第一篇：流程優(yōu)化項(xiàng)目的心得體會(huì)

————某流程優(yōu)化項(xiàng)目心得

在運(yùn)用一套工具或理論之前，首先要了解其由來和意義，流程再造(流程再造1

liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮（James Champy）提出的，其定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！?/p>

它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)面臨著意想不到的挑戰(zhàn)，管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)，即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力，這就凸顯出流程再造給企業(yè)帶來的好處。筆者根據(jù)真是的項(xiàng)目經(jīng)歷闡述企業(yè)如何實(shí)施BPU，及其為企業(yè)所帶來的意義。

流程再造的含義

那么到底什么是流程再造？企業(yè)如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？筆者首先描述一個(gè)在很多企業(yè)遇到的真實(shí)案例。

在2009年的一個(gè)正常工作日的上午，在國內(nèi)某大型國有企業(yè)的總經(jīng)理辦公室里，王總經(jīng)理因上任時(shí)間不是很長，處理完日常工作后想了解一下公司最近具體的銷售業(yè)績情況，他知道最近財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)在出差就找來了財(cái)務(wù)主管小李，想了解一下具體的財(cái)務(wù)賬務(wù)和合同情況，令王總意想不到的是小李告訴王總，具體的合同等資料都鎖在財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室里面，具體的情況他不知道。此時(shí)，王總感覺非常的氣憤，偌大的公司像這個(gè)核心流程竟然如此的繁瑣和不正規(guī)，他想是時(shí)候下下決心進(jìn)行改革了。

企業(yè)必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。在國內(nèi)流程再造的概念并不生僻，很多企業(yè)自行開展或者在咨詢機(jī)構(gòu)幫助下開展了業(yè)務(wù)流程再造的工作，以期通過對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)T（時(shí)間）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、S（服務(wù)）等方面的改善和提升。

企業(yè)實(shí)施流程再造包括四個(gè)重要的基本含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。根本性是指對(duì)長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維；徹底性是指企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)；顯著性是指企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。

流程再造的背景和必要性

筆者在對(duì)一些企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)還在沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的經(jīng)營模式，雖然引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備卻仍然遷就落后的管理模式，造成資源的浪費(fèi)。同時(shí)市場的變化無常和顧客需求的多樣性也使得企業(yè)不得不將產(chǎn)品從大批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向小批量個(gè)性化生產(chǎn)，來適應(yīng)市場的快速變化。因此，內(nèi)外部的壓力和挑戰(zhàn)促使企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造等方面的變革。

其中，內(nèi)部的壓力主要體現(xiàn)在隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的管理水平及人才等現(xiàn)狀與日益發(fā)展的企業(yè)需要產(chǎn)生一定的矛盾，制約著企業(yè)的發(fā)展。

外部的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下三方面，一是來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。二是來自競爭的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。三是來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

流程再造實(shí)施的階段

流程“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按具體的程序進(jìn)行實(shí)施操作，下面對(duì)其中的一種模式進(jìn)行簡單的說明。

威廉姆·J·凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，歸納出了流程再造的六個(gè)階段21項(xiàng)任務(wù)。

第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項(xiàng)任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。

第二階段，項(xiàng)目啟動(dòng)。包括有五項(xiàng)任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標(biāo)。

第三階段，分析診斷。包括兩項(xiàng)任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。

第四階段，流程設(shè)計(jì)。包括四項(xiàng)任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案；設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。

第五階段，流程重建。包括有四項(xiàng)任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制；實(shí)施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)員工；新舊流程切換。

第六階段，監(jiān)測評(píng)估。包括有兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng)。

結(jié)合以上的流程再造實(shí)施模式，筆者根據(jù)在一企業(yè)的實(shí)施流程再造的具體情況，重點(diǎn)對(duì)其中的三大階段進(jìn)行闡述，并對(duì)其中的改善點(diǎn)進(jìn)行舉例說明。

首先，描述一下流程現(xiàn)狀梳理評(píng)估階段的內(nèi)容，此階段分為如下四方面的內(nèi)容：

對(duì)現(xiàn)狀流程的梳理方面進(jìn)行舉例說明（如圖1所示），通過對(duì)現(xiàn)狀流程的繪制與梳理，進(jìn)行初步的分析，找出其中的存在的不足。

圖1：現(xiàn)狀流程及初步分析

管理流程的主要問題一般體現(xiàn)功能層面、標(biāo)準(zhǔn)層面和執(zhí)行層面三個(gè)方面，下面就筆者參與的項(xiàng)目進(jìn)行簡單的歸納舉例：

1.功能層面：管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮。

企業(yè)實(shí)施流程再造中重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)

流程再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要分步驟逐步實(shí)施，它涉及企業(yè)價(jià)值觀的改革、企業(yè)理念和企業(yè)文化的重構(gòu)以及各方面的協(xié)同作戰(zhàn)。因此在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要關(guān)注以下幾個(gè)問題：

1.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。目前企業(yè)大多實(shí)行的是“金字塔”式的多級(jí)管理方式，很容易造成企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、信息失真等現(xiàn)象。同時(shí)企業(yè)的等級(jí)管理抑制了員工的想象力和創(chuàng)造力的發(fā)揮。員工只完成上級(jí)安排的任務(wù)，對(duì)企業(yè)其它方面的事情漠不關(guān)心，企業(yè)不能激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，使得生產(chǎn)效率低下。因此企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)要改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，打破原有的勞動(dòng)分工、等級(jí)管理的理論框架，認(rèn)真辨析并重新設(shè)計(jì)工作流程，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)。以工作小組為企業(yè)的基本單元，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，克服和消除企業(yè)瓶頸環(huán)節(jié)的影響，提高企業(yè)整體運(yùn)作水平。

2.領(lǐng)導(dǎo)層親身參與。流程再造成功與否、完成程度如何，大都取決于公司“一把手”的意志與能力。企業(yè)流程再造必然要涉及大范圍的權(quán)力重新分配，從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統(tǒng)的塔式組織所培養(yǎng)出的權(quán)力意識(shí)是不會(huì)輕易消失的。所以經(jīng)營者的能力是保證組織權(quán)力重新分配的關(guān)鍵。同時(shí)，流程再造需要拋棄原有的思維模式，大膽設(shè)想，進(jìn)行突破性創(chuàng)新。事實(shí)上很多變革的失敗并不是構(gòu)想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。這就需要經(jīng)營者有很強(qiáng)的自信心和執(zhí)行力，對(duì)遠(yuǎn)景有堅(jiān)定的信念，對(duì)環(huán)境有很強(qiáng)的敏感性。經(jīng)營者重點(diǎn)要培養(yǎng)運(yùn)用新理論、研究新情況、指導(dǎo)新實(shí)踐的戰(zhàn)略思維能力；善于用市場的辦法解決問題、用科學(xué)機(jī)制規(guī)范企業(yè)運(yùn)行的現(xiàn)代管理能力；善于團(tuán)結(jié)、凝心聚力的溝通協(xié)調(diào)能力；敢于突破瓶頸、善于攻堅(jiān)克難的開拓創(chuàng)新能力；處變不驚、沉著應(yīng)對(duì)、駕馭復(fù)雜局面的能力。

3.企業(yè)文化的再造。企業(yè)文化主要指企業(yè)的理念、宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、職員行為規(guī)范、經(jīng)營管理制度、企業(yè)環(huán)境等。其在企業(yè)發(fā)展中起到導(dǎo)向、維持和約束的作用。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)如果沒有在企業(yè)文化中注入再造思想，員工還是依照舊的價(jià)值觀和思維模式來關(guān)注再造的全過程，再造就必然遭到極大的阻撓，以至于不能貫徹到底，最終半途而廢。所以企業(yè)在流程再造時(shí)要關(guān)注企業(yè)文化的阻礙因素，不斷向員工輸入新的思想和理念，把員工的價(jià)值取向和行為動(dòng)機(jī)上升到新的高度。只有得到員工的普遍理解和大力支持，流程再造才能達(dá)到滿意的效果。

4.流程的完整性。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)只是為生產(chǎn)而生產(chǎn)，流程被人為地割裂，特別是與供應(yīng)商、銷售商、顧客的聯(lián)系被忽視。隨著社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)理論的應(yīng)用、ERP的導(dǎo)入、社會(huì)化專業(yè)協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)生產(chǎn)組織的基本形式。企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是要關(guān)注顧客，更好地滿足顧客不斷變化的需求，在此基礎(chǔ)上充分利用社會(huì)資源，加大社會(huì)化專業(yè)協(xié)作，使企業(yè)的流程延伸到供應(yīng)商、銷售商和顧客那里，讓他們參與到企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造過程中來，形成利益共同體。流程再造給企業(yè)管理變革帶來了一個(gè)全新的視角，必將給企業(yè)帶來無窮效益。同時(shí)在中國傳統(tǒng)文化氛圍中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造要考慮中國的實(shí)情，關(guān)注上述問題，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，設(shè)定再造的目標(biāo)，切不可盲目照搬。在抓好企業(yè)基礎(chǔ)管理制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，選擇存在問題最突出的流程進(jìn)行重建，循序漸進(jìn)，確保流程再造實(shí)施的成功。

流程再造的意義

業(yè)務(wù)流程是為顧客服務(wù)的，是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看與顧客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上滿足了顧客的期望。業(yè)務(wù)流程的顧客就是流程產(chǎn)出的接受者，下一個(gè)流程環(huán)節(jié)的工作者就是上一個(gè)流程環(huán)節(jié)的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環(huán)節(jié)結(jié)果的人是間接顧客，層層遞推，每一個(gè)中間環(huán)節(jié)的人既是下環(huán)節(jié)的服務(wù)者，又是上環(huán)節(jié)的顧客，直到直接服務(wù)外部顧客的流程的產(chǎn)出結(jié)果。

由此，通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

第二篇：項(xiàng)目管理流程優(yōu)化建議書

根據(jù)客戶服務(wù)中心2010年深度運(yùn)營的發(fā)展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項(xiàng)目管理作為我中心的重點(diǎn)工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規(guī)范中心項(xiàng)目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以計(jì)劃為基礎(chǔ)”的理念，特編制該建議書，優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，明確相關(guān)部門在項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)控等環(huán)節(jié)中的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的“程序化、動(dòng)態(tài)化、體系化、可視化”，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任感，提高工作效率，提高項(xiàng)目實(shí)施的有效性，維護(hù)公司的合法利益。

一、項(xiàng)目主流程：

二、項(xiàng)目流程說明

1、項(xiàng)目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項(xiàng)目建設(shè)前期，通過對(duì)項(xiàng)目相關(guān)“市場”、“資源”、“技術(shù)”、“社會(huì)”等方面的問題，進(jìn)行全面的分析、論證、評(píng)價(jià)，從而決定投資項(xiàng)目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個(gè)投資方案中如何“選擇最優(yōu)方案”。

（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的方針政策和法律。

b、市場預(yù)測。

c、技術(shù)把關(guān)。

d、資源儲(chǔ)備。

（3）適用范圍：各需求室經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)考察，杜絕不合適的項(xiàng)目立項(xiàng)。對(duì)于10萬元以上項(xiàng)目希望提出可行性研究報(bào)告。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇標(biāo)準(zhǔn)：從知識(shí)、能力、品格三方面進(jìn)行衡量，具體可從以下三個(gè)方面考察。

a、調(diào)查候選人與項(xiàng)目環(huán)境相關(guān)的資質(zhì)：知識(shí)儲(chǔ)備、相關(guān)的技術(shù)、市場和客戶參與、產(chǎn)品應(yīng)用。

b、調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)專業(yè)知識(shí)、計(jì)劃和控制、管理技能等。

c、調(diào)查所需的項(xiàng)目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經(jīng)理由此選擇合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人選，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，“合適的人干適合的事”。

3、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)

4、招標(biāo)工作流程。

（1）招標(biāo)人成立招標(biāo)機(jī)構(gòu)、確定招標(biāo)方式；

（2）招標(biāo)人編制投標(biāo)資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；

（3）發(fā)布招標(biāo)信息（招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請(qǐng)書）；

（4）發(fā)售資格預(yù)審文件；

（5）按規(guī)定日期接受潛在投標(biāo)人發(fā)售招標(biāo)文件，并按規(guī)定將招標(biāo)文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人現(xiàn)場勘察，召開標(biāo)前會(huì)答疑；

（7）在規(guī)定時(shí)間和地點(diǎn)，接受投標(biāo)人的投標(biāo)文件；

（8）組織開標(biāo)會(huì)；

（9）組建評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)委員在中標(biāo)結(jié)果確定前保密；

（10）在評(píng)標(biāo)委員會(huì)推薦的中標(biāo)候選人員中，確定中標(biāo)人；

（11）向行政主管部門提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面情況；

（12）發(fā)中標(biāo)通知書，并將中標(biāo)結(jié)果通知所有投標(biāo)人；

（13）進(jìn)行合同談判，并與中標(biāo)人訂立書面合同。

5、項(xiàng)目需求書及項(xiàng)目請(qǐng)示書寫規(guī)范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報(bào)送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對(duì)全篇項(xiàng)目需求書做一個(gè)大綱性統(tǒng)籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動(dòng)背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經(jīng)驗(yàn)；項(xiàng)目的必要性。

（3）活動(dòng)方案：包括時(shí)間、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預(yù)算：包括預(yù)算依據(jù)，費(fèi)用列支項(xiàng)目等。

6、評(píng)審準(zhǔn)備

（1）準(zhǔn)備評(píng)標(biāo)時(shí)間和場所，隨機(jī)抽取評(píng)審委員。（嚴(yán)格保密狀態(tài)）

①時(shí)間：每周三下午三點(diǎn)，其他時(shí)間不安排選型會(huì)議。

②地點(diǎn)：暫定長訓(xùn)樓三樓圖書室，如需進(jìn)行項(xiàng)目展示，請(qǐng)申請(qǐng)培訓(xùn)室進(jìn)行。

③評(píng)選委員：按照《關(guān)于成立客戶服務(wù)(東莞)中心選型、采購競賽評(píng)選委員會(huì)成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執(zhí)行。

評(píng)選委員專家?guī)欤焊鶕?jù)項(xiàng)目的大小、評(píng)選委員的專業(yè)方向建設(shè)，具體安排如下：

a、按照項(xiàng)目費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)劃分：項(xiàng)目總費(fèi)用在50萬元及以上，評(píng)選委員人選在室經(jīng)理以上人員中抽?。豁?xiàng)目總費(fèi)用在50萬元以下，評(píng)選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項(xiàng)目屬性劃分：（選擇其中一人作為項(xiàng)目專家參加）

綜合類項(xiàng)目：

業(yè)務(wù)類項(xiàng)目：

培訓(xùn)類項(xiàng)目：

體驗(yàn)類項(xiàng)目：

宣傳類項(xiàng)目：

基礎(chǔ)管理類項(xiàng)目：

（2）項(xiàng)目經(jīng)理須讓評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員知悉招標(biāo)情況。

a、招標(biāo)的目標(biāo)；

b、招標(biāo)項(xiàng)目的范圍和性質(zhì)；

c、招標(biāo)文件中規(guī)定的主要技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)和商務(wù)條款；

d、招標(biāo)文件中規(guī)定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)標(biāo)方法和在評(píng)標(biāo)過程中考慮的相關(guān)因素。具體而言比如各供應(yīng)商的背景資料、過往經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、費(fèi)用控制；我中心的需求、所要達(dá)到的目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)控制，出現(xiàn)糾紛如何解決等。

（3）制定評(píng)標(biāo)細(xì)則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評(píng)分表，根據(jù)項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)進(jìn)行修改和分?jǐn)?shù)調(diào)整；參加選型會(huì)時(shí)需提供5份打分表和1份匯總表，請(qǐng)注意打分表和匯總表的題目及監(jiān)督員的編制。

7、詳細(xì)評(píng)審。

（1）商務(wù)評(píng)審內(nèi)容：

①將投標(biāo)報(bào)價(jià)與標(biāo)底價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)該報(bào)價(jià)是否可靠合理。

②投標(biāo)價(jià)構(gòu)成和水平是否合理，有無嚴(yán)重不平衡報(bào)價(jià)。

③審查所有保函是否被接受。

④進(jìn)一步評(píng)審?fù)稑?biāo)人的財(cái)務(wù)實(shí)力和資信程度。

⑤投標(biāo)人對(duì)支付條件有何要求或給予招標(biāo)人以何種優(yōu)惠條件。

⑥分析投標(biāo)人提出的財(cái)務(wù)和付款方面的建議的合理性。

⑦是否提出與招標(biāo)文件中的合同條款相悖的要求，如重新劃分風(fēng)險(xiǎn)，增加招標(biāo)人責(zé)任范圍，減少投標(biāo)人義務(wù)，提出不同的驗(yàn)收、計(jì)量方法和糾紛、事故處理方法，或?qū)贤瑮l款有重要保留等。

（2）技術(shù)評(píng)審內(nèi)容：

①投標(biāo)文件是否包括了招標(biāo)文件所要求提交的各項(xiàng)技術(shù)文件，它們同招標(biāo)文件中的技術(shù)說明或圖紙是否一致。

②實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃是否符合招標(biāo)人的時(shí)間要求，這一計(jì)劃是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。

③投標(biāo)人準(zhǔn)備用哪些措施來保證實(shí)施進(jìn)度。

④如何控制和保證質(zhì)量，這些措施是否可行。

⑤組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)力量和設(shè)備配置能否滿足項(xiàng)目需要。

⑥如果投標(biāo)人在正式投標(biāo)時(shí)已列出擬與之合作或分包的單位名稱，則這些合作伙伴或分包單位是否有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)保證項(xiàng)目的實(shí)施和順利完成。

⑦投標(biāo)人對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目在技術(shù)上有何保留或建議，這些保留條件是否影響技術(shù)性能和質(zhì)量，其建議的可行性和技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值如何。

8、項(xiàng)目請(qǐng)示寫作規(guī)范（范例見附件五）

（1）引言：簡要介紹該項(xiàng)目的背景及需求。

（2）項(xiàng)目合作期限。

（3）項(xiàng)目選型過程：

①合作商邀請(qǐng)；②供應(yīng)商方案報(bào)價(jià)；③評(píng)選委員評(píng)分匯總；

④評(píng)選委員評(píng)議：對(duì)參選供應(yīng)商做公正客觀的評(píng)價(jià)，選型的目的在于“優(yōu)中選優(yōu)”。

（4）合作建議；

（5）附件。

9、合同審批流程

流程 工作細(xì)則/要求

1． 主辦人在合同管理系統(tǒng)起草合同，對(duì)于需要洽談的合同組織洽談完畢后附上立項(xiàng)相關(guān)文件（上級(jí)發(fā)文、會(huì)議紀(jì)要或請(qǐng)示等）、選型相關(guān)文件（詢價(jià)、競賽、招投標(biāo)的必要文件和請(qǐng)示），以及對(duì)方當(dāng)事人的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、法定代表人證明書、授權(quán)委托書等資質(zhì)材料（電子版）文件，提交室經(jīng)理審批。

2． 承辦部門審核指各區(qū)域中心負(fù)責(zé)人或省中心本部各室負(fù)責(zé)人審核。

3． 合同預(yù)算審核部門指中心本部綜合辦公室，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)預(yù)算、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行審查。

4． 合同歸口管理部門指本部綜合辦公室，合同通過審查后，由中心本部綜合辦公室報(bào)送中心領(lǐng)導(dǎo)簽字。合同送簽時(shí)除合同文本外，還需要附上合同審批表及合同審查過程中的所有附件。

5． 根據(jù)中心領(lǐng)導(dǎo)分管情況，合同將分別送交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對(duì)于30萬元以上的合同必須送交中心總經(jīng)理審批。

6． 各審核環(huán)節(jié)應(yīng)盡快出具審核意見，各環(huán)節(jié)原則上不超過2個(gè)工作日。

10、項(xiàng)目實(shí)施階段。

（1）范圍控制：項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理的首要問題就是確定項(xiàng)目目標(biāo)與范圍，也就是明確為什么實(shí)施該項(xiàng)目，項(xiàng)目要達(dá)到什么樣的結(jié)果，如何實(shí)施該項(xiàng)目，項(xiàng)目工作的具體內(nèi)容是什么，以及如何定義項(xiàng)目完成。確定項(xiàng)目目標(biāo)與范圍是為項(xiàng)目的實(shí)施指明了方向，為項(xiàng)目劃定了具體的活動(dòng)范圍。

對(duì)于各種具體項(xiàng)目而言，范圍主要為以下三個(gè)方面：

①產(chǎn)品范圍，即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征；

②項(xiàng)目范圍，也就是為了交付具有一定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作，簡單講，就是項(xiàng)目要做些什么、如何做才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；

③產(chǎn)品規(guī)范，即項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所包含的具體特征和功能。

（2）進(jìn)度控制：指為確保項(xiàng)目按時(shí)完工所做的一系列管理控制活動(dòng)。其目的在于：保證按時(shí)獲利以補(bǔ)償已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用支出；協(xié)調(diào)資源；使資源在需要時(shí)可以利用；預(yù)測在不同時(shí)間上所需的資金和資源的級(jí)別以便賦予項(xiàng)目以不同的優(yōu)先級(jí)；滿足嚴(yán)格的完工時(shí)間約束。

（3）費(fèi)用控制：關(guān)鍵在于經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效。至關(guān)重要的是盡早發(fā)覺成本差異和低效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾正措施。

費(fèi)用控制的主要依據(jù)有以下四方面：①項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃；②項(xiàng)目成本管理績效報(bào)告；③項(xiàng)目的變更要求；④項(xiàng)目成本管理計(jì)劃。

（4）質(zhì)量控制：項(xiàng)目質(zhì)量的形成是一個(gè)系統(tǒng)過程，即項(xiàng)目可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目決策質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量和竣工驗(yàn)收質(zhì)量，可由下圖表示：

可行性研究質(zhì)量（確定質(zhì)量目標(biāo)與水平的依據(jù)，體現(xiàn)“能否做”）

項(xiàng)目決策質(zhì)量（確定質(zhì)量目標(biāo)與水平的依據(jù)，體現(xiàn)“做什么”）

項(xiàng)目質(zhì)量 項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量（使質(zhì)量目標(biāo)與水平具體化，體現(xiàn)“如何做”）

項(xiàng)目施工質(zhì)量（形成實(shí)體質(zhì)量，體現(xiàn)“做出來”）

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收質(zhì)量（體現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)水平的程度）

影響項(xiàng)目質(zhì)量因素主要有人、設(shè)備、材料、方案和環(huán)境等五大方面。

質(zhì)量控制的具體操作步驟：

①優(yōu)先考慮內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目；

②制定項(xiàng)目目標(biāo)；

③將項(xiàng)目目標(biāo)分成分目標(biāo)；

④制定里程碑計(jì)劃和責(zé)任制圖表；

⑤對(duì)每個(gè)項(xiàng)目部分進(jìn)行評(píng)價(jià)；

⑥評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目。

11、文件驗(yàn)收：項(xiàng)目的不同階段，形成文件的范圍與內(nèi)容也不同。

（1）項(xiàng)目概念階段應(yīng)驗(yàn)收、移交、歸檔的資料主要為：

①項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究報(bào)告及相關(guān)附件；

②項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告及相關(guān)附件；

③項(xiàng)目詳細(xì)可行性研究報(bào)告及相關(guān)附件；

④項(xiàng)目方案及論證報(bào)告；

⑤項(xiàng)目評(píng)估與決策報(bào)告。

（2）項(xiàng)目規(guī)劃階段應(yīng)驗(yàn)收、移交、歸檔的資料主要為：

①項(xiàng)目背景概況；

②項(xiàng)目目標(biāo)文件；

第三篇：項(xiàng)目管理及流程優(yōu)化學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)心得

2015年6月10日 – 馮秉茹

一、項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)心得

本月通過對(duì)項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)，逐漸掌握了項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)概念、要素及各過程階段的作用與聯(lián)系。項(xiàng)目管理就是在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。在現(xiàn)階段支撐網(wǎng)測評(píng)中心各室運(yùn)營項(xiàng)目日益增多的背景下，為了在有限的資源下提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率和質(zhì)量，降低成本損耗，有效地進(jìn)行項(xiàng)目管理成為了一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)：

1.對(duì)部門而言，完善的項(xiàng)目管理計(jì)劃能夠幫助我們更快更有效的確定行動(dòng)方向，提高工作效率。項(xiàng)目計(jì)劃包括明確目標(biāo)、合理的進(jìn)度、工作程序及人力物力的安排、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測及響應(yīng)等。2.對(duì)我室（綜合管理室）而言，我們可以承擔(dān)起PMO的角色，通過管理部門項(xiàng)目共享資源；識(shí)別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法和最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)培訓(xùn)及監(jiān)督部門各項(xiàng)目執(zhí)行情況和項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)管理部門項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件；.協(xié)調(diào)項(xiàng)目間的溝通；形成部門各室與公司溝通的“橋梁”。因此，我們要把握交往的技巧、藝術(shù)和原則，從而維持我室良好的人脈關(guān)系，有效的實(shí)現(xiàn)工作成功的目標(biāo)。3.對(duì)項(xiàng)目管理者而言，必須具備一定的管理能力、工作能力、執(zhí)行能力、良好的心理素質(zhì)、抵御壓力的能力和職業(yè)素養(yǎng)。為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目管理者必須針對(duì)項(xiàng)目要求來管理各種干系人對(duì)項(xiàng)目的影響。通過分析部門內(nèi)實(shí)際情況，部門在項(xiàng)目管理方面屬于弱矩陣的類型，在項(xiàng)目立項(xiàng)管理及流程方面還存在缺陷。因此現(xiàn)初步擬定了部門內(nèi)項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法（詳見附件一），后期還需進(jìn)一步評(píng)審。此外，建議我室在進(jìn)行項(xiàng)目管理小組基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)后，成立項(xiàng)目管理小組。并與部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)溝通后，在部門內(nèi)承擔(dān)起PMO的角色，參與項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目執(zhí)行及項(xiàng)目收尾幾個(gè)過程的工作，并在時(shí)間、成本質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，幫助部門實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

二、流程優(yōu)化學(xué)習(xí)心得

本月通過對(duì)“流程優(yōu)化”的要求與運(yùn)用方法（包括標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循環(huán)）的學(xué)習(xí)，了解到流程優(yōu)化是通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)策略。對(duì)于流程優(yōu)化，不論是對(duì)整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)（如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序）都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低正本及勞動(dòng)力度、節(jié)約能耗等為目的。在當(dāng)前支撐網(wǎng)測評(píng)中心各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程實(shí)施過程中，由于環(huán)境任務(wù)的不斷變化，為了取得最佳的工作效果，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的工作是必不可少的。結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，我們可以運(yùn)用以下方法來進(jìn)行流程優(yōu)化工作： 1.流程改造：在我部門工作過程中一般遇到難以采用系統(tǒng)更新和材料替代優(yōu)化流程時(shí)，可以采用以下措施：

a.取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容。取消沒有必要的工作和手續(xù)是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

b.合并必要的工作。如工作環(huán)節(jié)不能取消，可進(jìn)而研究是否能合并，有時(shí)為了提高效率、簡化工作、可以不必過多的考慮專業(yè)分工。c.合理的重排。取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)可以取消和合并的內(nèi)容，使工作更有條理，效率更高。

2.重新設(shè)計(jì)流程：如果采用重新設(shè)計(jì)的方法優(yōu)化流程，可按照以下步驟： a.分解現(xiàn)有流程，以避免新設(shè)計(jì)中出現(xiàn)類似問題。b.集思廣益，選擇創(chuàng)新的手段設(shè)計(jì)流程。

c.流程細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。對(duì)新提出來的流程思路的細(xì)節(jié)進(jìn)行多次審評(píng)，深入到每個(gè)細(xì)節(jié)的考慮，瞄準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)計(jì)出新的流程。

d.新流程設(shè)計(jì)出來之后，應(yīng)該通過實(shí)際情況進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)前應(yīng)畫出流程圖，當(dāng)前辦公環(huán)境中我們通常使用Microsoft visio畫流程圖。

e.檢驗(yàn)順利完畢后，方可執(zhí)行新的流程。

通過掌握流程優(yōu)化基礎(chǔ)知識(shí)，結(jié)合部門實(shí)際情況，我們發(fā)現(xiàn)由于員工職責(zé)及工作環(huán)境的不斷變化，我們需對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行持續(xù)的梳理和優(yōu)化。如本室正在著手進(jìn)行研究的“工單系統(tǒng)問題分析“，我們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了相應(yīng)的“工單系統(tǒng)需求響應(yīng)建設(shè)流程“（詳見附件二），以最高效率的實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)工單系統(tǒng)的需求響應(yīng)建設(shè)工作。

三、附件 1.附件一：

支撐網(wǎng)測評(píng)中心項(xiàng)目立項(xiàng)管理辦法V1.0.d

2.附件二：

需求申請(qǐng)?zhí)峤? day等待流程結(jié)束CNAS審核通過需求匯總分析3 days需求室接口人報(bào)竣(提交相關(guān)資料)2 days提交資料工單系統(tǒng)室經(jīng)理匯總審批2 days會(huì)同需求室、審評(píng)員判斷是否滿足需求3 days需求審閱意見1 day需求審批2 days建設(shè)完成需求收集確認(rèn)、溝通制作建設(shè)方案7 days所有人簽閱3 days執(zhí)行建設(shè)30 days圖1 工單系統(tǒng)需求響應(yīng)建設(shè)流程圖

第四篇：項(xiàng)目管理流程優(yōu)化建議書

根據(jù)客戶服務(wù)中心2012年深度運(yùn)營的發(fā)展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項(xiàng)目管理作為我中心的重點(diǎn)工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規(guī)范中心項(xiàng)目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以計(jì)劃為基礎(chǔ)”的理念，特編制該建議書，優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，明確相關(guān)部門在項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)控等環(huán)節(jié)中的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的“程序化、動(dòng)態(tài)化、體系化、可視化”，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任感，提高工作效率，提高項(xiàng)目實(shí)施的有效性，維護(hù)公司的合法利益。

一、項(xiàng)目主流程：

二、項(xiàng)目流程說明

1、項(xiàng)目可行性研究。（1）概念定義：在投資項(xiàng)目建設(shè)前期，通過對(duì)項(xiàng)目相關(guān)“市場”、“資源”、“技術(shù)”、“社會(huì)”等方面的問題，進(jìn)行全面的分析、論證、評(píng)價(jià)，從而決定投資項(xiàng)目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個(gè)投資方案中如何“選擇最優(yōu)方案”。（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的方針政策和法律。b、市場預(yù)測。c、技術(shù)把關(guān)。d、資源儲(chǔ)備。（3）適用范圍：各需求室經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)考察，杜絕不合適的項(xiàng)目立項(xiàng)。對(duì)于10萬元以上項(xiàng)目希望提出可行性研究報(bào)告。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇標(biāo)準(zhǔn)：從知識(shí)、能力、品格三方面進(jìn)行衡量，具體可從以下三個(gè)方面考察。a、調(diào)查候選人與項(xiàng)目環(huán)境相關(guān)的資質(zhì)：知識(shí)儲(chǔ)備、相關(guān)的技術(shù)、市場和客戶參與、產(chǎn)品應(yīng)用。b、調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)專業(yè)知識(shí)、計(jì)劃和控制、管理技能等。c、調(diào)查所需的項(xiàng)目管理技能。（2）適用范圍：各需求室經(jīng)理由此選擇合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人選，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，“合適的人干適合的事”。

3、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)

4、招標(biāo)工作流程。（1）招標(biāo)人成立招標(biāo)機(jī)構(gòu)、確定招標(biāo)方式；（2）招標(biāo)人編制投標(biāo)資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；（3）發(fā)布招標(biāo)信息（招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請(qǐng)書）；（4）發(fā)售資格預(yù)審文件；（5）按規(guī)定日期接受潛在投標(biāo)人發(fā)售招標(biāo)文件，并按規(guī)定將招標(biāo)文件向行政主管部門備案；（6）組織購買招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人現(xiàn)場勘察，召開標(biāo)前會(huì)答疑；（7）在規(guī)定時(shí)間和地點(diǎn)，接受投標(biāo)人的投標(biāo)文件；（8）組織開標(biāo)會(huì)；（9）組建評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)，評(píng)標(biāo)委員會(huì)委員在中標(biāo)結(jié)果確定前保密；（10）在評(píng)標(biāo)委員會(huì)推薦的中標(biāo)候選人員中，確定中標(biāo)人；（11）向行政主管部門提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面情況；（12）發(fā)中標(biāo)通知書，并將中標(biāo)結(jié)果通知所有投標(biāo)人；（13）進(jìn)行合同談判，并與中標(biāo)人訂立書面合同。

5、項(xiàng)目需求書及項(xiàng)目請(qǐng)示書寫規(guī)范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報(bào)送綜合管理室審閱和存檔）（1）引言：對(duì)全篇項(xiàng)目需求書做一個(gè)大綱性統(tǒng)籌，簡要介紹該需求書的目的。（2）活動(dòng)背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經(jīng)驗(yàn)；項(xiàng)目的必要性。（3）活動(dòng)方案：包括時(shí)間、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本預(yù)算：包括預(yù)算依據(jù)，費(fèi)用列支項(xiàng)目等。

6、評(píng)審準(zhǔn)備（1）準(zhǔn)備評(píng)標(biāo)時(shí)間和場所，隨機(jī)抽取評(píng)審委員。（嚴(yán)格保密狀態(tài)）①時(shí)間：每周三下午三點(diǎn)，其他時(shí)間不安排選型會(huì)議。②地點(diǎn)：暫定長訓(xùn)樓三樓圖書室，如需進(jìn)行項(xiàng)目展示，請(qǐng)申請(qǐng)培訓(xùn)室進(jìn)行。③評(píng)選委員：按照《關(guān)于成立客戶服務(wù)(東莞)中心選型、采購競賽評(píng)選委員會(huì)成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執(zhí)行。評(píng)選委員專家?guī)欤焊鶕?jù)項(xiàng)目的大小、評(píng)選委員的專業(yè)方向建設(shè)，具體安排如下： a、按照項(xiàng)目費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)劃分：項(xiàng)目總費(fèi)用在50萬元及以上，評(píng)選委員人選在室經(jīng)理以上人員中抽??；項(xiàng)目總費(fèi)用在50萬元以下，評(píng)選委員在所有人員中抽簽決定。b、按照項(xiàng)目屬性劃分：（選擇其中一人作為項(xiàng)目專家參加）綜合類項(xiàng)目：業(yè)務(wù)類項(xiàng)目：培訓(xùn)類項(xiàng)目：體驗(yàn)類項(xiàng)目： 宣傳類項(xiàng)目： 基礎(chǔ)管理類項(xiàng)目：（2）項(xiàng)目經(jīng)理須讓評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員知悉招標(biāo)情況。a、招標(biāo)的目標(biāo)； b、招標(biāo)項(xiàng)目的范圍和性質(zhì)； c、招標(biāo)文件中規(guī)定的主要技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)和商務(wù)條款； d、招標(biāo)文件中規(guī)定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)標(biāo)方法和在評(píng)標(biāo)過程中考慮的相關(guān)因素。具體而言比如各供應(yīng)商的背景資料、過往經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、費(fèi)用控制；我中心的需求、所要達(dá)到的目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)控制，出現(xiàn)糾紛如何解決等。（3）制定評(píng)標(biāo)細(xì)則。（范例見附件三和附件四）參照選型評(píng)分表，根據(jù)項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)進(jìn)行修改和分?jǐn)?shù)調(diào)整；參加選型會(huì)時(shí)需提供5份打分表和1份匯總表，請(qǐng)注意打分表和匯總表的題目及監(jiān)督員的編制。

7、詳細(xì)評(píng)審。（1）商務(wù)評(píng)審內(nèi)容： ①將投標(biāo)報(bào)價(jià)與標(biāo)底價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)該報(bào)價(jià)是否可靠合理。②投標(biāo)價(jià)構(gòu)成和水平是否合理，有無嚴(yán)重不平衡報(bào)價(jià)。

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第五篇：優(yōu)化后的項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程

附件1：地市級(jí)分公司需求管理及鐵塔類項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程圖（優(yōu)化后）電信企業(yè)地市級(jí)分公司運(yùn)營發(fā)展部（客戶經(jīng)理）地市級(jí)分公司建設(shè)維護(hù)部（區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）地市公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務(wù)書地市公司零星需求編制站址篩查初步方案，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區(qū)域經(jīng)理組織現(xiàn)場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續(xù)篩選站址反饋無法選址的站點(diǎn)相關(guān)電信企業(yè)是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達(dá)成一致的站點(diǎn)，各方友好協(xié)商制定修改方案，重新啟動(dòng)流程在《站址篩查初步方案確認(rèn)表》上簽字，作為選址談判的依據(jù)。每月召開協(xié)調(diào)會(huì)解決相關(guān)問題業(yè)務(wù)變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協(xié)商，對(duì)達(dá)成一致的站點(diǎn)，在《需求變更確認(rèn)表》上簽字需求變更重新啟動(dòng)流程組織設(shè)計(jì)單位進(jìn)行現(xiàn)場查勘，編制建設(shè)方案是選址談判是否成功(每5天)否繼續(xù)進(jìn)行選址談判運(yùn)營部門領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行會(huì)審確定新建鐵塔項(xiàng)目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員參與會(huì)審相關(guān)電信企業(yè)是否同意否是未達(dá)成一致的站點(diǎn)，各方友好協(xié)商，修改方案，重新啟動(dòng)流程需求確認(rèn)對(duì)達(dá)成一致的站點(diǎn)，在《需求訂單確認(rèn)表》上簽字，作為項(xiàng)目立項(xiàng)的依據(jù)地市級(jí)分公司客戶經(jīng)理錄入訂單信息地市級(jí)分公司運(yùn)營部門領(lǐng)導(dǎo)審批鐵塔類項(xiàng)目立項(xiàng)3天地市級(jí)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核生成立項(xiàng)批復(fù)項(xiàng)目建設(shè)流程 附件2：集中管理的省級(jí)分公司需求管理及鐵塔類項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程圖（優(yōu)化后）電信企業(yè)省級(jí)分公司運(yùn)營發(fā)展部（客戶經(jīng)理）省級(jí)分公司建設(shè)維護(hù)部（區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）省級(jí)公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務(wù)書省級(jí)公司零星需求編制《站址篩查初步方案》，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區(qū)域經(jīng)理組織現(xiàn)場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續(xù)篩選站址反饋無法選址的站點(diǎn)相關(guān)電信企業(yè)是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達(dá)成一致的站點(diǎn)，各方友好協(xié)商制定修改方案，重新啟動(dòng)流程在《站址篩查初步方案確認(rèn)表》上簽字，作為選址談判的依據(jù)。每月召開協(xié)調(diào)會(huì)解決相關(guān)問題業(yè)務(wù)變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協(xié)商，對(duì)達(dá)成一致的站點(diǎn)，在《需求變更確認(rèn)表》上簽字需求變更重新啟動(dòng)流程組織設(shè)計(jì)單位進(jìn)行現(xiàn)場查勘，編制建設(shè)方案是選址談判是否成功(每5天)否運(yùn)營部門領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行會(huì)審繼續(xù)進(jìn)行選址談判確定新建鐵塔項(xiàng)目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等是區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員參與會(huì)審相關(guān)電信企業(yè)是否同意否未達(dá)成一致的站點(diǎn)，各方友好協(xié)商，修改方案，重新啟動(dòng)流程需求確認(rèn)對(duì)達(dá)成一致的站點(diǎn)，在《需求訂單確認(rèn)表》上簽字，作為項(xiàng)目立項(xiàng)的依據(jù)省級(jí)分公司客戶經(jīng)理錄入訂單信息省級(jí)分公司運(yùn)營部門領(lǐng)導(dǎo)審批鐵塔類項(xiàng)目立項(xiàng)3天省級(jí)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核生成立項(xiàng)批復(fù)項(xiàng)目建設(shè)流程 附件3：室分類項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程（優(yōu)化后）電信企業(yè)地市級(jí)分公司運(yùn)營發(fā)展部地市客戶經(jīng)理組織編制可研報(bào)告，錄入訂單地市級(jí)分公司建設(shè)維護(hù)部省級(jí)分公司運(yùn)營發(fā)展部省級(jí)分公司建設(shè)維護(hù)部室分類訂單需求省級(jí)分公司運(yùn)營部項(xiàng)目經(jīng)理處理地市級(jí)分公司運(yùn)營部領(lǐng)導(dǎo)審核地市分公司發(fā)起的室分類項(xiàng)目省級(jí)分公司運(yùn)營部召集評(píng)審會(huì)議，形成初步評(píng)審意見區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員參與會(huì)審省級(jí)分公司決策項(xiàng)目建設(shè)流程生成立項(xiàng)批復(fù)室分類訂單需求省級(jí)分公司客戶經(jīng)理組織編制可研報(bào)告，錄入訂單信息集中管理的省級(jí)分公司發(fā)起的室分類項(xiàng)目省級(jí)分公司運(yùn)營部召集評(píng)審會(huì)議，形成初步評(píng)審意見項(xiàng)目經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員參與會(huì)審省級(jí)分公司決策生成立項(xiàng)批復(fù)項(xiàng)目建設(shè)流程