第一篇：零內(nèi)耗溝通

關(guān)于公司“企業(yè)溝通零內(nèi)耗”內(nèi)訓(xùn)報(bào)道

為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，提高公司部門之間、員 工之間的溝通效率，共筑和諧企業(yè)氛圍，10 月 7 日，公司 邀請(qǐng)北京影響力教育集團(tuán)資深培訓(xùn)師勞建民講師，在公司 舉辦“企業(yè)溝通零內(nèi)耗”為主題的內(nèi)訓(xùn)課程，公司各部門 領(lǐng)導(dǎo)和全體員工參加了此次培訓(xùn)。勞老師的課程，生動(dòng)、輕松、深入淺出，內(nèi)容有針對(duì) 性。大量的實(shí)戰(zhàn)案例，啟發(fā)性的互動(dòng)過程和集專業(yè)、感 性、激勵(lì)、風(fēng)趣為一體的情境式教學(xué)，使他的授課給學(xué)員 思想和行為上的啟發(fā)、互動(dòng)和實(shí)效。在為期一天的培訓(xùn)中，勞老師講解了包括溝通過程模 式、人際溝通程序、有效溝通三要素、有效溝通的黃金定 律、溝通的藝術(shù)、影響溝通的因素、溝通的技巧、如何傾 聽、向上溝通、向下溝通、跨部門溝通等內(nèi)容。勞老師采 用角色扮演、案例分析等多種形式，生動(dòng)形象的將課程內(nèi) 容逐步揭示與深入。培訓(xùn)中大家模擬現(xiàn)場(chǎng)模擬，系統(tǒng)講解 了溝通的要素和有效溝通的黃金定律，他還就封閉式和開 放式提問技巧進(jìn)行了別出心裁的講解。培訓(xùn)過程中不時(shí)爆發(fā)出陣陣笑聲與掌聲，開心的、會(huì)心的、贊同的或是恍然 大悟的，在這種歡快的氣氛中，學(xué)員們直觀、快速地學(xué)習(xí)并掌握有效溝通的各種技巧，真正做到了寓教于樂，并通 過勞老師的課程形式向?qū)W員們展示了什么是有效的溝通技 巧。勞老師的課程，讓我們充分了解了有效溝通的重要 性，引導(dǎo)我們建立良好的溝通意識(shí)，學(xué)習(xí)高效溝通的基本 技巧和步驟。學(xué)員們也紛紛高興的表示，此次培訓(xùn)受益匪 淺，無(wú)論是對(duì)工作中的客戶溝通、同事交流還是生活中的 人際交往，都起了極大的幫助作用。通過對(duì)有限溝通技巧 的培訓(xùn)，也將促進(jìn)公司立良好和諧的人際關(guān)系，提高企業(yè) 內(nèi)部的溝通效率，通過有效溝通有效達(dá)成任務(wù)，打造企業(yè) 內(nèi)外暢通無(wú)阻的溝通世界。參訓(xùn)人員紛紛表示，感謝公司給大家提供這個(gè)良好的 學(xué)習(xí)的平臺(tái)，一定會(huì)在今后的工作中更加努力，時(shí)刻把成本 概念貫穿在工作之中，進(jìn)一步加強(qiáng)執(zhí)行力，提升溝通力，做事情多從對(duì)方的角度出發(fā)，換位思考，從而把工作做得 更好！

第二篇：企業(yè)內(nèi)耗討論

哪一家企業(yè)沒有內(nèi)耗？

華為內(nèi)刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰(shuí)拋棄》的文章，樸實(shí)無(wú)華的闡述，直奔企業(yè)的內(nèi)耗問題。

華為內(nèi)刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨(dú)有，還是普遍存在于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)之中？由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。

1、打破部門墻

王育琨(博客)（微博）清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任

這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵(lì)了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文?；蛟S有點(diǎn)類似于 TCL李東生2006年在內(nèi)部網(wǎng)發(fā)表《鷹的重生》，這是一場(chǎng)企業(yè)有重大變革的輿論準(zhǔn)備。可能這也正是該文能在華為內(nèi)刊上登出來(lái)的原因。

事實(shí)上，其中許多內(nèi)耗現(xiàn)象，不只存在于華為，也普遍存在于中國(guó)企業(yè)。通讀之后，決定回應(yīng)其中一個(gè)主題——無(wú)比厚重的部門墻。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位出了問題沒有人負(fù)責(zé)。是什么原因造成了這種現(xiàn)象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當(dāng)?shù)目己恕边@個(gè)牛鼻子。

“不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。”

2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。當(dāng)時(shí)我提了一個(gè)問題：“你們倆講的實(shí)際上是一個(gè)東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個(gè)問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中?；咀龇ㄊ?，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)留歸自主經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部分配。

中午稻盛和夫跟我吃飯，說(shuō)到張瑞敏的這個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)當(dāng)時(shí)真想站起來(lái)說(shuō)：“你這樣是錯(cuò)的！”事實(shí)上，兩個(gè)經(jīng)營(yíng)大師在這一點(diǎn)上確實(shí)有不同的認(rèn)識(shí)。

稻盛和夫的觀點(diǎn)是，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓當(dāng)期收入與他們的業(yè)績(jī)掛鉤，就會(huì)在他們中間形成一堵堅(jiān)硬的墻，久而久之，就會(huì)破壞整體效益。

人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識(shí)也就只關(guān)注小集體了。久而久之，本來(lái)通暢的管道就會(huì)堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標(biāo)?？?jī)效管理只有分分鐘抓住這個(gè)大局，才有整體觀。

稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q這個(gè)難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當(dāng)期收入跟當(dāng)期表現(xiàn)不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻(xiàn)的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴(yán)。阿米巴可以把每個(gè)成員每個(gè)小時(shí)對(duì)總體的貢獻(xiàn)給考核出來(lái)，其中重要的參數(shù)是對(duì)友鄰阿米巴的貢獻(xiàn)。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個(gè)人人關(guān)注協(xié)作和整體的場(chǎng)域。

2、提問題不如提建議

李平品牌定位及特許經(jīng)營(yíng)研究專家

華為員工能針對(duì)企業(yè)內(nèi)部問題提出意見，絕對(duì)是件好事，說(shuō)明員工在自省。

以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的——一位新員工給公司寫了篇萬(wàn)言書，任正非當(dāng)時(shí)就批復(fù)說(shuō)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！比缃衲軌蛟试S在內(nèi)刊上發(fā)表這樣的文章，說(shuō)明華為進(jìn)步了。這也是一件挺好的事。

任何企業(yè)都會(huì)有內(nèi)耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵(lì)公司員工提問題、發(fā)牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對(duì)公司有感情、關(guān)心公司的。但有一點(diǎn)，你不能光講問題，還必須得提建議。

我一直要求公司員工提合理化建議。

我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創(chuàng)造出了價(jià)值，公司都會(huì)給予精神和物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)。最高時(shí)我們給一位員工發(fā)了十幾萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。

正如該文作者說(shuō)的：核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來(lái)越多。這樣堅(jiān)持了幾年下來(lái)，現(xiàn)在每個(gè)月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現(xiàn)有管理問題的，有技術(shù)創(chuàng)新的，也有減少浪費(fèi)的??這些建議有的相當(dāng)具有操作性，我們就拿去實(shí)踐，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

3、不能一味地向員工的主人翁精神讓步

龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經(jīng)理

看華為內(nèi)刊這篇文章，突然聯(lián)想起前段時(shí)間《金融時(shí)報(bào)》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。

該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個(gè)字母的位置調(diào)整一下。他們發(fā)布了一個(gè)聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬(wàn)的人在網(wǎng)上抗議，他們對(duì)新標(biāo)識(shí)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標(biāo)識(shí)。

Gap的新標(biāo)識(shí)較舊標(biāo)識(shí)沒有明顯改進(jìn)，改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看

到管理層在認(rèn)真聽取消費(fèi)者意見、為迎合消費(fèi)者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。

但露西的觀點(diǎn)則是：這根本算不上什么好事。面對(duì)所謂的對(duì)產(chǎn)品擁有無(wú)限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進(jìn)步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰(zhàn)斗力，變革將比以往更加艱難，現(xiàn)狀將永遠(yuǎn)維持下去。

兩篇文章聯(lián)系起來(lái)，讓我從另一個(gè)角度來(lái)看待華為這個(gè)事件：基層員工確實(shí)看到的是實(shí)情，有了意見，企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級(jí)、跨部門協(xié)同，當(dāng)然，更要先做經(jīng)營(yíng)層面更緊急的事情。俗話說(shuō)，瑕不掩瑜，只要經(jīng)營(yíng)層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來(lái)。畢竟，企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強(qiáng)的領(lǐng)袖和極大的耐心與時(shí)間。這個(gè)時(shí)候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對(duì)員工的質(zhì)疑，企業(yè)管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅(jiān)持管理權(quán)，變得更加困難。

萬(wàn)盟投資的王巍先生在微博里提到：企業(yè)運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)往往是每個(gè)局部當(dāng)事人的不如意，卻形成了整體的進(jìn)步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭(zhēng)，不要求每個(gè)士兵都要有將軍的頭腦。員工無(wú)所顧忌的主人翁立場(chǎng)更導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的混亂。

對(duì)王總的觀點(diǎn)，我深以為然。

4、編者后記：

當(dāng)華為內(nèi)刊上的這篇文章在網(wǎng)上流傳開來(lái)時(shí)，議論頗多，我們編輯匯總了各方觀點(diǎn)，以為讀者朋友開拓思路，或?yàn)閽伌u引玉。

@李政一：讀讀很受益，如鏡子！總能或多或少看到我們企業(yè)中存在的類似問題。無(wú)疑是醒神劑！

@世界波OldBoy：所謂的大企業(yè)病，個(gè)人以為難以避免，發(fā)展進(jìn)入平臺(tái)期后問題都會(huì)顯現(xiàn)。管得多了，反而僵了，歸根結(jié)底，是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)，都缺乏上下都發(fā)于內(nèi)心認(rèn)同的價(jià)值觀。

@絳帳里人：很贊成只有高層組織者才需要全局視野，這才有執(zhí)行力。問題是與全局思維的提法如何匹配，還有普通職工又如何成長(zhǎng)呢？

@倚石無(wú)憂：雇員有全局觀點(diǎn)不是更能幫助自己做好本分工作嗎？更何況這篇文章說(shuō)的很多是中基層切切實(shí)實(shí)感受到的東西，如果他們不表達(dá)，高層又如何知道呢？另外，所謂針對(duì)性建議，其實(shí)對(duì)中基層管理人員是件更困難的任務(wù)，因?yàn)樗麄兗词褂腥钟^點(diǎn)，也不一定熟悉公司的全面運(yùn)行狀態(tài)。

@愛上綠茶的樹：凡事都需有度，如果對(duì)企業(yè)連抱怨都沒有，估計(jì)只有兩種情況：一是老板（抱怨企業(yè)等于抱怨自己），一是打工心態(tài)（拿多少工資做多少事）。之所以有抱怨是因?yàn)楫a(chǎn)生期待，這是好事，說(shuō)明企業(yè)還有可改進(jìn)的地方。

@居居博：再加一條，井底之蛙。各種封鎖限制視野，限制傳播，同時(shí)也銬住了企業(yè)的發(fā)展。

@嘗試新事物：可在公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí)減少抱怨，至少員工知道造成公司內(nèi)耗的現(xiàn)象管理層已經(jīng)知道、警覺并準(zhǔn)備解決中。關(guān)鍵是文章發(fā)布后要有后續(xù)的系統(tǒng)化的改進(jìn)，否則副作用更大。這同時(shí)也是考察管理單元干部的好時(shí)機(jī)，在公司沒有系統(tǒng)整改前，有沒有干部有意識(shí)地在職責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整管理的方式、流程甚至有補(bǔ)充的考核要求。行為上是否調(diào)整為基于對(duì)客戶負(fù)責(zé)的工作流程和分工。

第三篇：淺談“醫(yī)院的內(nèi)耗效應(yīng)”

淺談“醫(yī)院的內(nèi)耗效應(yīng)”

一、什么是內(nèi)耗效應(yīng)

在群體心理學(xué)中，人們把社會(huì)或部門內(nèi)部因不協(xié)調(diào)、或矛盾等造成的人力、物力等方面無(wú)謂的消耗而產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，稱之為內(nèi)耗效應(yīng)。

這一效應(yīng)在群體中常常發(fā)生，例如領(lǐng)導(dǎo)班子中（如院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)之間、院長(zhǎng)與工會(huì)主席之間、副院長(zhǎng)與工會(huì)主席之間）、科室中（如公共衛(wèi)生科與醫(yī)療業(yè)務(wù)組之間、臨床醫(yī)生與護(hù)理部之間、臨床醫(yī)生與臨床醫(yī)生之間）等。不論何種形式，其本質(zhì)是它對(duì)外沒有作功而只是內(nèi)部消耗能量。因此，這種內(nèi)耗效應(yīng)不除去，工作效應(yīng)就很難得到提高。

二、內(nèi)耗效應(yīng)的產(chǎn)生原因

那么，為什么會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)呢？其原因主要有：

一是由于認(rèn)知不協(xié)調(diào)而引發(fā)的。由于群體內(nèi)的成員相互的生活空間、時(shí)間以及知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，特別是認(rèn)識(shí)能力、認(rèn)知風(fēng)格等不一樣，因此對(duì)事物的認(rèn)識(shí)就會(huì)不一樣，哪怕是對(duì)同一事物也會(huì)有截然不同的觀點(diǎn)。比如領(lǐng)導(dǎo)之間，由于所處位臵的不同，院長(zhǎng)關(guān)心的是全局，而副院長(zhǎng)關(guān)心的是業(yè)務(wù)，工會(huì)主席關(guān)心的公共衛(wèi)生，由于這種不同的認(rèn)識(shí)觀點(diǎn)就會(huì)經(jīng)常造成相互間的分歧、誤會(huì)，甚至情感方面的影響，從而產(chǎn)生沖突、對(duì)抗，引發(fā)磨擦、內(nèi)耗，最終產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)。

二是由于情感沖突而引發(fā)的。人都是有情感的。但由于人的認(rèn)識(shí)不同、個(gè)性有別，因此，對(duì)事物或人所賦予的情感也是不同的。特別是在群體中、人際交往中，這種情感會(huì)表現(xiàn)得淋漓盡致。它對(duì)人的行為起著直接的調(diào)節(jié)作用。正因?yàn)檫@樣，如果大家情投意合、感情融洽就會(huì)產(chǎn)生凝聚力，減少甚至沒有內(nèi)耗，如果大家關(guān)系緊張、情感分離或常常發(fā)生沖突，那么內(nèi)耗就大，就不能齊心協(xié)力，就會(huì)引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)。比如本來(lái)由于工資、獎(jiǎng)金等單位的原因，而因?yàn)樘幣Z不當(dāng)，造成職工之間個(gè)人相互憎恨、仇視、嫉忌、猜疑、埋怨，從而產(chǎn)生急躁、責(zé)難、厭惡、煩躁等消極情感，嚴(yán)重時(shí)產(chǎn)生人身攻擊，能使群體產(chǎn)生沖突，甚至劇烈的沖突，影響相互間的團(tuán)結(jié)。因此，切不可“意氣用事”或“感情用事”，防止內(nèi)耗效應(yīng)發(fā)生。

三是由于行為方式與習(xí)慣不同引發(fā)的。由于生活環(huán)境和扮演角色的不同，常常會(huì)發(fā)生不同的行為方式與習(xí)慣。例如我院從來(lái)就有一個(gè)不好的習(xí)慣，就是領(lǐng)導(dǎo)要聽職工的，我從仁沙調(diào)到雙路來(lái)，感覺我們的同志的行為習(xí)慣往往會(huì)帶有支配性強(qiáng)、命令口氣重的特點(diǎn)，聽到最多的一句話就是“老大，這樣做不行了”，“老大，這么弄我不干了”。既來(lái)尊重，何來(lái)不干。院長(zhǎng)不聽，不造著做，就在下面牢騷滿腹，消極怠工，既影響自己的業(yè)務(wù)收入，又影響其他職工的工作情緒。同事之間也是一樣，都帶有支配性的語(yǔ)言特點(diǎn)，只要求別人怎么怎么做，從不高要求自己怎么怎么做。如果這種行為習(xí)慣的人在一起，如果不加以有效調(diào)節(jié)，有時(shí)內(nèi)耗效應(yīng)就易于發(fā)生。協(xié)調(diào)的好，就會(huì)產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。

四是由于個(gè)性差異造成的。人的個(gè)性差異是普遍存在的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀察體驗(yàn)到。這種差異的不同，就會(huì)引起對(duì)同一事物的看法不同，也會(huì)造成對(duì)這一問題的處理方式不同，這樣就容易造成群體內(nèi)的沖突，人群交往的沖突，也就容易引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)。

三、怎樣避免內(nèi)耗效應(yīng)

總之，內(nèi)耗效應(yīng)是由于認(rèn)識(shí)因素、情感因素、行為因素與個(gè)性因素的不同而引發(fā)的。在我們衛(wèi)生院里，這種內(nèi)耗效應(yīng)也是存在的，而且可以說(shuō)是很嚴(yán)重的。因此，我院要想克服內(nèi)耗效應(yīng)我認(rèn)為必須從以下幾個(gè)方面入手：

一是換位思考，著為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或職工，一定要學(xué)會(huì)換位思考，從大局出發(fā)，就要有全局觀、責(zé)任感。不要只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)要求，對(duì)自己寬標(biāo)準(zhǔn)，要隨時(shí)從醫(yī)院的整體出發(fā)，從醫(yī)院的大局出發(fā)，高要求做好自己的本職工作。我對(duì)大家提個(gè)要求，就是會(huì)后，寫一篇《假如我是院長(zhǎng)》的文章，七日后交辦公室，不寫的扣50元錢。

二是團(tuán)結(jié)，我們每個(gè)醫(yī)生必須樹立集體意識(shí)，集體觀念，學(xué)會(huì)協(xié)作，不要只顧個(gè)人利益，科室利益，不要集體利益，醫(yī)院利益，不能只是個(gè)人獨(dú)立行動(dòng)，也不是只是隨大流，而是要發(fā)揮醫(yī)生集體的整體功能。我認(rèn)為，我們現(xiàn)在的醫(yī)院，就是一座五十年代快要垮了的老房子，家里錢和糧都不多，大家不是想法怎么去修新房子或維護(hù)老房子，卻一天到晚吵著誰(shuí)吃多點(diǎn)，誰(shuí)得少點(diǎn)，要分檁子，“皮之不存，毛將焉附？”。

三是少點(diǎn)個(gè)人主義，同志之間要相互信任，相互支持，相互諒解，相互關(guān)心，要防止自我情結(jié)，反對(duì)唯我獨(dú)尊、唯我正確，一切以自己的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)別人、評(píng)價(jià)自己；也不能以點(diǎn)概全，有點(diǎn)好就說(shuō)得都很好，有點(diǎn)壞就說(shuō)得都很壞；也不要?jiǎng)硬粍?dòng)就發(fā)火，給小鞋穿，弄得人心惶惶；也不要不冷不熱，對(duì)病人不關(guān)心、不熱情。這種情感狀態(tài)勢(shì)必引起患者和家屬的不滿，產(chǎn)生相互間的矛盾、沖突，造成醫(yī)患關(guān)系緊張。

現(xiàn)在，新的醫(yī)改政策已基本出臺(tái)，衛(wèi)生系統(tǒng)的春天已來(lái)臨，我相信，更堅(jiān)信，我們的職工的技術(shù)是好的，覺悟是高的，讓我們攜起手來(lái)，同心同德，齊心協(xié)力，緊緊團(tuán)結(jié)起來(lái)，高喊“天上不會(huì)掉餡餅，只有靠自己”的口號(hào)，奮勇前進(jìn)！

第四篇：公司內(nèi)耗9大問題

公司內(nèi)耗9大問題

1．人人相輕

中國(guó)人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場(chǎng)部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場(chǎng)部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”這樣的廢話。都是一個(gè)公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說(shuō)風(fēng)涼話能解決什么問題呢？說(shuō)句老實(shí)話，在一個(gè)公司里面，都是出來(lái)打工的，誰(shuí)比誰(shuí)高多少呢？

2．缺乏團(tuán)隊(duì)精神

人人相輕，自然學(xué)不會(huì)相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國(guó)人在企業(yè)里面非常缺乏團(tuán)隊(duì)精神。

我最近在公司推行績(jī)效考核，有些部門經(jīng)理不爽了，因?yàn)樗麄円凰?，自己的?jiǎng)金要變少，還要被公司考核，于是背后說(shuō)壞話的也有，開會(huì)大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴(yán)重吧，不就是搞績(jī)效考核嗎？一個(gè)制度而已?！敝贫缺旧淼共粡?fù)雜，但是損害了某些人的個(gè)人利益，于是這個(gè)事情就變得復(fù)雜了。這些經(jīng)理不會(huì)說(shuō)自己的獎(jiǎng)金變少了，而會(huì)說(shuō)本部門的獎(jiǎng)金變少了，本部門的風(fēng)險(xiǎn)變大了，或者挑起部門員工對(duì)制度的敵意，來(lái)對(duì)我施加壓力。

其實(shí)在一個(gè)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個(gè)人也拿不了幾個(gè)月薪水。老外很崇尚個(gè)人價(jià)值，但在企業(yè)和組織里面非常遵循個(gè)體服從整體的準(zhǔn)則，這就是對(duì)企業(yè)的正確理解。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)很不職業(yè)，就是沒有團(tuán)隊(duì)精神，把個(gè)人或者部門凌駕于整個(gè)組織之上。開會(huì)講話都是“我們市場(chǎng)部”、“他們技術(shù)部”、“他們物流部”、“他們財(cái)務(wù)部”，聽起來(lái)不像是一個(gè)公司的，像有仇似的。我記得有次一個(gè)經(jīng)理為他部門員工薪酬的事情問我：“你們公司??”我當(dāng)時(shí)反問：“我們是誰(shuí)？公司是誰(shuí)？”他一下子愣住了。

缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，在我們公司，有40%的工作時(shí)間是去解決內(nèi)耗的，因?yàn)椴块T間的摩擦太多、個(gè)人間的摩擦太多。這不是一個(gè)管理制度或者管理手段的問題，而是一個(gè)文化的問題。私心太重，就不會(huì)顧全大局；不顧全大局，就學(xué)不會(huì)妥協(xié)；不會(huì)妥協(xié)，就天天吵架，你爭(zhēng)我斗——企業(yè)就在這樣的內(nèi)耗中完蛋了。

3．疑心大，不誠(chéng)信

人事經(jīng)理免不了和人溝通，我就發(fā)現(xiàn)我們公司人與人之間特別不坦誠(chéng)，大家總是相互猜疑，經(jīng)常聽到：“我知道他是這樣看我的??”“他肯定在老板面前說(shuō)了我的壞話??”“這個(gè)事情我不好說(shuō)，不想惹麻煩??”人前不說(shuō)真話，人后亂說(shuō)壞話。

我剛做人事經(jīng)理的時(shí)候，很多人跟我說(shuō)，人事經(jīng)理就是老板的傳聲筒，做這個(gè)職位只有死路一條，千萬(wàn)不要做??！我做了一年，發(fā)現(xiàn)其實(shí)老板沒什么大問題，而是其他人天生愛猜疑老板，又不當(dāng)著老板的面說(shuō)實(shí)話。

我們跟老外打交道，有問題他們會(huì)當(dāng)面指出，不管多難堪，也不妨礙他吃飯時(shí)跟你談笑風(fēng)生。所以老外開會(huì)，會(huì)上可能有10種聲音，但會(huì)后只有1種聲音；我們開會(huì)，會(huì)上沒人說(shuō)話，但會(huì)后可能有10種聲音。我們老板開會(huì)結(jié)束時(shí)會(huì)問：“大家還有什么意見？”全體沉默。一出會(huì)議室，跑到自己辦公室門一關(guān)就開起小會(huì)了！

4．蔑視制度

當(dāng)人事經(jīng)理的第一天，老板就跟我說(shuō)：你最大的任務(wù)就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來(lái)明白了老板的苦心，公司的各種制度不少，就是基本上沒人遵守。這里面有兩個(gè)問題：一是制度設(shè)計(jì)本身有缺陷，二是員工意識(shí)里根本就沒有對(duì)制度的概念。

我上任后訂了一個(gè)考勤制度，規(guī)定遲到一次扣10元，第二次40元，累積3次計(jì)曠工一天(因?yàn)楣镜倪t到現(xiàn)象很嚴(yán)重)。結(jié)果制度出來(lái)后，我一看有的員工遲到3次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對(duì)員工說(shuō)：“到了第三次遲到就補(bǔ)請(qǐng)一個(gè)事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了！”結(jié)果有的員工下個(gè)月仍然遲到3次，剛開始請(qǐng)遲到后事假，后來(lái)請(qǐng)病假（因?yàn)椴〖倏鄣腻X更少），后來(lái)每次遲到都請(qǐng)病假，到后來(lái)連請(qǐng)假條也沒有了，打個(gè)電話就完事??我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個(gè)通知：“以后遲到一律不準(zhǔn)事后補(bǔ)假?！辈粶?zhǔn)事后請(qǐng)假，遲到的員工就把請(qǐng)假條的時(shí)間提前一天，反正經(jīng)理們不管。我那時(shí)想到了《鹿鼎記》里面康熙對(duì)韋小寶說(shuō)的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實(shí)在是退無(wú)可退了??！”最后實(shí)在沒轍，宣布“遲到一律不準(zhǔn)請(qǐng)假”。實(shí)施的當(dāng)月有個(gè)女職員遲到3次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來(lái)：“我從小就沒有曠過課，現(xiàn)在居然被記曠工，你可以問××經(jīng)理我那天遲到是因?yàn)??”最后一句是：“公司講不講人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟員工談話，結(jié)尾通常會(huì)說(shuō)：“今天我跟你談話的意思只是這個(gè)事情本身，沒有別的意思?！甭犉饋?lái)有點(diǎn)繞口。為什么要這么說(shuō)？因?yàn)樗麄兎浅Ｃ舾?。你說(shuō)他哪些方面需

要改進(jìn)，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他們部門的工作量是否飽和，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他最近有沒有繼續(xù)進(jìn)修的打算，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內(nèi)容，而是花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)琢磨為什么要炒他。

企業(yè)內(nèi)耗多，有個(gè)原因是說(shuō)實(shí)話的成本太高。大家喜歡猜來(lái)猜去，相互不信任。比如我對(duì)一個(gè)經(jīng)理說(shuō)“你處理這件事情有問題”，他可能聯(lián)想到我不喜歡他這個(gè)人，有意針對(duì)他。然后他會(huì)思考我為什么不喜歡他，是不是上次請(qǐng)客沒有叫我？最后一定找一個(gè)理由，于是誤解就造成了。

6．犯“君子”錯(cuò)誤

這世界真正壞人不多，就像真正好人不多一樣。但中國(guó)人喜歡把“好人”與“壞人”這個(gè)本身就很模糊的道德標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判一個(gè)人企業(yè)行為。公司要炒人，就有員工說(shuō)：“他很好，公司為什么要炒掉他？”拜托，如果只有“壞人”才能被炒，請(qǐng)告訴我“壞人”在哪里？我從不認(rèn)為我們公司的員工中有壞人，我只評(píng)判他是不是合格的企業(yè)人。

我在公司的績(jī)效考核制度中規(guī)定，每個(gè)部門每年必須有5%的員工被評(píng)為不合格，經(jīng)理們不愿執(zhí)行，他們說(shuō)：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個(gè)5%，怎么辦？我只好安排員工輪流坐莊了?！彼麄冋f(shuō)得理直氣壯，因?yàn)橛X得自己是君子，對(duì)得起身邊的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認(rèn)為我們公司員工都比GE的員工優(yōu)秀？”如果一個(gè)經(jīng)理在符合組織利益的前提下做“君子”，與員工講情義，絕對(duì)是好事，但如果違背組織利益去對(duì)員工做人情，那么這個(gè)“君子”不僅毫無(wú)價(jià)值，簡(jiǎn)直形同犯罪。

7．推卸責(zé)任

我們公司的經(jīng)理總抱怨老板不授權(quán)，權(quán)力太小，無(wú)法管理員工。可真正遇到麻煩時(shí)，他們會(huì)把問題往老板那里一交：“你看怎么辦？”這些經(jīng)理不去想，他的薪水比員工多，權(quán)力比員工大，問題就應(yīng)該到他為止，不然老板要你做經(jīng)理干什么？可他們總是把權(quán)力與責(zé)任分開，權(quán)力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實(shí)權(quán)力和責(zé)任是對(duì)等的，你有多少權(quán)，就要負(fù)起多少責(zé)。

在我們公司，人事和財(cái)務(wù)工作不好做，因?yàn)樗麄兇砉拘惺孤殭?quán)，最容易被經(jīng)理們“轉(zhuǎn)手”責(zé)任。當(dāng)你正常過問他們事務(wù)的時(shí)候，經(jīng)理們會(huì)很反感，認(rèn)為你觸了他的一畝三分地，挑戰(zhàn)他的權(quán)力；可一碰到員工要加薪、預(yù)算被削減這樣的事情，他們會(huì)說(shuō)：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花這個(gè)錢我是同意的，可是財(cái)務(wù)部不同意！”其實(shí)決定是大家一起下的，但出現(xiàn)問題的時(shí)候經(jīng)理們不去與員工溝通，把責(zé)任和矛盾推卸到我們頭上。

8．缺乏包容性

有句話說(shuō)一個(gè)人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。做了人事經(jīng)理后，我對(duì)這句話的感受尤為深切。

我們公司有個(gè)部門經(jīng)理，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻(xiàn)，公司也一直想培養(yǎng)他。但他的心眼特小，私心特重，毫無(wú)包容精神，這是個(gè)很要命的缺點(diǎn)。他幾乎永遠(yuǎn)站在自己的立場(chǎng)去理解任何事情，比如，他認(rèn)定他的上級(jí)(總監(jiān))不如他，但年終獎(jiǎng)比他高，令他無(wú)法容忍，所以他常跑到老板那里去說(shuō)上級(jí)的壞話。我跟他說(shuō)，別人能做你的上級(jí)，肯定有他的長(zhǎng)處，即使別人有問題，你也應(yīng)與他達(dá)成諒解和共識(shí)，原因很簡(jiǎn)單：你們是為一個(gè)目標(biāo)工作，而且他是你的上級(jí)?？墒侵钡浇裉欤€在固執(zhí)地尋找一切機(jī)會(huì)攻擊他的上級(jí)。組織行為學(xué)里面有句話說(shuō)“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股(個(gè)人立場(chǎng))控制了。與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對(duì)胸懷的一個(gè)極大的考驗(yàn)。做大事的人的胸懷都是被反對(duì)者撐大的，就像李敖所說(shuō)“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬(wàn)科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人面對(duì)大海和高山的時(shí)候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見見世面，多長(zhǎng)長(zhǎng)見識(shí)。老窩在辦公室那點(diǎn)地方，做手頭那點(diǎn)事情，怎么大氣得起來(lái)？有點(diǎn)事就急了。

9．缺乏文化性

我曾經(jīng)看到這樣一個(gè)案例：一個(gè)中國(guó)人在一家國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司工作，有一個(gè)到海外出任分公司CEO的機(jī)會(huì)，結(jié)果公司把機(jī)會(huì)給了一個(gè)他認(rèn)為專業(yè)技能、學(xué)歷背景都不如自己的老外。他去問老板，老板說(shuō)：因?yàn)楣居X得那個(gè)老外有更高的人文修養(yǎng)和更開放的心態(tài)，而到一個(gè)不同的國(guó)家，面臨不同的文化和價(jià)值觀發(fā)生沖突的時(shí)候，需要他把各種文化和價(jià)值觀糅合在一起，去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這遠(yuǎn)比技能重要。我周圍的很多職業(yè)經(jīng)理人用各種證書、MBA學(xué)歷把自己武裝到牙齒，恨不得一個(gè)個(gè)都變成經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，談起工作都是專家，就是不會(huì)與人相處。

有的企業(yè)做不長(zhǎng)，做不強(qiáng)，技術(shù)和管理是表象，真正原因是缺乏企業(yè)家精神和企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)和底蘊(yùn)是氣質(zhì)，不是畫個(gè)濃妝就學(xué)得會(huì)的。學(xué)歷和技能是衡量一個(gè)人的硬件標(biāo)準(zhǔn)，但真正決定一個(gè)人命運(yùn)的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。所以外企招聘員工強(qiáng)調(diào)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內(nèi)在素質(zhì)，這才是決定個(gè)人價(jià)值的關(guān)鍵。

第五篇：內(nèi)耗的解釋及造句

內(nèi)耗拼音

【注音】： nei hao

內(nèi)耗解釋

【意思】：機(jī)器或其他裝置本身所消耗的沒有對(duì)外做功的能量。

內(nèi)耗造句：

1、如果民族黨持續(xù)內(nèi)耗的話，他們將會(huì)輸?shù)暨@次總統(tǒng)競(jìng)選。

2、這種內(nèi)耗對(duì)SOA非常有害。

3、本文結(jié)合內(nèi)耗機(jī)理及部分實(shí)踐提出了鋼彈性體材料處理、熱處理工藝對(duì)傳感器滯后誤差的影響分析。

4、楊氏模量及內(nèi)耗溫度譜的實(shí)驗(yàn)結(jié)果指出：環(huán)氧樹脂具有典型微少交聯(lián)高聚物的力學(xué)性貭。

5、通常的內(nèi)耗儀，應(yīng)為低頻力學(xué)弛豫譜儀。

6、所得結(jié)果表明，在屈服平臺(tái)上，范性形變過程中內(nèi)耗基本不變，且其值隨范性形變速率的增加和測(cè)量頻率倒數(shù)的增加而線性增加。

7、金屬疲勞是一個(gè)能量耗散過程，其中主要的能量耗散形式包括內(nèi)耗熱和儲(chǔ)能。

8、合金在時(shí)效過程中內(nèi)耗值的變化情況；

9、文章采用標(biāo)準(zhǔn)偏差的估算方法，在采集了大量實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，論證了LMA-1低頻力學(xué)譜儀測(cè)試系統(tǒng)的內(nèi)耗測(cè)試精度。

10、本文也指出了由于應(yīng)變率敏感性所引起的內(nèi)耗增量和過應(yīng)力的類比性。

11、介紹了用內(nèi)耗方法研究鋼中稀土合金化取得的進(jìn)展；

12、通過飽和多孔巖石的低頻亞共振試驗(yàn)，得到了飽和多孔巖石的內(nèi)耗峰是典型的弛豫峰的結(jié)論。

13、并用內(nèi)耗研究結(jié)果闡明，鋼及其脫碳合金和其他有色合金中，貝氏體相變的先期效應(yīng)都為貝氏體的形核過程。

14、內(nèi)耗實(shí)驗(yàn)表明預(yù)貝氏體相變的主要過程為溶質(zhì)原子擴(kuò)散、偏聚；

15、內(nèi)耗是國(guó)有企業(yè)的頑癥，嚴(yán)重影響文化氛圍、工作效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

16、在這兩種情況中，內(nèi)耗都是正比于（1-S）的一次冪或二次冪的，這里S是長(zhǎng)程有序程度。

17、本文廣泛地收集了有關(guān)內(nèi)耗，力學(xué)譜，超聲衰減方面的專著及會(huì)議文集。

18、馬氏體相變中相界面能量較低，導(dǎo)致其內(nèi)耗峰值低于擴(kuò)散型相變的峰值。

19、第三，對(duì)內(nèi)耗進(jìn)行了典型類型分析和定量研究。

20、本文介紹了一種簡(jiǎn)便的計(jì)算機(jī)控制自動(dòng)化測(cè)量音頻內(nèi)耗的裝置。

21、初步認(rèn)為該內(nèi)耗峰來(lái)源于非穩(wěn)定界面的弛豫過程。

22、結(jié)果表明內(nèi)耗峰來(lái)源于樣品中界面的弛豫過程。

23、政治折中和建立共識(shí)，而不是零和的內(nèi)耗斗爭(zhēng)，成就了這次改革措施和刺激方案。

24、雙方的利益紛爭(zhēng)加速了統(tǒng)治階級(jí)的內(nèi)耗，帶來(lái)中央政策的不穩(wěn)定，影響了實(shí)業(yè)發(fā)展的速度和振興實(shí)業(yè)的效果。