第一篇：對虧損項目處理的心得體會

關(guān)于對虧損項目處理的心得體會

虧損項目可以說是吞噬企業(yè)效益的黑洞，如不及時制止而任其漫延，必將把企業(yè)拖入破產(chǎn)倒閉的深淵。對于這10個虧損項目的嚴(yán)肅處理顯得十分必要，作為一名基層的主管領(lǐng)導(dǎo)，在平時的工作中一定要嚴(yán)格對待問題，合理的處理方法也是很關(guān)鍵的。以下是我的一點(diǎn)心得體會。

目前國有施工企業(yè)成本管理中存在的問題：

1.施工企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理內(nèi)容片面

① 許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，而忽視了投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理等成本管理。

② 有些國有施工企業(yè)在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)部成本管理責(zé)任制未及時更新，成本管理人員未能適應(yīng)新形勢要求，使成本管理停留在事后評價階段，缺乏事前預(yù)測和過程控制，虧損一旦反映到會計帳目上，已無力挽回。

③ 企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面，例如有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo)，突出任期內(nèi)的工作業(yè)績，要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本，把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”，使成本失去了客觀真實性。另外，少數(shù)企業(yè)財會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低，也是導(dǎo)致成本信息失真的一個重要原因。

④ 許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策;缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。

2.激勵和約束機(jī)制不對等

目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小，往往是包盈不包虧，企業(yè)的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)。由于這種弊端的存在，導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工，由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)聯(lián)，對成本漠不關(guān)心或想關(guān)心也無能為力，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

3.工程分包和勞務(wù)分包，讓工程項目的利潤流失

一些總承包建筑施工企業(yè)在與工程分包和勞務(wù)分包隊伍進(jìn)行交易的過程中，企業(yè)與分包隊伍的利益顯失平等，如：某總承包施工企業(yè)代理承建的15個類似的分項工程同時分包，這些分項工程屬于同一業(yè)主，分布在不同區(qū)域，其中，部分工程實施了招標(biāo)，部分工程定向議標(biāo)發(fā)包，實施了招標(biāo)的項目上繳管理費(fèi)比例最高為12%，而實施定向議標(biāo)的分包工程上繳管理費(fèi)比例卻為1%。不難看出，這分包過程中可能流失的利潤有多少。

4.只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理

國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向，特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的索賠管理項目重視不夠。

5.大宗物資、設(shè)備采購?fù)该鞫鹊?，讓企業(yè)的利潤流失

一直以來大宗物資、設(shè)備采購就是施工企業(yè)腐敗的“重災(zāi)區(qū)”。少數(shù)采購人員在大宗物資采購過程中收受回扣，為個人或小集體謀取不正當(dāng)利益。歸根結(jié)底還是缺乏一套行之有效的采購考核監(jiān)督制度，導(dǎo)致暗箱操作。目前市場中，商業(yè)回扣是一個普遍存在的“潛規(guī)則”，這就使一些參與采購的崗位成為“肥差”，而圍繞這些“肥差”的利益鏈更是將采購的暗箱捂得嚴(yán)嚴(yán)實實。

強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的對策：

1.強(qiáng)化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質(zhì)

成本管理應(yīng)該是全員管理，它涉及到各個部門：工程管理部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門和人力資源部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，可以在公司內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接、相互協(xié)作、相互制約，責(zé)任分工明確，責(zé)任與利益相配套。要提高全體員工參與成本管理的積極性，激發(fā)有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動。

2.理順項目成本管理的事前、事中、事后控制

“先算后干，心中有數(shù)”。承接項目之前，可采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對工程項目的可行性進(jìn)行風(fēng)險評估，盡量提出高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)標(biāo)，既保證投標(biāo)的中標(biāo)率，又可將風(fēng)險降到最低程度。“做到邊做邊算，不斷調(diào)整”，切實控制成本?！笆潞笄逅悖杂^后效”，做好成本考核和成本分析。

3.健全激勵和約束機(jī)制，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的

要使降低成本成為每個員工的自覺行為，就要從項目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證，如實行項目承包制或風(fēng)險經(jīng)營(即項目工程額承包或集體承包)。維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含兩層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押;二是實行責(zé)任追究制，凡屬管理不善，或管理上存在“黑洞”導(dǎo)致虧損者，應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。利用激勵機(jī)制使各項成本與職工的利益掛鉤，形成全員參與管理的成本控制體系，從而達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

4.索賠既是科學(xué)也是藝術(shù)

工程索賠是利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行項目管理的有效手段，如何提出索賠并保證最終索賠成功，將會因事件的具體情況而有所不同，但只要索賠管理人員具有較強(qiáng)的索賠意識，善于研究合同文件、實際工程事件、捕捉索賠機(jī)會，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)索賠的工作經(jīng)驗，依合同、重證據(jù)、講技巧、樹信譽(yù)，做好索賠管理基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格按程序辦事，切實維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，就能取得效益的最大化。但就目前建筑市場的現(xiàn)狀而言，實施此條難度大。

5.大宗物資、設(shè)備采購實行全過程監(jiān)督的“陽光采購”

施工大宗物資采購權(quán)的過度集中，施工企業(yè)采購人員的相對固定性也是導(dǎo)致某些人收受回扣的原因之一。建立采購監(jiān)督制度，對采購人員實行崗位輪換，并進(jìn)行工作考核，發(fā)現(xiàn)采購人員“吃回扣”的行為嚴(yán)厲懲罰。

總之，虧損項目的出現(xiàn)由于各方面的原因綜合產(chǎn)生的，如何避免相同問題的再次發(fā)生，需要項目上所有同事領(lǐng)導(dǎo)的共同努力，一定要在施工前，中，后期控制好潛在的虧損因素，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。相關(guān)的責(zé)任人也要嚴(yán)格律己，切勿以身犯險！只要所有人的目標(biāo)一致，項目自然不會虧損。

第二篇：合作社虧損處理方案

合作社虧損處理方案

為了保護(hù)社員的合法權(quán)益，體現(xiàn)合作社的本質(zhì)，依據(jù)《中華人民共和國農(nóng)民專業(yè)合作社》和《財務(wù)管理制度》特制定本方案。

一、指導(dǎo)思想依據(jù)《中華人民共和國農(nóng)民專業(yè)合作社》和《財務(wù)管理制度》,本著共負(fù)盈虧的思想來共同管理經(jīng)營本合作社。

二、虧損處理方式

1、在建工程部分發(fā)生報廢或者毀損，按規(guī)定程序批準(zhǔn)后，按照扣除殘料價值和過失人及保險公司賠款后的凈損失，計入工程成本。由于自然災(zāi)害等非常原因造成的報廢或者毀損，其凈損失計入其他支出。

2、建立健全固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度，建立人員崗位責(zé)任制。應(yīng)當(dāng)定期盤點(diǎn)清查固定資產(chǎn)，做到賬實相符，終了前必須進(jìn)行一次全面的盤點(diǎn)清查。盤盈的固定資產(chǎn)，按同類設(shè)備的市價計入其他收入；盤虧及毀損的固定資產(chǎn)，應(yīng)查明原因，按規(guī)定程序批準(zhǔn)后，按其原價 扣除累計折舊、變價收入、過失人及保險公司賠款之后，計入其他支出。

3、每年終了，合作社應(yīng)當(dāng)對短期投資、應(yīng)收賬款、存貨、農(nóng)業(yè)資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)等資產(chǎn)進(jìn)行全 面檢查，對于已發(fā)生損失但尚未批準(zhǔn)核銷的各項資產(chǎn)，應(yīng)在資產(chǎn)負(fù)債表補(bǔ)充資料中予以披露。這些資產(chǎn)包括：①、確實無法回收的應(yīng)收款項；②、無法回收的短期投資和長期投資；③、盤虧、毀損或報廢的存貨；④、死亡、毀損的農(nóng)業(yè)資產(chǎn)；⑤、盤虧或毀損的固定資產(chǎn)；⑥、毀損或報廢的在建工程；⑦、注銷或無效的無形資產(chǎn)。

4、加強(qiáng)應(yīng)付賬款和其他應(yīng)付款的管理，及時核對余額，保證負(fù)債的真實性和準(zhǔn)確性。凡一年以上應(yīng)付而未付的款項應(yīng)查找原因，對確實無法付出的應(yīng)付款項報合作社總經(jīng)理批準(zhǔn)后處理。

三、合作社如有虧損,需經(jīng)社員(代表)大會討論通過,可用合作社盈余金、風(fēng)險金彌補(bǔ),不足部分可以用以后盈余彌補(bǔ)。合作社的債務(wù)依照社員股份比例承擔(dān)。

四、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)成立虧損審核小組，不得由社長及財務(wù)人員組成，讓社員監(jiān)督，對虧損進(jìn)行清理審核，報理事會審批。

第三篇：彌補(bǔ)虧損的會計處理

[例9-14]華聯(lián)實業(yè)股份有限公司20×1年發(fā)生虧損960 000元。在終了時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)轉(zhuǎn)本年發(fā)生的虧損，即編制如下會計分錄：

借：利潤分配——未分配利潤 960 000

貸：本年利潤960 000

假設(shè)20×2年至20×6年，華聯(lián)實業(yè)股份有限公司每年均實現(xiàn)利潤160 000元。按照現(xiàn)行制度規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生虧損以后的五年內(nèi)可以以稅前利潤彌補(bǔ)虧損。華聯(lián)實業(yè)股份有限公司在20×2年至20×6年均可在稅前彌補(bǔ)虧損。此時，華聯(lián)實業(yè)股份有限公司在20×2年至20×6年終了時，均應(yīng)編制如下會計分錄：

借：本年利潤

貸：利潤分配——未分配利潤 160 000160 000

20×2年至20×6年各終了，按照上述會計分錄的結(jié)果，20×6年“利潤分配——未分配利潤”賬戶期未余額為借方余額160 000元，即20×7年未彌補(bǔ)虧損160 000元。假設(shè)該華聯(lián)實業(yè)股份有限公司20×7年實現(xiàn)稅前利潤320 000元，按現(xiàn)行制度規(guī)定，該公司只能用稅后利潤彌補(bǔ)以前虧損。在20×7年終了時，華聯(lián)實業(yè)股份有限公司首先應(yīng)當(dāng)按照當(dāng)年實現(xiàn)的稅前利潤計算交納當(dāng)年應(yīng)負(fù)擔(dān)的所得稅，然后再將當(dāng)期扣除計算交納的所得稅后的凈利潤，轉(zhuǎn)入利潤分配賬戶。在本例中，假設(shè)該公司適用的所得稅稅率為30%，華聯(lián)實業(yè)股份有限公司在20×7年計算交納所得稅時，其納稅所得額為320 000元，當(dāng)年應(yīng)交納的所得稅為320 000×30%=96 000（元）。此時，該公司應(yīng)編制如下會計分錄：

（1）計算交納所得稅

借：所得稅

貸：應(yīng)交稅金——應(yīng)交所得稅

借：本年利潤96 00096 00096 000

000貸：所得稅

（2）結(jié)轉(zhuǎn)本年利潤，彌補(bǔ)以前未彌補(bǔ)虧損

借：本年利潤224 000

貸：利潤分配——未分配利潤224 000

（3）上述核算的結(jié)果，該企業(yè)20×7年“利潤分配——未分配利潤”科目的期末貸方余額為：64 000（-160 000+224 000）。

第四篇：淺談項目虧損的原因分析

淺談項目虧損的原因分析

隨著我國加入WTO后過渡期的結(jié)束，國內(nèi)建筑市場將成為國際市場的一部分，我國建筑業(yè)不僅面臨國內(nèi)市場的白熱 化競爭，而且還要應(yīng)對來自國外建筑業(yè)集團(tuán)的競爭。據(jù)統(tǒng)計，我國建筑業(yè)一直是微利行業(yè)，大部分企業(yè)存在虧損，與國 外成熟建筑業(yè)市場相比，有較大的差距。那么，如何加強(qiáng)管理、降低成本、提高效益已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊 迫課題。本文從成本目標(biāo)、管理措施和財務(wù)措施等方面對項目部的成本虧損進(jìn)行分析，提出解決措施，以達(dá)到提高企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、引言

近年來，建筑業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的支柱作用日益增強(qiáng).統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005年的增加值占GDP的比重為5.5%，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中支柱產(chǎn)業(yè)的地位突出。但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高，據(jù)統(tǒng)計，建筑業(yè)企業(yè)平均產(chǎn)值利潤率僅為1.2% 施工企業(yè)成本管理是指對施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下，采取有效的措施不斷降低成本達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟(jì)效果如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、材料消耗的浪費(fèi)和節(jié)約、施工機(jī)械利用程度、工程質(zhì)量的優(yōu)劣、工程進(jìn)度的快慢、管理費(fèi)用的節(jié)約和超支以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。

而施工企業(yè)所屬的工程項目部是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽(yù)，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和整體競爭力的提高，而建筑產(chǎn)品的直接成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和措施費(fèi)組成，這些費(fèi)用發(fā)生在工程項目實施過程中，主要發(fā)生在項目部，因此項目部直接成本的高低又決定企業(yè)的成本水平.在一定程度上，項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽(yù)，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧，嚴(yán)重的并有可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，控制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。為此，筆者對項目部虧損的主要原因進(jìn)行分析，并對如何控制項目部的成本進(jìn)行粗淺的探討。

二、項目部虧損的主要原因是成本失去控制

項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，則對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料和部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全和質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)。其主要原因包括如下幾個方面：

1.沒有落實執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)。絕大多數(shù)虧損的項目部根本沒有成本控制的總目標(biāo)，沒有分級、分類的成本控制目標(biāo)和責(zé)任制度，有的雖然有但卻沒有認(rèn)真落實和嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。如某企業(yè)一個工程項目部，工程開工后企業(yè)對項目成本進(jìn)行了分析預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工后進(jìn)行項目核算過程中，除固定費(fèi)用(包括上交的管理費(fèi)、提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、大修費(fèi)等)未超出測算外，項目部間接費(fèi)等可變費(fèi)用基本出現(xiàn)超支，即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費(fèi)用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出相當(dāng)比例。為什么固定費(fèi)用可以控制，而可變費(fèi)用卻得不到控制?其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行控制的目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。

2.施工材料的管理制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量不至于超出太多，不會造成太大的浪費(fèi)和損失；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，目前大多數(shù)材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料數(shù)量講的是個大概，超定額購買習(xí)以為常。其結(jié)果必然是材料的積壓或消耗超支。

在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于時常經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料的價格千百萬化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商回扣、好處費(fèi)等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。另外由于一些企業(yè)信用等級降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無賬目，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時，不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，有的項目自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。

在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料不是浪費(fèi)在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更無人管理。

3.承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和專業(yè)班組的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實際承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機(jī)械費(fèi)用，但所轉(zhuǎn)結(jié)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程量計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)放制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償所為之開支的費(fèi)用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)的價格分包出去(并不是中標(biāo)價格偏低的原因)，形成巨額虧損；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之。而所有的善后費(fèi)用(如工期延誤、質(zhì)量返修費(fèi)用、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等)全部由被掛靠的企業(yè)承擔(dān)，形成巨額損失 施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程特性沒有深入了解，缺乏行之有效的施工設(shè)備計劃，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用或出現(xiàn)工程完工后設(shè)備閑置，既占用了寶貴的資金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費(fèi)用支出，又增加了折舊費(fèi)和設(shè)備維修費(fèi)的支出，造成項目部的成本急劇增加。

6.財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理不同程度存在著混亂現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，有的項目部開支隨意，沒有制度決定開支，也沒有制度進(jìn)行監(jiān)督，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無法確定。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設(shè)多個銀行賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本虧損隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于計賬不及時或不認(rèn)真核對，最后多付了貨款和工程款，造成損失；有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，由于欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索期限，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧，把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實；如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的損失；有的項目部從來不在賬本上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤，實際情況與編制的利潤表完全不同；有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費(fèi)用漏項，從而導(dǎo)致成本不實，盈虧不準(zhǔn)；有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)該由本期負(fù)擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真，不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完整，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記的賬本不及時，不正確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。

三、項目部成本控制措施

為了遏止因各種原因形成的工程虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費(fèi)用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由項目部進(jìn)行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。

成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進(jìn)行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進(jìn)工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈虧能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達(dá)到的數(shù)值。

對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工時企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并分析測算該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和措施費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，確定改工程項目的盈虧指標(biāo)。工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進(jìn)行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進(jìn)行彌補(bǔ)；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)，以達(dá)到風(fēng)險共擔(dān)的目的。

1.實行材料招標(biāo)采購。工程材料費(fèi)是項目成本的主要組成部分，控制了材料費(fèi)，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費(fèi)是有材料單價和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料實行招標(biāo)采購，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒賬購買價格相差懸殊(差別5%以上)且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。

2.按照可控制原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控制原則，分清項目部、施工隊、員工對各項成本的責(zé)任，結(jié)合工程項目的特性，項目部切合實際地制定出詳細(xì)的責(zé)任制度，在施工工程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進(jìn)行對比和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和處理。要嚴(yán)格執(zhí)行項目成本核算制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。

3.加強(qiáng)合同管理。企業(yè)以及項目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要于對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補(bǔ)充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或者個人的買賣、供用水用電、借貸款、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行的過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進(jìn)行處理，不得隨意更改或者變相更改。

4.完善各項管理制度，建立成本控制機(jī)制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理辦法，建立起項目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。要重視上述制度的落實工作，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。

5.加強(qiáng)分包施工的成本控制

(1)要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分包已成為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規(guī)律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。

(2)建立長期的合作關(guān)系。項目部要在成本允許的條件下，對有一定實力和信譽(yù)的分包商，逐步適當(dāng)?shù)貙ζ浼夹g(shù)人員和技術(shù)工人進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的作業(yè)技能和管理水平；以圖在后續(xù)工程中再度合作，并適當(dāng)減少項目部的管理人員，從而降低成本支出。

按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程量和工程價款，以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款，并在結(jié)算工程款時，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。要嚴(yán)格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備等等。

項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工，無論是項目部與建設(shè)單位直接接觸中標(biāo)的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設(shè)單位間接接觸中標(biāo)的工程項目，凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程項目，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程和結(jié)算工程款，而項目部僅象征性地收取一定比例的管理費(fèi)。

施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者；建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽(yù)，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，使企業(yè)的效益斷了源頭；而建筑產(chǎn)品的直接成本――人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和項目間接費(fèi)全部發(fā)生在項目部，這些費(fèi)用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平。若企業(yè)在以工程結(jié)算收入為主要的收入來源時,可以在一定程度上認(rèn)為，項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽(yù)，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)虧損的項目部不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔(dān)負(fù)同一工程項目施工的其他項目部高10%以上，因而是實際虧損的項目部。這些項目部的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。為此，筆者對項目部的虧損原因進(jìn)行了分析，并對如何控制項目部的成本開支，進(jìn)行了粗淺的探討。

一、項目部虧損的原因分析 項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)；但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。因此，分析項目部虧損的原因，應(yīng)當(dāng)從主觀和客觀方面分別進(jìn)行。

㈠客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，因地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更而導(dǎo)致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個市場的資格，因而在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)；而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費(fèi)用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應(yīng)當(dāng)把這些因素予以剔除。這些因素有：

1.中標(biāo)價格低于成本。由于建設(shè)質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標(biāo)，就往往在投標(biāo)書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費(fèi)費(fèi)率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設(shè)備不提取折舊費(fèi)等。標(biāo)書中減少的臨時工程數(shù)量或降低的臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標(biāo)書中的臨時工程價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實際造價，致使項目部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費(fèi)費(fèi)率降低后，為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)而發(fā)生的企業(yè)管理費(fèi)、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費(fèi)等固定費(fèi)用，并不因投標(biāo)時的降低費(fèi)率而減少，從而造成項目的間接費(fèi)用超支。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現(xiàn)的一點(diǎn)盈利徹底消失。在投標(biāo)書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價（含運(yùn)費(fèi)）高于投標(biāo)書中的材料單價，從而造成材料費(fèi)超支。投標(biāo)書中雖未降低材料的單價、但在簽定承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾設(shè) 備不提取折舊費(fèi)，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設(shè)備的使用，使設(shè)備不可避免地在磨損，因而折舊費(fèi)的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠(yuǎn)高于中標(biāo)價。

2.地質(zhì)變化。比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少；同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。比如某隧道進(jìn)口1000米處，設(shè)計時的石質(zhì)為堅石，而在實際施工時該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目部變液壓臺車較長距離鉆眼爆破、砼噴錨支護(hù)方法為液壓臺車較短距離鉆眼爆破、錨桿、掛鋼筋網(wǎng)加砼噴錨支護(hù)方法或人工鉆爆、砼拱墻支護(hù)方法，從而使施工時間相對延長，機(jī)械使用費(fèi)相對減少，而人工費(fèi)、材料費(fèi)和間接費(fèi)則相對增加，繼而影響工程的總成本。另外還有隧道施工中的巖石層變?yōu)槊簩印⒛嗉邮瘜拥?，橋梁施工中的基礎(chǔ)部分地質(zhì)變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。3.氣候變化。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加,將會使項目部增加各項費(fèi)用,從而使分項工程的成本增加。比如在橋梁施工中，投標(biāo)書中的冬季施工天數(shù)為75天,而實際施工天數(shù)達(dá)到90天，在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費(fèi)用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機(jī)械設(shè)備因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費(fèi)用；要么增加趕工費(fèi)用，如人員加班費(fèi)、砼速凝材料、增添設(shè)備的各項費(fèi)用等費(fèi)用。4.設(shè)計變更。工程的各項設(shè)計進(jìn)行變更,都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。

5.企業(yè)提要求。為了達(dá)到某一目標(biāo)，比如進(jìn)度達(dá)到某個數(shù)值、質(zhì)量達(dá)到國優(yōu)、?。ú浚﹥?yōu)等，企業(yè)有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達(dá)到某個標(biāo)準(zhǔn)，這本身沒有什么問題；但由于項目部在實施過程中安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設(shè)備、拼資金或者提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),造成了人員、設(shè)備投入的增加、材料的浪費(fèi)和材料等級的提高，從而增加了成本支出。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而可認(rèn)為是項目部的客觀原因。

6.施工組織設(shè)計欠合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設(shè)計在實施時存在部分不合理的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本費(fèi)用增加。

7.項目部息工。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有息工現(xiàn)象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費(fèi)，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費(fèi)用，固定資產(chǎn)需要提取折舊費(fèi)，項目部自身要開支各項間接費(fèi)用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費(fèi)。如果息工時間較長，息工費(fèi)用數(shù)額較大，而企業(yè)又不予核銷，因而也形成項目部的虧損。

㈡主觀原因使成本失去控制

所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。其主要原因包括如下幾個方面： 1.沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設(shè)計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設(shè)計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標(biāo)，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工時，除固定費(fèi)用（包括上交的管理費(fèi)、提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、大修費(fèi)）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費(fèi)等可變費(fèi)用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費(fèi)用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費(fèi)用可以控制，而可變費(fèi)用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。

2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費(fèi)；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。

在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費(fèi)等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。

在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目將要竣工時，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的近10萬元材料款全部私分。

3.承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和架子隊的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費(fèi)超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機(jī)械費(fèi)用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達(dá)300多個，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。

5.出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強(qiáng)度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強(qiáng)度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。6.施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費(fèi)用支出，又增加了折舊費(fèi)和設(shè)備維修費(fèi)支出，造成項目部的成本急劇增加。

7.施工安排不合理。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。8.安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費(fèi)支出；重傷既影響員工上班，增加人工費(fèi)支出，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，增加間接費(fèi)支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費(fèi)和間接費(fèi)；死亡事故既增加了巨額撫恤費(fèi)支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費(fèi)和間接費(fèi)。

9.間接費(fèi)控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)失控。有的項目部辦公費(fèi)開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機(jī)費(fèi)用驚人。有的項目部差旅費(fèi)無標(biāo)準(zhǔn)，飛機(jī)隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導(dǎo)致車輛折舊費(fèi)、燃料費(fèi)、維修費(fèi)急劇增加。有的項目部擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費(fèi)逐年增加，一個4、50人的項目部，一年的招待費(fèi)高達(dá)幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。

10.財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認(rèn)真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費(fèi)用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)和職工福利費(fèi)、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費(fèi)、醫(yī)療保險費(fèi)、失業(yè)保險費(fèi)、住房公積金和上級管理費(fèi)、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費(fèi)、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負(fù)擔(dān)的成本提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真、不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準(zhǔn)確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數(shù)字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數(shù)據(jù)全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。

11.合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽(yù)；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。

二、遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。

為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費(fèi)用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由項目部進(jìn)行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負(fù)責(zé)控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進(jìn)行控制。

㈠企業(yè)對非項目部主觀原因發(fā)生的成本的控制措施

企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。因此，對非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面采取措施：

1.不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。招標(biāo)價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費(fèi)和計劃利潤，也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費(fèi)用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達(dá)到。因此，企業(yè)除非有進(jìn)入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。

2.優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置，與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費(fèi)，因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進(jìn)步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動；要注重幫助項目部采取先進(jìn)的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導(dǎo)項目部采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補(bǔ)充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。4.適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，是在為社會做貢獻(xiàn)的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻(xiàn)，因而其一切經(jīng)濟(jì)活動都是在圍繞提高經(jīng)濟(jì)效益的前提下進(jìn)行的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果其凈利潤（利潤總額-所得稅）與企業(yè)經(jīng)營總額（營業(yè)收入）的比值（以下簡稱為營業(yè)凈利率）能夠達(dá)到或者超過同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認(rèn)為是適度的，甚至還需要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；而營業(yè)凈利率如果達(dá)不到甚至遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，則該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？赡艽嬖谄蟮膯栴}，需要適當(dāng)控制。因為凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平。從企業(yè)的角度出發(fā)，凈利潤越大越好，營業(yè)凈利率越高越好，二者之間具有正相關(guān)，即在經(jīng)營總額一定的前提下凈利潤越大，營業(yè)凈利率越高；而在凈利潤一定的前提下，經(jīng)營總額越大，營業(yè)凈利率越低。凈利潤一定而經(jīng)營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利能力在逐漸降低，而所面臨的經(jīng)營風(fēng)險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總額的逐漸增加，應(yīng)收賬款會相應(yīng)增加，完成的工程項目也會相應(yīng)增加，這就使壞賬的風(fēng)險在增加，工程項目不能按期完工的風(fēng)險在增加，發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險也在增加。上述風(fēng)險的持續(xù)存在，將有可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進(jìn)行深入、細(xì)致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強(qiáng)管理的前提下，對所屬的項目部進(jìn)行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成3000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費(fèi)）300萬元，在完成價格水平相近的工程5000萬元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額330萬元，那么就絕不要去完成5000萬元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式，雖然多完成2000萬元產(chǎn)值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加，而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

5.全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機(jī)械、運(yùn)輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費(fèi)約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機(jī)構(gòu)所使用的固定資產(chǎn)，以招標(biāo)形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購，則其采購價格預(yù)計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。

6.改革目前的經(jīng)營方式。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而息工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費(fèi)，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費(fèi)用，同時項目部在息工期間還要開支間接費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等固定費(fèi)用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進(jìn)行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設(shè)單位，負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費(fèi)用，全部留在項目部，其息工期間的費(fèi)用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負(fù)責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費(fèi)用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當(dāng)該項目部的管理難 以適應(yīng)工程的需要時,企業(yè)再安排其他的項目部進(jìn)行施工;由其他的項目部進(jìn)行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進(jìn)行獎勵,獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員(由項目部提供每個人的獎金數(shù)額),或者留在項目部作為息工期間的費(fèi)用來源。

通過改革經(jīng)營方式,不但可以最大限度地減少項目部的息工費(fèi)用,提高項目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。

㈡自行施工的項目部的成本控制措施 所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務(wù)隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務(wù)分包施工隊進(jìn)行施工所組成的項目部。對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從以下幾個方面采取措施：

1.確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進(jìn)行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進(jìn)工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達(dá)到的數(shù)值。因此，對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組，確定該工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數(shù)量、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和間接費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。

確定成本目標(biāo)時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進(jìn)行確定，工天單價按照企業(yè)的平均工天單價或其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進(jìn)行確定,材料單價按照中標(biāo)時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進(jìn)行確定。各分項工程的各種設(shè)備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設(shè)計和省、部頒機(jī)械臺班定額結(jié)合上場設(shè)備的狀況進(jìn)行確定,臺班單價按照省、部頒機(jī)械臺班定額和上述方法確定的材料單價進(jìn)行確定；或者根據(jù)施工組織設(shè)計中安排的上場設(shè)備種類、數(shù)量、價值和國家、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率,先計算出固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)和大修費(fèi)，然后再根據(jù)按照省、部頒機(jī)械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機(jī)械臺班單價（可變費(fèi)用部分）。各分項工程的間接費(fèi),可采取費(fèi)率、費(fèi)用定額等方式確定；工程項目的間接費(fèi)總額,可根據(jù)確定的該工程項目管理人員數(shù)量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公設(shè)備、用具數(shù)量，以及日常的辦公用品費(fèi)用、應(yīng)當(dāng)提取或交納的各項費(fèi)用如職工福利費(fèi)、養(yǎng)老保險費(fèi)、醫(yī)療保險費(fèi)、失業(yè)保險金、住房公積金、工會經(jīng)費(fèi)等進(jìn)行確定。工程項目的稅金，可根據(jù)國家規(guī)定的稅種、稅率和合同價值進(jìn)行確定。工程項目的財務(wù)費(fèi)用，可根據(jù)項目融資的數(shù)額和國家規(guī)定的利率、企業(yè)規(guī)定的資金占用費(fèi)率進(jìn)行確定。工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進(jìn)行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進(jìn)行彌補(bǔ)；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)。

2.實行材料招標(biāo)采購。材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)中的燃料、配件等費(fèi)用（以下簡稱為材料費(fèi)），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的70%以上；控制住了材料費(fèi)，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費(fèi)是由材料單價（含運(yùn)雜費(fèi)，下同）和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降,需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應(yīng)渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務(wù)不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應(yīng)商偏散、付款時間拖后等原因，導(dǎo)致許多材料的價格偏高。因 此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目,其主要材料包括地材全部實行招標(biāo)采購的方式，選擇同樣價格但質(zhì)量好或同樣質(zhì)量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價。同時,要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款,而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不 能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。

3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責(zé)任，按照市場情況、項目部實際和機(jī)械臺班定額，制定出合理的責(zé)任單價，包括工天單價、材料單價、機(jī)械臺班單價和間接費(fèi)費(fèi)率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機(jī)械臺班定額為基礎(chǔ)，確定單位工程量應(yīng)當(dāng)消耗的工天、材料和機(jī) 械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。

4.強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。要嚴(yán)格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。

5.加強(qiáng)合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補(bǔ)充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位 或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進(jìn)行處理，不得隨意更改或變相更改。

6.完善各項管理制度，建立成本控制機(jī)制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。要重視上述制度的落實工作，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的 檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進(jìn)行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進(jìn)行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。

㈢分包施工的項目部的成本控制措施

所謂分包施工的項目部，是指以將擔(dān)負(fù)的工程任務(wù)主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部。項目部對分包單位驗工計價、撥給工程款，與建設(shè)單位進(jìn)行工程的驗工計價、驗交和工程款的結(jié)算，并將建設(shè)單位驗工計價和對分包單位驗工計價的差價作為項目部的營業(yè)收入。對分包施工的項目部的成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從以下幾個方面采取措施：

1.按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方法和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目直接費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，這樣就扣除了預(yù)算定額與勞動定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額之間的差額(約為項目直接費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)預(yù)算費(fèi)用的5%左右)；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取 的企業(yè)管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用的費(fèi)率降低30%~50%,也可以考慮不對分包單位計取財務(wù)費(fèi)用；第三，按照上述確定的項目直接費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、勞動保險費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用總額，把該工程項目的計劃利潤率降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1~3項的費(fèi)用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費(fèi)用 相加，即為分包工程的總價款。按照此方法確定分包工程價款，其差額約為工程正常預(yù)算價值的18~20%。如果所有以分包工程為主的項目部全部按照這個方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失。2.嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款。在結(jié)算工程款時，必須及時扣除分包單位在項目部領(lǐng)取的材料費(fèi)、項目部代付的各項費(fèi)用。要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見，如物資、設(shè)備、安全質(zhì)量、綜合辦公室等部門的意見。要嚴(yán)格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，防止分包單位進(jìn)行各項詐騙活動。

3.嚴(yán)格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。無論是項目部與建設(shè)單位直接接觸中標(biāo)的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設(shè)單位間接接觸中標(biāo)的工程項目，或者是其他單位與建設(shè)單位通過各種關(guān)系中標(biāo)、但需要企業(yè)掛名的工程項目，凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單 位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款，而項目部僅象征性地收取一定比例的管理費(fèi)。

第五篇：XX水電站項目虧損整治匯報材料.

XX水電站項目整治匯報材料

1、工程簡介

XX水電站位于四川省涼山州木里縣境內(nèi)，為金沙江左岸支流—水洛河干流、額斯～捷可河段“一庫十一級”中的第十級梯級電站。該電站上、下游分別與寧郎電站和捷可電站銜接，以發(fā)電為主，采用引水式開發(fā)。引水隧洞全長15.258km，為有壓引水隧洞，采用錨噴支護(hù)和鋼筋混凝土襯砌的混合襯砌形式。我公司施工段為撒多水電站引水隧洞工程1標(biāo)，合同編號：SLH-SD-SG-Ⅲ

合同內(nèi)容包括2#、3#支洞、主洞2+000m～6+175m段所有內(nèi)容。其中2#支洞189.2m，3#支洞247.8m，主洞4175m，總投資8458萬元。后業(yè)主又于2012年6月28日與項目部簽訂補(bǔ)充協(xié)議，將3#支洞襯砌分割給四川省水利水電工程局施工，合同金額減少1943萬元。該工程建設(shè)單位為四川涼山水洛河電力開發(fā)有限公司，監(jiān)理單位為水利部丹江口建設(shè)管理局建設(shè)監(jiān)理中心?？偣て跒?5個月，開工日期為2010年2月22日，計劃完工日期為2012年3月31日，后調(diào)整為2013年6月30日。截止到2013年6月30日，項目所有工程都已全部施工完工，并具備過水條件。2014年6月30日撒多水電站開始過水發(fā)電。

2、截止目前實際盈虧情況

截止目前XX項目部對業(yè)主驗工計價共計 7885萬元，扣除甲供材料款、電費(fèi)、質(zhì)保金等，業(yè)主實際已全部撥付。我部還欠業(yè)主731.26萬元（包含未扣材料款321.43萬元、借款409.83萬元）。根據(jù)我部上報，監(jiān)理、業(yè)主審核，我部合同內(nèi)工程量已經(jīng)全部進(jìn)行結(jié)算。已上報變更索賠金額3032.4萬元，業(yè)主實際已經(jīng)批復(fù)變更索賠金額為1211萬元。（業(yè)主驗工計價7885萬元已包含實際已批復(fù)變更索賠1211萬元）

截止目前，XX項目發(fā)生成本9150萬元，稅金及附加309萬元（含印花稅），財務(wù)費(fèi)用291.8萬元，截止2016年二季度撒多水電站項目實際虧損1865.8萬元。

3、虧損原因

虧損主要在于：由于XX水電站當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境較差，對外交通不方便，我部施工的3#洞至施工結(jié)束都沒有信號，這造成施工人員不穩(wěn)定，施工隊伍更換頻繁；由于交通不方便，許多不常備的零件無法及時運(yùn)至工地，機(jī)械設(shè)備修理等待時間長，同時常用配件儲量較大占用大量資金。當(dāng)?shù)蒯t(yī)療衛(wèi)生條件較差、沒有通訊，許多本可避免的人員傷亡還是沒能避免，造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。

其他原因還有：

1、我部承建撒多水電站引水隧洞1標(biāo)，Ⅳ、Ⅴ圍巖共計1988m，與招標(biāo)文件相比長度增加一倍。由于地質(zhì)圍巖條件產(chǎn)生根本性變化，大大增加了施工難度，導(dǎo)致引水隧洞開挖計劃完成時間多了3.6個月時間。其中地質(zhì)圍巖變差開挖后需要大量時間進(jìn)行及時支護(hù)才能保證安全，初期支護(hù)工程量遠(yuǎn)大于原設(shè)計工程量造成開挖作業(yè)人員、設(shè)備窩工現(xiàn)象。2、2009年12月31日與四川水洛河電力開發(fā)有限公司簽訂合同后，于2010年1月2日便組織人員機(jī)械進(jìn)場，采用自發(fā)電開始各項工程施工，同時我部按照合同約定，并提前完成了變壓器和線路的安裝架設(shè)工作，甲方直至2010年4月20日施工電源才正常輸送到施工現(xiàn)場，比計劃時間晚了兩個多月，在這期間我部為了不耽誤工期，投入了大量的人員和設(shè)備（發(fā)電機(jī)組、內(nèi)燃式空壓機(jī)）確保工程的正常施工，因此致使我部在此期間，生產(chǎn)投入的人員和機(jī)械設(shè)備費(fèi)用大大的增加。

3、我部承建的水洛河引水隧洞1標(biāo)工程，招標(biāo)文件所述主要進(jìn)場交通通道為泥結(jié)碎石路面。事實上從木里河沿河道路到立州電站再到施工現(xiàn)場近240km的路面根本達(dá)不到泥結(jié)碎石路面標(biāo)準(zhǔn)，受大型重車行駛影響，加之長期無人維護(hù)，路面坑洼不平，行車十分困難。尤其在雨季期間，由于道路邊坡治理極差，因而經(jīng)常出現(xiàn)塌方和山體滑坡，甚至是泥石流，地質(zhì)災(zāi)害頻發(fā)，道路隨時可能中斷無法通行。由于進(jìn)場交通與招標(biāo)文件所述偏差太大，已產(chǎn)生實質(zhì)性變化，使得現(xiàn)場施工所需物資材料、設(shè)備配件經(jīng)常無法按時到達(dá)現(xiàn)場，運(yùn)雜費(fèi)用昂貴，施工隊伍極不穩(wěn)定，施工工效嚴(yán)重降低，成本加大。

4、自2010年5月至2012年7月未經(jīng)通知停電發(fā)生發(fā)生多大34次，時間累計長達(dá)2個半月之久，由于電網(wǎng)的停電限電影響，根本無法進(jìn)行正常施工生產(chǎn)。嚴(yán)重造成我部人員、機(jī)械設(shè)備停、窩工，致使我部的施工成本大大增加。

5、進(jìn)場道路因為在雨季受暴雨沖刷和部分地段降坡處理時常中斷。2010年7月17日道路中斷至7月29日恢復(fù)通車，終端時間長達(dá)13天之久，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，造成停工、窩工。2011年4月21日-2012年6月15日因業(yè)主對沿河公路進(jìn)行降坡處理道路只能晚上通行。這造成我部部分材料、機(jī)械配件以及其他物資無法及時運(yùn)至施工現(xiàn)場，人員和機(jī)械只得停工待料。從而造成現(xiàn)場人員和機(jī)械設(shè)備功效降低

6、受國家政策行調(diào)整影響，2010年至2013年油料、火工品以及主要的型鋼鋼材等材料價格多次上漲，使得我部購買這些材料的價格遠(yuǎn)高于投標(biāo)報價。

7、自開工至施工結(jié)束，人工費(fèi)用上漲幅度較大，造成我部實際施工過程中因人工產(chǎn)生的費(fèi)用大量增加。

8、開挖最終揭示圍巖Ⅳ、Ⅴ類（共計1988m）與招標(biāo)文件相比長度增加一倍，按照新的發(fā)電目標(biāo)要求，業(yè)主認(rèn)為我部混凝土襯砌工程量太大，無法確保工期，需要從新組織施工隊伍對我部3#洞（S3+885-S6+175）進(jìn)行施工。我部對于3#洞（S3+885-S6+175）進(jìn)行施工，前期大量的機(jī)械人工等，發(fā)生大量費(fèi)用。

9、我部施工的兩個洞段下游涌水量較大，這造成我部抽排水發(fā)生的機(jī)械設(shè)備、材料以及人工費(fèi)用大幅增加。10、2011年5月29日晚運(yùn)輸甲供水泥車撞毀我部3#洞配電系統(tǒng)、變壓器以及400KW發(fā)電機(jī)等設(shè)備設(shè)施，導(dǎo)致我部3#洞電力全部癱瘓，我部3#支洞停工9天半，無法進(jìn)行各項生產(chǎn)施工，造成了巨大的直接經(jīng)濟(jì)損失。11、2010年09月02日13:00左右因水洛河驟降暴雨造成河水水位急劇上升。出現(xiàn)超高洪水，致使我部2#支洞口被洪水淹沒，涉水深度為1.2m，造成我部2#支洞停工時間長達(dá)11天。

4、止虧、減虧、扭虧措施或計劃

XX項目業(yè)主工程竣工結(jié)算工作已經(jīng)啟動。我項目部專門成立了變更索賠工作小組，精心組織，對施工中造成的停工、窩工、能效降低以及其他需要索賠的項目等對業(yè)主進(jìn)行索賠，最大限度向業(yè)主尋求補(bǔ)償，從而使虧損降至最低。到目前為止，業(yè)主就索賠問題已完成了兩輪談判。

1、我部已經(jīng)上報經(jīng)監(jiān)理業(yè)主審核予以立項的索賠項目（1）、三材補(bǔ)差

我項目部因油料、火工品、自購鋼材價格上漲要求業(yè)主進(jìn)行價格補(bǔ)差，共計索賠金額為218萬元。經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額218萬元。這其中油料補(bǔ)償業(yè)主已經(jīng)支付50萬元，火工品補(bǔ)償業(yè)主已經(jīng)支付110萬元，合計已經(jīng)支付160萬元。

（2）、人工費(fèi)補(bǔ)償

我項目部因人工費(fèi)上漲要求業(yè)主進(jìn)行補(bǔ)償，共計索賠金額為79.2萬元。經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額79.2萬元。

（3）、電網(wǎng)停限電補(bǔ)償

2010年5月至2012年7月電網(wǎng)停電限電發(fā)生多大34次，時間累計長達(dá)2個半月之久，由于電網(wǎng)的停電限電影響，根本無法進(jìn)行正常施工生產(chǎn)。嚴(yán)重造成我部人員、機(jī)械設(shè)備停、窩工，致使我部的施工成本大大增加。對此，我部對業(yè)主提出索賠，索賠金額456萬元。經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額87.7萬元。

（4）、趕工措施費(fèi)

根據(jù)業(yè)主在2012年6月份制定的新的發(fā)電目標(biāo)，我部為加快施工進(jìn)度新增投入了大量機(jī)械和人員。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為282.8萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額180萬元。這項180萬元業(yè)主已經(jīng)全部支付。

（5）、前期自發(fā)電費(fèi)用補(bǔ)償

2009年12月31日至2010年4月20日施工電源才正常輸送到施工現(xiàn)場，比計劃時間晚了兩個多月，在這期間我部為了不耽誤工期，投入了大量的人員和設(shè)備（發(fā)電機(jī)組、內(nèi)燃式空壓機(jī)）確保工程的正常施工，因此致使我部在此期間，生產(chǎn)投入的人員和機(jī)械設(shè)備費(fèi)用大大的增加。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為122.4萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額104.4萬元。

（6）、暴雨致使2#支洞雨水倒灌形成積水，造成的人員機(jī)械窩工。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為52萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額3.88萬元。

（7）、2011年5月29日晚運(yùn)輸甲供水泥車撞毀我部3#洞配電系統(tǒng)、變壓器以及400KW發(fā)電機(jī)等設(shè)備設(shè)施，導(dǎo)致我部3#洞電力全部癱瘓，我部3#支洞停工9天半，無法進(jìn)行各項生產(chǎn)施工，造成了巨大的直接經(jīng)濟(jì)損失。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為43.9萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額8.05萬元。

（8）、有兩戶當(dāng)?shù)鼐用裨谖也坑媱澓玫陌韬驼緢龅貎?nèi)修建房屋。這導(dǎo)致我部砂石骨料無法按照原計劃進(jìn)行堆放需要進(jìn)行二次倒運(yùn)，造成成本增加。我部多次就此事上報業(yè)主，業(yè)主始終未能解決此事。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為68.5萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額38.7萬元。

（9）、水洛河公司架線作業(yè)隊施工落石對我項目2#洞施工造成影響。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為2.9萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額1.3萬元。

（10）、在XX水電站大壩施工區(qū)因業(yè)主提供的過河鐵橋（荷載15t）無法滿足通行要求，需將主材卸載一部分后，滿足鐵橋通行能力后方能通過。自2010年元月我部進(jìn)場施工后，完成了我部所有使用的甲供主材二次轉(zhuǎn)運(yùn)工作。截止2012年6月30日，共進(jìn)行二次轉(zhuǎn)運(yùn)水泥1457.8t，鋼筋226.16t。由于二次倒運(yùn)導(dǎo)致我部設(shè)備投入量和人員投入增加。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為7.9萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。初步審核結(jié)果認(rèn)定金額7.9萬元。

（11）、抽排水費(fèi)用補(bǔ)償

我部施工的兩個洞段下游涌水量較大，這造成我部抽排水發(fā)生的機(jī)械設(shè)備、材料以及人工費(fèi)用大幅增加。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為532萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。

（12）營地位置改變增費(fèi)用

由于業(yè)主取消原計劃棄渣場附近的施工便橋，造成我部施工過程中原計劃用作營地的位置改成棄渣場，營地重新選址。這造成施工成本增加。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為70萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。

（13）、3#洞工程量分割補(bǔ)償

開挖最終揭示圍巖Ⅳ、Ⅴ類（共計1988m）與招標(biāo)文件相比長度增加一倍，按照新的發(fā)電目標(biāo)要求，業(yè)主認(rèn)為我部混凝土襯砌工程量太大，無法確保工期，需要從新組織施工隊伍對我部3#洞（S3+885-S6+175）進(jìn)行施工。我部對于3#洞（S3+885-S6+175）進(jìn)行施工，前期大量的機(jī)械人工等，發(fā)生大量費(fèi)用。我部對此向業(yè)主提出補(bǔ)償。補(bǔ)償金額為300萬元，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核予以立項。

2、項目部已經(jīng)上報經(jīng)監(jiān)理業(yè)主審核不予立項的有

（1）、我部就XX水電站進(jìn)場道路并未達(dá)到招標(biāo)文件泥結(jié)碎石路面的要求提出給予補(bǔ)償相關(guān)費(fèi)用補(bǔ)償540萬元，業(yè)主不予立項。

（2）、Ⅳ、Ⅴ類圍巖實際長度與招標(biāo)文件想比長促增加一倍，造成施工難度增加，因為初期支護(hù)工程量增加造成停窩工。我部就此向業(yè)主提出費(fèi)用補(bǔ)償232萬元，業(yè)主不予立項。

（3）、在施工過程中，進(jìn)場道路因為在雨季受暴雨沖刷和部分地段降坡處理出現(xiàn)中斷。我部就因此造成的工程停窩工箱業(yè)主提出費(fèi)用補(bǔ)償264萬元，業(yè)主不予立項。

3、反索賠

因為2012年6月我部與業(yè)主簽訂合同補(bǔ)充協(xié)議，3#洞剩余工程量由XXXXXX工程局承擔(dān)施工。業(yè)主就后續(xù)施工的中的部分情況想我項目部提出反索賠、（1）超填混凝土

業(yè)主對由施工單位提出洞內(nèi)超填混凝土費(fèi)用補(bǔ)償采取的方式是Ⅲ底板超填混凝土補(bǔ)償60%，Ⅳ類底板邊頂拱超填混凝土補(bǔ)償70%,Ⅴ底板邊頂拱超填混凝土補(bǔ)償100%，其余部分由進(jìn)行開挖施工的單位自己承擔(dān)。由于四川水利水電工程局施工段開挖施工是由我單位施工，業(yè)主對他們提出的超填混凝土按100%補(bǔ)償。業(yè)主認(rèn)為XXXXXX工程局施工段的超填混凝土由施工單位承擔(dān)的那部分應(yīng)該由我單位承擔(dān)。業(yè)主就此向我單位提出反索賠金額為151萬元。

（2）底板清理和欠挖處理

由于XXXXXXX工程局施工段開挖施工是由我單位施工。因此業(yè)主認(rèn)為XXXXXX工程局向業(yè)主提出因隧洞邊頂拱欠挖處理和混凝土施工前進(jìn)行底基面清理產(chǎn)生費(fèi)用由我部承擔(dān)。業(yè)主就此向我單位提出反索賠金額為113萬元。

5、預(yù)計項目最終結(jié)算盈虧情況

根據(jù)目前XX水電站項目部于監(jiān)理、業(yè)主之間進(jìn)行的初步索賠談判結(jié)果。如果已立項業(yè)主未審核的三個費(fèi)用補(bǔ)償項目均能審核通過，撒多水電站項目部能夠減虧973.15萬元。截止目前，XX水電站項目實際虧損1865.8萬元。減虧973.15萬元后，XX項目虧損892.65萬元。