第一篇：凌云3D掃描儀——汽車制造業(yè)應(yīng)用案例

RASCO Automotive Systems是一家專業(yè)的三維掃描、逆向工程、質(zhì)量檢測服務(wù)提供商，主營業(yè)務(wù)是幫助汽車和機(jī)械等行業(yè)行業(yè)用戶對沒有CAD數(shù)據(jù)的汽配件和其它機(jī)械件進(jìn)行數(shù)字化逆向工程，質(zhì)量檢驗，這些汽配件包括有懸架和底盤、鑄件、各種機(jī)械部件、保險桿等，此外RASCO還能提供整車掃描服務(wù)。

三維掃描服務(wù)是近年來快速增長的一個行業(yè)，一個小的零配件掃描僅僅需要10多分鐘的時間，卻可以給RASCO帶來數(shù)千美元的收入，而RASCO每年可完成幾千件的掃描任務(wù)，RASCO負(fù)責(zé)表示人隨著工程師熟練程度增加，他們甚至還可以做得更多。如此之高的投入產(chǎn)出比源自于各種光學(xué)式三維掃描技術(shù)的快速發(fā)展，相比于傳統(tǒng)機(jī)械式三維掃描儀，他們效率明顯提升。

RASCO采用的3D3公司的HDI Advance快速三維掃描儀是一款白光三維掃描儀，可以在1.4s的時間完成一次掃描。相比于同類白光三維掃描儀，除了掃描速度快外，還具有靈活的配置，簡單易用的軟件，可以高精度的快速完成各種大小物件的三維掃描，僅僅一次小的投入，就可以持續(xù)獲得豐厚的回報。

與一般的三維掃描儀不同，HDI ADVANCE掃描是一套可拆卸掃描儀，主要由FlexScan3D軟件和PointGrey工業(yè)相機(jī)等組成，掃描儀設(shè)置（鏡頭組合和間隔的距離）可任意變換以適應(yīng)不同目標(biāo)達(dá)到最佳的掃描性能，組件可以掃描目標(biāo)不同的形狀和大小進(jìn)行拆卸與更換，非常靈活。掃描儀快速和高精度的捕獲三維數(shù)據(jù)。如RASCO使用的HDI Advance R1三維掃描儀多掃描儀組合模式（12.5毫米和16mm兩組鏡頭），就已經(jīng)可以任意掃描50mm的小配件到2500mm大小的整車。

通常情況下根據(jù)形狀和大小的不同，掃描儀1個零件或組件，RASCO的會進(jìn)行15～50次掃描，最后使得整體精度在20um到35um之間。掃描一個整車會需要更多的時間，整體精度則會取決拼接操作的合理性，以下是RASCO采用HDI ADVANCE進(jìn)行不同大小物體掃描可達(dá)到的掃描精度列表。

? 逆向工程

RASCO客戶三維掃描的一個主要需求是對工件進(jìn)行逆向工程復(fù)制。對于工業(yè)機(jī)械、汽車零配件的逆向重建都需要360度全方位3D重構(gòu)，以便完成完整的復(fù)制，這就涉及到多次掃描拼接的問題，而許多機(jī)械配件往往沒有特征，只是一個圓柱體，如軸，活塞和管狀元件，這給拼接帶來很大的困難。在這種情況下，HDI ADVANCE的攝影測量功能發(fā)揮了巨大作用，它可以幫助工程師們快速、準(zhǔn)確的對多次三維掃描結(jié)果進(jìn)行對齊拼接，以構(gòu)建360度全方位3D形貌。對于沒有幾何特征的目標(biāo)或者是需要大面積拼接的情況，還增加了基于標(biāo)記對齊方法，可以輕松快速的自動對齊沒有特征的圓柱形物體。

三維檢測

在機(jī)械配件掃描應(yīng)用中，另外一種需求是對掃描件的三維機(jī)械尺寸進(jìn)行分析和檢測，以便進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。RASCO利用HDI ADVANCE的偏差分析功能，與Geomagic配合可以提供精準(zhǔn)的數(shù)字、圖形數(shù)據(jù)比較報告，允許配件制造商客戶在產(chǎn)品大批量生產(chǎn)之前就發(fā)現(xiàn)問題，節(jié)約成本和時間。

第二篇：互聯(lián)網(wǎng)思維在制造業(yè)的應(yīng)用案例

互聯(lián)網(wǎng)思維在制造業(yè)的應(yīng)用

互聯(lián)網(wǎng)思維精髓大總結(jié)：

1、用戶思維：是指在價值鏈各個環(huán)節(jié)中都要“以用戶為中心”去考慮問題。

2、簡約思維：簡約但不簡單

3、極致思維：就是把產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，把用戶體驗做到極致，超越用戶預(yù)期。互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，只有第一，沒有第二，只有做到極致，才能夠真正贏得消費者，贏得人心。

4、迭代思維：是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)的開發(fā)方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續(xù)迭代中完善產(chǎn)品

5、流量思維：目光聚集之處，金錢必將追隨”，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。

6、社會化思維：利用社會化媒體和利用社會化網(wǎng)絡(luò)，眾包協(xié)作

7、大數(shù)據(jù)思維；大數(shù)據(jù)思維，是指對大數(shù)據(jù)的認(rèn)識，對企業(yè)資產(chǎn)、關(guān)鍵競爭要素的理解。

8、平臺思維：互聯(lián)網(wǎng)的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維

9、跨界思維：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界顛覆，本質(zhì)是高效率整合低效率，包括結(jié)構(gòu)效率和運營效率

國外的例子

（1）特拉斯的崛起

特斯拉汽車公司是一家在美國納斯達(dá)克證券交易所上市的硅谷電動車公司，由于2013年一季度銷售車型超過預(yù)期達(dá)到4750輛，同比增長27倍，領(lǐng)先價格便宜許多的雪佛蘭沃藍(lán)達(dá)(4421臺)及日產(chǎn)聆風(fēng)(3695臺)，特斯拉今年上半年股價飆升，成為全世界關(guān)注的焦點。雖然也目前有一些對“特斯拉”的爭論，但它的成功至少啟發(fā)了世界，車原來可以這樣制造，它代表的是一種未來汽車的發(fā)展方向，一種互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)制造業(yè)的拷問。

特拉斯汽車與傳統(tǒng)的豪華汽車代表著兩種完全不同的汽車制造觀，比如我們知道的名車保時捷、路虎、奔馳、寶馬，它們的儀表臺上有著無數(shù)的機(jī)械和電控按鍵，顯示著這臺工業(yè)機(jī)器的精密，而在特斯拉的駕駛艙里，你只能看見一個超級巨大的觸摸屏，它幾乎沒有機(jī)械按鍵，完全是極簡的設(shè)計風(fēng)格?！保w現(xiàn)了簡約思維）

與其他純電動車企和正在進(jìn)軍電動車行業(yè)的傳統(tǒng)汽車企業(yè)相比，特斯拉從一開始就體現(xiàn)出思維模式的不同。傳統(tǒng)汽車企業(yè)總是從技術(shù)出發(fā)，解決電池的續(xù)航里程和充電時間是他們一直的專研，可特斯拉第一步卻是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求（體現(xiàn)了用戶需求思維）。十年前，尋找商業(yè)機(jī)會的IT人馬丁-艾伯哈德發(fā)現(xiàn)，硅谷里行駛的普銳斯總是和路虎、奔馳、寶馬停在一起，他由此判斷，消費者購買環(huán)保車并不是省油，而是追求與眾不同。于是，特斯拉從成立之初，就將產(chǎn)品定位在高端市場，客戶目標(biāo)鎖定為那些有環(huán)保意識的高收入群體、社會名流以及明星，現(xiàn)在看來這一模式效果不錯。在特斯拉客戶名單里，從谷歌拉里-佩奇(LarryPage)、謝爾蓋-布林(SergeyBrin)，eBay杰夫-斯科爾(JeffSkoll)到好萊塢的布拉德-皮特、喬治-布魯尼、施瓦辛格，儼然就是一張美國明星富豪榜。而這些明星又進(jìn)一步產(chǎn)生示范效應(yīng)，吸引了更多富人的模仿。

美國電影《蜘蛛俠》里有句經(jīng)典臺詞，“權(quán)力越大，責(zé)任越大。”這句話反映的是一個道理，環(huán)保這樣具有社會責(zé)任意識的舉措，更容易被社會上層人群接受。目前，在中國最成功的混合動力汽車是雷克薩斯，在中國銷售的7、8款汽車中，已經(jīng)有5款都是混合動力，由于混合動力的高成本，相比中、低端汽車，搭載了混合動力技術(shù)價格上升十萬到幾十萬元的豪華車，更能輕松吸引市場買單。

除了定位高端，特斯拉的另一個成功之處是把重心放在了產(chǎn)品體驗（體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維里面的用戶體驗至上的思維）。與傳統(tǒng)企業(yè)從技術(shù)、外形、零部件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、控制成本、品牌規(guī)劃、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)做汽車不同，特斯拉從結(jié)果入手，他們一開始就在考慮，消費者會喜歡什么樣的汽車，怎樣給到他們以完美體驗。

普通車企將“新能源”、“高端消費者”這兩個關(guān)鍵詞放在一起后，就認(rèn)為已經(jīng)是完美結(jié)合，剩下的就是將產(chǎn)品造好。特斯拉沒有這樣以為，它在“新能源”和“高端消費者”之間放進(jìn)了一個“超級跑車”。

特斯拉的第一款車Roadster以英國蓮花的Elise跑車作為開發(fā)基礎(chǔ)，這款雙門跑車不僅外形時尚，車身堅固，其零到100公里不到4秒，安全極速可達(dá)每小時297.7公里，最大扭矩可達(dá)每米400牛，最大巡航里程達(dá)394.3公里，單從汽車性能的一系列參數(shù)來看，Roadster絲毫不遜色于3.0T或4.0L級別的豪華跑車。去年上市的四門跑車ModelS看起來有些許捷豹的影子，用220伏家用插座充電，85KW電池版本的ModelS可以續(xù)航480公里。

外形優(yōu)雅酷炫，內(nèi)在也讓人耳目一新，打開特斯拉ModelS的座艙，中控臺一個17英寸的超大電容觸摸屏幕會讓每一個坐進(jìn)去的人都愛不釋手?！斑@輛車更接近互聯(lián)網(wǎng)思維，我用了一個月，它(的系統(tǒng))已經(jīng)更新兩次了。”易到用車創(chuàng)始人周先生這樣評價自己的特斯拉汽車，“我們知道產(chǎn)品都會有缺陷，但可以不斷更新就能解決很多問題。”周先生對這樣一輛IT人設(shè)計出來的汽車顯然非常滿意。

做好了定位和體驗?zāi)繕?biāo)后，特斯拉開始介入這個看似門檻極高、需要品牌積累的行業(yè)。它并沒有從頭干起，拘泥于所謂自主還是本土，而是找來了全世界最頂級的各種供應(yīng)商。資料顯示，特斯拉的生產(chǎn)活動包含了14家的公司的投入，分別來自于日本、美國、法國、瑞士、瑞典、韓國等地，其中包括了橫濱輪胎(YokohamaRubber)、松下電器(PanasonicCorp)、瞻博網(wǎng)絡(luò)(JuniperNet-works)、直覺軟件(IntuitInc.)、德納公司(DanaHolding)、達(dá)索系統(tǒng)(DassaultSystemes)、博格華納(BorgwarnerInc.)、偉世通(VisteonCorp)以及TEConnectivity等廠家，這些供應(yīng)商涵蓋了包括輪胎、鋰電池、軟件開發(fā)和汽車變速器供應(yīng)等多項領(lǐng)域，而特斯拉只是制定標(biāo)準(zhǔn)、做好產(chǎn)品體驗，然后全世界參與生產(chǎn)，這完全是互聯(lián)網(wǎng)思維模式下的制造理念。（社會化思維）

事實上，特斯拉給到全球電動車行業(yè)的最大啟示是，沒有市場可以創(chuàng)造市場，沒有需求可以創(chuàng)造需求，在高端市場贏得訂單和利潤，迅速建立起品牌高度，其余的所謂電池成本、配套設(shè)施、用戶懷疑這些我們糾結(jié)了好多年的問題全都迎刃而解。

初試牛刀的成功，使得特斯拉雄心勃勃，一季度的銷量增長讓它將全年計劃上調(diào)到了21000輛。在去年13家經(jīng)銷店的基礎(chǔ)上，特斯拉今年將在全球增設(shè)25家銷售網(wǎng)點，其中香港目前已經(jīng)開售，而中國內(nèi)地于北京三里屯開設(shè)新店的計劃正在籌劃中，賓利前中國區(qū)總經(jīng)理鄭順景已被委任為特斯拉中國銷售負(fù)責(zé)人。特斯拉還宣布，低于4萬美元的中端電動車產(chǎn)品未來也將被生產(chǎn)出來，同時在北美，借助政府貸款計劃，消費者已經(jīng)僅需每月支付500美元就能享受超跑特斯拉的駕馭激情。

全球汽車業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個緩慢增長期，從百多年前卡爾奔馳、亨利福特等借助工業(yè)革命改變?nèi)祟惓鲂蟹绞介_始，汽車業(yè)已經(jīng)帶給人們太多便利，但純粹解決基本出行，已不能滿足百年后的現(xiàn)代市場需要?？此迫缛罩刑斓膫鹘y(tǒng)制造業(yè)實際正在受到互聯(lián)網(wǎng)時代越來越個性化市場需求的沖擊。以生產(chǎn)為導(dǎo)向，還是從需求出發(fā)？這是必須引起所有人警醒的問題。特斯拉的投資人穆思科是電影《鋼鐵俠》中鋼鐵俠的人物原型，這位大學(xué)二年級就輟學(xué)的IT人士，先后創(chuàng)立了PayPal，SpaceX和Tesla Motors三家企業(yè)。其中PayPal開創(chuàng)了網(wǎng)上第三方安全支付的先河，隨后被以15億美元的價格被eBay收購。私人火箭公司SpaceX為美國航空航天局提供空間站補給服務(wù)，終極目標(biāo)是火星載人旅行，隨后，這位“鋼鐵俠”又以互聯(lián)網(wǎng)思維闖入了汽車制造業(yè)。

傳統(tǒng)式技術(shù)型企業(yè)能不能在下一個十年立于不敗之地，絕不僅僅是因為有著多年的品牌積淀，先進(jìn)的行業(yè)技術(shù)，（諾基亞的例子）；怎樣以互聯(lián)網(wǎng)思維看待和改革制造業(yè)，是每一個汽車行業(yè)人員都必須開始思考的問題；未來的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)秦S田式、大眾式還是蘋果、三星式，誰都無法預(yù)知，我們能做的，也許就是在發(fā)生變化之前，轉(zhuǎn)換一下思維模式。

借特斯拉車主車云會沙龍上的的一句話給文章結(jié)尾，“顛覆一個行業(yè)的往往是另一個行業(yè)，它不按牌理出牌，它不會有中間融合，它就是顛覆和取代?！笔⑹牢Ｑ粤艘稽c，但值得思考，也不容等待。

國內(nèi)的例子

海爾是大家公認(rèn)的中國制造業(yè)巨頭，但在最近今年，海爾與與阿里集團(tuán)、騰訊、百度李這些“顯形”的網(wǎng)絡(luò)巨子對比，顯得有點相形見絀，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮浩浩蕩蕩，席卷了所有產(chǎn)業(yè)。作為家電業(yè)龍頭的海爾，也沒能幸免。

海爾又是如何走出這種局面呢？海爾除了推行海爾商城，海爾旗下的綜合物流服務(wù)品牌日日順早在2010年底便已推出“日日順樂家”商城。定位于家庭一站式購物平臺，涵蓋家具家居、家電、戶外用品、兒童玩具、母嬰用品等產(chǎn)品。這并不順利，2012底“日日順樂家”便宣布停止運營，轉(zhuǎn)到海爾與英國零售商Argos合作的愛顧商城。去年2月底，愛顧商城宣布解散，現(xiàn)已無法訪問。

盡管電商業(yè)務(wù)不順利，但海爾沒有放棄努力。海爾開始重視平臺化的思維，即通過互聯(lián)網(wǎng)界面將自己的服務(wù)能力分享出來。也就是說，不只是銷售自有產(chǎn)品和服務(wù)自家用戶，第三方廠商亦可接入，比如日日順網(wǎng)站，主打家居、電器、凈水等幾個垂直類平臺，在凈水平臺上引進(jìn)了各大知名品牌，充分發(fā)揮其在配送服務(wù)、售后服務(wù)這幾塊資源優(yōu)勢，逐步向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

海爾更前衛(wèi)的探索在于近期低調(diào)上線的結(jié)合眾酬、用戶交互、C2B定制和孵化器等模式于一體的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺海立方。海爾或許認(rèn)為傳統(tǒng)的調(diào)研-設(shè)計-生產(chǎn)-銷售-售后模式已經(jīng)落后，于是搗鼓了一個產(chǎn)品創(chuàng)新平臺。在這個平臺上，海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊或者第三方均可提交創(chuàng)意項目，用戶對感興趣的進(jìn)行預(yù)定、互動和參與，售后反饋，海爾則將提供生產(chǎn)供應(yīng)鏈資源，專業(yè)資源（專家支持）、渠道資源及50-100億的創(chuàng)新基金，通過已有資源來培育更有競爭力的產(chǎn)品線。如果這些資源能夠有效的在平臺上落地，那這個創(chuàng)新平臺的潛力絕不容小覷，因為這些是真正有創(chuàng)意的個人和公司最缺少的，這樣就可以形成有效互補，可以為海爾提供源源不斷的創(chuàng)新想法，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

已有定制手機(jī)廠商可以面向單用戶定制，家電企業(yè)提供定制的并不多見?？梢钥闯龊Ａ⒎浇梃b了雷軍的小米手機(jī)的一些模式：預(yù)售、用戶參與；也借鑒了創(chuàng)業(yè)孵化器的模式，海爾充當(dāng)資源整合者和天使投資者。

思考：

我們對特拉斯例子和海爾的思考： 對兩個例子的分析，我們可知：特斯拉代表的是一個新興的利用互聯(lián)網(wǎng)思維成功的行業(yè)，而海爾則是傳統(tǒng)制造業(yè)遇到困境向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的例子。它們兩個雖然不能反映當(dāng)前制造業(yè)的全部，但至少向我們傳達(dá)出了一個信息：那就是傳統(tǒng)行業(yè)必須要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，才能獲得新的發(fā)展機(jī)會。

制造業(yè)如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維：

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維主要體現(xiàn)在和促進(jìn)著制造業(yè)5個方面的變革。

一是產(chǎn)品和裝備中融入信息技術(shù)，使其成為智能化生產(chǎn)工具，成為物聯(lián)網(wǎng)的智能終端。產(chǎn)品的使用、監(jiān)測、操控可以利用互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程進(jìn)行而不必在現(xiàn)場。二是產(chǎn)品的策劃、設(shè)計、研發(fā)，以信息通訊技術(shù)來提升效率，加快創(chuàng)新速度，加速品牌傳播，可以充分利用各方面的創(chuàng)新資源，讓更多的人員參與其中，實現(xiàn)眾創(chuàng)、眾包?；ヂ?lián)網(wǎng)使DIY很容易實現(xiàn)，人人都可以成為創(chuàng)客。至于企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)協(xié)同設(shè)計、協(xié)同管理，優(yōu)化創(chuàng)新過程，更是必不可少。

三是制造過程的信息化、互聯(lián)網(wǎng)化，使制造過程的效率更高、制造資源的配置更加合理、優(yōu)化，產(chǎn)品更加個性化，生產(chǎn)更加智能化。利用云計算，實現(xiàn)制造過程的自組織、自控制將成為現(xiàn)實。云制造、網(wǎng)絡(luò)制造的模式并不遙遠(yuǎn)，未來制造工廠的形態(tài)不會是現(xiàn)在工廠的修補型。四是互聯(lián)網(wǎng)作用于產(chǎn)品全生命周期，包括產(chǎn)品的營銷、服務(wù)、維護(hù)、回收、再制造等，電子商務(wù)、O2O、B2B、SaaS等將更加普遍，并且將有更多的模式創(chuàng)新注入于制造業(yè)，促進(jìn)制造業(yè)不斷發(fā)生變革。

五是加速制造業(yè)從生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。服務(wù)與產(chǎn)品融合、虛擬與現(xiàn)實結(jié)合，產(chǎn)品在某種意義上僅僅成為服務(wù)的載體，服務(wù)所創(chuàng)造的價值在制造業(yè)中所占的比重逐漸加大，使制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生根本變化，互聯(lián)網(wǎng)是催化劑、加速器。

第三篇：2012-07-20工業(yè)機(jī)器人汽車制造業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀綜述（模版）

工業(yè)機(jī)器人汽車制造業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀綜述

工業(yè)機(jī)器人是集機(jī)械、電子、控制、計算機(jī)、傳感器、人工智能等多學(xué)科先進(jìn)技術(shù)于一體的重要的現(xiàn)代制造業(yè)自動化裝備。

目前，國際上的工業(yè)機(jī)器人公司主要分為日系和歐系。日系中主要有（1）安川、（2）OTC、（3）松下、（4）FANUC、（5）不二越、（6）川崎等公司的產(chǎn)品。歐系中主要有德國的（1）KUKA、（2）CLOOS、（3）瑞典的ABB、（4）意大利的COMAU及（5）奧地利的IGM公司。工業(yè)機(jī)器人已成為柔性制造系統(tǒng)(FMS)、工廠自動化(FA)、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)的自動工具。

中國科學(xué)院深圳先進(jìn)技術(shù)研究院院長樊建平告訴記者，珠三角制造業(yè)企業(yè)使用機(jī)器人代工的現(xiàn)象日趨普遍，一些不采納新技術(shù)的企業(yè)將慢慢死掉或向越南、內(nèi)地搬遷。在汽車車身生產(chǎn)中，有大量沖壓、焊接、檢測等工序，目前都是由工業(yè)機(jī)器人參與完成。特別是焊接方面，一條焊接線就要有大量的工業(yè)機(jī)器人參與。

另外，由于‘民工荒’等原因，珠三角地區(qū)使用機(jī)器人的企業(yè)越來越多，一些生產(chǎn)工業(yè)機(jī)器人的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。招工難等拉動工業(yè)機(jī)器人需求

機(jī)器人應(yīng)用天地?zé)o限廣闊

隨著近幾年制造業(yè)的升級換代，一般制造業(yè)對機(jī)器人的需求在成倍增長，增長速度甚至超過了汽車工業(yè)的應(yīng)用增長。許多適用于一般工業(yè)應(yīng)用的如堆垛機(jī)器人、上下料機(jī)器人、搬運機(jī)器人等都應(yīng)時而出。ABB機(jī)器人部負(fù)責(zé)人顧純元博士認(rèn)為，未來在食品行業(yè)、醫(yī)藥等一般工業(yè)中，機(jī)器人應(yīng)用會有很大的前景。無獨有偶，庫卡機(jī)器人（上海）有限公司首席運營官鄒濤先生也指出，在未來三年，機(jī)器人將在食品、醫(yī)藥等工業(yè)領(lǐng)域得到大規(guī)模的應(yīng)用，這是一個必然趨勢。發(fā)那科（FANUC）公司也認(rèn)為，隨著制造業(yè)的不斷發(fā)展，機(jī)器人在制造業(yè)的應(yīng)用愈來愈廣，除了汽車這個大客戶外，在IT、電子儀表、醫(yī)藥、金屬加工、食品包裝等各個領(lǐng)域，機(jī)器人的身影也會經(jīng)常出現(xiàn)。

機(jī)器人在汽車領(lǐng)域“大顯神威”

高端自動化：裝備制造業(yè)的競爭利器金石機(jī)器人為汽車零件打造自動化生產(chǎn)線

機(jī)器人制造領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)新“華為”

據(jù)了解，美國60%的工業(yè)機(jī)器人用于汽車生產(chǎn)；全世界用于汽車工業(yè)的工業(yè)機(jī)器人已經(jīng)達(dá)到總用量的37%，用于汽車零部件的工業(yè)機(jī)器人約占24%。

工業(yè)機(jī)器人將迎來“黃金時代

第四篇：制造業(yè)績效考核案例

制造業(yè)績效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個負(fù)責(zé)找答案的項目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節(jié)，牽一發(fā)動全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業(yè)的運作，試圖發(fā)掘組織績效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個月向總部提出詳細(xì)的財務(wù)報告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指針和最新的財務(wù)預(yù)測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點，該公司的實績卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認(rèn)為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點值得保持？”

進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達(dá)成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機(jī)會。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機(jī)會，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個開始設(shè)計全面解決方案的成熟時機(jī)。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計各自獨立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設(shè)計參考。接著，開始規(guī)劃解決每個問題根源的干預(yù)行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對話、在會議上提報，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個解決方案的設(shè)計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團(tuán)體座談會，經(jīng)由受訪者測試各項提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業(yè)務(wù)區(qū)域有六個業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強大力量，改造的規(guī)模與落實的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點并解決

若干問題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計（通常是對特定個人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動型態(tài)時，很難以口語表達(dá)具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計干預(yù)行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼?zhèn)?，績效卻積弱不振的窘境。

第五篇：汽車制造業(yè)稅收優(yōu)惠政策

汽車制造業(yè)稅收優(yōu)惠政策

1、企業(yè)為開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用，未形成無形資產(chǎn)計入當(dāng)期損益的，在按照規(guī)定據(jù)實扣除的基礎(chǔ)上，按照研究開發(fā)費用的50%加計扣除；形成無形資產(chǎn)的，按照無形資產(chǎn)成本的150%攤銷。《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第九十五條

2、企業(yè)由于技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快的固定資產(chǎn)；常年處于強震動、高腐蝕狀態(tài)的固定資產(chǎn)，可以采取縮短折舊年限或者采取加速折舊的方法。采取縮短折舊年限方法的，最低折舊年限不得低于規(guī)定折舊年限的60%；采取加速折舊方法的，可以采取雙倍余額遞減法或者年數(shù)總和法?！吨腥A人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第九十八條

3、國家需要重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)，減按15％的稅率征收企業(yè)所得稅。《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》第二十八條

4、企業(yè)安置殘疾人員所支付的工資的加計扣除，是指企業(yè)安置殘疾人員的，在按照支付給殘疾職工工資據(jù)實扣除的基礎(chǔ)上，按照支付給殘疾職工工資的100%加計扣除。殘疾人員的范圍適用《中華人民共和國殘疾人保障法》的有關(guān)規(guī)定。《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第九十六條