第一篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)從有形到無形

從管理到領(lǐng)導(dǎo)從有形到無形

——淺談學(xué)校管理中的科學(xué)化和人文化

西湖花園小學(xué) 葉傳標(biāo)

【內(nèi)容摘要】 管理是通過一定的手段協(xié)調(diào)資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，人們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)有一個(gè)從強(qiáng)調(diào)科學(xué)原理到重視“人”的因素的轉(zhuǎn)變。學(xué)校管理應(yīng)當(dāng)從“管理”走向“領(lǐng)導(dǎo)”，重視“人”的主觀能動(dòng)性，遵循教育本身的規(guī)律，既重視制度化管理，又要重視學(xué)校文化建設(shè)，把制度化管理和人文管理結(jié)合起來。學(xué)校管理科學(xué)化和人文化的結(jié)合應(yīng)從領(lǐng)、導(dǎo)、統(tǒng)、御四個(gè)方面來著力

【關(guān)鍵詞】 管理 制度 文化

管理是組織通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。從這個(gè)定義我們可以知道，“管理”是組織的行為，是通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，“管理”的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)——個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理需要關(guān)注的是自身的組織建設(shè)和管理的對(duì)象——資源。管理者自身建設(shè)首先在于角色的轉(zhuǎn)化，從客觀的觀察、周密的設(shè)計(jì)、理性的判斷、冷靜的決策等方面實(shí)現(xiàn)管理組織自身的科學(xué)化建設(shè)，這是實(shí)現(xiàn)管理的有效性和資源配置的科學(xué)性的前提。管理是同人類社會(huì)一同產(chǎn)生的，研究者最初注重的是管理中剛性原理的探求，比如說泰羅，為適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)提出的科學(xué)管理原則：

1、制定工作定額。

2、標(biāo)準(zhǔn)化原理。使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)械和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，即標(biāo)準(zhǔn)化原理。

3、對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)訓(xùn)練，使能力與工作相適應(yīng)。

4、采用差別計(jì)件工資制。

5、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。其后的研究者，在強(qiáng)調(diào)應(yīng)用科學(xué)管理原理時(shí)，必須首先看到工人，并且了解他們的個(gè)性和需要，比如吉爾布雷斯夫婦認(rèn)為工人很多的不滿，并不是因?yàn)楣ぷ鞯膯握{(diào)，而是同為管理人員對(duì)工人的關(guān)心不夠。亨利·甘特也強(qiáng)調(diào)在勞資之間發(fā)展一種共同利益，一種和諧的合作關(guān)系，為此，他著重指出：在所有的管理問題中，人是最重要的因素。

教育的本質(zhì)是“立人”，是通過人培養(yǎng)人的過程，更應(yīng)當(dāng)注入人文的氣息，舒展人的個(gè)性，正如鳥的兩翼，科學(xué)和人文是學(xué)校管理的不可或缺的兩個(gè)方面。所以，斯蒂芬．P．羅賓斯對(duì)“管理”定義是：指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成的更有效的過程。在我國的傳統(tǒng)文化中同樣積累了非常重要的管理思想，同樣強(qiáng)調(diào)管理中“人”的重要性。天時(shí)、地利、人和——人與環(huán)境的和諧；窮究事理、先謀后事——說明“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”；剛?cè)岵?jì)、德刑并用，知人善任、賞罰分明——管理的策略；事在四方、要在中央——民主與集中；不陷不瀆、上下同欲——公正廉潔、上下同心等等。

學(xué)校管理的科學(xué)性在于制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，學(xué)校管理科學(xué)性與人文性的統(tǒng)一在于剛性的制度轉(zhuǎn)化為柔性的文化，制度是有形的，文化是無形的，但是文化無處無時(shí)不在；實(shí)現(xiàn)從有形的制度到無形的文化的學(xué)校管理的變革，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者本身的角色轉(zhuǎn)化，從“管理者”變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者”，從“管理者”變?yōu)椤巴椤焙汀邦I(lǐng)跑者”，而不是岸上指手畫腳的游泳教練和潛伏的監(jiān)工。那么，什么是“領(lǐng)導(dǎo)”？ 領(lǐng)導(dǎo)不是職位，更不是某個(gè)職位帶來的權(quán)威，職位和權(quán)威只能帶來服從和畏懼，在管理中只能帶來暫時(shí)的效率和表面的順從，特別是在學(xué)校管理中，不會(huì)帶來成長和發(fā)展。所以，領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人，實(shí)現(xiàn)共同持續(xù)發(fā)展，是一種影響力。管理中有句名言“如果想走得快，請(qǐng)一個(gè)人走；如果想走得遠(yuǎn)，我們一起走。”領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一種引領(lǐng)大家一起向高遠(yuǎn)愿景行進(jìn)的影響力。美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是讓人做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它”。管理大師德魯克則這樣詮釋領(lǐng)導(dǎo)：“決定做正確的事，并動(dòng)員下屬做好這件事”。哈佛學(xué)者柯特說，當(dāng)代的主管“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”。以校長為核心的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)組織，通過有效領(lǐng)導(dǎo)，引領(lǐng)學(xué)?？茖W(xué)協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)從四個(gè)方面著力，或者說應(yīng)當(dāng)扮演好四種角色：

一、規(guī)劃學(xué)校發(fā)展，成為學(xué)校未來發(fā)展的設(shè)計(jì)者；

二、樹立學(xué)校的核心價(jià)值觀，成為學(xué)校主流價(jià)值的引領(lǐng)者；

三、規(guī)范教育教學(xué)行為，成為學(xué)校人與事的協(xié)調(diào)者；

四、著力學(xué)校文化和倫理建設(shè)，成為組織和文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者。

有專家把以上四種角色用四個(gè)字概括為領(lǐng)導(dǎo)的職能——領(lǐng)、導(dǎo)、統(tǒng)、御。

一、領(lǐng)——設(shè)計(jì)學(xué)校發(fā)展遠(yuǎn)景

李希貴說，學(xué)校的管理要靠目標(biāo)、愿景和激勵(lì)，使每個(gè)下屬有內(nèi)在的動(dòng)力，有內(nèi)在目標(biāo)和愿景。他還說，教師對(duì)管理的服從，不是對(duì)校長的服從，而是對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。校長在科學(xué)分析學(xué)校的主客觀條件的基礎(chǔ)上，廣泛征求師生、家長的意見，提出學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)，辦學(xué)特色設(shè)想，學(xué)校發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，分步實(shí)施階段，每個(gè)部門、每門學(xué)科、每個(gè)人的發(fā)展設(shè)想，在規(guī)劃學(xué)校未來的同時(shí)規(guī)劃每個(gè)教師的職業(yè)發(fā)展，使目標(biāo)成為每個(gè)人發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，用目標(biāo)來引領(lǐng)全體教師，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。

學(xué)校遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì)要做到：

1、符合學(xué)校實(shí)際。綜合考慮學(xué)校的師資、生源、辦學(xué)傳統(tǒng)等因素，制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃；

2、符合時(shí)代精神。教育的目的是培養(yǎng)人，要培養(yǎng)具有時(shí)代精神的現(xiàn)代人，為學(xué)生的未來負(fù)責(zé)；

3、符合素質(zhì)教育要求，辦學(xué)要有特色，但不能以偏概全，做到個(gè)性化培養(yǎng)與全面發(fā)展相結(jié)合；

4、要有前瞻眼光，目標(biāo)須高遠(yuǎn)，措施須落地。

目標(biāo)引領(lǐng)的作用：

1、從謀人到謀事，心中有人，眼中有事，手上做事，大家共同為目標(biāo)而努力；

2、從謀人到育人，每個(gè)人的做事都是為了教育的目的——育人；

3、從為己到為校，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，也是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)；

4、從短視到胸懷寬廣。風(fēng)物長宜放眼量，目標(biāo)高遠(yuǎn)，胸中自有丘壑，斤斤計(jì)較、雞毛蒜皮不復(fù)再見。主管者可以有大量精力做正事、做好事。

二、導(dǎo)——用主流價(jià)值觀來引導(dǎo)

新頒布的教育中長期發(fā)展規(guī)劃倡導(dǎo)教育家辦學(xué)，倡導(dǎo)辦學(xué)要遵循教育本身的規(guī)律和學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律。教育家辦學(xué)本身就是教育規(guī)律，辦學(xué)者的辦學(xué)思想要符合學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律。李希貴渴望“自由呼吸的教育“，提出“學(xué)生第二”的辦學(xué)理念，他說：“當(dāng)學(xué)校把教師放在第一位的時(shí)候，教師自然會(huì)把學(xué)生放在第一位?！彼@樣做的目的是“讓每個(gè)人都感到自己重要?！彼谧鲂ｉL的時(shí)候，不放過任何一個(gè)關(guān)心教師的機(jī)會(huì)，教師生病時(shí)探視，節(jié)假日寄上親筆信，表達(dá)祝福，等等。包括另類校長鄭杰，為獲獎(jiǎng)學(xué)生寫嘉獎(jiǎng)詞，這里體現(xiàn)的是對(duì)學(xué)校中的“人”的尊重。這應(yīng)當(dāng)是學(xué)校的主流價(jià)值觀。魏書生在倡導(dǎo)民主教育的實(shí)踐中，要求學(xué)生做到的，下屬做到的，自己首先做到，包括做俯臥撐這樣的小事。這里體現(xiàn)的是學(xué)校中的規(guī)則，這也是學(xué)校的主流價(jià)值觀。我校作為一所新辦學(xué)校，提出“上善若水 從善如流”的辦學(xué)理念，著力師生“向善、向上”精神的培養(yǎng)，把“善、上”作為學(xué)校的主流價(jià)值觀。主流價(jià)值觀的導(dǎo)向作用為：

1、有利于師生、生生、領(lǐng)導(dǎo)與教師的溝通。有對(duì)話的基礎(chǔ)方有溝通的順暢；

2、有利于優(yōu)秀教師隊(duì)伍的塑造。尊重、規(guī)則和向上的精神是隊(duì)伍建設(shè)的保障和基礎(chǔ)；

3、有利于校園精神文化的成長。學(xué)校培養(yǎng)人，而培養(yǎng)人最重要的是促進(jìn)其精神發(fā)育；學(xué)校培養(yǎng)人，不僅僅是靠知識(shí)和技能，更重要的是靠精神文化的熏陶感染。

三、統(tǒng)——用制度規(guī)范行為，讓行為成為習(xí)慣

無規(guī)矩則不成方圓，學(xué)校管理離不開制度。制度在學(xué)校的管理中表現(xiàn)為教育教學(xué)的流程，這是規(guī)范；制度在學(xué)校管理中規(guī)定著不可為的事項(xiàng)以及不可突破的行為邊緣，這是禁止。令行禁止，言必行，行必果，這是制度的要求和目的。依靠制度，可以實(shí)現(xiàn)：

1、明是非，辨曲直；

2、賞罰分明；

3、流程清晰，提高效率。其不能實(shí)現(xiàn)的在于：

1、制度總有疏漏。制度不能把所有的可能涵括，總有不到邊、不到底的現(xiàn)象；

2、制度是剛性的，規(guī)定可以怎樣，不可以怎樣，所以總是冰冷的；

3、制度的執(zhí)行和評(píng)判最終要靠人，不同的人把握的尺度是不同的。所以，我們一方面要依靠制度，另外，更重要的是培養(yǎng)教師的職業(yè)操守。把制度的規(guī)范性、約束人的一面與人文管理結(jié)合起來。用制度來規(guī)范教師的教育教學(xué)行為。當(dāng)規(guī)范的教學(xué)行為成為一種自覺、一種習(xí)慣，制度就在看不到的地方起作用了。我們學(xué)校一直倡導(dǎo)“讓優(yōu)秀成為習(xí)慣”，這句話來自于泰戈?duì)?，我們之所以這樣倡導(dǎo)，就是要求全體教師在模仿遵守學(xué)校制度的基礎(chǔ)上，不斷的追求卓越。對(duì)教師充滿期待，用“優(yōu)秀”的目標(biāo)促進(jìn)教師隊(duì)伍的成長。這里表達(dá)的仍然是對(duì)“人”的尊重。盧志文在學(xué)校管理中提出基層管理者要做法家，制度第一、賞罰分明；中層管理者要做儒家，協(xié)調(diào)好人際關(guān)系；校長要做道家，看準(zhǔn)大方向、拿主意。這樣這一種有彈性的管理模式是值得借鑒的。

四、御——著力團(tuán)隊(duì)和文化建設(shè)，凝心聚力

中國傳統(tǒng)文化中非常重要的思想之一是制衡，講究中正平和，和而不同。學(xué)校管理中的制度建設(shè)和管理追求的是普適性，是他律，要求“慎眾”；學(xué)校管理中的文化、倫理建設(shè)追求的是個(gè)體的內(nèi)心自覺，是自律，要求“慎獨(dú)”；制度具有強(qiáng)制性，是“要我做”；學(xué)校文化是柔性的，是更高層次的個(gè)人期許，是“我要做”。所以，有形的制度化為無形但無時(shí)無處不在的文化是學(xué)校管理的高目標(biāo)和高境界。盧志文在論及制度和文化的關(guān)系時(shí)，用了一個(gè)“制度文化鏈”的概念

——制度規(guī)范行為；行為形成習(xí)慣；習(xí)慣培育傳統(tǒng)；傳統(tǒng)積淀文化；文化潤澤制度。對(duì)人的培養(yǎng)，古人有非常清醒的認(rèn)識(shí)，“人之才行，自古罕全，茍有所長，必有所短。若錄長補(bǔ)短，則天下無不用之人；責(zé)短舍長，則天下無不棄之士。”把管理視為文化，進(jìn)行人文化管理，其強(qiáng)調(diào)的是：

一、作為個(gè)體的人，自尊、自立、自信、自愛；

二、作為群體的人，具有尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成就人的屬性。推崇“鼓勵(lì)、激勵(lì)、欣賞、分享”的團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)能力在于“減少和削弱 個(gè)人的弱點(diǎn)、弱勢(shì)、弱能，放大和增強(qiáng)個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)能、優(yōu)點(diǎn)”；破除“地主情結(jié)、小富則安、暴富心態(tài)、綠林好漢”的狹隘意識(shí)。

學(xué)校文化建設(shè)的途徑：

1、文化自覺。文化自覺是費(fèi)孝通先生提出的一個(gè)概念。按他的解釋，是“生活在一定文化中的人，對(duì)其文化要有自知之明，明白它的來歷、形成過程、所具有的特色和它的發(fā)展趨向”。他用“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”四句話高度地概括了文化自覺的本質(zhì)內(nèi)涵。學(xué)校文化建設(shè)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)文化自覺者，審時(shí)度勢(shì)，目光深邃，目標(biāo)長遠(yuǎn)，應(yīng)時(shí)、因勢(shì)而發(fā)；

2、學(xué)校文化建設(shè)包括著辦學(xué)理念、制度規(guī)范、課程建設(shè)、價(jià)值觀念等，包括著校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)，其核心是價(jià)值觀念；

3、學(xué)校文化重要的是培養(yǎng)教師溫良敦厚的人品和博覽群書的習(xí)慣，以讀書人的要求培養(yǎng)教書人，注重學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，使校園充滿書香和人文氣息，這樣，大家方能“靜心教書，潛心育人”。

從“堵”到“疏”，從“管”到“理”，從禁止到引導(dǎo)，從制度到文化，教育管理作為教育科學(xué)和實(shí)踐的有機(jī)組成，不僅僅是觀念的轉(zhuǎn)變，帶來的更是行動(dòng)的變革，體現(xiàn)的是對(duì)教育本源的深刻認(rèn)識(shí)，即尊重人、培養(yǎng)人。當(dāng)然教育目標(biāo)的思想，除了辦學(xué)者的觀念和行動(dòng)自覺，也依賴于外部辦學(xué)環(huán)境的改變。國家中長期教育發(fā)展綱要中強(qiáng)調(diào)給予學(xué)校充分的辦學(xué)自主權(quán)，倡導(dǎo)教育家辦學(xué)，然而現(xiàn)實(shí)是學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)被瓜分，校長在層級(jí)管理、行政干預(yù)下疲于奔命，愁錢、愁人，又有多少精力思考、實(shí)踐、總結(jié)。當(dāng)然，不能否認(rèn)的是，時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，國家中長期教育發(fā)展規(guī)劃描畫的藍(lán)圖給了我們足夠的信心和力量，辦好每所學(xué)校，教育好每個(gè)學(xué)生也是我們的責(zé)任所在，我們應(yīng)當(dāng)有這樣的歷史擔(dān)當(dāng)。

第二篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

大約兩個(gè)半月以前，我有幸被集團(tuán)任命為天津公司總經(jīng)理。從此，我成為天津國際經(jīng)貿(mào)中心28層西北角辦公室的新主人。每當(dāng)夜幕降臨時(shí)，望著窗外遠(yuǎn)處燈火通明的夜景，我都會(huì)提醒自己，一定要早日在這個(gè)直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對(duì)壓力，我更有動(dòng)力，于是我在工作計(jì)劃表上填下了更多的目標(biāo)。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個(gè)中層的抱怨，“工作太多，任務(wù)太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計(jì)劃，全都是對(duì)事情的計(jì)劃，但很少有對(duì)人的計(jì)劃。

于是我開始反思自己?；仡櫼酝?jīng)歷，做一線經(jīng)理時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)只對(duì)業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)，我溝通協(xié)調(diào)的對(duì)象——客戶經(jīng)理和設(shè)計(jì)師，都是彼此沒有多少關(guān)聯(lián)的單一個(gè)體。對(duì)于部門以外的，與業(yè)績完成無關(guān)的事，我可以不做太多考慮。而做了總經(jīng)理以后，我面對(duì)的是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動(dòng)全身的關(guān)系。此時(shí)的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個(gè)人和任何一個(gè)部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計(jì)劃、指揮、組織和控制來實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領(lǐng)導(dǎo)的工作，即引領(lǐng)、教導(dǎo)、協(xié)調(diào)，平衡和激勵(lì)，我的目標(biāo)只能通過平衡公司內(nèi)外部各種資源和力量來實(shí)現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識(shí)的做每個(gè)中層的溝通計(jì)劃，每天，我開始留出一定的時(shí)間和不同的同事聊聊工作的推進(jìn)，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內(nèi)心的真誠和關(guān)愛。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我也是個(gè)教練，所以每周一例會(huì)開始前20分鐘，我會(huì)將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強(qiáng)學(xué)習(xí)氛圍，遇到好書，我會(huì)送給中層一人一本，每次例會(huì)結(jié)束，每個(gè)人輪流對(duì)書中某一章節(jié)進(jìn)行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學(xué)到了知識(shí)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時(shí)，我要冷靜思考，從至少三個(gè)方面獲取信息，然后再作判斷；作為領(lǐng)導(dǎo)，我和同事一起討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，然后給他們鼓勵(lì)與信任。

兩個(gè)月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查和指導(dǎo)；有些同事在簡單引導(dǎo)之后，能按時(shí)給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)硪馔獾捏@喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經(jīng)理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當(dāng)華燈初上時(shí)，看著遠(yuǎn)處蜿蜒的街燈和川流不息的機(jī)動(dòng)車長河。我依然心存夢(mèng)想，夢(mèng)想有一天，東易日盛成為天津家居市場(chǎng)上當(dāng)之無愧的第一品牌。當(dāng)老百姓需要家居裝修時(shí)，都會(huì)情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

一個(gè)公司在經(jīng)營發(fā)展上對(duì)存在的問題和解決的方法，不應(yīng)抱守舊之思想，不只知道管理，而應(yīng)主動(dòng)去制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程，從優(yōu)秀到卓越的過程，也就是創(chuàng)新的一個(gè)過程，成為真正領(lǐng)導(dǎo)的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領(lǐng)導(dǎo)人卻不足。

中國人企業(yè)管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復(fù)，不重復(fù)似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當(dāng)成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當(dāng)今社會(huì)飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造更大利潤的企業(yè)，更不能成為一個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)。

中國人能夠成為一個(gè)很好的管理者，把制度經(jīng)營得很完善，不能成為一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者，把生產(chǎn)經(jīng)營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領(lǐng)導(dǎo)人積極主動(dòng)，何事該做，立即去做。

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的管理中會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會(huì)向更高一級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作，因?yàn)樗麄円呀?jīng)被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時(shí)候，把這些告知的事已經(jīng)做好了，就沒有什么可以匯報(bào)的，只有遇到問題才會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，就是要領(lǐng)導(dǎo)解決問題。在這樣的思想指導(dǎo)下，匯報(bào)工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領(lǐng)導(dǎo)面前的印象，這個(gè)也要匯報(bào)？領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)認(rèn)為我們的水平低？領(lǐng)導(dǎo)考慮這個(gè)問題這樣做肯定有領(lǐng)導(dǎo)的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯(cuò)也沒有問題。因此我們總會(huì)看到這樣的總結(jié)，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學(xué)費(fèi)，反而忽略了更大的責(zé)任，我們只是管理，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)背，不會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)責(zé)任，更不會(huì)主動(dòng)去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責(zé)的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領(lǐng)導(dǎo)去解決吧。

三、我們?nèi)孕枰己玫墓芾碚?，同時(shí)，組織里更需要領(lǐng)導(dǎo)人。

在不降低良好管理的前提下，關(guān)鍵是如何強(qiáng)化管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個(gè)方向，更多的人能夠去做、主動(dòng)去做，才是一名領(lǐng)導(dǎo)者該做的，告知一個(gè)方法，成就一大片人，也就成就一個(gè)事業(yè)。

四、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”。翟鴻焱在其《領(lǐng)導(dǎo)的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個(gè)管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時(shí)代，這是因?yàn)樘嗟念I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖，群體行動(dòng)的導(dǎo)師。

這就為我們提出了一個(gè)企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來發(fā)展的問題。管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。當(dāng)今的世界是一個(gè)開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進(jìn)行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。所以我們?cè)诠芾淼幕A(chǔ)上，更要強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我對(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別粗略的認(rèn)識(shí)是：

1．管理者是一種非個(gè)人化的態(tài)度面對(duì)目標(biāo)，循規(guī)蹈矩，而不會(huì)越雷池半步，領(lǐng)導(dǎo)者則是一種個(gè)人和積極的態(tài)度去對(duì)待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是未來的發(fā)展；

3．管理者強(qiáng)調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運(yùn)用的是一種制度，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時(shí)候完成”，而領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運(yùn)用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對(duì)的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，總是會(huì)說他們的管理很好，要學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等等，也就是前面所說的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標(biāo)而已了，學(xué)不學(xué)已經(jīng)變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個(gè)瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭(zhēng)誰更好、最好，看的是結(jié)果，而不是設(shè)想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對(duì)自己的工作，對(duì)你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時(shí)不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對(duì)待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經(jīng)驗(yàn)；具有極強(qiáng)的適應(yīng)性，樂意接受新思想；敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個(gè)人就不可能學(xué)會(huì)新東西，也不可能進(jìn)步和成長。在一個(gè)組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進(jìn)步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點(diǎn)體會(huì)

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運(yùn)行管理來說，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個(gè)水電站改制前獨(dú)立經(jīng)營，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進(jìn)行了龍州一、二級(jí)電站工程建設(shè)工作，幾年來不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應(yīng)新形勢(shì)下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團(tuán)公司先進(jìn)企業(yè)文化體系等，一個(gè)公平、公正、公開并具有厚實(shí)激勵(lì)機(jī)制的管理模式是我們急需要建設(shè)的工作重點(diǎn)。

通過學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)，在決策、策略、技術(shù)三個(gè)方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認(rèn)為有以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

1.決策不足，還不能足以形成一個(gè)長效的工作機(jī)制（各個(gè)電站單獨(dú)管理轉(zhuǎn)為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時(shí)修訂、完善），不能從實(shí)際出發(fā)提出合理計(jì)劃，工作不能循序開展，計(jì)劃朝令夕改，過于隨意，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不能及時(shí)反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實(shí)不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團(tuán)體，無法樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，從和企業(yè)的管理對(duì)立，再到和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)立，各層次關(guān)系比較微妙；

3.受國家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當(dāng)前物價(jià)上漲快，電價(jià)不能隨行調(diào)整，生產(chǎn)能力差，投入技改不足，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，無法滿足員工日益增長的物質(zhì)文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設(shè)，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進(jìn)形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)識(shí)及管理經(jīng)驗(yàn)存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領(lǐng)導(dǎo)力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯(cuò)誤不能被及時(shí)更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長期培養(yǎng)目標(biāo)和任用，及給予更大的責(zé)任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機(jī)體不健康；

8.獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)缺失，企業(yè)缺少激勵(lì)資金、方法投入，員工積極性、主動(dòng)性不強(qiáng)，并進(jìn)一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務(wù)、目標(biāo)不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應(yīng)付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務(wù)及思想素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)培訓(xùn)強(qiáng)度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無亂下達(dá)任務(wù)，員工疲于應(yīng)付、修正任務(wù)，任務(wù)不能有序進(jìn)行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務(wù)、目標(biāo)；

12.懲罰不一標(biāo)準(zhǔn)，懲罰效果缺失，也未能達(dá)成認(rèn)識(shí)后再懲罰的教育目的，并造成對(duì)執(zhí)行無果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個(gè)企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構(gòu)成，包括領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及個(gè)人的價(jià)值和突出人格特質(zhì)文化。每當(dāng)一件負(fù)性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認(rèn)可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負(fù)性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會(huì)遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應(yīng)總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進(jìn)去我們的感情，接受和認(rèn)知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時(shí)候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強(qiáng)加于我們的物質(zhì)化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結(jié)果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結(jié)果。

我們?cè)谌松穆飞希倳?huì)和一些做隊(duì)友，作為隊(duì)友的人已經(jīng)就是有限的那幾個(gè)人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭(zhēng)贏，畢竟人不是單獨(dú)活在這個(gè)社會(huì)上，人需要合作認(rèn)可，并至得到社會(huì)的認(rèn)可，企業(yè)也一樣要擔(dān)當(dāng)社會(huì)的責(zé)任，如水利電業(yè)集團(tuán)之“為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)”。我們每個(gè)人只有拿出自己的勇氣，堅(jiān)持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機(jī)會(huì)就增加了，面對(duì)信任和始終如一，這樣的歡愉會(huì)讓每個(gè)人都心滿意足，所有隊(duì)友就會(huì)主動(dòng)去做工作，如前所述就是這樣一個(gè)方向、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的過程。在工作上會(huì)有很多的困難，人就是這些人，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者可能要求他們達(dá)到怎樣的認(rèn)識(shí)能力，但不可能一下子就能達(dá)到，不能選擇時(shí)，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領(lǐng)導(dǎo)必須去注意這些細(xì)節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認(rèn)識(shí)，突破的就是這個(gè)瓶頸。

我們常常講一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，成功的過程是百分之七十五的領(lǐng)導(dǎo)和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個(gè)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力的推動(dòng)下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個(gè)過程。在歷史的整個(gè)進(jìn)程、在每一個(gè)企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用，并且長時(shí)間內(nèi)我們都需要領(lǐng)導(dǎo)者比常人所邁出的那一大步，建立堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

從優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的必備素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力八項(xiàng)特質(zhì)、領(lǐng)袖人物的統(tǒng)御方式、領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則、成功領(lǐng)導(dǎo)人的二十訣等等，特別是在領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實(shí)事求是、設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力、了解自我等這七項(xiàng)行為始終如一，在這一刻深深認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而也認(rèn)識(shí)到努力的方向。本人認(rèn)為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領(lǐng)導(dǎo)者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學(xué)習(xí)，形成和把握統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

第四篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

管理案例之領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法類

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座擁有500多萬市區(qū)人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現(xiàn)象層出不窮，引發(fā)了不少交通事故。交管局的干警經(jīng)過深入細(xì)致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度”的口號(hào)，依靠科技駕馭交通。他們?cè)谌?0多個(gè)路口安裝了多相位信號(hào)燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時(shí)間上進(jìn)行分離，分時(shí)段放行轉(zhuǎn)彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側(cè)空中的一自動(dòng)拍攝器，即“電子警察”。每當(dāng)汽車

在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現(xiàn)象發(fā)生時(shí)、它就會(huì)接到埋于地下的傳感器發(fā)來的信號(hào)，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地?cái)z下。s市市交通管理局還在全市開展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的宣傳整治活動(dòng)，報(bào)紙?jiān)O(shè)專欄，電臺(tái)設(shè)專線，電視設(shè)專題，通過一項(xiàng)項(xiàng)的整治活動(dòng)、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規(guī)則、維護(hù)交通秩序的教育，遵守社會(huì)公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深扎根。

請(qǐng)問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現(xiàn)了這些行政方法的哪些特點(diǎn)？

該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法。

體現(xiàn)的法律方法的主要特征是：

①嚴(yán)肅性與相對(duì)穩(wěn)定性。

②權(quán)威性和普遍約束力。

③規(guī)范性。

體現(xiàn)的心理行為方法的特點(diǎn)包括：

①目的性；②科學(xué)性；③啟發(fā)性；④藝術(shù)性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發(fā)生?

k鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)長期靠“長官意志”指揮生產(chǎn)，在農(nóng)民“不服從指揮”時(shí)甚至逼迫農(nóng)民服從，嚴(yán)重影響到農(nóng)民生產(chǎn)的自主性和積極性。一次，為落實(shí)美國葡萄的種植面積，鎮(zhèn)干部和治安人員組成工作組，將幾個(gè)村未完成種植任務(wù)的農(nóng)戶的玉米苗強(qiáng)行鏟除，與農(nóng)民發(fā)生了沖突。因此造成農(nóng)民上訪不斷。

請(qǐng)用行政領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)理論，分析新形勢(shì)下應(yīng)如何避免類似上述事件的再次發(fā)生。

從行政領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，要避免上述類似事件的再次發(fā)生，應(yīng)采取如下措施：

行政領(lǐng)導(dǎo)者要掌握并科學(xué)地運(yùn)用行政領(lǐng)導(dǎo)的方法。實(shí)事求是、調(diào)查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構(gòu)成了我國行政領(lǐng)導(dǎo)的基本方法。k鎮(zhèn)干部沒有調(diào)查研究，不具體問題具體分析，更不與群

眾商量，以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的方法指導(dǎo)農(nóng)民生產(chǎn)，在群眾不服從時(shí)也不注意創(chuàng)造條件做好矛盾的轉(zhuǎn)化工作，發(fā)生干群矛盾是難以避免的。

行政領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于運(yùn)用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)踐證明，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，說服的方式、激勵(lì)的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權(quán)的方式等在一般情況下都是行政領(lǐng)導(dǎo)者常采用且行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。k鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)干部在調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過程中，為了完成工作任務(wù)，單純運(yùn)用行政權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制，工作作風(fēng)簡單粗暴，導(dǎo)致群眾強(qiáng)烈抵觸，極大降低了領(lǐng)導(dǎo)效能。

提高行政領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)。k鎮(zhèn)的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質(zhì)高，認(rèn)識(shí)到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10z廳為什么沒有評(píng)上優(yōu)秀單位和“十佳”單位?

為了進(jìn)一步抓好機(jī)關(guān)工作，從1996年開始，g區(qū)區(qū)直黨工委在區(qū)直部

門中，開展了以目標(biāo)責(zé)任制為載體的工作考核評(píng)比活動(dòng)。目標(biāo)責(zé)任制的內(nèi)容包括機(jī)關(guān)工作的各個(gè)方面?；顒?dòng)規(guī)定，每年評(píng)出三分之一的優(yōu)秀單位，在優(yōu)秀單位中再評(píng)選出10個(gè)最佳單位。其他為達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)。

z廳長期以來，干群之間、領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經(jīng)常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區(qū)委對(duì)z廳的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，班子成員中有1人是從外部門調(diào)入的，有2人是新提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上的。大家心勁很高，班子經(jīng)研究后提出了“確保優(yōu)秀，力爭(zhēng)十佳”的奮斗目標(biāo)。

為此，確定了全廳當(dāng)年要完成10項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作，并把這10項(xiàng)工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責(zé)任書。到年底，10項(xiàng)工作全部完成。但在年終考核評(píng)比中，z廳卻沒有評(píng)為優(yōu)秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請(qǐng)問：

你認(rèn)為z廳沒有評(píng)上優(yōu)秀單位和”十佳”單位的原因是什么？

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)從中吸取什么教訓(xùn)？

z廳沒有評(píng)上優(yōu)秀單位和“十佳”單位的主要原因：z廳原有工作基礎(chǔ)不好；目標(biāo)責(zé)任制不僅包括業(yè)務(wù)工作，還應(yīng)包括機(jī)關(guān)黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)等；奮斗目標(biāo)不切實(shí)際，定得偏高等。

應(yīng)吸取的教訓(xùn)：領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，自覺地遵循事物發(fā)展的規(guī)律，充分考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠(yuǎn)。

①“新官上任三把火”，首先要多做調(diào)查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認(rèn)識(shí)到原有工作基礎(chǔ)不好，要改變成一個(gè)優(yōu)秀單位，是一個(gè)循序漸進(jìn)、艱苦工作的過程。③機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)工作固然重要，但黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)同樣

重要。

④奮斗目標(biāo)定的高低不是主要的，關(guān)鍵是不要把“評(píng)優(yōu)評(píng)佳”工作當(dāng)作我們工作的目標(biāo)，要清醒認(rèn)識(shí)到目標(biāo)責(zé)任制活動(dòng)，只是促進(jìn)機(jī)關(guān)工作的一個(gè)手段。

⑤其他言之有理的觀點(diǎn)。

案例分析題11h鎮(zhèn)開展綜合治理工作的啟示

h鎮(zhèn)位于四省五縣結(jié)合部的偏僻山區(qū)。1980年以前鎮(zhèn)政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機(jī)關(guān)干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜卸喾N礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭(zhēng)做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發(fā)財(cái)?shù)拿缐?mèng)。到2014年底，該鎮(zhèn)的居民增加到800多戶，加上外來務(wù)工、經(jīng)商的各種暫住人口，鎮(zhèn)里人口多達(dá)數(shù)萬人。前些年，由于鎮(zhèn)黨委、政府對(duì)外來人員發(fā)展的勢(shì)頭估計(jì)不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計(jì)劃生育工作連年完不成規(guī)定指標(biāo)，而且飯店、娛樂

場(chǎng)所里的打架、斗毆事件接連出現(xiàn)，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發(fā)生。

2014年，計(jì)劃生育工作已連續(xù)三年受到批評(píng)，打架、斗毆事件發(fā)生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會(huì)治安混亂引起了群眾的嚴(yán)重不滿，上級(jí)黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮(zhèn)抓緊處理，盡快改變社會(huì)治安混亂的狀況，還老百姓一個(gè)安居樂業(yè)的生活環(huán)境。該鎮(zhèn)黨委、政府曾經(jīng)先后兩次采取措施進(jìn)行綜合治理。第一次，鎮(zhèn)長掛帥，抽調(diào)30名民兵，配合派出所、司法所和計(jì)生、文化部門，清理無暫住證的人員，關(guān)閉非法經(jīng)營的娛樂場(chǎng)所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會(huì)治安又回到以前的狀況。第二次，領(lǐng)導(dǎo)成員全力以赴，帶領(lǐng)20多名機(jī)關(guān)干部、派出所民警和有關(guān)部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅(jiān)決，社會(huì)環(huán)境 的確好了一陣子。但是，由于沒有

堅(jiān)持抓下去，僅過了半年時(shí)間，各種被清除的現(xiàn)象又“死灰復(fù)燃”。第三次，他們?cè)诳偨Y(jié)前后兩次清理整頓不成功的教訓(xùn)基礎(chǔ)上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項(xiàng)措施，經(jīng)過一年的工作，綜合治理的目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)。直到目前，h鎮(zhèn)社會(huì)治安狀況良好，沒有發(fā)生刑事案件，各項(xiàng)工作也走在了全市的前列。

請(qǐng)問：

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給你的啟示。

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮(zhèn)黨委和政府對(duì)綜合治理工作的重大意義認(rèn)識(shí)不足，缺乏主動(dòng)性、自覺性和統(tǒng)籌規(guī)劃，治標(biāo)未治本。即使治標(biāo)，也沒能長期堅(jiān)持下去，使違法犯罪分子有可乘之機(jī)，“你打擊我躲避，你停止我繼續(xù)”。

h鎮(zhèn)在總結(jié)兩次治理失敗的教訓(xùn)后，制定了有效措施，提出了明確的目

標(biāo)要求；實(shí)行責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)小組成員各負(fù)其責(zé)，各有關(guān)部門分工負(fù)責(zé)，所屬單位包干負(fù)責(zé)，工作人員都有明確的任務(wù)，形成了上下結(jié)合，縱橫交織的逐級(jí)負(fù)責(zé)制。經(jīng)過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給人的啟示是：各項(xiàng)工作不但要有明確的目標(biāo)和具體的要求，而且還應(yīng)有切實(shí)可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實(shí)、目標(biāo)落實(shí)和責(zé)任落實(shí)，既治標(biāo)，又治本，堅(jiān)持不懈，持之以恒。由于社會(huì)治安狀況的好轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)步入了快速發(fā)展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務(wù)實(shí)精神值得提倡。

案例分析題12哪個(gè)科長能力強(qiáng)?

某縣縣委辦公室領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，兩位副科級(jí)秘書被提拔，分別擔(dān)任兩個(gè)業(yè)務(wù)科室的科長。他倆心情十分激動(dòng)，暗暗下定決心，要把工作搞出個(gè)樣子來。c科長看到科里任務(wù)繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在辦公室加班，許多時(shí)間還要拉科里的同志一起干。他對(duì)工作十分認(rèn)真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動(dòng)手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時(shí)候，包括草擬通知、填報(bào)表也都是自己動(dòng)手?？梢哉f是以身作則，起到了模范帶頭作用?？评锏耐静徽摯笮∈虑?，從不自作主張，都是及時(shí)地向他請(qǐng)示報(bào)告，由他處理。任科長三、四個(gè)月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談?wù)?，有的說，“咱們科長兢兢業(yè)業(yè)，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部?！币灿械恼f，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責(zé)任，真是自在?！?/p>

f科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細(xì)的匯報(bào)。很多人吆喝工作任務(wù)壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對(duì)科里的工作任務(wù)和人員情況進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規(guī)章制度，明確了每個(gè)工作人員的職責(zé)、任務(wù)和權(quán)

限，并要求每個(gè)工作人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，遇事要大膽處理，不準(zhǔn)推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內(nèi)外的協(xié)調(diào)工作，處理一些比較重要的問題，平時(shí)對(duì)每個(gè)同志的具體工作一般很少過問，只是定時(shí)間聽取匯報(bào)和進(jìn)行抽查。上班時(shí)間也不顯得很忙，還可以看書學(xué)習(xí)。沒有特別緊急任務(wù)，他晚上很少到辦公室加班?？评锏耐舅较伦h論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因?yàn)樗嘈盼覀?，?duì)我們放手。”有的說，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點(diǎn)科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑?！?請(qǐng)問：兩個(gè)科長相比，誰的能力強(qiáng)？為什么？

該案例反映的是中層領(lǐng)導(dǎo)干部在日常工作中應(yīng)該怎樣做工作，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協(xié)調(diào)能力的問題。一般情況是，領(lǐng)導(dǎo)者越是對(duì)下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就感到可親可敬。否則，領(lǐng)導(dǎo)者包攬

過多，下屬就會(huì)牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對(duì)上負(fù)責(zé)，領(lǐng)取工作任務(wù)，又要對(duì)下負(fù)責(zé)，分派工作任務(wù)，如果陷于繁瑣的事務(wù)中，既會(huì)使自己十分忙碌勞累，又不能發(fā)揮下屬的積極作用。因此，對(duì)于他們來說，學(xué)會(huì)全面考慮和整體協(xié)調(diào)，善于放手和授權(quán)，善于組織和協(xié)調(diào)，的確十分重要。

結(jié)合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標(biāo)是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對(duì)科室人少任務(wù)重的情況，制定了許多規(guī)章制度，從制度上明確了每個(gè)成員的職責(zé)，使職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，遇事能夠大膽處理，增強(qiáng)了同志們工作的主動(dòng)性、積極性。f科長認(rèn)識(shí)到了自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)在于組織協(xié)調(diào)而不是

從事具體的業(yè)務(wù)。作為科室領(lǐng)導(dǎo)，他重點(diǎn)抓制度建設(shè)和內(nèi)外協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對(duì)比較重大問題的檢查、監(jiān)督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務(wù)，抽出時(shí)間搞調(diào)查研究，學(xué)習(xí)和考慮重要問題。由于他善于組織和協(xié)調(diào)，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當(dāng)然我們也應(yīng)該肯定c科長工作積極、認(rèn)真負(fù)責(zé)、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛”精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評(píng)價(jià)，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領(lǐng)導(dǎo)干部。因?yàn)閏科長只知道自己干，不善于領(lǐng)導(dǎo)和管理，是將才而不是帥才。

在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，是向c科長學(xué)習(xí)還是向f科長學(xué)習(xí)呢？我們認(rèn)為，實(shí)際工作既應(yīng)該 向f科長學(xué)習(xí)，又要向c科長學(xué)習(xí)。向f科長學(xué)習(xí)，要學(xué)會(huì)他善于組織協(xié)調(diào)的工作方法；向c 科長學(xué)習(xí)，主要學(xué)習(xí)他的工作態(tài)度。如果同時(shí)具有c科長的工作態(tài)度和f科長的工作方法，既 善于組織協(xié)調(diào)和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的工

作態(tài)度，那就是我們所稱道的好干部、好領(lǐng)導(dǎo)。

案例分析題13為什么要實(shí)行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當(dāng)代最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，由于他的領(lǐng)導(dǎo)才能突出，在企業(yè)管理中的成就卓著而蜚聲整個(gè)美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統(tǒng)里根聘為“自由女神像一百周年紀(jì)念委員會(huì)”主席，獲得了極高的榮譽(yù)。李·亞柯卡成為當(dāng)代美國優(yōu)秀企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發(fā)動(dòng)另一個(gè)人去干，他就做出了很大成績。使一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過來，發(fā)動(dòng)人就是一切?！彼J(rèn)為，上司對(duì)下屬不只是做權(quán)威人士去發(fā)號(hào)施令，而“更多的是作為一名顧問和高級(jí)同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標(biāo)”。亞柯卡稱這些是“通向領(lǐng)導(dǎo)職位的秘訣”。

如何調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性呢?亞柯卡建立并一直堅(jiān)持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法?！凹径葯z查”的基本內(nèi)容是：企業(yè)各個(gè)層次的管理人員每隔三個(gè)月，都要和他們的頂頭上司一起，當(dāng)面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并將這些與上司取得一致意見的目標(biāo)形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對(duì)他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發(fā)現(xiàn)過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請(qǐng)問：

“季度檢查制度”在現(xiàn)代管理中屬于哪種管理方法?

實(shí)行“季度檢查制”有什么重要意義?

“季度檢查制”大體屬于目標(biāo)管理方法，但它更注重發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性，實(shí)行“季度檢查制”的重要性在于：

這種方法能使下屬時(shí)刻處于積極努力的精神狀態(tài)。因?yàn)榧径饶繕?biāo)并不是上司硬性下達(dá)的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標(biāo)又是根據(jù)自己的實(shí)際情況而確定的，所以制訂自己目標(biāo)的各級(jí)管理人員，都將會(huì)千方百計(jì)地為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標(biāo)，并有所創(chuàng)新，這就說明了他是一個(gè)合格的、稱職的管理人員，應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)和提拔重用。反之，如果某管理人員連續(xù)幾個(gè)季度都不能完成自己的目標(biāo)，無所建樹和創(chuàng)新，就不是一個(gè)合格的管理人員，他應(yīng)當(dāng)主動(dòng)提出更換調(diào)整工作的要求。所以，從這個(gè)意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認(rèn)為：特別是在大企業(yè)，“季度檢查制度”可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理人員的優(yōu)劣。

這種方法能激發(fā)下屬的創(chuàng)造性。

“季度檢查制度”迫使企業(yè)全體管理人員有規(guī)律地、有周期地停下來思考他們的目標(biāo)哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應(yīng)該做些什么和怎樣去做。對(duì)于完成目標(biāo)者來說，他們也將研究和采取新的方法和對(duì)策彌補(bǔ)過去的損失，力爭(zhēng)更好地完成下一季度的目標(biāo)?！凹径葯z查制度”決定了季度目標(biāo)的完成不可能依賴上司而只能依靠各級(jí)管理人員自己去動(dòng)腦筋想辦法。整個(gè)企業(yè)上上下下都在為完成自己的目標(biāo)在思考，其意義顯然是十分重大的。

這種方法迫使上司與下屬之間進(jìn)行對(duì)話。實(shí)行“季度檢查制度”，企業(yè)中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標(biāo)完成情況，并提出下一季度應(yīng)完成的目標(biāo)和任務(wù)，有利于加深上下級(jí)之間的了解，改善上下級(jí)之間的關(guān)系，對(duì)上司來說，他們了解下屬的實(shí)力，便于工作任務(wù)的合理分配和對(duì)具體工作的正確指導(dǎo)；對(duì)于下屬來說，他們理解上司的意

圖，了解自己的目標(biāo)，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動(dòng)地將下幾個(gè)月的工作干好。

案例分析題14關(guān)于召開會(huì)議的主要準(zhǔn)則

日本太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會(huì)人數(shù)×?xí)h時(shí)間。公式中平均工資乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重。會(huì)議效果也十分明顯。

試根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的日常工作方法的有關(guān)原理，分析本案例。

提示：本案例說明了召開會(huì)議時(shí)應(yīng)注意什么問題?

解決該問題應(yīng)遵循哪些要?jiǎng)t?

本案例說明應(yīng)重視會(huì)議的經(jīng)濟(jì)成

本核算，提高會(huì)議效率。

召開會(huì)議的主要準(zhǔn)則包括：

①可開可不開的會(huì)議堅(jiān)決不開。

②召開大型會(huì)議要履行一定批準(zhǔn)手續(xù)。

③不要無關(guān)的人出席會(huì)議。

④不開無明確議題或議題很多的會(huì)。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準(zhǔn)備的會(huì)。

⑥嚴(yán)肅會(huì)風(fēng)，要準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，反對(duì)遲到早退，嚴(yán)禁開會(huì)時(shí)隨意談或搞其他活動(dòng)。

⑦主持會(huì)議的人要密切掌握會(huì)場(chǎng)，限定每人的發(fā)言時(shí)間，減少離題、重復(fù)性發(fā)言，并善于約束自己，少作無關(guān)的長篇大論。

⑧開會(huì)時(shí)間不宜太長，會(huì)議最后都要形成決議。

案例分析題15會(huì)議費(fèi)大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會(huì)議開

支，a省省委、省政府決定嚴(yán)格會(huì)議審批手續(xù)，嚴(yán)格控制慶功、表彰大會(huì)，并明確規(guī)定：會(huì)議要按批準(zhǔn)的會(huì)期、規(guī)模和會(huì)議經(jīng)費(fèi)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，厲行節(jié)約、反對(duì)鋪張浪費(fèi)；不準(zhǔn)借機(jī)舉辦宴會(huì)或游山玩水；不準(zhǔn)到旅游區(qū)和高級(jí)賓館召開會(huì)議；不準(zhǔn)提高會(huì)議伙食補(bǔ)貼和標(biāo)準(zhǔn)；不準(zhǔn)向會(huì)議出席人員收取“會(huì)務(wù)費(fèi)”，搞“會(huì)議費(fèi)自理”；不準(zhǔn)把超規(guī)定的開支轉(zhuǎn)嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴(yán)格會(huì)議審批手續(xù)。違反規(guī)定的，費(fèi)用不得報(bào)銷，并追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分。省委、省政府的規(guī)定公布后，在短短幾個(gè)月內(nèi)，a省的會(huì)議開支大大壓縮。

請(qǐng)針對(duì)以上案例回答：省委、省政府的規(guī)定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

該省會(huì)議費(fèi)大減的原因在于：

①領(lǐng)導(dǎo)重視。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，正因?yàn)樵撌☆I(lǐng)導(dǎo)對(duì)“會(huì)議猛增”的危害性及“勤儉節(jié)約”的重要性有比較明確而統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會(huì)費(fèi)增長，避免會(huì)議成災(zāi)，制定了一系列具體而明確的規(guī)章制度。

③貫徹得力。為保證規(guī)章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴(yán)格會(huì)議審批手續(xù)。凡違反規(guī)章要求的會(huì)議開支，各單位的財(cái)務(wù)人員可拒絕報(bào)銷，對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)者還要給予紀(jì)律處分。

本案例說明，解決會(huì)海問題，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視，財(cái)務(wù)制度健全，措施具體得力。

第五篇：國有資產(chǎn)從管理到治理

國有資產(chǎn)從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

作者：詹正茂 來源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 字?jǐn)?shù)：3282 黨的十八屆三中全會(huì)將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應(yīng)了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會(huì)主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會(huì)政治發(fā)展的普遍趨勢(shì)，也折射出國家、社會(huì)及公民關(guān)系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個(gè)方面的重要轉(zhuǎn)變：行為主體從單一化向多元化轉(zhuǎn)變，運(yùn)行模式由單向垂直型向交互復(fù)合型轉(zhuǎn)變，踐行理念從管控、強(qiáng)制、命令向法治、協(xié)商、民主轉(zhuǎn)變。

國有資產(chǎn)治理的新方向國有資產(chǎn)管理是指對(duì)所有權(quán)屬于國家的各類資產(chǎn)的經(jīng)營和使用，進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列活動(dòng)的總稱。在我國，國有資產(chǎn)大體上可以分為企業(yè)、公共產(chǎn)品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國有企業(yè)是國有資產(chǎn)經(jīng)營的重要載體，是國有資產(chǎn)管理的重中之重。

改革開放以來，中央對(duì)于建立和完善國有資產(chǎn)管理體制不斷進(jìn)行探索，對(duì)國有資產(chǎn)監(jiān)管的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會(huì)《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》初次提出國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的思想；1988年國務(wù)院決定成立國有資產(chǎn)管理局，行使對(duì)國有資產(chǎn)的管理職能；1993年十四屆三中全會(huì)提出對(duì)國有資產(chǎn)實(shí)行國家統(tǒng)一所有、政府分級(jí)監(jiān)管、企業(yè)自主經(jīng)營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中國有資產(chǎn)管理局被撤銷并入財(cái)政部，機(jī)械、化工、煤炭等多個(gè)主管行業(yè)內(nèi)國企的政府部門改組為隸屬于國家經(jīng)貿(mào)委下設(shè)的局級(jí)單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國務(wù)院代表國家統(tǒng)一行使國有資產(chǎn)所有權(quán)，中央和地方政府分級(jí)管理國有資產(chǎn)，授權(quán)大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)和控股公司經(jīng)營國有資產(chǎn)”；2001年國家經(jīng)貿(mào)委下屬的九個(gè)國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅(jiān)持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經(jīng)十屆全國人大一次會(huì)議批準(zhǔn)，國務(wù)院設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)履行出資人職責(zé)，監(jiān)管國有資產(chǎn)。各省（區(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產(chǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。國資委這一機(jī)構(gòu)體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會(huì)首次作出了股份制是公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的論述。2007年十七大進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動(dòng)國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

圍繞全面深化改革的總目標(biāo)，十八屆三中全會(huì)用治理的思維方式對(duì)我國國有資產(chǎn)管理體制進(jìn)行再設(shè)計(jì)，開啟了國有資產(chǎn)從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)由管理向治理轉(zhuǎn)變，將引入多元社會(huì)力量參與國有企業(yè)的管理，進(jìn)一步彰顯國有企業(yè)屬于全民所有的性質(zhì)。一方面，國資委通過制定導(dǎo)向性的政策，執(zhí)行國資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行管理；另一方面，通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，集體資本、民營資本等社會(huì)資本將通過交叉持股等方式參股國有企業(yè)，參與到對(duì)國有資產(chǎn)的治理進(jìn)程。此外，公民個(gè)體、民營企業(yè)家、國有企業(yè)內(nèi)部員工等也可以通過國有企業(yè)市場(chǎng)化選聘等途徑應(yīng)征職業(yè)經(jīng)理人等職務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)作為行為主體參與國有資產(chǎn)的治理。

運(yùn)行模式由兩層架構(gòu)向三層架構(gòu)轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運(yùn)營公司—國有企業(yè)”的運(yùn)行模式，克服傳統(tǒng)的“國資委—國有企業(yè)”運(yùn)行模式中政資不分的弊端。在三層運(yùn)行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產(chǎn)運(yùn)營公司進(jìn)行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變；國有資本經(jīng)營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運(yùn)作。處于第三層的國有企業(yè)則定位于國有資產(chǎn)的具體運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。以“管資本”為主的理念進(jìn)行國有資產(chǎn)治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項(xiàng)，使過去傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)管理體制下政府對(duì)國有企業(yè)管得過多、過細(xì)，干預(yù)企業(yè)投資經(jīng)營決策的情況成為“過去時(shí)”，切實(shí)落實(shí)企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。將這一理念落實(shí)到現(xiàn)實(shí)中，形成以“管資本”為主的國資監(jiān)管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場(chǎng)規(guī)范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產(chǎn)治理水平從管資產(chǎn)到管資本，從發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)到推動(dòng)國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，在十八屆三中全會(huì)的部署中，中央推進(jìn)國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變的思維充分顯現(xiàn)。國有資產(chǎn)從管理向治理轉(zhuǎn)變，將成為國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進(jìn)器，也將成為深化我國經(jīng)濟(jì)體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國有資產(chǎn)治理水平。

積極引導(dǎo)多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動(dòng)、知識(shí)、管理、資本的活力競(jìng)相迸發(fā)。一方面，要善于利用國內(nèi)外多層次資本市場(chǎng)，為國有資產(chǎn)按照市場(chǎng)規(guī)律自由靈活地流動(dòng)搭建平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際情況推動(dòng)國有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場(chǎng)化導(dǎo)向全面推行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期制契約化管理，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內(nèi)容的國企管理者資質(zhì)評(píng)價(jià)制度；探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或激勵(lì)基金計(jì)劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯(cuò)機(jī)制，讓懂市場(chǎng)會(huì)經(jīng)營的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國資委要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能，進(jìn)一步處理好自身和國資、國企的關(guān)系，著力構(gòu)建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實(shí)現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國資委要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關(guān)的事情，都要落實(shí)自身作為終極出資人的職責(zé)嚴(yán)格地抓起來，確保資本監(jiān)管不缺位；對(duì)于國有企業(yè)內(nèi)部具體事務(wù)要堅(jiān)決放下去，不要干預(yù)國有企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，確保具體運(yùn)營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進(jìn)國企的市場(chǎng)化治理，讓市場(chǎng)決定人員的進(jìn)出和資本的去向，使國有企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

在多元主體參與下積極構(gòu)建國資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實(shí)。制度帶有全局性、長期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實(shí)踐層面對(duì)國有資產(chǎn)治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅(jiān)持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國有資產(chǎn)治理的活力和動(dòng)力。因此，推進(jìn)國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構(gòu)建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國有資產(chǎn)治理制度體系。堅(jiān)持用法律、規(guī)則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權(quán)責(zé)界限，避免國資委作為掌握公權(quán)力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產(chǎn)治理中多元主體良性互動(dòng)，最終達(dá)到對(duì)于國有資產(chǎn)的“善治”。

切實(shí)發(fā)揮人大對(duì)國有資產(chǎn)監(jiān)督的作用?！吨泄仓醒腙P(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強(qiáng)人大預(yù)算決算審查監(jiān)督、國有資產(chǎn)監(jiān)督職能”，強(qiáng)調(diào)人大作為國家權(quán)力機(jī)關(guān)在完善國有資產(chǎn)治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時(shí)啟動(dòng)對(duì)現(xiàn)行《企業(yè)國有資產(chǎn)法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務(wù)院在國有資產(chǎn)所有權(quán)上的委托代理關(guān)系，保障全國人大依法對(duì)國資治理的履行監(jiān)督職能。從當(dāng)前全國人大組織結(jié)構(gòu)上看，專門委員會(huì)偏少，對(duì)政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國人大根據(jù)對(duì)口設(shè)置的原則，把設(shè)立關(guān)于國有資產(chǎn)監(jiān)督的專門委員會(huì)提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國資國企治理領(lǐng)域?qū)I(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會(huì)的專業(yè)性和有效性，履行國資治理領(lǐng)域的立法提案權(quán)和議案審查權(quán)；另一方面，不斷健全專門委員會(huì)的工作體系和運(yùn)作機(jī)制，確保全國人大依法行使對(duì)國資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。