階段，強有力的執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)是必須的。一般由上層領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計規(guī)劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成，在設(shè)計規(guī)劃部門的協(xié)調(diào)組織下通力合作，在方案設(shè)計過程中及時、科學(xué)地決策，保證設(shè)計進程的順利推進。

方案設(shè)計階段有時可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產(chǎn)公司在大、中型建設(shè)項目中采用方案招標來選定方案，也有的采用直接委托某一設(shè)計院來直接設(shè)計方案。這兩種方法各有利弊。房地產(chǎn)公司在取得項目后，一般都會委托策劃公司進行市場調(diào)研并進行項目策劃，確定設(shè)計目標和方向。而房地產(chǎn)公司也會對項目進行內(nèi)部方案設(shè)計和研討。在此基礎(chǔ)上形成項目的整體方向，作為招標任務(wù)書擬定和評標的依據(jù)；有的房地產(chǎn)開發(fā)公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一，或考察設(shè)計院實力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設(shè)項目整體方向把握還不太準，或希望項目有所創(chuàng)新的房地產(chǎn)公司，一般采用招投標的方式，集眾家所長。一旦房地產(chǎn)公司對項目形成強烈的主觀意志，一般采用直接委托的方式進行方案設(shè)計，以免不必要的反復(fù)而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設(shè)計，都要對所選用的設(shè)計公司進行深入而嚴謹?shù)姆治?，甚至不同類型設(shè)計公司的比例也要有所考慮?；痉桨复_立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復(fù)過程。在此階段，房地產(chǎn)公司設(shè)計規(guī)劃人員及相關(guān)部門人員，對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統(tǒng)功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環(huán)境景觀系統(tǒng)，設(shè)備的設(shè)置及戶型平面和立面風格等，逐一與設(shè)計院溝通，并與政府相關(guān)部門進行溝通，使方案朝著開發(fā)商所期望的方向發(fā)展。

在方案設(shè)計階段，項目溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設(shè)計朝正確的方向有序地發(fā)展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內(nèi)部溝通（縱向和橫向的溝通），與設(shè)計公司溝通，與政府部門的溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享。

淺談房地產(chǎn)企業(yè)項目管理與成本控制

【摘 要】：工程項目的管理與造價的控制是一個動態(tài)的過程；是一門集經(jīng)濟、技術(shù)與管理為一體的綜合性學(xué)科。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程的管理、控制，以利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的合理流動，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)。

【關(guān)鍵詞】：項目;工程造價;控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：B 文章編號：1002-6908(2008)0510045-01

長期以來，習慣于把項目管理與成本控制放在建設(shè)實施階段，其實，投資控制、工期控制、質(zhì)量控制等都是互為關(guān)聯(lián)的，存在著對立統(tǒng)一的辨證關(guān)系。

那么，如何控制好工程的質(zhì)量與進度，而且合理降低工程造價呢？最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設(shè)項目各個階段和各個環(huán)節(jié)--抓好管理是基礎(chǔ)，成本控制是核心！

一、抓好源頭，加強對工程項目的投資決策和設(shè)計階段進行事前控制

工程項目投資控制的根本與關(guān)鍵是工程建設(shè)項目前期的投資決策和設(shè)計階段。

1.投資決策階段的管理與投資控制

投資決策階段主要取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的從業(yè)經(jīng)驗與戰(zhàn)略眼光。投資決策前應(yīng)做充分的市場調(diào)研，充分掌握影響決策的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)盡可能準確地計算出包括土地成本、前期規(guī)費、工程造價、資金成本及管理費用(含建設(shè)單位管理費、設(shè)計費、監(jiān)理費等)等可能發(fā)生于工程建設(shè)項目全過程中的費用。充分發(fā)揮各專業(yè)技術(shù)人員的作用，為決策層做好正確的投資決策服務(wù)。

2.設(shè)計階段的管理與投資控制

在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。影響建設(shè)工程項目投資的主要是設(shè)計階段，所以說項目投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是設(shè)計階段。建設(shè)項目設(shè)計的節(jié)約是最大的投資節(jié)約，設(shè)計階段對造價的影響達75%以上。下面從設(shè)計階段談?wù)勅齻€方面的工程項目管理與造價控制：

2.1 推行設(shè)計招標，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位。房地產(chǎn)企業(yè)在委托設(shè)計時應(yīng)大力引進競爭機制，加強管理工作。通過設(shè)計招投標來選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位；從而保證設(shè)計的先進性、合理性、準確性，避免因工程設(shè)計質(zhì)量問題而出現(xiàn)工程的變更，從而造成直接經(jīng)濟損失，導(dǎo)致投資增加。

2.2 實行限額設(shè)計，有效控制造價。工程項目的限額設(shè)計是控制投資規(guī)模的有效措施之一。在設(shè)計工程中，各專業(yè)在保證功能及技術(shù)指標的前期下，合理分解和使用投資限額，融施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算為一體，把技術(shù)和經(jīng)濟有機結(jié)合起來。

2.3 加強對設(shè)計圖紙的會審與審查工作。對設(shè)計單位設(shè)計的圖紙質(zhì)量進行仔細復(fù)核與審查，對各專業(yè)間圖紙的矛盾盡早向設(shè)計單位提出修改，以免出現(xiàn)返工現(xiàn)象，造成不必要的資金浪費。避免因設(shè)計考慮不周或失誤而帶來的經(jīng)濟損失。

二、抓緊、抓實工程項目的具體實施階段

1.工程建設(shè)項目進行招投標；招投標是有效實行項目管理和控制工程造價的核心

工程招投標包括設(shè)備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面。個人認為，在施工招投標階段對工程管理和造價控制上，業(yè)主方應(yīng)注意與加強以下四個方面的問題：

1.1 對施工單位資質(zhì)進行嚴格審查，必要時應(yīng)進行實地考察。通過資格預(yù)審，淘汰施工質(zhì)量低劣、財務(wù)狀況差、信譽差的施工單位。避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正?，F(xiàn)象。

1.2 同時要嚴格掌握工程招標條件，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作。工程招標應(yīng)采取公開招標或邀請招標。招標書條款應(yīng)嚴謹、準確和全面，工程造價及相關(guān)費用應(yīng)盡量包死，少留或不留活口。

1.3 合理低價中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業(yè)主方應(yīng)杜絕一味尋求絕對低價中標，避免投標單位以低于成本價惡意競標。

1.4 中標后合同條款的簽訂應(yīng)嚴謹、細致，工期應(yīng)合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現(xiàn)象。同時，正確預(yù)測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、要有效避免過多索賠事件的發(fā)生。

2.加強工程項目施工階段的管理和工程造價的有效控制

盡管在工程施工階段，影響工程投資(工程造價)的可能性只有5%～10%，節(jié)約投資的可能性(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)已經(jīng)很小。但是，工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要加強對合同的管理，重點應(yīng)加強工程施工現(xiàn)場的動態(tài)管理，杜絕投資浪費。

2.1 抓好合同管理，減少工程索賠

在工程施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前施工單位采取“低價中標，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動監(jiān)控、嚴格審核工程變更；另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時提出反索賠，使工程項目成本得到有效控制。

2.2 加強工程施工現(xiàn)場的動態(tài)管理，杜絕投資浪費

加強工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費；把工程管理與造價控制觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施中去，保證項目管理目標的實現(xiàn)，提高工程項目的投資效益。業(yè)主方主要應(yīng)做好以下幾方面的工作：

① 加強本單位現(xiàn)場施工管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟”觀念、素質(zhì)教育，培養(yǎng)他們實事求是的辦事作風，在積極協(xié)助、配合監(jiān)理工程師做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約投資的重要性。

② 盡量減少設(shè)計變更

建設(shè)工程施工過程中，引起設(shè)計變更的原因很多。如何減少設(shè)計變更，首先應(yīng)嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，增加建設(shè)內(nèi)容，一般情況下不允許設(shè)計變更。其次，認真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。

③ 嚴格現(xiàn)場簽證管理

現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅性，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主方帶來不少經(jīng)濟損失。嚴格現(xiàn)場簽證管理，首先工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟人員相互配合，做到“隨做隨簽”。簽證內(nèi)容必須與實際相符；簽證的內(nèi)容不能超過應(yīng)簽證的范圍。

總之，實行項目管理是提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的有效途徑；而加強項目成本管理，降低工程造價，更是項目管理中的重中之重，它與工程質(zhì)量一樣，是企業(yè)的生命線。

三、抓住關(guān)鍵，加強對工程竣工審計各個環(huán)節(jié)的管理和控制

工程項目的審計必須對工程項目整個施工生產(chǎn)活動的全過程進行審計。工程項目的審計不僅要重視被審計項目的事后審計，竣工審計，更要重視事前和事中審計。事前審計，可使工程項目施工方案的編制更趨合理，并能幫助工程項目管理班子超前“把關(guān)”，有效防止或避免可以預(yù)見的失誤。事中審計，即施工階段中若干個過程所作的審計，這種審計更具有針對性、效益性，做好了，能達到事半功倍的效果。

另外，要做好建設(shè)項目后評估工作。在項目竣工結(jié)算審核的基礎(chǔ)上，將項目的有關(guān)造價資料及其分析結(jié)果匯總并建立成數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)工程項目提供項目管理和工程造價控制作參考；也可作為公司考核項目部績效的依據(jù)。會同項目各管理部門總結(jié)并找出本項目管理與工程造價控制過程中存在的經(jīng)驗、教訓(xùn)，提出今后工作中的改進方案。便于今后在項目管理與工程造價控制中。

從以上幾個方面分析可以發(fā)現(xiàn)，加強項目管理、降低工程成本是事在人為。隨著土地成本的增高；政府部門一系列平抑房價宏觀調(diào)控政策的出臺。房地產(chǎn)企業(yè)加強自身資金的籌措、加強工程項目管理、加強項目投資控制，降低工程項目成本是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的當務(wù)之急。所以，做好工程造價的有效控制，才能使企業(yè)立足于競爭市場，取得更好的效益。

四、結(jié)語

工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟頭腦。要抓好投資控制，必須抓好項目的質(zhì)量和進度等。因此，項目造價、工期、質(zhì)量等是一個相輔相成的問題，項目成本控制是一門集經(jīng)濟、技術(shù)與管理為一體的綜合性學(xué)科，只有做到各方綜合評衡，才能做到直接有效。也只有這樣，房地產(chǎn)項目投資才能真正可控，管理才會出效益，才能使房地產(chǎn)企業(yè)立足于這個激烈競爭的市場。

成本管理的魔杖

成本管理不等于成本控制，更不等于費用控制。在整個建設(shè)管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產(chǎn)開發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要

隨著市場競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)已逐漸從上世紀90年代整個行業(yè)高利潤的蜜糖罐里被趕了出來。

技術(shù)優(yōu)勢越來越容易被復(fù)制和超越，成本和價格越來越趨于透明化，國家對房地產(chǎn)開發(fā)項目日益加強的宏觀調(diào)控，無一不讓施工企業(yè)靜下心來思考：今后的利潤空間在哪里？如何保證并增加利潤空間？

做好成本管理也許是一條出路。

很多人把成本管理狹義地理解為“成本控制”，盡一切可能降低或縮小成本，擴大利潤空間。而項目管理的資深專家們則認為，真正的成本是不能減少的。所謂的成本控制實際上是費用控制，對于“成本”來說，只能是做好管理，按預(yù)定的計劃走，不超預(yù)算，而過分的節(jié)省成本并非好事。

專家的看法固然有其學(xué)術(shù)性的一面，但卻也深指現(xiàn)實中某些拿成本控制為幌子，實則奉行偷工減料、以次充好等惡劣手段的現(xiàn)象。

其實，在整個建設(shè)管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產(chǎn)開發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要。

中鐵建設(shè)集團有限公司總經(jīng)濟師于久龍認為，對于施工企業(yè)來說，開源節(jié)流仍是關(guān)鍵。杜絕各類風險源是節(jié)流的一個重要手段，而充分利用“索賠武器”和激勵制度，是開源的良策。

相比國有投資項目的業(yè)主，一些民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理上做到了極致。珠江地產(chǎn)、當代集團以及浙江廣廈等公司利用資源整合，通過集體采購設(shè)備、優(yōu)化設(shè)計等手段，節(jié)約了大量材料成本，優(yōu)化了工程造價，最大化地實現(xiàn)了企業(yè)利潤，并且正往贏者通吃的階段邁進。所以有人說，誰掌握了成本控制的主動權(quán)，誰就將稱霸這個市場，而 珠江地產(chǎn)等民營企業(yè)在這方面無疑做得最好。

而在國有投資的大型公共項目中，成本管理成為難中之難，我國特有的體制問題使得多數(shù)項目在沒有做好充分的研究和設(shè)計之時就倉促上馬，所以不可能做好“范圍管理”，于是出現(xiàn)大量超預(yù)算的項目。再加上我國的多數(shù)工程特別是由設(shè)計院設(shè)計的公共工程存在大量“設(shè)計浪費”，而國家對“設(shè)計浪費”尚沒有法律制裁的依據(jù)，所以也給工程成本帶來了很大損失。

開工前做好所有的設(shè)計研究工作，盡量避免大面積的“范圍變更”，嚴格控制“設(shè)計浪費”，動態(tài)地控制整個工程的成本管理，是做好大型建設(shè)項目成本管理的核心環(huán)節(jié)。

成本管理是項目管理中一個重要的組成部分。隨著科技尤其是IT業(yè)的不斷發(fā)展，各種項目管理、成本管理軟件呈爆炸式涌現(xiàn)。對于這個先進的“高科技”，我國大部分尚處于原始管理水平的建筑企業(yè)都嗤之以鼻，認為它并沒有多大用處，且易出錯麻煩，不如人算手算來得可靠?；蛟S目前我國的項目管理軟件本身的實用性和易用性尚有待提高，然而社會總是要向前發(fā)展，電腦總是要取代手工。企業(yè)要想提高其市場競爭力，從根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系統(tǒng)無疑是最便捷的渠道。只是這一切要依賴企業(yè)自身的消化吸收水平以及項目管理軟件的完善程度。

1、在20歲前，事業(yè)上的成果百分之百靠雙手勤勞換來;20歲至30歲之前，事業(yè)已有些小基礎(chǔ)，那10年的成功，10%靠運氣好，90%仍是由勤勞得來;之后，機會的比例也漸漸提高;到現(xiàn)在，運氣已差不多要占三至四成了。不敢說一定沒有命運，但假如一件事在天時、地利、人和等方面皆相背時，那肯定不會成功。若我們貿(mào)然去做，失敗時便埋怨命運，這是不對的。

2、與新老朋友相交時，都要誠實可靠，避免說大話。要說到做到，不放空炮，做不到的寧可不說。

3、你要相信世界上每一個人都精明，要令人信服并喜歡和你交往，那才最重要。

4、即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量去攻，而不是隨便去賭一賭。

5、一般而言，我對那些默默無聞，但做一些對人類有實際貢獻的事情的人，都心存景仰，我很喜歡看關(guān)于那些人物的書。無論在醫(yī)療、政治、教育、福利哪一方面，對全人類有所幫助的人，我都很佩服。

6、人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。

7、知人善任，大多數(shù)人都會有部分的長處，部分的短處，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。

8、做人最要緊的，是讓人由衷地喜歡你，敬佩你本人，而不是你的財力，也不是表面上的服從。

9、決定一件事時，事先都會小心謹慎研究清楚，當決定后，就勇往直前去做。

10、在劇烈的競爭當中多付出一點，便可多贏一點。就像參加奧運會一樣，你看一、二、三名，跑第一的往往只是快了那么一點點。

11、人生自有其沉浮，每個人都應(yīng)該學(xué)會忍受生活中屬于自己的一份悲傷，只有這樣，你才能體會到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。

12、苦難的生活，是我人生的最好鍛煉，尤其是做推銷員，使我學(xué)會了不少東西，明白了不少事理。所有這些，是我今天10億、100億也買不到的。

13、在事業(yè)上謀求成功，沒有什么絕對的公式。但如果能依賴某些原則的話，能將成功的希望提高很多。

14、人們贊譽我是超人，其實我并非天生就是優(yōu)秀的經(jīng)營者。到現(xiàn)在我只敢說經(jīng)營得還可以，我是經(jīng)歷了很多挫折和磨難之后，才領(lǐng)會了一些經(jīng)營的要訣。

第四篇：對標管理認識

2008年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下發(fā)了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據(jù)集團公司的要求，在公司系統(tǒng)全面開展對標管理工作，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展?，F(xiàn)對公司對標管理工作談幾點認識。

一、對標對什么，拿什么做標桿

根據(jù)標桿管理的知識，標桿就是可參照的預(yù)期要達到的目標，是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

公司對標小組根據(jù)集團公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標體系的要求，結(jié)合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業(yè)特質(zhì)指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數(shù)、單位容量邊際貢獻等。企業(yè)特質(zhì)指標主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關(guān)于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。

二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構(gòu)，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，由常務(wù)副總經(jīng)理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設(shè)公司也成立了相應(yīng)的組織機構(gòu)，制定了實施方案。對標管理實施方案規(guī)定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務(wù)和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，推進企業(yè)做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。

2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構(gòu)收集了公司近三年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經(jīng)營情況進行預(yù)測，對公司的歷史、現(xiàn)狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區(qū)域電力企業(yè)的經(jīng)營指標進行收集，通過與烏江公司和省內(nèi)其它水電企業(yè)的比較，明確了公司的區(qū)域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構(gòu)收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經(jīng)過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業(yè)的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業(yè)的差異性。根據(jù)公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經(jīng)驗。經(jīng)過反復(fù)討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據(jù)企業(yè)近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產(chǎn)運行、計劃經(jīng)營、財務(wù)管理、建設(shè)管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設(shè)公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設(shè)公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結(jié)合。目前公司的經(jīng)濟活動分析，主要包括由財務(wù)進行的基于財務(wù)快報的月度經(jīng)濟活動分析，以財務(wù)、計經(jīng)、發(fā)電運行公司為主的季度、半年和經(jīng)濟活動分析。進行經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經(jīng)濟活動分析會活動，可以提高公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務(wù)的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效 今年以來，公司將對標管理融入到日常經(jīng)營管理工作中，與目標責任、績效考核相結(jié)合，全面加強企業(yè)管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經(jīng)營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業(yè)績指標完成較好，生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全、黨風廉政安全、企業(yè)穩(wěn)定與形象安全保持良好態(tài)勢。二是優(yōu)化水庫調(diào)度，增發(fā)電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災(zāi)害影響的情況下，公司主要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮水電專家的作用，及時召開會議，協(xié)調(diào)調(diào)度關(guān)系，合理利用來水，公司1-9月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術(shù)難題于8月份兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，抓住汛期滿發(fā)穩(wěn)發(fā)。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調(diào)價，公司運行電站電價得到調(diào)整。新投產(chǎn)的光照電站的電價工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。

四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調(diào)整了黔源公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，理順了管理關(guān)系。新的領(lǐng)導(dǎo)班子對公司的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織架構(gòu)、流程再造、機制創(chuàng)新等方面開展了卓有成效的工作，陸續(xù)制定了100多項管理制度、規(guī)程規(guī)范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司2008年實施對標管理和全面加強企業(yè)管理工作打下了堅實的基礎(chǔ)。盡管今年公司各項經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數(shù)據(jù)沒有及時反饋、進行總結(jié)和交流。下一階段，公司對標管理應(yīng)加強以下幾個方面工作。

1、進一步統(tǒng)一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務(wù)的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，及時發(fā)布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務(wù)求取得實效。對標的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業(yè)務(wù)流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱藏在指標背后的本質(zhì)原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結(jié)，達到查錯糾弊，持續(xù)改善、不斷超越的對標目的。

3、在抓好內(nèi)部對標的同時，積極開展與國內(nèi)同行業(yè)上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內(nèi)同行業(yè)上市公司進行對比，尋找差距。重點關(guān)注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規(guī)模大致相當?shù)乃婎惿鲜泄镜闹笜?，找出標桿值，建立對標指標體系。根據(jù)對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

4、加強對標管理長效機制的建設(shè)工作。認真總結(jié)對標工作的經(jīng)驗，不斷完善對標管理制度，將對標結(jié)果與企業(yè)評級和創(chuàng)建優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)結(jié)合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數(shù)據(jù)，為做好報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預(yù)算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經(jīng)濟活動分析的重要內(nèi)容，動態(tài)把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經(jīng)營管理特別是對標管理，確保全年經(jīng)營目標的完成。水電具有較強的季節(jié)性，進入第四季度，汛期結(jié)束，公司發(fā)電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現(xiàn)投產(chǎn)當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調(diào)控財務(wù)費用增加，公司2008年的經(jīng)營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優(yōu)化水庫調(diào)度，力爭多發(fā)電的同時，利用對標管理和全面預(yù)算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司經(jīng)營目標的完成。

第五篇：對管理的認識

對管理的認識

第一部分：對管理定義的認識——管理是一種體系 在我看來管理是組織者借助一系列的規(guī)章制度來約束其參與者下屬成員的行為并使其在有形（一般指制度、組織、獎懲措施規(guī)定等文件）或無形（一般指組織文化、工作環(huán)境、工作氛圍、道德規(guī)范、人際關(guān)系等）的約束中積極發(fā)揮主觀能動性更好地為組織服務(wù)的一種行為，一種體系。所謂體系是泛指在一定的范圍內(nèi)若干相關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體。而管理同時也是在特定環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以便達到既定組織目標的過程。從定義層面理解，管理便是一種體系。管理的七種職能:信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新相互區(qū)別又緊密聯(lián)系。這些職能的有效運用及協(xié)調(diào)組合才能保證管理活動的正常進行，實現(xiàn)既定目標。管理活動貫穿于活動的始末，七種職能活動在這個過程中在不同的時間場合反復(fù)出現(xiàn)，始終作為一個整體來完成管理活動，并在一定程度上引出新一輪的管理活動。體系具有一定的目的性。管理的目的是為了實現(xiàn)既定的但單憑個人的力量無法實現(xiàn)的目標。管理既有個人管理又包含企業(yè)管理。個人管理包括時間健康情緒學(xué)習職業(yè)財富人際關(guān)系社會活動的管理。這些管理活動的實現(xiàn)與個人的利益密切相關(guān)，個人管理同時也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)管理包括人力資源管理財務(wù)管理生產(chǎn)管理采購管理營銷管理等。企業(yè)管理是為了達到資源的合理有效利用，保證企業(yè)活動的順利進行從而獲得更多的利潤，增加積累，擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)乃至社會的可持續(xù)發(fā)展。管理可以把千差萬別的局部目標或個人目標引向組織乃至社會的共同目標。體系具有動態(tài)性。管理是一定社會經(jīng)濟環(huán)境的反映，是社會分工所產(chǎn)生的社會勞動過程的一種特殊職能。戴維·B·赫爾茨說：“管理是由心智所驅(qū)使的唯一無處不在的人類活動”。隨著世界的不斷變化，自然環(huán)境、社會環(huán)境的更替，管理面臨的無序狀態(tài)會更多。隨著科技的進步、現(xiàn)代化的深入，管理的手段也向著科學(xué)化方向發(fā)展，成功的管理活動已沒有固定模式，管理理論也在管理實踐中不斷地發(fā)展、完善。

第二部分：管理是一種藝術(shù)

彼得·德魯克說：“管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統(tǒng)，用合作代替強制。”因而，管理在一定程度上又是一門科學(xué)，一門藝術(shù)。管理最主要的事由一個人或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，利用有效資源以便收到預(yù)期效果，完成既定目標。它不僅表現(xiàn)在對人與人之間關(guān)系的調(diào)整上，也表現(xiàn)在如何運用自己的體力和腦力上。因而，作一名管理者一定要培養(yǎng)理性力量，要將知識理性意志三者結(jié)合起來。在管理過程中，時刻保持清醒的頭腦，果斷而不盲目沖動，深思熟慮而不優(yōu)柔寡斷。好的管理者需要在流動與變化的世界里使其管理活動成為動態(tài)的、科學(xué)的，既不逾越傳統(tǒng)又不失鮮活。曾經(jīng)有人告訴我：“要想做好某一行業(yè)的管理者，就必須使自己在這一行業(yè)非常精通！”但我卻不以為然，我認為好的管理者應(yīng)該是伯樂，對其管理活動不必親力親為！管理是一門藝術(shù)，需要的事技巧與智慧。

第三部分：管理與領(lǐng)導(dǎo) 學(xué)習管理之前，我一直認為管理和領(lǐng)導(dǎo)是一回事。管理與領(lǐng)導(dǎo)二者的目的都是為了實現(xiàn)組織的目標，但二者的區(qū)別又是顯著的。首先，管理與領(lǐng)導(dǎo)并不屬于同一范疇，管理的職能里有一項即為領(lǐng)導(dǎo)職能，而且不論從深度還是從寬度來講管理的范圍都比領(lǐng)導(dǎo)的范圍更廣。其次，它們雖都是協(xié)調(diào)活動但卻隸屬于不同的層次。領(lǐng)導(dǎo)是指揮帶領(lǐng)引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程，其重點在于做出決策，確立目標規(guī)劃制定相關(guān)政策，為本地區(qū)、本單位、本部門指引方向，它必須從整體出發(fā)。而管理則是為了保證領(lǐng)導(dǎo)確定的目標，作為一個中樞橋梁聯(lián)系其各個職能活動，協(xié)調(diào)各個活動環(huán)節(jié)，優(yōu)化資源配置，著重于維護和加強組織的正常秩序。

第四部分：管理各個職能的相互關(guān)系 管理活動中關(guān)鍵的一環(huán)是組織，組織同時也是管理過程中不可或缺的手段。組織職能是對組織的資源進行配置，而領(lǐng)導(dǎo)則是為了實現(xiàn)其運作以完成組織目標，領(lǐng)導(dǎo)具有指揮激勵協(xié)調(diào)的作用。隨著信息時代的到來，信息在管理中的作用愈加明顯和重要。獲取有用信息亦為決策的一個重要基礎(chǔ)。計劃則是決策的組織落實過程，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，計劃為決策目標的實現(xiàn)提供了保證。計劃決策職能的實現(xiàn)需要控制職能的實現(xiàn)做保證。組織領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證計劃目標實現(xiàn)的“維持職能”，然而管理在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)的內(nèi)容和目標，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求，即“創(chuàng)新職能”。創(chuàng)新職能是對其他職能的補充和完善。、管理的各個職能作用不同，范疇不同，卻密切聯(lián)系。它們環(huán)環(huán)相扣，形成一個有機整體，在完成管理目標的同時，也在不斷發(fā)展并更好地適應(yīng)社會潮流。

總結(jié) 管理是一個系統(tǒng)，它隨著社會的發(fā)展不斷完善，沒有一成不變的模式，沒有放之四海而皆準的理論，但卻不是無章可循！管理是一門藝術(shù)同時也是提高效率的一種手段，是“管”與“理”的結(jié)合。管理這門學(xué)問需要在實踐中去學(xué)習、總結(jié)，管理理論也需要隨著實踐的深入不斷注入新的成分。