第一篇：從精細管理到愛校如家

從“精細管理”的角度再思考“愛校如家”

臺州市椒江區(qū)振華高級中學語文組

朱愛國

暑期的師德培訓，收獲頗多，尤其是我校各位領導提出的“精細管理”的理念，符合當前教育教學的現(xiàn)狀，并促使我重新思考“愛校如家”這個主題。精細化管理理念有助于愛校如家落到實處，并且，我認為，作為民辦學校的教師，其師德建設的基礎就是如何愛校愛生。

首先，“愛校如家”主題提出的背景有：

1、學校的性質(zhì)與教師群體的組成特點：

民辦中學的生源差，需要教師全身心投入教育教學。唯“高質(zhì)量的教育”才能發(fā)展學校。目前我校迎來發(fā)展的契機，亟需突破，探索生存之道。

民辦中學的教師來自四面八方。教師流動性大。教師對學校的歸屬感往往淡薄。教師崗位意識欠缺，雇傭思想嚴重，責任意識淡薄。

2、愛校如家，構建和諧校園，是落實以人為本的科學發(fā)展觀的需要，是實現(xiàn)學校發(fā)展目標的需要。

構建和諧校園，需要建立和諧的人際關系，需要擁有“愛校如家”的意識，需要愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新的精神……構建和諧校園、愛校如家，應是每位教師的責任與義務?！皭坌Ｈ缂摇狈蠒r代主題，符合教育教學的發(fā)展要求。

基于以上的背景，我提議通過以下的方式來改進和實現(xiàn)愛校如家這個主題：

1、理論學習，探索與總結。

教師應通過自我評價，自我總結，內(nèi)省教育教學行為。

2、鼓勵教師積極參與學校的教育教學管理，為學校發(fā)展獻計獻策。

發(fā)現(xiàn)學校內(nèi)存在的問題，能積極及時地向?qū)W校領導反映，并能提出建設性的意見。教師能妥善解決教育教學中出現(xiàn)和存在的問題。

3、學校相關部門與領導定期開展愛校宣傳與學習活動，通過集體學習討論的方式，加強教師“愛校如家”的責任意識。

另有以下幾個概念可以強化教師自身的愛校如家的意識與行為：

1、愛教育教學這份職業(yè)，有高度的崗位責任意識。? 備好課，改好作。

? 愛我們的學生。不僅愛學習好的，也要愛學習不夠好的，行為上需要規(guī)范的學生。不僅自己愛校，更要教育學生愛校。? 不斷學習教育教學理論，積極投入教育教學科研實踐。

2、愛學校，關心學校，關注學校的發(fā)展，為學校做力所能及的事情。? 愛護學校校產(chǎn)。

? 團結同事，服從領導管理。

? 積極參與學校管理與建設，善于提意見與建議。

3、學校領導要確立“以人為本、關心教師生活”的思想理念。

愛校如家在具體實施中需要特別關注以下幾個方面的工作：

一、愛學校從教師自身做起外，更要愛我們的學生。

愛學生的方式還有很多種，一個慈祥的微笑，一個贊許的目光，一句親切的話語，一條作業(yè)的批語，都會在學生心中激起小小的漣漪。我們還有什么理由不獻出更多的愛，來塑造更多的孩子美好心靈呢？是的，作為一名教師，我們沒有悠閑自在的舒適和安逸，沒有令人羨慕的財富和權利，更沒有顯赫一時的名聲和榮譽。但是，當我們面對孩子們純真的眼神流露著對知識的渴求時，當我們看到孩子們作文中寫著對老師的無限信賴時，甚至當看到孩子們因我們的努力而取得哪怕是一丁點兒的進步時，我想，在那時，我才更真正領會“教師”二字所蘊藏的豐富的內(nèi)涵，才真正明白“教師”二字所包含的深重的責任。如果一滴水可以反射太陽的光輝，那么一顆心就可以傳遞愛的溫暖，桃李滿天下之日，就是愛滿天下之時。

二、愛校如家從自己做起，還應熱愛我們美麗的校園，愛護校園的一草一木。

優(yōu)美、潔凈的校園環(huán)境，能使我們的身心顯得更加愉快。愛學校，最基本的一點就是要保持校園的優(yōu)美、潔凈，珍惜美好的校園環(huán)境，對校園環(huán)境的愛護。愛學校，就是彎一下腰撿起身邊的一張廢紙；愛學校，就是拿起抹布擦掉墻上的污跡；愛學校，就是是涂掉課桌椅上亂涂亂畫的印記；愛學校，就是拿起掃帚掃去操場上的灰塵，愛學校，就是隨手擰緊水籠頭，關掉日光燈；愛學校，就是對校園一草一木的珍惜……這些我們力所能及的小事。

其實，我們無需為學校做出不平凡的大事，從身邊的一點一滴做起足以體現(xiàn)你對這個家的愛。愛校，并不僅僅表現(xiàn)為壯麗的口號和偉大的作為，無微不至地默默關懷更讓人感動。請讓我們都把愛學校化為行動，從一點一滴的小事做起、從我們自己開始。讓我們共同來關心學校的發(fā)展，做學校的主人，這樣，我們的學校，一定會如初升的太陽，朝氣蓬勃，蒸蒸日上。

三、愛校如家對領導也有要求：

在當前，應試教育機制依然健在、評價教師的傳統(tǒng)觀念根深蒂固的情況下，教師的精神生活質(zhì)量有不進則退的危險，突出表現(xiàn)為精神壓力大、工作倦怠，要多與教師溝通交流，了解教師的生活，對知識分子來說，“理解”亦是“萬歲”。

教師是學校教育的關鍵，學校的各項任務最終都要靠每位教師積極主動創(chuàng)造性的勞動得以實現(xiàn)，光靠給教師壓力而忽視教師自身生活條件的改善，會使廣大教師失去工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使他們被動地為規(guī)章制度而工作，他們會疲于應付。很難想象在被動的情緒下教師會真正地用“心”去工作，從而真正培養(yǎng)出素質(zhì)型人才！

要確立“以人為本、關心教師生活”的思想理念。愛校如家就是要：家和萬事興。家校本同一理，學?！昂汀钡牡谝灰獎站褪撬谐蓡T的生命財產(chǎn)安全有保證。我們每個校長幾乎每天都在勞心安全工作，這一點，大同小異，無非是明確目標，夯實責任，防范為主，將安全工作經(jīng)常化、生活化、細節(jié)化，即培養(yǎng)學生的安全意識，又強化學生的安全生存能力。其次是所有家庭成員的和睦相處，也就是我們說的團結問題和諧問題，就校長而言，要對教師有關愛之心，校長本來就是教師，要用心去感知教師的疾苦，然后用手中的權力力所能及的解決大家的困難，當然也應用我們因當校長而在社會中的優(yōu)勢多為他們說話跑腿。

每一個振華人都應該有這樣的信念：愛校榮校，從我做起！

第二篇：從管理到領導

從管理到領導

大約兩個半月以前，我有幸被集團任命為天津公司總經(jīng)理。從此，我成為天津國際經(jīng)貿(mào)中心28層西北角辦公室的新主人。每當夜幕降臨時，望著窗外遠處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計劃表上填下了更多的目標。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個中層的抱怨，“工作太多，任務太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計劃，全都是對事情的計劃，但很少有對人的計劃。

于是我開始反思自己?；仡櫼酝?jīng)歷，做一線經(jīng)理時，我的團隊只對業(yè)績目標負責，我溝通協(xié)調(diào)的對象——客戶經(jīng)理和設計師，都是彼此沒有多少關聯(lián)的單一個體。對于部門以外的，與業(yè)績完成無關的事，我可以不做太多考慮。而做了總經(jīng)理以后，我面對的是各個部門的負責人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動全身的關系。此時的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個人和任何一個部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計劃、指揮、組織和控制來實現(xiàn)業(yè)績目標；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領導的工作，即引領、教導、協(xié)調(diào)，平衡和激勵，我的目標只能通過平衡公司內(nèi)外部各種資源和力量來實現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個中層的溝通計劃，每天，我開始留出一定的時間和不同的同事聊聊工作的推進，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內(nèi)心的真誠和關愛。

作為領導，我也是個教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強學習氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結束，每個人輪流對書中某一章節(jié)進行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學到了知識。

作為領導，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時，我要冷靜思考，從至少三個方面獲取信息，然后再作判斷；作為領導，我和同事一起討論實現(xiàn)目標的途徑，然后給他們鼓勵與信任。

兩個月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時間節(jié)點進行檢查和指導；有些同事在簡單引導之后，能按時給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)硪馔獾捏@喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經(jīng)理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當華燈初上時，看著遠處蜿蜒的街燈和川流不息的機動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當之無愧的第一品牌。當老百姓需要家居裝修時，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：從管理到領導之我見

一個公司在經(jīng)營發(fā)展上對存在的問題和解決的方法，不應抱守舊之思想，不只知道管理，而應主動去制定目標、實現(xiàn)目標的一個領導過程，從優(yōu)秀到卓越的過程，也就是創(chuàng)新的一個過程，成為真正領導的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領導人卻不足。

中國人企業(yè)管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復，不重復似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經(jīng)失去了領導力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個社會創(chuàng)造更大利潤的企業(yè)，更不能成為一個領域的企業(yè)。

中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經(jīng)營得很完善，不能成為一個很好的領導者，把生產(chǎn)經(jīng)營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領導人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現(xiàn)實的管理中會發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領導者匯報工作，因為他們已經(jīng)被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時候，把這些告知的事已經(jīng)做好了，就沒有什么可以匯報的，只有遇到問題才會向領導匯報，就是要領導解決問題。在這樣的思想指導下，匯報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領導面前的印象，這個也要匯報？領導會不會認為我們的水平低？領導考慮這個問題這樣做肯定有領導的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領導去解決吧。

三、我們?nèi)孕枰己玫墓芾碚?，同時，組織里更需要領導人。

在不降低良好管理的前提下，關鍵是如何強化管理者的領導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業(yè)。

四、管理與領導的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代，這是因為太多的領導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領袖，群體行動的導師。

這就為我們提出了一個企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來發(fā)展的問題。管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領導力。所以我們在管理的基礎上，更要強調(diào)一個企業(yè)的領導，領導者是領導企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競爭力。

我對管理與領導的區(qū)別粗略的認識是：

1．管理者是一種非個人化的態(tài)度面對目標，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步，領導者則是一種個人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領導者強調(diào)的是未來的發(fā)展；

3．管理者強調(diào)的是一種控制，而領導者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運用的是一種制度，而領導者強調(diào)的是價值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領導者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運用的是職位權力，而領導者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業(yè)的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經(jīng)驗等等，也就是前面所說的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標而已了，學不學已經(jīng)變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結果，而不是設想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領導者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經(jīng)驗；具有極強的適應性，樂意接受新思想；敢于承擔責任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點體會

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運行管理來說，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經(jīng)營，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進行了龍州一、二級電站工程建設工作，幾年來不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應新形勢下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團公司先進企業(yè)文化體系等，一個公平、公正、公開并具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設的工作重點。

通過學習認識，在決策、策略、技術三個方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：

1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉(zhuǎn)為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發(fā)提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過于隨意，在執(zhí)行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領導變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團體，無法樹立領導權威，從和企業(yè)的管理對立，再到和領導者的領導對立，各層次關系比較微妙；

3.受國家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調(diào)整，生產(chǎn)能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質(zhì)文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領導學識及管理經(jīng)驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領導力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長期培養(yǎng)目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機體不健康；

8.獎勵、激勵缺失，企業(yè)缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，并進一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對執(zhí)行的指導和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務、目標不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務及思想素質(zhì)不高，學習培訓強度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無亂下達任務，員工疲于應付、修正任務，任務不能有序進行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務、目標；

12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識后再懲罰的教育目的，并造成對執(zhí)行無果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構成，包括領導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領導者及個人的價值和突出人格特質(zhì)文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加于我們的物質(zhì)化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經(jīng)就是有限的那幾個人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，并至得到社會的認可，企業(yè)也一樣要擔當社會的責任，如水利電業(yè)集團之“為地方經(jīng)濟社會發(fā)展服務”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領導必須去注意這些細節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。

我們常常講一個企業(yè)、一個單位領導是關鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領導的區(qū)別，成功的過程是百分之七十五的領導和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個企業(yè)在領導力的推動下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個進程、在每一個企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領導者所起的作用，并且長時間內(nèi)我們都需要領導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。

從優(yōu)秀領導人的必備素質(zhì)、領導力八項特質(zhì)、領袖人物的統(tǒng)御方式、領導者的必備條件、發(fā)揮領導力的基本原則、成功領導人的二十訣等等，特別是在領導人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實事求是、設定明確的目標與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經(jīng)驗以提升員工能力、了解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統(tǒng)一的認識。

第四篇：國有資產(chǎn)從管理到治理

國有資產(chǎn)從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經(jīng)濟

作者：詹正茂 來源：學習時報 字數(shù)：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會政治發(fā)展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個方面的重要轉(zhuǎn)變：行為主體從單一化向多元化轉(zhuǎn)變，運行模式由單向垂直型向交互復合型轉(zhuǎn)變，踐行理念從管控、強制、命令向法治、協(xié)商、民主轉(zhuǎn)變。

國有資產(chǎn)治理的新方向國有資產(chǎn)管理是指對所有權屬于國家的各類資產(chǎn)的經(jīng)營和使用，進行組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產(chǎn)大體上可以分為企業(yè)、公共產(chǎn)品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國有企業(yè)是國有資產(chǎn)經(jīng)營的重要載體，是國有資產(chǎn)管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產(chǎn)管理體制不斷進行探索，對國有資產(chǎn)監(jiān)管的認識也經(jīng)歷了一個從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關于經(jīng)濟體制改革的決定》初次提出國有企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離的思想；1988年國務院決定成立國有資產(chǎn)管理局，行使對國有資產(chǎn)的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產(chǎn)實行國家統(tǒng)一所有、政府分級監(jiān)管、企業(yè)自主經(jīng)營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務院機構改革中國有資產(chǎn)管理局被撤銷并入財政部，機械、化工、煤炭等多個主管行業(yè)內(nèi)國企的政府部門改組為隸屬于國家經(jīng)貿(mào)委下設的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國務院代表國家統(tǒng)一行使國有資產(chǎn)所有權，中央和地方政府分級管理國有資產(chǎn)，授權大型企業(yè)、企業(yè)集團和控股公司經(jīng)營國有資產(chǎn)”；2001年國家經(jīng)貿(mào)委下屬的九個國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結合的國有資產(chǎn)管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經(jīng)十屆全國人大一次會議批準，國務院設立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，負責履行出資人職責，監(jiān)管國有資產(chǎn)。各省（區(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產(chǎn)監(jiān)督機構。國資委這一機構體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的論述。2007年十七大進一步強調(diào)深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域。

圍繞全面深化改革的總目標，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產(chǎn)管理體制進行再設計，開啟了國有資產(chǎn)從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)由管理向治理轉(zhuǎn)變，將引入多元社會力量參與國有企業(yè)的管理，進一步彰顯國有企業(yè)屬于全民所有的性質(zhì)。一方面，國資委通過制定導向性的政策，執(zhí)行國資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對國有資產(chǎn)進行管理；另一方面，通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業(yè)，參與到對國有資產(chǎn)的治理進程。此外，公民個體、民營企業(yè)家、國有企業(yè)內(nèi)部員工等也可以通過國有企業(yè)市場化選聘等途徑應征職業(yè)經(jīng)理人等職務，從而實現(xiàn)作為行為主體參與國有資產(chǎn)的治理。

運行模式由兩層架構向三層架構轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運營公司—國有企業(yè)”的運行模式，克服傳統(tǒng)的“國資委—國有企業(yè)”運行模式中政資不分的弊端。在三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產(chǎn)運營公司進行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變；國有資本經(jīng)營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運作。處于第三層的國有企業(yè)則定位于國有資產(chǎn)的具體運營，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。以“管資本”為主的理念進行國有資產(chǎn)治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項，使過去傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)管理體制下政府對國有企業(yè)管得過多、過細，干預企業(yè)投資經(jīng)營決策的情況成為“過去時”，切實落實企業(yè)自主經(jīng)營權。將這一理念落實到現(xiàn)實中，形成以“管資本”為主的國資監(jiān)管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規(guī)范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產(chǎn)治理水平從管資產(chǎn)到管資本，從發(fā)展混合所有制經(jīng)濟到推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結構，在十八屆三中全會的部署中，中央推進國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變的思維充分顯現(xiàn)。國有資產(chǎn)從管理向治理轉(zhuǎn)變，將成為國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進器，也將成為深化我國經(jīng)濟體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國有資產(chǎn)治理水平。

積極引導多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發(fā)。一方面，要善于利用國內(nèi)外多層次資本市場，為國有資產(chǎn)按照市場規(guī)律自由靈活地流動搭建平臺，根據(jù)實際情況推動國有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務資產(chǎn)上市或引進戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場化導向全面推行國有企業(yè)領導人員任期制契約化管理，積極引進職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內(nèi)容的國企管理者資質(zhì)評價制度；探索實施股權激勵或激勵基金計劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯機制，讓懂市場會經(jīng)營的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國資委要進一步轉(zhuǎn)變職能，進一步處理好自身和國資、國企的關系，著力構建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國資委要以產(chǎn)權管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關的事情，都要落實自身作為終極出資人的職責嚴格地抓起來，確保資本監(jiān)管不缺位；對于國有企業(yè)內(nèi)部具體事務要堅決放下去，不要干預國有企業(yè)的經(jīng)營自主權和法人財產(chǎn)權，確保具體運營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進國企的市場化治理，讓市場決定人員的進出和資本的去向，使國有企業(yè)真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構建國資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實。制度帶有全局性、長期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實踐層面對國有資產(chǎn)治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國有資產(chǎn)治理的活力和動力。因此，推進國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國有資產(chǎn)治理制度體系。堅持用法律、規(guī)則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權責界限，避免國資委作為掌握公權力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產(chǎn)治理中多元主體良性互動，最終達到對于國有資產(chǎn)的“善治”。

切實發(fā)揮人大對國有資產(chǎn)監(jiān)督的作用。《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強人大預算決算審查監(jiān)督、國有資產(chǎn)監(jiān)督職能”，強調(diào)人大作為國家權力機關在完善國有資產(chǎn)治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時啟動對現(xiàn)行《企業(yè)國有資產(chǎn)法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務院在國有資產(chǎn)所有權上的委托代理關系，保障全國人大依法對國資治理的履行監(jiān)督職能。從當前全國人大組織結構上看，專門委員會偏少，對政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國人大根據(jù)對口設置的原則，把設立關于國有資產(chǎn)監(jiān)督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國資國企治理領域?qū)I(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會的專業(yè)性和有效性，履行國資治理領域的立法提案權和議案審查權；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運作機制，確保全國人大依法行使對國資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。

第五篇：從管理到領導之我見

從管理到領導之我見

管理案例之領導藝術和方法類

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座擁有500多萬市區(qū)人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現(xiàn)象層出不窮，引發(fā)了不少交通事故。交管局的干警經(jīng)過深入細致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度”的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個路口安裝了多相位信號燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時間上進行分離，分時段放行轉(zhuǎn)彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側空中的一自動拍攝器，即“電子警察”。每當汽車

在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現(xiàn)象發(fā)生時、它就會接到埋于地下的傳感器發(fā)來的信號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地攝下。s市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報紙設專欄，電臺設專線，電視設專題，通過一項項的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規(guī)則、維護交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深扎根。

請問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現(xiàn)了這些行政方法的哪些特點？

該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法。

體現(xiàn)的法律方法的主要特征是：

①嚴肅性與相對穩(wěn)定性。

②權威性和普遍約束力。

③規(guī)范性。

體現(xiàn)的心理行為方法的特點包括：

①目的性；②科學性；③啟發(fā)性；④藝術性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發(fā)生?

k鎮(zhèn)領導長期靠“長官意志”指揮生產(chǎn)，在農(nóng)民“不服從指揮”時甚至逼迫農(nóng)民服從，嚴重影響到農(nóng)民生產(chǎn)的自主性和積極性。一次，為落實美國葡萄的種植面積，鎮(zhèn)干部和治安人員組成工作組，將幾個村未完成種植任務的農(nóng)戶的玉米苗強行鏟除，與農(nóng)民發(fā)生了沖突。因此造成農(nóng)民上訪不斷。

請用行政領導的有關理論，分析新形勢下應如何避免類似上述事件的再次發(fā)生。

從行政領導的角度來看，要避免上述類似事件的再次發(fā)生，應采取如下措施：

行政領導者要掌握并科學地運用行政領導的方法。實事求是、調(diào)查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構成了我國行政領導的基本方法。k鎮(zhèn)干部沒有調(diào)查研究，不具體問題具體分析，更不與群

眾商量，以計劃經(jīng)濟時代的方法指導農(nóng)民生產(chǎn)，在群眾不服從時也不注意創(chuàng)造條件做好矛盾的轉(zhuǎn)化工作，發(fā)生干群矛盾是難以避免的。

行政領導者應善于運用適當?shù)念I導方式進行領導。實踐證明，在現(xiàn)代領導活動中，說服的方式、激勵的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權的方式等在一般情況下都是行政領導者常采用且行之有效的領導方式。k鎮(zhèn)領導干部在調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構過程中，為了完成工作任務，單純運用行政權力進行強制，工作作風簡單粗暴，導致群眾強烈抵觸，極大降低了領導效能。

提高行政領導者自身素質(zhì)。k鎮(zhèn)的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質(zhì)高，認識到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10z廳為什么沒有評上優(yōu)秀單位和“十佳”單位?

為了進一步抓好機關工作，從1996年開始，g區(qū)區(qū)直黨工委在區(qū)直部

門中，開展了以目標責任制為載體的工作考核評比活動。目標責任制的內(nèi)容包括機關工作的各個方面?；顒右?guī)定，每年評出三分之一的優(yōu)秀單位，在優(yōu)秀單位中再評選出10個最佳單位。其他為達標、基本達標和不達標。

z廳長期以來，干群之間、領導班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經(jīng)常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區(qū)委對z廳的領導班子進行了調(diào)整，班子成員中有1人是從外部門調(diào)入的，有2人是新提拔到領導崗位上的。大家心勁很高，班子經(jīng)研究后提出了“確保優(yōu)秀，力爭十佳”的奮斗目標。

為此，確定了全廳當年要完成10項重點業(yè)務工作，并把這10項工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責任書。到年底，10項工作全部完成。但在年終考核評比中，z廳卻沒有評為優(yōu)秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請問：

你認為z廳沒有評上優(yōu)秀單位和”十佳”單位的原因是什么？

作為一個領導者，應從中吸取什么教訓？

z廳沒有評上優(yōu)秀單位和“十佳”單位的主要原因：z廳原有工作基礎不好；目標責任制不僅包括業(yè)務工作，還應包括機關黨的建設、精神文明建設等；奮斗目標不切實際，定得偏高等。

應吸取的教訓：領導者在確定工作目標時，應從實際出發(fā)，自覺地遵循事物發(fā)展的規(guī)律，充分考慮目標實現(xiàn)的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠。

①“新官上任三把火”，首先要多做調(diào)查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認識到原有工作基礎不好，要改變成一個優(yōu)秀單位，是一個循序漸進、艱苦工作的過程。③機關業(yè)務工作固然重要，但黨的建設、精神文明建設同樣

重要。

④奮斗目標定的高低不是主要的，關鍵是不要把“評優(yōu)評佳”工作當作我們工作的目標，要清醒認識到目標責任制活動，只是促進機關工作的一個手段。

⑤其他言之有理的觀點。

案例分析題11h鎮(zhèn)開展綜合治理工作的啟示

h鎮(zhèn)位于四省五縣結合部的偏僻山區(qū)。1980年以前鎮(zhèn)政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機關干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發(fā)現(xiàn)當?shù)赜卸喾N礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發(fā)財?shù)拿缐簟５?014年底，該鎮(zhèn)的居民增加到800多戶，加上外來務工、經(jīng)商的各種暫住人口，鎮(zhèn)里人口多達數(shù)萬人。前些年，由于鎮(zhèn)黨委、政府對外來人員發(fā)展的勢頭估計不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計劃生育工作連年完不成規(guī)定指標，而且飯店、娛樂

場所里的打架、斗毆事件接連出現(xiàn)，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發(fā)生。

2014年，計劃生育工作已連續(xù)三年受到批評，打架、斗毆事件發(fā)生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮(zhèn)抓緊處理，盡快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個安居樂業(yè)的生活環(huán)境。該鎮(zhèn)黨委、政府曾經(jīng)先后兩次采取措施進行綜合治理。第一次，鎮(zhèn)長掛帥，抽調(diào)30名民兵，配合派出所、司法所和計生、文化部門，清理無暫住證的人員，關閉非法經(jīng)營的娛樂場所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領導成員全力以赴，帶領20多名機關干部、派出所民警和有關部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅決，社會環(huán)境 的確好了一陣子。但是，由于沒有

堅持抓下去，僅過了半年時間，各種被清除的現(xiàn)象又“死灰復燃”。第三次，他們在總結前后兩次清理整頓不成功的教訓基礎上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項措施，經(jīng)過一年的工作，綜合治理的目標全部實現(xiàn)。直到目前，h鎮(zhèn)社會治安狀況良好，沒有發(fā)生刑事案件，各項工作也走在了全市的前列。

請問：

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給你的啟示。

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮(zhèn)黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認識不足，缺乏主動性、自覺性和統(tǒng)籌規(guī)劃，治標未治本。即使治標，也沒能長期堅持下去，使違法犯罪分子有可乘之機，“你打擊我躲避，你停止我繼續(xù)”。

h鎮(zhèn)在總結兩次治理失敗的教訓后，制定了有效措施，提出了明確的目

標要求；實行責任制，領導小組成員各負其責，各有關部門分工負責，所屬單位包干負責，工作人員都有明確的任務，形成了上下結合，縱橫交織的逐級負責制。經(jīng)過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給人的啟示是：各項工作不但要有明確的目標和具體的要求，而且還應有切實可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實、目標落實和責任落實，既治標，又治本，堅持不懈，持之以恒。由于社會治安狀況的好轉(zhuǎn)，經(jīng)濟步入了快速發(fā)展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務實精神值得提倡。

案例分析題12哪個科長能力強?

某縣縣委辦公室領導班子調(diào)整，兩位副科級秘書被提拔，分別擔任兩個業(yè)務科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個樣子來。c科長看到科里任務繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在辦公室加班，許多時間還要拉科里的同志一起干。他對工作十分認真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時候，包括草擬通知、填報表也都是自己動手?？梢哉f是以身作則，起到了模范帶頭作用。科里的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時地向他請示報告，由他處理。任科長三、四個月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談論，有的說，“咱們科長兢兢業(yè)業(yè)，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部?！币灿械恼f，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責任，真是自在?！?/p>

f科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細的匯報。很多人吆喝工作任務壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對科里的工作任務和人員情況進行了認真細致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規(guī)章制度，明確了每個工作人員的職責、任務和權

限，并要求每個工作人員在自己的職責范圍內(nèi)，遇事要大膽處理，不準推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內(nèi)外的協(xié)調(diào)工作，處理一些比較重要的問題，平時對每個同志的具體工作一般很少過問，只是定時間聽取匯報和進行抽查。上班時間也不顯得很忙，還可以看書學習。沒有特別緊急任務，他晚上很少到辦公室加班。科里的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因為他相信我們，對我們放手。”有的說，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑?！?請問：兩個科長相比，誰的能力強？為什么？

該案例反映的是中層領導干部在日常工作中應該怎樣做工作，應該如何調(diào)動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協(xié)調(diào)能力的問題。一般情況是，領導者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對領導者就感到可親可敬。否則，領導者包攬

過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實際工作中，領導者應該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對上負責，領取工作任務，又要對下負責，分派工作任務，如果陷于繁瑣的事務中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發(fā)揮下屬的積極作用。因此，對于他們來說，學會全面考慮和整體協(xié)調(diào)，善于放手和授權，善于組織和協(xié)調(diào)，的確十分重要。

結合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對科室人少任務重的情況，制定了許多規(guī)章制度，從制度上明確了每個成員的職責，使職、權、責相統(tǒng)一，遇事能夠大膽處理，增強了同志們工作的主動性、積極性。f科長認識到了自己的領導職責在于組織協(xié)調(diào)而不是

從事具體的業(yè)務。作為科室領導，他重點抓制度建設和內(nèi)外協(xié)調(diào)，負責對比較重大問題的檢查、監(jiān)督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務，抽出時間搞調(diào)查研究，學習和考慮重要問題。由于他善于組織和協(xié)調(diào)，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當然我們也應該肯定c科長工作積極、認真負責、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃?！本?，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領導干部。因為c科長只知道自己干，不善于領導和管理，是將才而不是帥才。

在實際領導工作中，是向c科長學習還是向f科長學習呢？我們認為，實際工作既應該 向f科長學習，又要向c科長學習。向f科長學習，要學會他善于組織協(xié)調(diào)的工作方法；向c 科長學習，主要學習他的工作態(tài)度。如果同時具有c科長的工作態(tài)度和f科長的工作方法，既 善于組織協(xié)調(diào)和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的工

作態(tài)度，那就是我們所稱道的好干部、好領導。

案例分析題13為什么要實行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當代最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，由于他的領導才能突出，在企業(yè)管理中的成就卓著而蜚聲整個美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統(tǒng)里根聘為“自由女神像一百周年紀念委員會”主席，獲得了極高的榮譽。李·亞柯卡成為當代美國優(yōu)秀企業(yè)家和領導企業(yè)成功的經(jīng)驗，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發(fā)動另一個人去干，他就做出了很大成績。使一個企業(yè)運轉(zhuǎn)過來，發(fā)動人就是一切。”他認為，上司對下屬不只是做權威人士去發(fā)號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標”。亞柯卡稱這些是“通向領導職位的秘訣”。

如何調(diào)動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性呢?亞柯卡建立并一直堅持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法?！凹径葯z查”的基本內(nèi)容是：企業(yè)各個層次的管理人員每隔三個月，都要和他們的頂頭上司一起，當面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標和計劃，并將這些與上司取得一致意見的目標形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發(fā)現(xiàn)過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請問：

“季度檢查制度”在現(xiàn)代管理中屬于哪種管理方法?

實行“季度檢查制”有什么重要意義?

“季度檢查制”大體屬于目標管理方法，但它更注重發(fā)揮下屬的主觀能動性，實行“季度檢查制”的重要性在于：

這種方法能使下屬時刻處于積極努力的精神狀態(tài)。因為季度目標并不是上司硬性下達的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標又是根據(jù)自己的實際情況而確定的，所以制訂自己目標的各級管理人員，都將會千方百計地為實現(xiàn)自己的目標而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實現(xiàn)目標、完成任務。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標，并有所創(chuàng)新，這就說明了他是一個合格的、稱職的管理人員，應受到獎勵和提拔重用。反之，如果某管理人員連續(xù)幾個季度都不能完成自己的目標，無所建樹和創(chuàng)新，就不是一個合格的管理人員，他應當主動提出更換調(diào)整工作的要求。所以，從這個意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認為：特別是在大企業(yè)，“季度檢查制度”可以及時發(fā)現(xiàn)管理人員的優(yōu)劣。

這種方法能激發(fā)下屬的創(chuàng)造性。

“季度檢查制度”迫使企業(yè)全體管理人員有規(guī)律地、有周期地停下來思考他們的目標哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應該做些什么和怎樣去做。對于完成目標者來說，他們也將研究和采取新的方法和對策彌補過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標?！凹径葯z查制度”決定了季度目標的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個企業(yè)上上下下都在為完成自己的目標在思考，其意義顯然是十分重大的。

這種方法迫使上司與下屬之間進行對話。實行“季度檢查制度”，企業(yè)中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標完成情況，并提出下一季度應完成的目標和任務，有利于加深上下級之間的了解，改善上下級之間的關系，對上司來說，他們了解下屬的實力，便于工作任務的合理分配和對具體工作的正確指導；對于下屬來說，他們理解上司的意

圖，了解自己的目標，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個月的工作干好。

案例分析題14關于召開會議的主要準則

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×會議時間。公式中平均工資乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重。會議效果也十分明顯。

試根據(jù)領導的日常工作方法的有關原理，分析本案例。

提示：本案例說明了召開會議時應注意什么問題?

解決該問題應遵循哪些要則?

本案例說明應重視會議的經(jīng)濟成

本核算，提高會議效率。

召開會議的主要準則包括：

①可開可不開的會議堅決不開。

②召開大型會議要履行一定批準手續(xù)。

③不要無關的人出席會議。

④不開無明確議題或議題很多的會。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準備的會。

⑥嚴肅會風，要準時開會，反對遲到早退，嚴禁開會時隨意談或搞其他活動。

⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發(fā)言時間，減少離題、重復性發(fā)言，并善于約束自己，少作無關的長篇大論。

⑧開會時間不宜太長，會議最后都要形成決議。

案例分析題15會議費大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會議開

支，a省省委、省政府決定嚴格會議審批手續(xù)，嚴格控制慶功、表彰大會，并明確規(guī)定：會議要按批準的會期、規(guī)模和會議經(jīng)費預算嚴格執(zhí)行，厲行節(jié)約、反對鋪張浪費；不準借機舉辦宴會或游山玩水；不準到旅游區(qū)和高級賓館召開會議；不準提高會議伙食補貼和標準；不準向會議出席人員收取“會務費”，搞“會議費自理”；不準把超規(guī)定的開支轉(zhuǎn)嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴格會議審批手續(xù)。違反規(guī)定的，費用不得報銷，并追究有關領導和有關人員的責任，情節(jié)嚴重的，給予紀律處分。省委、省政府的規(guī)定公布后，在短短幾個月內(nèi)，a省的會議開支大大壓縮。

請針對以上案例回答：省委、省政府的規(guī)定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

該省會議費大減的原因在于：

①領導重視。思想是行動的先導，正因為該省領導對“會議猛增”的危害性及“勤儉節(jié)約”的重要性有比較明確而統(tǒng)一的認識，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會費增長，避免會議成災，制定了一系列具體而明確的規(guī)章制度。

③貫徹得力。為保證規(guī)章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴格會議審批手續(xù)。凡違反規(guī)章要求的會議開支，各單位的財務人員可拒絕報銷，對于嚴重違規(guī)者還要給予紀律處分。

本案例說明，解決會海問題，關鍵是領導重視，財務制度健全，措施具體得力。