第一篇：公司內(nèi)耗嚴(yán)重？12招有效解決內(nèi)耗問(wèn)題!

公司內(nèi)耗嚴(yán)重？12招有效解決內(nèi)耗問(wèn)題！

1會(huì)議效率不高

會(huì)議是企業(yè)解決問(wèn)題和發(fā)布指令的集體活動(dòng)，但是也是一個(gè)高成本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因?yàn)檫@個(gè)活動(dòng)往往是很多領(lǐng)導(dǎo)者參與的集體活動(dòng)，每過(guò)一分鐘，意味著與會(huì)人員總數(shù)的分鐘數(shù)，而很多企業(yè)的管理人員并未掌握開會(huì)的技巧，都存在“會(huì)前無(wú)準(zhǔn)備，會(huì)中無(wú)主題，會(huì)后無(wú)執(zhí)行，與會(huì)無(wú)必要，時(shí)間無(wú)控制，發(fā)言無(wú)邊際”的六無(wú)現(xiàn)象。

2采購(gòu)浪費(fèi)時(shí)間

曾經(jīng)有一家企業(yè)，在做一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組每天的運(yùn)營(yíng)成本為8萬(wàn)元，可是其在產(chǎn)品上市前夕，采購(gòu)部門為了采購(gòu)10萬(wàn)余元的包裝，竟然耗費(fèi)了一周時(shí)間，理由是要找價(jià)格低廉的供應(yīng)商以節(jié)約采購(gòu)成本。整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)因此多等待一周時(shí)間無(wú)法和客戶簽約。

而這種現(xiàn)象其實(shí)在很多企業(yè)里均存在。一味的追求降低采購(gòu)的直接成本而忽略了同時(shí)并存的“隱形成本”。當(dāng)然，降低采購(gòu)直接成本與本文并無(wú)沖突，在這里，我們要說(shuō)的是企業(yè)的采購(gòu)部門，要站在整體經(jīng)營(yíng)的角度綜合權(quán)衡的各項(xiàng)指標(biāo)，才能真正控制采購(gòu)的成本支出。

3溝通渠道不暢

在大多數(shù)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在同事之間的溝通過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重失真的現(xiàn)象，或詞不達(dá)意，或答非所問(wèn)，或百人百解……這種現(xiàn)象，說(shuō)小了，讓很多工序成為無(wú)效工序，或失去很多重要機(jī)會(huì)。說(shuō)大了，有可能因此給企業(yè)帶來(lái)隱患。

4加班成癮

很多老板總認(rèn)為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業(yè)現(xiàn)象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。

第二，加班耗費(fèi)更多的員工精力和體力，嚴(yán)重透支員工的健康，長(zhǎng)期下去，會(huì)讓一些重要員工不能長(zhǎng)期發(fā)揮其效能，并且有為公司帶來(lái)負(fù)擔(dān)的隱患，比如有的機(jī)械操作員工因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間加班而導(dǎo)致疲累，造成事故，而企業(yè)要為此付出沉重代價(jià)。

第三，加班員工并不一定“務(wù)正業(yè)”，有些員工在下班之余，名為加班，利用公司的資源，從事其個(gè)人事情，同時(shí)還領(lǐng)取公司的加班費(fèi)，很多企業(yè)的重要損失、數(shù)據(jù)丟失等都發(fā)生在下班時(shí)間，而加班成為企業(yè)“藏污納垢”的死角。

5人才流失

有很多企業(yè)在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認(rèn)為人才是無(wú)限的，成為“鐵打的營(yíng)盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。

不能不說(shuō)，一個(gè)員工的離開對(duì)公司都是一筆成本，因?yàn)楣疽袚?dān)對(duì)這個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)等前期投入，還要承擔(dān)新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔(dān)新員工是否適合崗位的風(fēng)險(xiǎn)，而老員工的離職也會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)素養(yǎng)的關(guān)系，可能會(huì)流失重要的內(nèi)部資料或信息，而其離職后，很可能會(huì)進(jìn)入自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。

所以，員工特別是老員工的流失無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高出其收入幾倍的支出。很多小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)多年后，你發(fā)現(xiàn)他們一直是那么小的團(tuán)隊(duì)，而除了老板之外，沒(méi)有一個(gè)員工是從企業(yè)成立當(dāng)初留下來(lái)的。6

崗位錯(cuò)位

人力資源管理中有句名言“將正確的人放到正確的位置”?？上В婺茏龅竭@點(diǎn)的企業(yè)的真的不多。

曾經(jīng)在一家人才市場(chǎng)招聘，聽到其員工之間的談話，說(shuō)每次招聘會(huì)都要他們?nèi)w職員去搬桌子和椅子，因?yàn)槭亲饨璧捏w育館作為招聘場(chǎng)地。上到職業(yè)經(jīng)理人，下到普通職員，都成為了“搬運(yùn)工”，我不禁嘆息，這家企業(yè)從事的是人才招聘與管理，怎么會(huì)花那么高工資請(qǐng)來(lái)并不專業(yè)的搬運(yùn)工。

其實(shí)這體現(xiàn)了老板們一個(gè)非常清晰的心理，他們認(rèn)為這些員工招聘回來(lái)就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發(fā)現(xiàn)他們因此付出的代價(jià)很高。

該企業(yè)的員工一直抱怨不停，因?yàn)橄喈?dāng)多的都是女職員，根本沒(méi)有力氣搬運(yùn)桌椅，那些高官們也從來(lái)沒(méi)有經(jīng)受過(guò)這等“禮遇”，有些紛紛離職。我們也從此不在該招聘會(huì)招聘，因?yàn)槲也幌嘈胚@樣的團(tuán)隊(duì)能給我提供很好的服務(wù)。7

流程繁瑣

企業(yè)的亂，有太多都是因?yàn)榱鞒?，這在企業(yè)管理中是一個(gè)通病，凡是發(fā)展緩慢的企業(yè)，其流程一定是混亂或不合理。他們?yōu)榇顺袚?dān)著很高的成本，然而一直卻視而不見(jiàn)。

流程，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈，如同流水線一樣，沒(méi)有科學(xué)合理的流程，也就失去對(duì)各項(xiàng)工作系統(tǒng)性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工，無(wú)奇不有。這會(huì)成為裹住企業(yè)前進(jìn)雙腳的亂麻。8

停滯資源不利用

停滯的資源在企業(yè)里可以說(shuō)是最廣泛的“隱形成本”，例如閑置的設(shè)備，積壓的庫(kù)存，低利用率的崗位職業(yè)，閑置的資金、擱置的業(yè)務(wù)等，他們雖然不一定會(huì)繼續(xù)消耗企業(yè)的投入，但是他們卻是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，企業(yè)會(huì)為此承擔(dān)著利息等隱形成本。所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)里，停滯資源的多少，體現(xiàn)著企業(yè)資源利用率的高低。9

企業(yè)文化瞎搞

有人說(shuō)企業(yè)文化如同一個(gè)企業(yè)的魂，會(huì)在其每一個(gè)成員的精神面貌中得以體現(xiàn)。這種文化在企業(yè)成立的初期階段就開始建立，他受企業(yè)的創(chuàng)始人的文化、習(xí)慣、技能、職業(yè)、好惡等影響，因此有人說(shuō)，企業(yè)文化就是老板文化。但是說(shuō)企業(yè)文化會(huì)成為成本，或許很多人不以為然，但事實(shí)如此。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無(wú)論多么優(yōu)秀的員工只要進(jìn)入，不久要么離開，要么也會(huì)變成那樣，我們不能不說(shuō)，這是“環(huán)境”問(wèn)題。而這個(gè)“環(huán)境”正是這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化如同企業(yè)的生命，會(huì)伴隨企業(yè)的一生，只能調(diào)整，無(wú)法重造。10

信用透支

這是一個(gè)牽扯到遠(yuǎn)期回報(bào)的成本，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)如同誠(chéng)信做人。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)，習(xí)慣拖欠供應(yīng)商貨款，習(xí)慣拖欠員工薪資，習(xí)慣克扣他人，習(xí)慣拖欠銀行貸款等等，認(rèn)為這樣可以減輕企業(yè)流動(dòng)資金壓力。

但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)重隱形成本，首先，供應(yīng)商一定會(huì)將時(shí)間成本算在其報(bào)價(jià)中，這類企業(yè)無(wú)法采購(gòu)到最低價(jià)格的原料或服務(wù)。其次，員工薪資拖欠，違背勞動(dòng)法規(guī)，有被懲罰的危險(xiǎn)。而拖欠銀行貸款，克扣他人，會(huì)給其信用度大打折扣，在企業(yè)某一天遇到困難時(shí)，會(huì)四面楚歌的。無(wú)疑，企業(yè)為此要付出慘重的代價(jià)，而其實(shí)其并沒(méi)有因此獲得任何益處。11

風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控失準(zhǔn)

將企業(yè)推向快車道是每個(gè)企業(yè)家的夢(mèng)想。但是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也因此而同步增加。特別是大中型企業(yè)，他們雖然發(fā)展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現(xiàn)危機(jī)，將是災(zāi)難性的。多個(gè)案例證明，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很多都是因?yàn)轭A(yù)料不足或管理不善造成的，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前，都早以埋下隱患。而很多大型企業(yè)或者知名企業(yè)因?yàn)橐淮物L(fēng)險(xiǎn)而消亡。

可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)是舉足輕重的隱形成本。而這種現(xiàn)象并非顯而易見(jiàn)，實(shí)在是“不鳴則已，一鳴驚人”。12

企業(yè)家自我修養(yǎng)

“企業(yè)家成本”是指的是企業(yè)的老板本身給企業(yè)帶來(lái)的成本。有一句話的好，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。企業(yè)家如同一支軍隊(duì)的首領(lǐng)，其本身是企業(yè)支付成本最高的員工。很多民營(yíng)企業(yè)的老板把自己變成了企業(yè)的“皇帝”，一切自己說(shuō)了算，全體員工變成了執(zhí)行的機(jī)器。但是，企業(yè)家個(gè)人因素的缺陷，將會(huì)為企業(yè)增加沉重的成本負(fù)擔(dān)。

這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在小型企業(yè)，但在大型企業(yè)里也存在著這樣的現(xiàn)象，我們也可以將這種成本延伸到企業(yè)的每一個(gè)部門甚至是每一個(gè)職員。因?yàn)槊總€(gè)人都要為自己的工作負(fù)責(zé)，我們常常強(qiáng)調(diào)，在你的范圍，你就是領(lǐng)導(dǎo)，你有權(quán)決策。而很多領(lǐng)導(dǎo)者一直以自己為中心，這將大大降低了團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，增加了高額的隱形成本。記得曾經(jīng)對(duì)一個(gè)抱怨公司缺乏人才的老板說(shuō)過(guò)一句話：“你們公司缺乏的不是人才，而是發(fā)現(xiàn)和善用人才的智慧”。

第二篇：公司內(nèi)耗9大問(wèn)題

公司內(nèi)耗9大問(wèn)題

1．人人相輕

中國(guó)人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場(chǎng)部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場(chǎng)部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問(wèn)題”、“他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識(shí)都不具備”這樣的廢話。都是一個(gè)公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說(shuō)風(fēng)涼話能解決什么問(wèn)題呢？說(shuō)句老實(shí)話，在一個(gè)公司里面，都是出來(lái)打工的，誰(shuí)比誰(shuí)高多少呢？

2．缺乏團(tuán)隊(duì)精神

人人相輕，自然學(xué)不會(huì)相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國(guó)人在企業(yè)里面非常缺乏團(tuán)隊(duì)精神。

我最近在公司推行績(jī)效考核，有些部門經(jīng)理不爽了，因?yàn)樗麄円凰?，自己的?jiǎng)金要變少，還要被公司考核，于是背后說(shuō)壞話的也有，開會(huì)大吵大鬧的也有，不聞不問(wèn)的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問(wèn)我：“不至于那么嚴(yán)重吧，不就是搞績(jī)效考核嗎？一個(gè)制度而已?！敝贫缺旧淼共粡?fù)雜，但是損害了某些人的個(gè)人利益，于是這個(gè)事情就變得復(fù)雜了。這些經(jīng)理不會(huì)說(shuō)自己的獎(jiǎng)金變少了，而會(huì)說(shuō)本部門的獎(jiǎng)金變少了，本部門的風(fēng)險(xiǎn)變大了，或者挑起部門員工對(duì)制度的敵意，來(lái)對(duì)我施加壓力。

其實(shí)在一個(gè)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個(gè)人也拿不了幾個(gè)月薪水。老外很崇尚個(gè)人價(jià)值，但在企業(yè)和組織里面非常遵循個(gè)體服從整體的準(zhǔn)則，這就是對(duì)企業(yè)的正確理解。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)很不職業(yè)，就是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，把個(gè)人或者部門凌駕于整個(gè)組織之上。開會(huì)講話都是“我們市場(chǎng)部”、“他們技術(shù)部”、“他們物流部”、“他們財(cái)務(wù)部”，聽起來(lái)不像是一個(gè)公司的，像有仇似的。我記得有次一個(gè)經(jīng)理為他部門員工薪酬的事情問(wèn)我：“你們公司??”我當(dāng)時(shí)反問(wèn)：“我們是誰(shuí)？公司是誰(shuí)？”他一下子愣住了。

缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，在我們公司，有40%的工作時(shí)間是去解決內(nèi)耗的，因?yàn)椴块T間的摩擦太多、個(gè)人間的摩擦太多。這不是一個(gè)管理制度或者管理手段的問(wèn)題，而是一個(gè)文化的問(wèn)題。私心太重，就不會(huì)顧全大局；不顧全大局，就學(xué)不會(huì)妥協(xié)；不會(huì)妥協(xié)，就天天吵架，你爭(zhēng)我斗——企業(yè)就在這樣的內(nèi)耗中完蛋了。

3．疑心大，不誠(chéng)信

人事經(jīng)理免不了和人溝通，我就發(fā)現(xiàn)我們公司人與人之間特別不坦誠(chéng)，大家總是相互猜疑，經(jīng)常聽到：“我知道他是這樣看我的??”“他肯定在老板面前說(shuō)了我的壞話??”“這個(gè)事情我不好說(shuō)，不想惹麻煩??”人前不說(shuō)真話，人后亂說(shuō)壞話。

我剛做人事經(jīng)理的時(shí)候，很多人跟我說(shuō)，人事經(jīng)理就是老板的傳聲筒，做這個(gè)職位只有死路一條，千萬(wàn)不要做?。∥易隽艘荒?，發(fā)現(xiàn)其實(shí)老板沒(méi)什么大問(wèn)題，而是其他人天生愛(ài)猜疑老板，又不當(dāng)著老板的面說(shuō)實(shí)話。

我們跟老外打交道，有問(wèn)題他們會(huì)當(dāng)面指出，不管多難堪，也不妨礙他吃飯時(shí)跟你談笑風(fēng)生。所以老外開會(huì)，會(huì)上可能有10種聲音，但會(huì)后只有1種聲音；我們開會(huì)，會(huì)上沒(méi)人說(shuō)話，但會(huì)后可能有10種聲音。我們老板開會(huì)結(jié)束時(shí)會(huì)問(wèn)：“大家還有什么意見(jiàn)？”全體沉默。一出會(huì)議室，跑到自己辦公室門一關(guān)就開起小會(huì)了！

4．蔑視制度

當(dāng)人事經(jīng)理的第一天，老板就跟我說(shuō)：你最大的任務(wù)就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來(lái)明白了老板的苦心，公司的各種制度不少，就是基本上沒(méi)人遵守。這里面有兩個(gè)問(wèn)題：一是制度設(shè)計(jì)本身有缺陷，二是員工意識(shí)里根本就沒(méi)有對(duì)制度的概念。

我上任后訂了一個(gè)考勤制度，規(guī)定遲到一次扣10元，第二次40元，累積3次計(jì)曠工一天(因?yàn)楣镜倪t到現(xiàn)象很嚴(yán)重)。結(jié)果制度出來(lái)后，我一看有的員工遲到3次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對(duì)員工說(shuō)：“到了第三次遲到就補(bǔ)請(qǐng)一個(gè)事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了！”結(jié)果有的員工下個(gè)月仍然遲到3次，剛開始請(qǐng)遲到后事假，后來(lái)請(qǐng)病假（因?yàn)椴〖倏鄣腻X更少），后來(lái)每次遲到都請(qǐng)病假，到后來(lái)連請(qǐng)假條也沒(méi)有了，打個(gè)電話就完事??我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個(gè)通知：“以后遲到一律不準(zhǔn)事后補(bǔ)假?！辈粶?zhǔn)事后請(qǐng)假，遲到的員工就把請(qǐng)假條的時(shí)間提前一天，反正經(jīng)理們不管。我那時(shí)想到了《鹿鼎記》里面康熙對(duì)韋小寶說(shuō)的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實(shí)在是退無(wú)可退了?。　弊詈髮?shí)在沒(méi)轍，宣布“遲到一律不準(zhǔn)請(qǐng)假”。實(shí)施的當(dāng)月有個(gè)女職員遲到3次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來(lái)：“我從小就沒(méi)有曠過(guò)課，現(xiàn)在居然被記曠工，你可以問(wèn)××經(jīng)理我那天遲到是因?yàn)??”最后一句是：“公司講不講人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟員工談話，結(jié)尾通常會(huì)說(shuō)：“今天我跟你談話的意思只是這個(gè)事情本身，沒(méi)有別的意思。”聽起來(lái)有點(diǎn)繞口。為什么要這么說(shuō)？因?yàn)樗麄兎浅Ｃ舾?。你說(shuō)他哪些方面需

要改進(jìn)，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他；你問(wèn)他們部門的工作量是否飽和，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他；你問(wèn)他最近有沒(méi)有繼續(xù)進(jìn)修的打算，他會(huì)聯(lián)想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內(nèi)容，而是花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)琢磨為什么要炒他。

企業(yè)內(nèi)耗多，有個(gè)原因是說(shuō)實(shí)話的成本太高。大家喜歡猜來(lái)猜去，相互不信任。比如我對(duì)一個(gè)經(jīng)理說(shuō)“你處理這件事情有問(wèn)題”，他可能聯(lián)想到我不喜歡他這個(gè)人，有意針對(duì)他。然后他會(huì)思考我為什么不喜歡他，是不是上次請(qǐng)客沒(méi)有叫我？最后一定找一個(gè)理由，于是誤解就造成了。

6．犯“君子”錯(cuò)誤

這世界真正壞人不多，就像真正好人不多一樣。但中國(guó)人喜歡把“好人”與“壞人”這個(gè)本身就很模糊的道德標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判一個(gè)人企業(yè)行為。公司要炒人，就有員工說(shuō)：“他很好，公司為什么要炒掉他？”拜托，如果只有“壞人”才能被炒，請(qǐng)告訴我“壞人”在哪里？我從不認(rèn)為我們公司的員工中有壞人，我只評(píng)判他是不是合格的企業(yè)人。

我在公司的績(jī)效考核制度中規(guī)定，每個(gè)部門每年必須有5%的員工被評(píng)為不合格，經(jīng)理們不愿執(zhí)行，他們說(shuō)：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個(gè)5%，怎么辦？我只好安排員工輪流坐莊了?！彼麄冋f(shuō)得理直氣壯，因?yàn)橛X(jué)得自己是君子，對(duì)得起身邊的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認(rèn)為我們公司員工都比GE的員工優(yōu)秀？”如果一個(gè)經(jīng)理在符合組織利益的前提下做“君子”，與員工講情義，絕對(duì)是好事，但如果違背組織利益去對(duì)員工做人情，那么這個(gè)“君子”不僅毫無(wú)價(jià)值，簡(jiǎn)直形同犯罪。

7．推卸責(zé)任

我們公司的經(jīng)理總抱怨老板不授權(quán)，權(quán)力太小，無(wú)法管理員工?？烧嬲龅铰闊r(shí)，他們會(huì)把問(wèn)題往老板那里一交：“你看怎么辦？”這些經(jīng)理不去想，他的薪水比員工多，權(quán)力比員工大，問(wèn)題就應(yīng)該到他為止，不然老板要你做經(jīng)理干什么？可他們總是把權(quán)力與責(zé)任分開，權(quán)力就是拿的錢多，管的人多，沒(méi)想過(guò)其實(shí)權(quán)力和責(zé)任是對(duì)等的，你有多少權(quán)，就要負(fù)起多少責(zé)。

在我們公司，人事和財(cái)務(wù)工作不好做，因?yàn)樗麄兇砉拘惺孤殭?quán)，最容易被經(jīng)理們“轉(zhuǎn)手”責(zé)任。當(dāng)你正常過(guò)問(wèn)他們事務(wù)的時(shí)候，經(jīng)理們會(huì)很反感，認(rèn)為你觸了他的一畝三分地，挑戰(zhàn)他的權(quán)力；可一碰到員工要加薪、預(yù)算被削減這樣的事情，他們會(huì)說(shuō)：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花這個(gè)錢我是同意的，可是財(cái)務(wù)部不同意！”其實(shí)決定是大家一起下的，但出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候經(jīng)理們不去與員工溝通，把責(zé)任和矛盾推卸到我們頭上。

8．缺乏包容性

有句話說(shuō)一個(gè)人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。做了人事經(jīng)理后，我對(duì)這句話的感受尤為深切。

我們公司有個(gè)部門經(jīng)理，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻(xiàn)，公司也一直想培養(yǎng)他。但他的心眼特小，私心特重，毫無(wú)包容精神，這是個(gè)很要命的缺點(diǎn)。他幾乎永遠(yuǎn)站在自己的立場(chǎng)去理解任何事情，比如，他認(rèn)定他的上級(jí)(總監(jiān))不如他，但年終獎(jiǎng)比他高，令他無(wú)法容忍，所以他常跑到老板那里去說(shuō)上級(jí)的壞話。我跟他說(shuō)，別人能做你的上級(jí)，肯定有他的長(zhǎng)處，即使別人有問(wèn)題，你也應(yīng)與他達(dá)成諒解和共識(shí)，原因很簡(jiǎn)單：你們是為一個(gè)目標(biāo)工作，而且他是你的上級(jí)?？墒侵钡浇裉?，他還在固執(zhí)地尋找一切機(jī)會(huì)攻擊他的上級(jí)。組織行為學(xué)里面有句話說(shuō)“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股(個(gè)人立場(chǎng))控制了。與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對(duì)胸懷的一個(gè)極大的考驗(yàn)。做大事的人的胸懷都是被反對(duì)者撐大的，就像李敖所說(shuō)“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬(wàn)科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人面對(duì)大海和高山的時(shí)候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見(jiàn)見(jiàn)世面，多長(zhǎng)長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。老窩在辦公室那點(diǎn)地方，做手頭那點(diǎn)事情，怎么大氣得起來(lái)？有點(diǎn)事就急了。

9．缺乏文化性

我曾經(jīng)看到這樣一個(gè)案例：一個(gè)中國(guó)人在一家國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司工作，有一個(gè)到海外出任分公司CEO的機(jī)會(huì)，結(jié)果公司把機(jī)會(huì)給了一個(gè)他認(rèn)為專業(yè)技能、學(xué)歷背景都不如自己的老外。他去問(wèn)老板，老板說(shuō)：因?yàn)楣居X(jué)得那個(gè)老外有更高的人文修養(yǎng)和更開放的心態(tài)，而到一個(gè)不同的國(guó)家，面臨不同的文化和價(jià)值觀發(fā)生沖突的時(shí)候，需要他把各種文化和價(jià)值觀糅合在一起，去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這遠(yuǎn)比技能重要。我周圍的很多職業(yè)經(jīng)理人用各種證書、MBA學(xué)歷把自己武裝到牙齒，恨不得一個(gè)個(gè)都變成經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，談起工作都是專家，就是不會(huì)與人相處。

有的企業(yè)做不長(zhǎng)，做不強(qiáng)，技術(shù)和管理是表象，真正原因是缺乏企業(yè)家精神和企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)和底蘊(yùn)是氣質(zhì)，不是畫個(gè)濃妝就學(xué)得會(huì)的。學(xué)歷和技能是衡量一個(gè)人的硬件標(biāo)準(zhǔn)，但真正決定一個(gè)人命運(yùn)的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。所以外企招聘員工強(qiáng)調(diào)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內(nèi)在素質(zhì)，這才是決定個(gè)人價(jià)值的關(guān)鍵。

第三篇：華為內(nèi)耗十大問(wèn)題 (解決方案)

華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析

這是華為員工“五斗米”2010年12月15日，貼在華為內(nèi)網(wǎng)心聲社區(qū)的一個(gè)點(diǎn)擊巨量的貼子，年末的時(shí)候被《華為人》報(bào)評(píng)為2010華為之最，樸實(shí)無(wú)華的闡述，直奔本土企業(yè)的問(wèn)題本質(zhì)。

最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái)，希望能通過(guò)發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題，只從公司內(nèi)部問(wèn)題分析入手。

關(guān)于內(nèi)部問(wèn)題，相信經(jīng)過(guò)這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受到點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來(lái)“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。

一：無(wú)比厚重的部門墻

一般產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰(shuí)的責(zé)任都不是。要么是客戶沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因?yàn)槟特溩?，奶販子說(shuō)是因?yàn)槟膛＃膛Ｕf(shuō)是草的問(wèn)題，草說(shuō)是草他媽出了問(wèn)題……。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)的了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來(lái)內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布朗運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。

不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過(guò)大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績(jī)效，沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期，還希望能借此弱化過(guò)密的考核，強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注。

不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過(guò)度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看的見(jiàn)的收益，只要眼下不出問(wèn)題，以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對(duì)象，但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)眼下的約束也是有限的。

如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們?cè)噲D通過(guò)考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?？僧?dāng)我們把考核設(shè)計(jì)的十分嚴(yán)密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子，強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考考核就解決一切問(wèn)題也是不切實(shí)際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

二：肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見(jiàn)的現(xiàn)象：上級(jí)說(shuō)減少會(huì)議，于是有用沒(méi)用的會(huì)議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過(guò)開發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些作假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免作假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來(lái)越復(fù)雜，干活的越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過(guò)梳而不是堵的方式解決問(wèn)題。

這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰(shuí)都搞不清楚我們下一個(gè)部門叫什么名字，也說(shuō)不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說(shuō)在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來(lái)說(shuō)，和尚很少，菩薩太多。

還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)估發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來(lái)研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)徹底解決過(guò)，這些問(wèn)題也很少見(jiàn)有變化過(guò)。神馬都是浮云，一切都是假把式。

領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)都是覺(jué)得自己是正確的，下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制定的規(guī)則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是禁止沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅?，太?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視，一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

三：不尊重員工的以自我中心

世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過(guò)投資員工的未來(lái)，公司獲得自己的未來(lái)。

我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長(zhǎng)的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠(chéng)度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說(shuō)我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說(shuō)是研討。

而且很多動(dòng)作缺乏真誠(chéng)的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢(shì)，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來(lái)相同的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)我們傳遞出來(lái)的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過(guò)一天算一天。

其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的，一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系，厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛(ài)，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠(chéng)地對(duì)待大家，是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下浜髣e人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人，激發(fā)人，培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。

四：“視上為爹”的官僚主義

我們經(jīng)?？吹?，為了完成給上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀，把本來(lái)做實(shí)驗(yàn)用的地方用來(lái)做展臺(tái)，購(gòu)買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。

這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織，提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí)，也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當(dāng)所有的利益都來(lái)源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過(guò)什么減少簡(jiǎn)化來(lái)解決問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有解決了對(duì)主管的評(píng)價(jià)問(wèn)題，才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問(wèn)題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評(píng)價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問(wèn)題怎么就這么多呢？

五：令人作嘔的馬屁文化

一決策機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的材料說(shuō)，這哪里有什么問(wèn)題啊，簡(jiǎn)直太偉大了?？催@馬屁拍的，太沒(méi)水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒(méi)有不成功的，要求沒(méi)有達(dá)不到的。

凡是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題，上上下下一篇祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)?，十分難堪。

馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效，一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示下征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考的都是表?yè)P(yáng)自己的。

馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問(wèn)題資源調(diào)動(dòng)困難，成長(zhǎng)起來(lái)的管理者大多都是簡(jiǎn)單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型，簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)的結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾，對(duì)下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。

馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆](méi)人敢去跟上級(jí)說(shuō)，你的褲子破了的，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長(zhǎng)即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒(méi)有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。

六：權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō)，幾乎是再造了一個(gè)騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說(shuō)瞎話。

當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來(lái)的時(shí)候，很容易帶來(lái)前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營(yíng)銷只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

為了讓開發(fā)不要過(guò)度加班，能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對(duì)著干，敢于對(duì)前方需求提反對(duì)意見(jiàn)。看起來(lái)是解決問(wèn)題了。但還是解決不了根本問(wèn)題，因?yàn)殚_發(fā)和前方的平衡將帶來(lái)大量的扯皮，最終不僅喪失價(jià)值需求，還會(huì)使效率大大降低。就好比治療吃飯會(huì)噎著問(wèn)題一樣，我們不是通過(guò)把飯嚼碎解決問(wèn)題，而是希望通過(guò)不吃飯來(lái)解決問(wèn)題的。

因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說(shuō)業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。中央組織部部長(zhǎng)說(shuō)，大部制改革要確保 “權(quán)責(zé)要統(tǒng)一，權(quán)利受監(jiān)督”。政府雖然腐敗，我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)連腐敗的政府都不如。

人都是趨利的動(dòng)物，組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì)，能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對(duì)人沒(méi)有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過(guò)多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí)，就有點(diǎn)慌不擇路了。

七：集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過(guò)于教條，沒(méi)有以前靈活。還有客戶問(wèn)，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過(guò)需要在七個(gè)月以后。有以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來(lái)了。

企業(yè)大了后很容易帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過(guò)完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)做，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

我們則執(zhí)行的是長(zhǎng)鏈條的管理和交付，市場(chǎng)和開發(fā)屬于不同的體系，市場(chǎng)不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺(jué)得市場(chǎng)沒(méi)技術(shù)，出了問(wèn)題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡(jiǎn)直令人驚詫。

反應(yīng)慢一是管理水平的問(wèn)題，和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)做的鏈條太長(zhǎng)，必然帶來(lái)高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率。可能光從流程上看沒(méi)什么問(wèn)題，但我們忽略了流程運(yùn)做過(guò)程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來(lái)又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來(lái)還是有些進(jìn)步的。

八：掛在墻上的核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問(wèn)題都細(xì)致入微的搞清楚，核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。

IBM顧問(wèn)說(shuō)，核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來(lái)晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠?jī)r(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)力的。

九：言必稱馬列的教條主義

我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛(ài)立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問(wèn)這是不是書上寫的，有什么出處沒(méi)，從來(lái)不會(huì)問(wèn)我們是怎么樣的。大家覺(jué)得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說(shuō)明大家過(guò)分迷信洋人，一方面說(shuō)明心里沒(méi)底，或者說(shuō)對(duì)組織什么都不懂，只能生搬硬套。

當(dāng)年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國(guó)際派了李德博古做軍事顧問(wèn)指導(dǎo)紅軍，顧問(wèn)們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍殘敗不得不萬(wàn)里長(zhǎng)征，紅軍從長(zhǎng)征前十來(lái)萬(wàn)人迅速降低到兩萬(wàn)人左右。如果如實(shí)日軍“及時(shí)入侵”，前景堪憂啊。

借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無(wú)條件的照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來(lái)容易些，社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛熱深入的多。連德魯克都說(shuō)，希望中國(guó)企業(yè)能在自己國(guó)情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長(zhǎng)的同時(shí)能成長(zhǎng)出國(guó)分正義，盛田昭夫，華為能成長(zhǎng)出誰(shuí)來(lái)，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經(jīng)闊過(guò)，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X(jué)得祖宗厲害過(guò)，以后還是厲害的，有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來(lái)。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí)，就這水平，又能總結(jié)出個(gè)啥呢。

一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來(lái)的成功。如果曾經(jīng)成功過(guò)就一直成功，大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競(jìng)爭(zhēng)力，躺在各種原因帶來(lái)的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來(lái)美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí)，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時(shí)候我甚至覺(jué)得，華為需要一場(chǎng)大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f(shuō)華為一場(chǎng)大的措施是無(wú)可避免的，因?yàn)闊o(wú)人能阻止得了這個(gè)巨大的慣性。

這就好比2012的大災(zāi)難，人類過(guò)度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載，因?yàn)槔娴脑?，任何哥本哈根?huì)議都無(wú)法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來(lái)的。一場(chǎng)大的災(zāi)難可能是洗滌過(guò)去，重新開始的唯一機(jī)會(huì)。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

華為十大內(nèi)耗的解決方案：

十大內(nèi)耗帖子發(fā)出后網(wǎng)上網(wǎng)下引起很大反響，絕大部分人覺(jué)得是無(wú)可奈何和感同身受，可見(jiàn)員工的感知和領(lǐng)導(dǎo)的感知差別巨大。溝通位差效應(yīng)表明，由上級(jí)到下級(jí)的信息通過(guò)率有20%，由下級(jí)到上級(jí)的信息傳遞通過(guò)率只有10%，（溝通的位差效應(yīng)是美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。）而且不同立場(chǎng)的人對(duì)相同問(wèn)題的看法也有很大差異，可見(jiàn)真實(shí)信息的有效傳遞是多么的困難。從這里來(lái)看，心聲社區(qū)溝通平臺(tái)的建立還是相當(dāng)有意義的。

有人提到“十大”里只提了問(wèn)題，沒(méi)提解決方案，或者說(shuō)干好本職工作才是最重要的事。吉德林法則認(rèn)為，能把難題清清楚楚地寫出來(lái)，便已經(jīng)解決了問(wèn)題的一半。當(dāng)然了這也和本

職工作相關(guān)，只不過(guò)手段非主流了些。本人在基層深耕多年，什么金牌個(gè)人總裁個(gè)人等也有所斬獲，對(duì)基層管理組織建設(shè)也有很深刻的體會(huì)。所以這里再續(xù)一文，針對(duì)前面提到的十大問(wèn)題初步提出個(gè)人看法。其實(shí)很多想法散見(jiàn)于我寫的很多文章，這里只不過(guò)再總結(jié)梳理下，并不是為了應(yīng)對(duì)上篇文章的狗尾續(xù)貂之作。也許寫的不好，也就當(dāng)是野人獻(xiàn)曝了。

前文提到的十大問(wèn)題有“厚重的部門墻、膏藥式管控、不尊重員工、官僚主義、馬屁文化、割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、集權(quán)的組織設(shè)計(jì)、掛在墻上的價(jià)值觀、教條主義、阿Q精神”。這十個(gè)問(wèn)題很多是企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的癥狀，癥狀后面可以根據(jù)相互關(guān)系和問(wèn)題來(lái)源歸類為幾個(gè)主要根因，或者說(shuō)這幾個(gè)根因的解決就可以解決“十大”。這里初步歸類為以下四個(gè)：“考核和核心價(jià)值觀的平衡、員工和企業(yè)的共贏與發(fā)展、有效的監(jiān)督和授權(quán)、短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一”。

一：考核和核心價(jià)值觀的平衡

前文提到嚴(yán)格考核導(dǎo)致大家過(guò)度關(guān)注局部利益，過(guò)度關(guān)注短期利益，帶來(lái)了無(wú)比厚重的部門墻。但如果不考核則回帶來(lái)更嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有了驅(qū)動(dòng)大家努力的動(dòng)力。以前國(guó)有企業(yè)大鍋飯一開始還能靠熱情和理想撐段時(shí)間，后來(lái)就逐漸消失了激情和動(dòng)力，也就逐漸破產(chǎn)和下崗了。改革開放前人民公社也是出工不出力，小崗農(nóng)民冒死分田到戶，從而給奄奄一息的中國(guó)帶來(lái)最后一絲轉(zhuǎn)機(jī)。國(guó)企的改制和分田到戶帶來(lái)的業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)就是考核帶來(lái)的結(jié)果?？己俗尨蠹抑乐灰煤酶?，就會(huì)有好的報(bào)酬。

人民公社有缺點(diǎn)但也有優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)年可以通過(guò)社會(huì)主義的偉大理想和集體主義精神聚集起大量勞動(dòng)力，建設(shè)很多水庫(kù)和發(fā)電站。一旦分田到戶大家覺(jué)得修水庫(kù)等都是大家的事情，還是干好自己一畝三分地最重要，于是大量水利設(shè)施老化損毀。人民公社的偉大理想和集體主義精神就是核心價(jià)值觀，光靠宏大的核心價(jià)值觀解決不了吃飯問(wèn)題，但沒(méi)有核心價(jià)值觀就解決不了更好地發(fā)展問(wèn)題。

企業(yè)管理也是這樣，考核和核心價(jià)值觀都很重要，考核和核心價(jià)值觀的平衡才能帶來(lái)最大收益?？己耸歉敬胧?，是保證人人都努力奮斗的基礎(chǔ)，但考核過(guò)嚴(yán)又容易壓抑人的協(xié)作意識(shí)，導(dǎo)致人短視，成了部門墻的推動(dòng)力?？己藢?duì)組織的影響是個(gè)倒的拋物線，從無(wú)考核到有考核一開始是逐漸增加組織效能的，當(dāng)超過(guò)最大值再增加考核力度，則會(huì)導(dǎo)致組織效能下降。

目前公司為了提升個(gè)人間協(xié)作，提倡員工為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)，不要過(guò)于拘泥于個(gè)人眼前利益，希望通過(guò)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)考核來(lái)弱化個(gè)人的利益關(guān)注。個(gè)人認(rèn)為，這種通過(guò)新指標(biāo)來(lái)解決老指標(biāo)問(wèn)題是不太可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，組織之間帶來(lái)的利益波動(dòng)，傳遞到個(gè)人的影響上是十分輕微的，帶來(lái)的收益也僅僅是可能性。員工不會(huì)為了組織的整體變好，獲得自己的大點(diǎn)的可能性，而放棄聚焦自己業(yè)務(wù)所帶來(lái)的更大的收益。

紅軍靠什么保持戰(zhàn)斗力，靠什么保障管理，毛澤東認(rèn)為，“應(yīng)該靠黨的思想政治工作，******領(lǐng)導(dǎo)革命的思想政治工作是我軍的生命線”。思想政治工作就是組織的文化和核心價(jià)值觀。部隊(duì)通過(guò)文化和價(jià)值觀帶來(lái)戰(zhàn)斗力，企業(yè)也一樣。社會(huì)心理學(xué)家沙赫特通過(guò)實(shí)驗(yàn)也證明，對(duì)群體成員的思想教育和管理是管理中不可忽視的重要工作。通過(guò)建立思想層面的東西，優(yōu)化組織建設(shè)和宣傳，來(lái)平衡和彌補(bǔ)考核機(jī)制，激發(fā)大家努力工作。

核心價(jià)值觀的可視化和利益化是提升核心價(jià)值觀效用的關(guān)鍵手段。毛澤東說(shuō)為了***而奮斗的前面，其實(shí)還有一句打土豪分田地，于是大量的勞動(dòng)人民就奮不顧身地去戰(zhàn)斗了。我們的核心價(jià)值觀也要能在工作中體現(xiàn)，不僅要說(shuō)清楚實(shí)踐核心價(jià)值觀可以有收益，更要通過(guò)實(shí)實(shí)在在的例子去驅(qū)動(dòng)組織的不斷實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，避免價(jià)值觀和企業(yè)文化掛墻化。小結(jié)下就是說(shuō)，適度弱化現(xiàn)有考核，弱化部門墻的推動(dòng)力，包括對(duì)項(xiàng)目和流程節(jié)點(diǎn)的考核等，在此基礎(chǔ)上建立高水平的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，核心價(jià)值觀和企業(yè)文化要有利益和現(xiàn)實(shí)牽引，通過(guò)核心價(jià)值觀解決考核弱化后的懈怠，同時(shí)激發(fā)起團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的價(jià)值和團(tuán)隊(duì)融合；同時(shí)可以通過(guò)建設(shè)高質(zhì)量的照鏡子診斷文化，彌補(bǔ)考核弱化后的空缺，通過(guò)照鏡子診斷，分解考核導(dǎo)致的唯上級(jí)力度，避免考核帶來(lái)的額外傷害（詳見(jiàn)下三）。

二：?jiǎn)T工和企業(yè)的共贏與發(fā)展

以前國(guó)有企業(yè)追求終身制，只要進(jìn)去了就捧上了鐵飯碗，一輩子衣食無(wú)憂。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)基本不再有終身制了，企業(yè)隨時(shí)可能垮臺(tái)，員工也可能因?yàn)椴粍偃螎徫欢粍裢恕Ｋ詥T工就必須不斷地提升自己的能力，時(shí)刻做好公司垮臺(tái)和被開除的準(zhǔn)備，要通過(guò)自己的成長(zhǎng)在未來(lái)職場(chǎng)謀得生存之地。

所以從員工的角度來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和發(fā)展是非常的重要，當(dāng)員工在工作中無(wú)法提升自身技能時(shí)是很痛苦，那些整天被寫膠片的兄弟們也是很憤懣的。李開復(fù)都說(shuō)，當(dāng)你哪一天發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，就可以從這家公司離職了。其實(shí)大家對(duì)學(xué)習(xí)的渴望也是對(duì)生存的渴望，我現(xiàn)在在碼字梳理思路也是一種學(xué)習(xí)的方式。薪水是現(xiàn)在的生存方式，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是未來(lái)的生存方式，人不可能只顧眼前過(guò)的舒服就忽視了未來(lái)的發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)隨著員工的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，員工就是企業(yè)最大的生產(chǎn)資料，生產(chǎn)資料先進(jìn)了，產(chǎn)品自然也先進(jìn)了。卡耐基都說(shuō)過(guò)，即使他的鋼鐵廠全部被燒毀，只要員工在，鋼鐵公司就在。所以企業(yè)對(duì)員工的能力的關(guān)注也是一種投資行為，這種投資也是一種雙贏的行為。員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展可以體現(xiàn)在不同層面，并不總是花大錢去上課，脫產(chǎn)去培養(yǎng)，而是讓員工能從職業(yè)中學(xué)習(xí)到知識(shí)，接觸到以前未接觸到的東西。

其實(shí)學(xué)習(xí)與發(fā)展也是高質(zhì)量目標(biāo)制定的過(guò)程，目標(biāo)制定不可能只考慮你把這事做完了，組織如何如何，還要考慮員工把這事做完了，員工有什么收獲，今年的目標(biāo)完成了，對(duì)你的未來(lái)的職業(yè)發(fā)展有什么幫助等。在制定目標(biāo)的時(shí)候考慮清楚這一點(diǎn)，大家才能發(fā)自內(nèi)心的努力把工作做好，才能交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品。只有雙贏的活動(dòng)才能激發(fā)所有參與者的激情和努力。我們現(xiàn)在則更多地考慮了組織利益，而忽略了員工利益，最后導(dǎo)致了雙輸。

另外人都是有惰性的，光把個(gè)人成長(zhǎng)寫在PBC里未必能讓員工有效的學(xué)習(xí)，在員工工作壓力適度情況下，通過(guò)組織的適當(dāng)關(guān)注或者說(shuō)把員工的成長(zhǎng)也納進(jìn)考核或關(guān)注目標(biāo)，也會(huì)取得一定成果，不能老說(shuō)學(xué)習(xí)與發(fā)展完全是個(gè)人行為，其實(shí)很多業(yè)界大公司都會(huì)周期性晾曬員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步的。

小結(jié)下就是說(shuō)，員工對(duì)自身成長(zhǎng)十分關(guān)注，企業(yè)要通過(guò)員工成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)。員工的成長(zhǎng)不僅要靠培訓(xùn)，也要能在實(shí)際工作中有所收獲，這就需要通過(guò)目標(biāo)制定等管理動(dòng)作，把員工的短期成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展納入進(jìn)來(lái)，給予員工施展才華和抱負(fù)的舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏，才能真正激發(fā)起最廣泛的生產(chǎn)力。

三：有效的監(jiān)督和授權(quán)

唐太宗說(shuō)“以銅為鏡，可以正衣冠，以古為鏡，可以見(jiàn)興替，以人為鏡，可以知得失”，可見(jiàn)照鏡子是十分重要的。西方政府為了保持政府的進(jìn)步和健康設(shè)置了三權(quán)分立，同時(shí)通過(guò)媒體的第三只眼實(shí)現(xiàn)細(xì)致的監(jiān)督。報(bào)紙上也說(shuō)，中國(guó)政府為了提高對(duì)縣級(jí)政府的監(jiān)督，建立省級(jí)例行巡視制度。巡視制度建立后，組織情況明顯好轉(zhuǎn)?？h級(jí)政府就好比我們企業(yè)的基層作戰(zhàn)組織。

我們現(xiàn)在也有干部的彈劾和黨委的三權(quán)分立，但這個(gè)力度明顯太弱了，在干部任命等的一些大顆粒上有點(diǎn)微弱效果，但在業(yè)務(wù)和組織上關(guān)注太少，很多組織關(guān)鍵特征和健康度長(zhǎng)期無(wú)人關(guān)注。主管只需要讓一個(gè)上級(jí)滿意即可，這種只靠上級(jí)一人評(píng)價(jià)的方式也容易滋生官僚主義和馬屁文化，因?yàn)槿狈τ行У钠渌u(píng)價(jià)渠道。為了老婆孩子熱炕頭，難免不去賣命地昧著良心厚著臉皮討好領(lǐng)導(dǎo)。中興通過(guò)的獨(dú)立組織綜合評(píng)估對(duì)主管直接末尾淘汰，愛(ài)立信通過(guò)第三方上百個(gè)問(wèn)題的審視，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題。

所以為了實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)營(yíng)，一個(gè)恰當(dāng)力度的、能照出組織問(wèn)題的鏡子十分必要，鏡子可能不需要關(guān)注的多么細(xì)膩，比如是不是開太多會(huì)了，是不是沒(méi)關(guān)注TR點(diǎn)了，而是要關(guān)注一線利潤(rùn)結(jié)果或二線組織結(jié)果。一線利潤(rùn)結(jié)果就是你的贏利等指標(biāo)，為了降低過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)再管理下二線組織指標(biāo)，如員工的感知、組織效能，組織氛圍等，我們現(xiàn)在雖然有Q12（20），但還是顯得大顆粒度了。對(duì)一線和二線關(guān)注后，則可以釋放大量三線的細(xì)節(jié)監(jiān)控，最大可能讓員工都工作在主價(jià)值流而不是輔助上，避免讓大家覺(jué)得到處都是不干活的人，而且三線細(xì)節(jié)也確實(shí)無(wú)法監(jiān)控到位。

一線二線運(yùn)營(yíng)的關(guān)注可以是長(zhǎng)期的，如政府的紀(jì)檢委。也可以是例行的，如目前政府通過(guò)對(duì)縣級(jí)單位派巡視機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，巡視機(jī)構(gòu)每次約見(jiàn)兩三百干部，駐扎一兩個(gè)月，通過(guò)這種深入的挖掘，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題。當(dāng)然了，這個(gè)組織的建立和規(guī)則設(shè)計(jì)十分重要，要最大可能避免帶來(lái)新的累贅和功能失效。組織的精細(xì)化設(shè)計(jì)往往是事情成敗的關(guān)鍵要素，這個(gè)度十分難以把握。

鏡子除了照出問(wèn)題，還可以打通上下的信息通道，讓基層信息能有效傳遞上去，實(shí)現(xiàn)管理的可視化，避免官僚主義和馬屁文化，提高決策輸入質(zhì)量和決策水平。我們現(xiàn)在只對(duì)上級(jí)一個(gè)人負(fù)責(zé)，很容易導(dǎo)致上下信息失真，導(dǎo)致動(dòng)脈硬化，血流不場(chǎng)，影響了氧氣傳遞，降低了免疫力，時(shí)間久了必然暈厥過(guò)去。通過(guò)組織的鏡子通道，拉通上下信息流，讓基層組織更聚焦在實(shí)際業(yè)務(wù)上。用句領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō)，建立鏡子通道不僅僅是為了監(jiān)管，也是為了威懾，威懾基層去努力思考如何提升組織效能，而不是僅僅去提升指標(biāo)服務(wù)上級(jí)。

設(shè)置類似鏡子的同時(shí)更要給與一線充分的權(quán)利，我們現(xiàn)在之所以出現(xiàn)膏藥式管控體系就是因?yàn)槲覀冴P(guān)注了不該關(guān)注的，忽視了該關(guān)注的。一些過(guò)程數(shù)據(jù)其他人是很難準(zhǔn)確把握的，也很容易被欺騙，與其在那設(shè)置各種復(fù)雜的組織和條件去約數(shù)作假，還不如適度放棄措施指

標(biāo)，而去關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果和組織結(jié)果，通過(guò)對(duì)結(jié)果的關(guān)注，驅(qū)動(dòng)大家去思考經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在關(guān)注的太細(xì)了，就是蔣介石的作戰(zhàn)方式，直接指揮到班排長(zhǎng)，把中間一系列層次的大腦的積極性都忽略了，導(dǎo)致內(nèi)部僵化保守，死水一片。

驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)思考的同時(shí)，還要提供能力支持，比如研究業(yè)界的情況，分析組織實(shí)際成熟度，把這些研究清楚總結(jié)出共性方案，放在貨架供大家去選用，改變以前的強(qiáng)迫喂食為現(xiàn)在的讓他們主動(dòng)來(lái)?yè)屖车那闆r，這樣即能避免一刀切的機(jī)械化，也能提供出業(yè)界先進(jìn)的理念和方法。

小結(jié)下就是說(shuō)，要學(xué)習(xí)友商通過(guò)其他手段強(qiáng)化現(xiàn)有的監(jiān)督制度，這樣即可以驅(qū)動(dòng)基層和行管持續(xù)優(yōu)化，主動(dòng)優(yōu)化，避免組織的累贅化；也可以分解部分考核壓力，降低官僚主義和馬屁文化；同時(shí)還可以通過(guò)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)上下信息的充分流通，提升組織的自我免疫能力。

四：短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一

我們現(xiàn)在采用中央集權(quán)的組織形態(tài)，很容易帶來(lái)體系間的杯葛和低效。為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，這里定義一個(gè)衡量組織或項(xiàng)目的溝通通道的長(zhǎng)短的特征量：約束圈或約束度，即如果項(xiàng)目里的某員工不執(zhí)行任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理（PM）能通過(guò)有效渠道，約束管理到該員工的通道長(zhǎng)短（該理論我曾提取為一篇共性文章，被人力資源管理等雜志錄用，后主動(dòng)放棄）。約束圈大小是執(zhí)行力的表現(xiàn)，是影響項(xiàng)目成功和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵要素。

關(guān)于約束圈的大小可以根據(jù)組織形態(tài)計(jì)算，PM直接管轄，則可以定義為1，因?yàn)镻M可以通過(guò)考評(píng)權(quán)利直接要求A員工做事。如果不是直接管轄，PM為了讓A不得不配合工作，需要先找上級(jí)PO，PO再找上級(jí)大部長(zhǎng)，就是說(shuō)一直找到能約束A員工的上級(jí)為止，然后大部長(zhǎng)再找小部長(zhǎng)，小部長(zhǎng)再找PM，PM再找A員工，這里的約束圈就是5，跨體系一般就是10以上了。如果一個(gè)組織的平均約束圈太大，可能就有很大風(fēng)險(xiǎn)了，因?yàn)橥苿?dòng)和溝通肯定是高成本的了。

業(yè)界一般通過(guò)權(quán)利的明確定位和預(yù)算投資等，能做到主約束圈為1，總約束圈在5以下，我們一般都是5~10，所以我們的資源調(diào)動(dòng)難度很大，也更容易成長(zhǎng)出推動(dòng)能力強(qiáng)，強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理。主要就是因?yàn)槲覀兊慕M織無(wú)法支撐起合理的運(yùn)做方法，只能靠個(gè)人力量去推動(dòng)。而且這種運(yùn)做模式也導(dǎo)致了我們會(huì)議和協(xié)調(diào)特別多，因?yàn)殡m然理論上對(duì)方有這個(gè)職責(zé)，但約束路徑太長(zhǎng)，靠組織規(guī)章推動(dòng)不了，只好找些人開會(huì)寫材料決策了，我們很多會(huì)議都是這么產(chǎn)生的。

我們還有個(gè)問(wèn)題就是體系內(nèi)的權(quán)利分離導(dǎo)致的扯皮。PDT負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，PDU負(fù)責(zé)職能線的產(chǎn)品開發(fā)。PDU產(chǎn)品質(zhì)量的好壞一般是直接由上級(jí)開發(fā)部負(fù)責(zé)的，PDT不直接承擔(dān)責(zé)任。所以PDT一般是不會(huì)去考慮PDU是不是人力不足，是不是技術(shù)準(zhǔn)備度不夠的。雖然產(chǎn)品開發(fā)出質(zhì)量問(wèn)題，也會(huì)間接影響產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，但這種影響不是直接的，所以影響的力度會(huì)小很多，關(guān)心自然也會(huì)少很多。

任何組織和個(gè)人都有追逐自身利益最大化的沖動(dòng)，當(dāng)PDT不直接對(duì)最終質(zhì)量負(fù)責(zé)時(shí)，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他們也沒(méi)有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品部的沖動(dòng)，也不會(huì)去真正關(guān)心產(chǎn)品部的長(zhǎng)期發(fā)展，不會(huì)關(guān)心員工的成長(zhǎng)和壓力。而當(dāng)PDT自己去平衡需求和人力矛盾時(shí)，他知道平衡好沖突才是利益最大化，自然有了篩選需求關(guān)系產(chǎn)品部的沖動(dòng)了。所以首先要責(zé)任和權(quán)利直接聚焦在一個(gè)實(shí)體組織上，就是說(shuō)讓實(shí)體組織自己去平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益，自己去平衡質(zhì)量和進(jìn)度，周邊組織至多提供方法和監(jiān)督。PDT經(jīng)理就好比廠長(zhǎng)，PDU部長(zhǎng)就相當(dāng)于車間主任，承擔(dān)了發(fā)展工廠重任的廠長(zhǎng)，自然需要去權(quán)衡如何保證最少的需求獲得最大的收益。但我們現(xiàn)在是集團(tuán)公司的越級(jí)管理，降低了廠長(zhǎng)的感覺(jué)，自然容易出問(wèn)題了。

現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品部門的割裂，與產(chǎn)品部門和業(yè)務(wù)部門權(quán)力失衡也有關(guān)系，產(chǎn)品部是為業(yè)務(wù)部而存在的，但因?yàn)闅v史原因和組織慣性，產(chǎn)品部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，什么責(zé)任都想自己承擔(dān)，強(qiáng)化了開發(fā)部門的權(quán)力，也一定程度上加劇了權(quán)責(zé)不對(duì)等。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的考核制度和利益格局還是以前的職能部門模式，項(xiàng)目運(yùn)做下缺乏有效的新的利益分配規(guī)則，自然不容易過(guò)度到項(xiàng)目化契約化運(yùn)做了，體現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)象就是大家都在搶權(quán)，缺乏一個(gè)權(quán)責(zé)統(tǒng)一的體系，這也直接導(dǎo)致了需要協(xié)調(diào)的地方多，需要升級(jí)的地方多。

小結(jié)下就是說(shuō)，要解決執(zhí)行力低和溝通復(fù)雜扯皮的問(wèn)題，句需要解決溝通路徑長(zhǎng)和權(quán)利責(zé)任割裂問(wèn)題。一是通過(guò)考評(píng)或組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化完整團(tuán)隊(duì)，降低溝通約束度大小，從而降低體系間、業(yè)務(wù)和開發(fā)間的的路徑阻力，提高執(zhí)行力，這里組織設(shè)計(jì)就是事業(yè)部制。二是明確責(zé)任權(quán)利統(tǒng)一，按交付過(guò)程明確中間環(huán)節(jié)，避免整條線上互相搶權(quán)或互相掣肘，提高效率和服務(wù)意識(shí)。企業(yè)大了，組織和制度設(shè)計(jì)很重要，復(fù)雜也很敏感，這東西牽涉到人和業(yè)務(wù)雙重關(guān)

系，稍有不慎，就帶來(lái)巨大負(fù)面影響。我這里也僅僅是自不量力地拋塊磚頭，給大家笑話下，笑了后也順便討論下。

我是很反感一些主管的論調(diào)，只要是出了問(wèn)題，不是制度不好，都是別人能力不行。我認(rèn)為如果制定的規(guī)則大規(guī)模執(zhí)行不好，不是執(zhí)行人的問(wèn)題，恰恰是制度設(shè)計(jì)人的問(wèn)題。制度設(shè)計(jì)者脫離實(shí)際，隨便找?guī)讉€(gè)人溝通下就當(dāng)作全體，胡亂制定規(guī)則導(dǎo)致執(zhí)行人難以執(zhí)行。有人說(shuō)制定政策的組織應(yīng)該三個(gè)三分之一，三分之一時(shí)間去一線體會(huì)，三分之一時(shí)間去總結(jié)提煉，三分之一時(shí)間去宣講。我們現(xiàn)在能做到這三個(gè)三分之一么？

另外建議大家有時(shí)間多寫寫文章，尤其是長(zhǎng)點(diǎn)的文章，文章比膠片連續(xù)性更好，能把邏輯和思路理的很清楚，而且能把本來(lái)不清楚的在寫和改中理清楚。“十大”寫出后很多同事一看就知道是我寫的，可能本人的文風(fēng)太明顯了，相信這次又會(huì)得罪很多人。因?yàn)榕碌米锶嘶蛘邽榱擞懞萌硕鴨适г瓌t，從來(lái)就不是我的風(fēng)格?！捌埨麌?guó)家生死已，豈因禍福避趨之”的大話我不敢說(shuō)，“此處不留爺，自有留爺處”的俗話還是可以安慰下自己的。當(dāng)然了，如果能借助非常規(guī)手段能推銷自己的想法和影響力，真正做點(diǎn)貢獻(xiàn)就更善莫大焉了。

第四篇：讀“華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析”有感

讀“華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析”有感

一篇網(wǎng)上流傳甚廣的批判華為文化的文章：《華為，你將被誰(shuí)拋棄——華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析》出現(xiàn)在華為內(nèi)部出版物上。且不談華為文化的是是非非，單是從內(nèi)部出版物大篇幅全文刊發(fā)該文的做法便能夠窺見(jiàn)：華為不護(hù)短、不掩飾的文化特征鮮明。

華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)們應(yīng)該共同思考的問(wèn)題，一個(gè)曾經(jīng)的高效能公司，為何會(huì)滋生不健康的文化，以至于拖累公司的競(jìng)爭(zhēng)力？哪些不健康的文化，是公司或者車間變得高效能的絆腳石？ “本位主義”文化

高效能車間最為重要的是大家有共同的目標(biāo)。缺乏共同目標(biāo)的車間就像一支足球隊(duì)中，三分之一的人把球門方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門在哪里，那么，剩下那三分之一的隊(duì)員即使再努力，也勝利無(wú)望。

我們往往假設(shè)一個(gè)車間里，所有部門理所當(dāng)然應(yīng)該跟著車間或者公司的大目標(biāo)走。其實(shí)不然，每個(gè)班組、每個(gè)工段由于職能的差異，會(huì)有自己的小目標(biāo)，“本位主義”文化下的企業(yè)每個(gè)部門只守著自己的一畝三分地，不顧車間或者公司大局。

比如，華為公司的目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造最好的服務(wù)體驗(yàn)，而電話客服部門的目標(biāo)可能是每天打出更多的電話以完成指標(biāo)，并以此考核員工業(yè)績(jī)，此時(shí)電話客服部門員工會(huì)把“最好的客服體驗(yàn)”拋在腦后，每次跟客戶通話的時(shí)候，只希望時(shí)間越短越好。

如果我們車間也發(fā)生類似的事情，這時(shí)候我們?cè)撟鍪裁矗课覀兊陌嚅L(zhǎng)、工段長(zhǎng)以及小機(jī)長(zhǎng)需要保證每個(gè)工段和崗位的工作程序、工作職責(zé)、考核制度等都符合車間及公司的大目標(biāo)，并且頻繁地、有規(guī)律地跟每個(gè)班組、每個(gè)工段溝通：車間及公司希望大家重視什么，以及為什么需要重視，來(lái)保證大家的步伐一致?！案髯詾檎蔽幕?/p>

班組或工段間合作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是彼此互相推卸，盯著別人的過(guò)錯(cuò)，卻忘了自己也是決策或執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的一部分。經(jīng)常在推出新的政策時(shí)不與其他相關(guān)班組或工段充分溝通而一廂情愿地期望得到別的班組或工段的全力支持。向領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取資

源時(shí)毫不顧及車間的能力和對(duì)車間總體的影響?？偸亲约旱陌嘟M或工段最重要，別人只是配角。

這種文化的形成和信息不透明有關(guān)，車間需要?jiǎng)?chuàng)建信息共享的環(huán)境、表彰獎(jiǎng)勵(lì)積極共享信息的員工，所以日常我們之間的工作交接，班組交接。當(dāng)然工段或班組之間的協(xié)調(diào)也是很重要的一個(gè)工作。如果一個(gè)車間內(nèi)部，各班組或工段之間沒(méi)有信息交流的途徑，也沒(méi)有共享信息的文化，容易形成每個(gè)班組或工段各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他班組或工段在發(fā)生什么，也看不到自己工段或班組對(duì)其他工段或班組的價(jià)值，更看不到對(duì)整個(gè)車間的貢獻(xiàn)是什么。

“故步自封”文化

車間發(fā)展到一定階段，在公司內(nèi)擁有一定的優(yōu)勢(shì)時(shí)，故步自封的文化也會(huì)悄然滋生。畢竟，創(chuàng)新有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即使大量的投入也可能面臨失敗，當(dāng)車間發(fā)展得越平穩(wěn)越好時(shí)，他們擔(dān)心失去的東西也會(huì)越多，因而覺(jué)得維持現(xiàn)狀也不錯(cuò)。

而車間一旦缺乏創(chuàng)新機(jī)制，對(duì)變化持有恐懼心理時(shí)，便會(huì)以保守的心態(tài)被動(dòng)地應(yīng)付。大家就會(huì)總覺(jué)得現(xiàn)有的模式和流程還可以繼續(xù)，就不要去動(dòng)它。假若車間不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時(shí)就會(huì)措手不及。不試一試我們?cè)趺粗啦恍?，況且車間也會(huì)提前做好風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，改變并不等于很大風(fēng)險(xiǎn)，不進(jìn)步或進(jìn)步小等于退步，我們要支持車間改變，配合車間改革，我們得有必要的緊迫感、危機(jī)感。

反面教材也很多，比如當(dāng)初柯達(dá)故步自封地認(rèn)為膠片市場(chǎng)依然會(huì)有很多追隨者，數(shù)碼產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)成氣候，導(dǎo)致柯達(dá)最終亡羊補(bǔ)牢為時(shí)晚矣。

“小集體”文化

有利益的地方，就會(huì)有爭(zhēng)斗。拉幫結(jié)派似乎是人的本能，從幼兒園時(shí)代起，最有威信的“孩子王”屁股后面總是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

而在車間里，站到了不同的隊(duì)伍，工作內(nèi)容或者工資水平興許會(huì)大相徑庭，于是每人進(jìn)入車間時(shí)都忙著觀望和分析幾位當(dāng)紅之人的前途，希望自己能站對(duì)集體，靠在大樹下好乘涼，但小集體的風(fēng)險(xiǎn)也很大。站對(duì)了隊(duì)伍，的確短期內(nèi)個(gè)人會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期以往對(duì)車間對(duì)班組的影響是巨大的，容易產(chǎn)生分歧，容易產(chǎn)生對(duì)立，容易拖慢效率。

拉幫結(jié)派式的“小集體”在任何類型的企業(yè)都或多或少地存在，在制藥企業(yè)的車間也難以避免。這種文化容易導(dǎo)致大家顧及的是自己小團(tuán)體的利益，而不是車間及公司的利益。爭(zhēng)論的總是你對(duì)還是我對(duì)，而不是尋求真理在哪兒。嚴(yán)重的拉幫結(jié)派現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗過(guò)大，影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)就迫切需要完善而透明的監(jiān)督機(jī)制，以及車間管理人員的及時(shí)干預(yù)，及時(shí)“打壓”。

“Yes Sir”文化

高效能企業(yè)總是特別宣揚(yáng)和強(qiáng)調(diào)“以人為本”、以員工為中心的企業(yè)文化。但在實(shí)際工作中，有時(shí)往往只是把員工當(dāng)作服從命令的機(jī)器人加以管理。

員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應(yīng)上級(jí)的指示，而無(wú)法以批評(píng)的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導(dǎo)致的結(jié)果就是錯(cuò)誤的決策無(wú)人指出而得不到糾正。員工們每天關(guān)注的也只能是“正確地做事情”，而不是“做正確的事情”。

這種文化下的員工感受不到企業(yè)對(duì)他們的真誠(chéng)之心和敬畏之心，而這些是作為生產(chǎn)資料的他們理應(yīng)得到的待遇。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如果員工無(wú)法在崗位上施展自己的才華，無(wú)法獲得足夠的發(fā)展空間，那么企業(yè)的發(fā)展也是有限的，因?yàn)樗麄兞舨蛔∪瞬拧?/p>

當(dāng)然我個(gè)人覺(jué)得暫時(shí)還是需要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的，我們?cè)谑裁磿r(shí)候，什么地步不再需要強(qiáng)調(diào)“Yes Sir”文化（所謂的“執(zhí)行力”），我想我們還有一個(gè)長(zhǎng)期進(jìn)步的過(guò)程，因?yàn)槲覀冏陨硭刭|(zhì)、業(yè)務(wù)水平、個(gè)人覺(jué)悟都還不夠高，我們需要指導(dǎo)，需要提醒。

我也建議公司要做的是真正將員工的發(fā)展和公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)，把以人為本的管理戰(zhàn)略擺在與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同等重要的位置來(lái)實(shí)踐，這樣員工和企業(yè)才會(huì)有共同成長(zhǎng)的一致愿景。

“喊口號(hào)”文化

是不是每天有很多的會(huì)議卻只流于形式，是不是有太多空泛的發(fā)言諸如：“今年比去年有顯著的增長(zhǎng)，明年還望有更大的突破?！眳s不以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，缺乏分析和依據(jù)。這好比只浮在云中望森林，不落到地下看樹木。

“口號(hào)”文化甚至最終導(dǎo)致公司的核心價(jià)值觀也只是貼在墻上的文字而已，員工不再自覺(jué)地去做對(duì)車間或者公司發(fā)展有利的事，只是應(yīng)付敷衍了之。一些卓

越的企業(yè)，都將價(jià)值觀作為激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力的法寶，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。一旦這種支撐企業(yè)成功的潛在驅(qū)動(dòng)力量也流于形式后，企業(yè)很難獲得持續(xù)而長(zhǎng)期的成功。

歸根到底，喊口號(hào)之所以滋生是因?yàn)槿狈?zhí)行和相關(guān)指標(biāo)利益的支撐，缺乏對(duì)口號(hào)在實(shí)踐中的有效解讀。這非但沒(méi)能促進(jìn)車間進(jìn)步，還浪費(fèi)人力物力。

“拍馬屁”文化

大型的民營(yíng)企業(yè)很多都帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡，這些公司的成功大都是個(gè)人帶動(dòng)整個(gè)公司的成長(zhǎng)。一方面，由于一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我認(rèn)知存在偏差，剛性的執(zhí)行力，喜歡“居高臨下“的感覺(jué)，導(dǎo)致底下誰(shuí)也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。

另一方面，曾經(jīng)立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創(chuàng)業(yè)階段的思想引領(lǐng)企業(yè)，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，而為了保護(hù)自己的既得利益，老臣們很容易推諉責(zé)任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續(xù)求得生存，也唯唯諾諾沒(méi)人敢說(shuō)真話。

就這樣馬屁文化在公司蔓延開來(lái)。以領(lǐng)導(dǎo)為上，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是對(duì)的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的，不管三七二十一大家都跟著支持，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長(zhǎng)的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因?yàn)榇蠹覍?duì)錯(cuò)誤都會(huì)睜一只眼閉一只眼，自我免疫機(jī)能的正常運(yùn)作需要征言納賢，這也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的一種考量。

我們上中學(xué)的時(shí)候在政治課上就學(xué)過(guò)，華國(guó)鋒的“兩個(gè)凡是：凡是毛澤東說(shuō)的都是對(duì)的，凡是毛澤東的指示我們必須堅(jiān)決執(zhí)行”。上過(guò)課后我們很明白“兩個(gè)凡是”并不是正確的，“毛澤東思想”是個(gè)思想體系?！皩?shí)事求是”是個(gè)重要的理論問(wèn)題，“兩個(gè)凡是”明顯背離馬列主義的基本原則“歷史唯物主義”。

我們要以事實(shí)為依托，不要“溜須拍馬”，更不能搞“個(gè)人崇拜”。

“官僚主義”文化

很多銷售人員都有這樣的經(jīng)歷：在產(chǎn)品銷售之后，月底需要去財(cái)務(wù)部門開具銷售票據(jù)并且交款，一件看似很簡(jiǎn)單的事情，對(duì)他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續(xù)和為此耗去漫長(zhǎng)的時(shí)間。

在特殊的歷史文化背景下，中國(guó)企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)比發(fā)達(dá)國(guó)家的更為牢固。被很多人深惡痛絕的“官僚作風(fēng)”我們不用學(xué)習(xí)便生而為之。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人員擴(kuò)張到一定數(shù)量時(shí)，層級(jí)便會(huì)越來(lái)越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來(lái)越多。層層上報(bào)、層層溝通、層層下達(dá)命令決策，就這樣很長(zhǎng)的時(shí)間便晃過(guò)去了。車間或者部分也是一樣。

但對(duì)高效能企業(yè)而言，快速的反應(yīng)能力是關(guān)鍵，這時(shí)辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風(fēng)便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達(dá)，溝通成本增加，導(dǎo)致在工作上的反應(yīng)慢一拍，而且還瓦解員工的創(chuàng)新意識(shí)和主動(dòng)性。

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)就能杜絕官僚作風(fēng)了嗎？一個(gè)車間或公司的文化很大程度上與管理者個(gè)人的意識(shí)和風(fēng)格有關(guān)系。車間或公司的管理者要打造平等溝通的文化，要有接受批評(píng)的胸懷和承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。

“俄羅斯套娃”文化

這種文化下的車間或公司在選拔人才時(shí)，管理者總是怕新上來(lái)的人比自己強(qiáng)而搶了自己的飯碗。進(jìn)而有意無(wú)意地會(huì)找比自己能力差的人。

盡管創(chuàng)新知識(shí)型企業(yè)從不掩飾對(duì)人才的渴求，但在具體落實(shí)上，管理者在選人和用人的標(biāo)準(zhǔn)上還是不可避免地會(huì)與車間或公司需求出現(xiàn)分叉，有時(shí)不是考量對(duì)方的能力有多強(qiáng)，而是考慮對(duì)方會(huì)不會(huì)很好地聽命于自己。對(duì)顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導(dǎo)致企業(yè)聘來(lái)的人越來(lái)越差，像俄羅斯套娃一個(gè)比一個(gè)小，結(jié)果企業(yè)走向平庸和衰落。

作為車間基層管理者的班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)切不可如此，善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才是我們的職責(zé)和義務(wù)，因?yàn)槲覀冃枰|(zhì)量和效率，而人才是提高二者的最強(qiáng)催化劑。管理者自己是否會(huì)被淘汰，不是取決于他們，而是取決于自己是否一直努力，是否與時(shí)俱進(jìn)。

口服液2號(hào)車間：戴加銀

2012.04.12

第五篇：如何有效解決環(huán)境污染問(wèn)題

如何有效解決環(huán)境污染問(wèn)題——水污染問(wèn)題

摘要:水的污染源，水污染的危害,水污染的治理方案，我國(guó)現(xiàn)在的狀況,針對(duì)現(xiàn)狀我國(guó)的治理方法.關(guān)鍵詞:工業(yè)廢水,生活污水,治理

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活質(zhì)量越來(lái)越高。然而在人們?cè)絹?lái)越奢侈的物質(zhì)享受的背后，卻是生態(tài)的失調(diào)、環(huán)境的惡化。到處可見(jiàn)的水污染、大氣污染、固體污染、水土流失等一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題正在威脅著人們的正常生活，同時(shí)也嚴(yán)重影響著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二十年代洗米洗菜，六十年代魚蟲絕代，七十年代河水泛濫，原本蔚藍(lán)的天空，被渾濁的灰色所代替，原本“桃花流水劂魚肥”的河水被發(fā)臭的水溝所代替；原本撐起的一把把綠色大傘，被人們以愚昧的思想，鋒利的斧子所砍掉。面對(duì)這樣的慘狀，我國(guó)政府近幾年也大力抓好環(huán)境保護(hù)工作，例如，對(duì)垃圾分類處理，回收利用，每天做好空氣質(zhì)量日?qǐng)?bào)，禁止農(nóng)民亂施農(nóng)藥，提倡使用可降解塑料袋……然而，人們的愚昧、無(wú)知，總是一味地追求經(jīng)濟(jì)的一時(shí)發(fā)展，為了眼前的利益，煙囪個(gè)個(gè)“吐黑煙”隨處可見(jiàn)，樹葉片片“缺了補(bǔ)”枯枝敗葉，原本清脆的鳥兒叫聲，也已經(jīng)銷聲匿跡了。人類的所作所為不但危及著幼小的生靈們，連人類自己也自食其果。倘若人們不行動(dòng)起來(lái)，我想過(guò)不了多久，人們所面臨的環(huán)境將一片黯然失色。

黨的十六屆五中全會(huì)從貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀,構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的高度,提出了建設(shè)資源節(jié)約型,環(huán)境友好型友好的社會(huì)的奮斗目標(biāo),這是繼新世紀(jì)提出實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的重大決策以來(lái)但對(duì)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)規(guī)律認(rèn)識(shí)的新飛躍,是統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展的重大舉措,試試先節(jié)約發(fā)展、清潔發(fā)展、安全發(fā)展的重要任務(wù)。十七大報(bào)告進(jìn)一步指出，堅(jiān)持節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境的基本國(guó)策，關(guān)系人民群眾切身利益和中華民族生存發(fā)展.必須把建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)放在工業(yè)化、現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略的突出位臵。發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，是建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型盛會(huì)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，十一中新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。循環(huán)經(jīng)濟(jì)以減量化、再利用和資源化為原則，以提高資源利用率為核心，以資源節(jié)約、資源綜合利用、清潔生產(chǎn)為重點(diǎn)，通過(guò)調(diào)整結(jié)構(gòu)、技術(shù)進(jìn)步和加強(qiáng)管理等措施，大幅度減少資源消耗、降低廢物排放、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。女里促進(jìn)競(jìng)技盛會(huì)可持續(xù)發(fā)展。保護(hù)生態(tài)環(huán)境，關(guān)系廣大人民的切身利益,關(guān)系中華民族的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須充分認(rèn)識(shí)保護(hù)生態(tài)環(huán)境的重要性、艱巨性、長(zhǎng)期性，堅(jiān)持保護(hù)環(huán)境的基本國(guó)策，加大保護(hù)生態(tài)環(huán)境的力度，更加科學(xué)的利用自然為人們的生活和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)，堅(jiān)決禁止羅多自然、破換自然的做法，堅(jiān)決摒棄先污染后治理、先破壞后恢復(fù)的做法。

迄今為止，人類還未在地球以外的其他星球上發(fā)現(xiàn)水。水是生命之源，是人類生活上不可缺乏之物質(zhì)、人體組織中水份占人體重量的百分之六十到七十，其他動(dòng)物或植物其體內(nèi)的水份也占百分之五以上，可見(jiàn)水是維持生命不可缺少的物質(zhì)。

地球上據(jù)估計(jì)水的總體積約為13．8億立方公里。其中淡水只占總水量的2.53%，且主要分布在南北兩極的冰雪中。目前人類可以直接利用的只有地下淡水平線、湖泊淡水和河床水，三者總和約占地球總水量的0.77%，除去不能開采的深層地下水，人類實(shí)際能夠利用的水只占地球上總水量的0.2%左右。

水的污染源

水的污染通常指人為原因造成的水質(zhì)惡化，降低水的使用價(jià)值。水體的污染源主要是化學(xué)類物質(zhì)，它們中有以下幾類。

（1）需氧有機(jī)物需氧有機(jī)物包括糖類、蛋白質(zhì)、脂肪、纖維素等，它們來(lái)自生活污水、肉類加工廢水、食品、造紙、制革、印染、石油化工等工業(yè)廢水。我國(guó)造紙工業(yè)排放的需氧有機(jī)物占全國(guó)排放總量的30％以上。這類需氧有機(jī)物會(huì)引起水體中COD值、BOD值增大。

（2）難降解的有機(jī)污染物這類污染物主要包括有機(jī)氯農(nóng)藥、高分子合成聚合物（如塑料、合成纖維、合成橡膠）等很難被微生物分解的有機(jī)物。有些農(nóng)藥進(jìn)入水體，要使它的毒性減小到原來(lái)的一半，也需要十幾年、甚至幾十年。塑料大量投入海洋，會(huì)引起嚴(yán)重的災(zāi)害。

（3）重金屬重金屬包括汞、鎘、鉛、鉻、銅等，它們來(lái)自工業(yè)廢水。其中汞的毒性最大。砷雖不屬于重金屬，但它的毒性跟重金屬相似。近年來(lái)，科學(xué)家們認(rèn)為砷、鉻、鎳、鈷和鎘的一些化合物是致癌物（如六價(jià)鉻的化合物、羰基鎳等）。魚和貝類對(duì)重金屬有富集作用。這些水生動(dòng)物被人們食用后，重金屬在臟器內(nèi)積累，使人中毒。水體中底泥的吸附以及一些重金屬化合物沉淀沉降，所以水體底部的重金屬含量比水里高出幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

（4）植物營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)植物營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)包括氮、磷等化肥和造紙、制糖等工業(yè)廢水。大量使用含磷的家用洗滌劑，會(huì)使生活污水中的含磷量增大。導(dǎo)致水質(zhì)富營(yíng)養(yǎng)化（參見(jiàn)“富營(yíng)養(yǎng)化作用”）。

（5）酸、堿和一些無(wú)機(jī)鹽水體中的酸主要來(lái)自冶金、金屬加工的酸洗工序，人造纖維、硫酸等工廠的廢酸水。堿主要來(lái)自造紙、印染、制革、煉油等工業(yè)廢水。水體中的無(wú)機(jī)懸浮物，如粘土、各類礦物，它們跟廢水里的酸堿反應(yīng)生成可溶性或微溶性的鹽類。這類污染統(tǒng)稱為酸、堿、鹽污染。

酸、堿污染會(huì)使水體的pH值發(fā)生變化，會(huì)影響漁業(yè)和農(nóng)、林業(yè)，還會(huì)影響水中微生物的生長(zhǎng)，降低水的自凈能力（參見(jiàn)“水的自凈作用”）。

（6）石油類近期來(lái)石油及其制品對(duì)水體的污染比較突出。它破壞了水生生物的正常生活環(huán)境，較嚴(yán)重影響海洋生態(tài)平衡。

此外，還有過(guò)熱或過(guò)冷的廢水大量排放，造成熱污染；向水中排入病原微生物（如病菌、病毒、寄生蟲等），造成生物污染；向水中排入放射性物質(zhì)，造成放射性污染。

一般所稱的水污染，主要是指由于人為因素直接或間接的將污染物質(zhì)介入于水體后，變更其物理、化學(xué)或生物特性的改變，以致影響水的正常用途或危害國(guó)民健康及生活環(huán)境。

而近年來(lái),水污染卻非常嚴(yán)重,人們大量用水,或排放廢水等,都會(huì)造成嚴(yán)重的水污染。一般所稱的水污染，主要是指由于人為因素直接或間接的將污染物質(zhì)介入于水體后，變更其物理、化學(xué)或生物特性的改變，以致影響水的正常用途或危害國(guó)民健康及生活環(huán)境。

水污染來(lái)源包括天然的污染源及人為的污染源，人為的污染源有生活用水和工業(yè)廢水的排放（工業(yè)污染物可從工廠中的排泄管流出，或者可從管道和地下儲(chǔ)存罐中外泄）、農(nóng)藥、肥料等物質(zhì)，經(jīng)由地表水或地下水的滲透與流動(dòng)而進(jìn)入水體，使得水體環(huán)境受到污染、森林之采伐、耕作、土木工程等人為因素所造成水體中浮游物與溶解物的增加等。受污染的水也可能是從礦山流出，而流經(jīng)礦山的水通過(guò)含礦物的巖石的瀝濾，或已受到加工礦石的化學(xué)制品的污染。

不僅河流、湖泊受到污染，海洋也同樣污染嚴(yán)重。污染的江河會(huì)繼續(xù)污染海洋，而且海上溢油污染事件的頻繁出現(xiàn)，也是污染海洋的重要原因。海洋遭受污染后所產(chǎn)生的一種災(zāi)害性海洋現(xiàn)象就是赤潮，由于海水過(guò)于營(yíng)養(yǎng)化，某些浮游生物在水中爆發(fā)性繁殖，這種生長(zhǎng)量特別巨大的浮游生物是粉紅色或紅褐色的，因此染紅了海水，導(dǎo)致了赤潮。赤潮不僅給海洋環(huán)境、海洋漁業(yè)和海水養(yǎng)殖業(yè)造成嚴(yán)重危害，而且對(duì)人類健康甚至生命都有影響。一方面，赤潮引起海洋異變，局部中斷海洋食物鏈，使海域一度成為死海；另一方面，有些赤潮生物分泌毒素，這些毒素被食物鏈中的某些生物攝入，如果人類再食用這些生物，則會(huì)導(dǎo)致中毒甚至死亡。

城市和其他居民區(qū)的水污染大多源自下水道中混有的微量家庭化學(xué)制品。有時(shí)工廠將污染物排泄到城市的污水系統(tǒng)中，使城區(qū)各種污染物質(zhì)增多。來(lái)自于像農(nóng)田。牧草場(chǎng)、飼育場(chǎng)和大農(nóng)場(chǎng)等農(nóng)業(yè)源頭的污染物有動(dòng)物糞便、農(nóng)業(yè)化學(xué)制品以及腐蝕過(guò)程中產(chǎn)生的沉淀物。

水污染的危害

水體污染影響工業(yè)生產(chǎn)、增大設(shè)備腐蝕、影響產(chǎn)品質(zhì)量，甚至使生產(chǎn)不能進(jìn)行下去。水的污染，又影響人民生活，破壞生態(tài)，直接危害人的健康，損害很大。(1)危害人的健康

人體在新陳代謝的過(guò)程中，隨著飲水和食物，把水中的各種元素通過(guò)消化道進(jìn)入人體的各個(gè)部分。當(dāng)水中缺乏某些或某種人體生命過(guò)程所必需的元素時(shí)，都會(huì)影響人體健康。例如，有些地區(qū)水中缺碘，長(zhǎng)期飲用這種水，就會(huì)導(dǎo)致“大脖子病”，就是醫(yī)學(xué)上所稱的“地方性甲狀腺腫 ”。當(dāng)水中含有有害物質(zhì)時(shí)，對(duì)人體的危害更大。致癌物質(zhì)可以通過(guò)食用受污染的食物（糧食、蔬菜、魚肉等），帶入人體，還可以通過(guò)飲水進(jìn)入人體。據(jù)調(diào)查，飲用受污染水的人，患肝癌和胃癌等癌癥的發(fā)病率，要比飲用清潔水的高出61.5%左右。當(dāng)污水中含有汞、鎘等元素排入河流和湖泊時(shí)，水生植物就把汞、鎘等元素吸收和富集起來(lái)，魚吃水生植物后，又在其體內(nèi)進(jìn)一步富集，人吃了中毒的魚后，汞、鎘等元素在人體內(nèi)富集，使人體患病而死亡。這樣，從水生植物→ 水生小動(dòng)物→ 小魚→ 大魚→ 人體，形成了一條食物鏈。人體最后成了汞、鎘等元素的“落腳點(diǎn)”。

水污染后，通過(guò)飲水或食物鏈，污染物進(jìn)入人體，使人急性或慢性中毒。砷、鉻、銨類、笨并(a)芘等，還可誘發(fā)癌癥。被寄生蟲、病毒或其它致病菌污染的水，會(huì)引起多種傳染病和寄生蟲病。污染的水對(duì)人體的影響有很多不利的因素：人體中70%—80%是水分，因此長(zhǎng)期飲用不良的水質(zhì)，而導(dǎo)致體質(zhì)不佳抵抗力自然減弱，則百病發(fā)生乃必然，再者長(zhǎng)期累積之污染物到達(dá)身體無(wú)法承受時(shí)，再高明的醫(yī)生、再有效的藥物恐怕也難奏效，所以“水是百藥之王”的說(shuō)法一點(diǎn)都不假。

常見(jiàn)的飲用水水質(zhì)項(xiàng)目對(duì)人體健康的影響

鉛: 對(duì)腎臟、神經(jīng)系統(tǒng)造成危害，對(duì)兒童具高毒性，致癌性已被證實(shí) 鎘: 對(duì)腎臟有急性之傷害

砷: 對(duì)皮膚、神經(jīng)系統(tǒng)等造成危害，致癌性已被證實(shí)

汞: 對(duì)人體的傷害極大，傷害主要器官為腎臟、中樞神經(jīng)系統(tǒng) 硒: 高濃度會(huì)危害肌肉及神經(jīng)系統(tǒng)

亞硝酸鹽: 造成心血管方面疾病，嬰兒的影響最為明顯(藍(lán)嬰癥)，具致癌性 總?cè)u甲烷: 以氯仿對(duì)健康的影響最大，致癌性方面最常發(fā)生的是膀光癌 三氯乙烯（有機(jī)物）: 吸入過(guò)多會(huì)降低中樞神經(jīng)、心臟功能，長(zhǎng)期暴露對(duì)肝臟有害

四氯化碳（有機(jī)物）: 對(duì)人體健康有廣泛影響，具致癌性，對(duì)肝臟、腎臟功影響極大

重金屬污染的水，對(duì)人的健康均有危害。被鎘污染的水、食物，人飲食后，會(huì)造成腎、骨骼病變，攝入硫酸鎘20毫克，就會(huì)造成死亡。鉛造成的中毒，引起貧血，神經(jīng)錯(cuò)亂。六價(jià)鉻有很大毒性，引起皮膚潰瘍，還有致癌作用。飲用含砷的水，會(huì)發(fā)生急性或慢性中毒。砷使許多酶受到抑制或失去活性，造成機(jī)體代謝障礙，皮膚角質(zhì)化，引發(fā)皮膚癌。有機(jī)磷農(nóng)藥會(huì)造成神經(jīng)中毒，有機(jī)氯農(nóng)藥會(huì)在脂肪中蓄積，對(duì)人和動(dòng)物的內(nèi)分泌、免疫功能、生殖機(jī)能均造成危害。稠環(huán)芳烴多數(shù)具有致癌作用。氰化物也是劇毒物質(zhì)，進(jìn)入血液后，與細(xì)胞的色素氧化酶結(jié)合，使呼吸中斷，造成呼吸衰竭窒息死亡。

我們知道，世界上80%的疾病與水有關(guān)。傷寒、霍亂、胃腸炎、痢疾、傳染性肝類是人類五大疾病，均由水的不潔引起。

目前我國(guó)工農(nóng)業(yè)高速發(fā)展取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，但水的使用量及水的排放量也迅速增加也帶來(lái)了一定程度的水污染問(wèn)題。污染系來(lái)自工業(yè)廢水、生活污水及農(nóng)業(yè)污水，其中包括造紙、皮革，農(nóng)藥、電鍍、藥物、印染、化工、冶金、食品制造等工業(yè)廢水，醫(yī)院污水，畜牧獸醫(yī)污水、生活洗滌污水、含有農(nóng)藥、化肥的農(nóng)牧業(yè)污水等。這些污染源中的有害物質(zhì)通過(guò)直接排放、雨水沖洗、滲入等方式最終進(jìn)入江、河、湖、海及地下水，污染水體。

污染主要分生物污染及化學(xué)污染兩大類。

生物污染可引起傳染病的流行，由水污染引起的傳染病種類繁多，有細(xì)菌性、病毒性及原蟲性三類傳染病。常見(jiàn)的病原體有傷寒桿菌、副傷寒桿菌、痢疾桿菌、霍亂弧菌、甲型肝炎病毒、脊髓灰質(zhì)炎病毒、腺病毒、鉤端螺旋體、阿米巴原蟲等，能引起各相關(guān)的傳染病。這類傳染病的特點(diǎn)是水源一旦遭病原微生物污染可出現(xiàn)暴發(fā)性大流行，一次流行可有眾多的人同時(shí)在一個(gè)潛伏期內(nèi)發(fā)病，如果水源被多次污染，源源不斷常年流行，病例出現(xiàn)范圍與供水范圍一致。如不及時(shí)采取對(duì)水的消毒措施流行將日趨嚴(yán)重，給人群的生命安全造成重大損失。據(jù)報(bào)告在第三世界國(guó)家中每年約有六億人次患由水引起的傳染病，1903年我國(guó)北方大水后的鉤端螺旋體病的流行都是因水污染引起的較大流行，應(yīng)引以為戒?；瘜W(xué)污染能引起多種非傳染性疾病?；瘜W(xué)有毒物質(zhì)來(lái)自工農(nóng)業(yè)污水，常見(jiàn)的有害物質(zhì)有氟化物、氰化物、砷、鉛、汞、鎘、鉻、硝酸鹽、苯、酚、氯仿、四氯化碳、各類有機(jī)磷農(nóng)藥等。這些物質(zhì)在水中含量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)濃度以上，將對(duì)生物及人類構(gòu)成極大的威脅，引起各種相關(guān)的慢性中毒性疾病，甚至引起癌癥。(2)對(duì)工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的危害

水質(zhì)污染后，工業(yè)用水必須投入更多的處理費(fèi)用，造成資源、能源的浪費(fèi)，食品工業(yè)用水要求更為嚴(yán)格，水質(zhì)不合格，會(huì)使生產(chǎn)停頓。這也是工業(yè)企業(yè)效益不高，質(zhì)量不好的因素。農(nóng)業(yè)使用污水，使作物減產(chǎn)，品質(zhì)降低，甚至使人畜受害，大片農(nóng)田遭受污染，降低土壤質(zhì)量。海洋污染的后果也十分嚴(yán)重，如石油污染，造成海鳥和海洋生物死亡。工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不僅需要有足夠的水量，而且對(duì)水質(zhì)也有一定的要求。否則，對(duì)工農(nóng)業(yè)會(huì)造成很大的損失，特別是工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中使用了被污染了的水后，對(duì)人類有著極大的危害。一是使工業(yè)設(shè)備受到破壞，嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。二是使土壤的化學(xué)成分改變，肥力下降，導(dǎo)致農(nóng)作物減產(chǎn)和嚴(yán)重污染。三是使城市增加生活用水和工業(yè)用水的污水處理費(fèi)用。

(3)水的富營(yíng)養(yǎng)化的危害

在正常情況下，氧在水中有一定溶解度。溶解氧不僅是水生生物得以生存的條件，而且氧參加水中的各種氧化-還原反應(yīng)，促進(jìn)污染物轉(zhuǎn)化降解，是天然水體具有自凈能力的重要原因。含有大量氮、磷、鉀的生活污水的排放，大量有機(jī)物在水中降解放出營(yíng)養(yǎng)元素，促進(jìn)水中藻類叢生，植物瘋長(zhǎng)，使水體通氣不良，溶解氧下降，甚至出現(xiàn)無(wú)氧層。以致使水生植物大量死亡，水面發(fā)黑，水體發(fā)臭形成“死湖”、“死河”、“死海”，進(jìn)而變成沼澤。這種現(xiàn)象稱為水的富營(yíng)養(yǎng)化。富營(yíng)養(yǎng)化的水臭味大、顏色深、細(xì)菌多，這種水的水質(zhì)差，不能直接利用，水中斷魚大量死亡。

我國(guó)的現(xiàn)狀

我國(guó)是一個(gè)水資源短缺的國(guó)家，水資源時(shí)空分布不均。近年來(lái)我國(guó)連續(xù)遭受嚴(yán)重干旱，旱災(zāi)發(fā)生的頻率和影響范圍擴(kuò)大，持續(xù)時(shí)間和遭受的損失增加。目前全國(guó) 600多個(gè)城市中，400多個(gè)缺水，其中100多個(gè)嚴(yán)重缺水。與此同時(shí)，由于人口的增長(zhǎng)，到2030 年我國(guó)人均水資源占有量將從現(xiàn)在的2200立方米降至1700至1800立方米，需水量接近水資源可開發(fā)利用量，缺水問(wèn)題將更加突出！

環(huán)境污染已經(jīng)到了不可不解決的程度，昔日的先污染在治理的方針已經(jīng)完全不能適應(yīng)現(xiàn)在的形勢(shì)。目前人類已經(jīng)部分認(rèn)識(shí)到了自身與環(huán)境的唇寒齒亡的關(guān)系（人類與環(huán)境有著密切的聯(lián)系，當(dāng)人類不合理地開發(fā)利用資源或者任意排放廢棄物等有害物質(zhì)時(shí)，便導(dǎo)致了一系列的環(huán)境污染），同時(shí)人類也提出了很多有益的解決辦法。現(xiàn)在就讓我們來(lái)一起看一下有關(guān)的環(huán)境污染情況及相應(yīng)的解決辦法吧。

水污染的治理方案

我國(guó)是一個(gè)缺水的國(guó)家，水污染又比較普遍。確保人民喝上干凈的水，是我國(guó)環(huán)保部門的一件大事。國(guó)家環(huán)境保護(hù)總局表示，今后我國(guó)將重點(diǎn)采取五大措施，切實(shí)改善水環(huán)境。

這五大措施是：一，建立污染物排放總量控制體系，將污染物排放總量削減任務(wù)落到實(shí)處。國(guó)家環(huán)境保護(hù)總局有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須考慮水環(huán)境承載能力，在超出水環(huán)境容量地區(qū)上新項(xiàng)目，必須通過(guò)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、治理污染，對(duì)原有污染源排污量進(jìn)行等量削減。要進(jìn)一步加快污染防治工作，積極推行清潔生產(chǎn)；加快生活污染治理設(shè)施建設(shè)的速度，著力解決以規(guī)?；笄蒺B(yǎng)殖污染為重點(diǎn)的農(nóng)業(yè)面源污染；實(shí)行排污許可證制度，排污單位要做到依法持證排放污水。

二，集中力量抓緊治理重點(diǎn)流域的污染，及早解決危害群眾健康的環(huán)境問(wèn)題。要按照國(guó)務(wù)院批復(fù)的重點(diǎn)流域水污染防治規(guī)劃，加快防治項(xiàng)目的建設(shè)。各地要本著先易后難的原則，確定治理重點(diǎn)，逐個(gè)企業(yè)、逐條河流地解決問(wèn)題，增強(qiáng)人民群眾改善環(huán)境的信心。

三，積極推進(jìn)城市污水處理與資源化。按照國(guó)家環(huán)?！笆濉庇?jì)劃要求，2005年，全國(guó)城市污水處理率應(yīng)達(dá)到45％，50萬(wàn)以上人口城市的污水處理率達(dá)到60％以上。缺水城市在規(guī)劃建設(shè)污水處理設(shè)施時(shí)，要同時(shí)安排回用設(shè)施的建設(shè)，開展污水的深度處理，提高污水的回用率和資源化水平。

四，科學(xué)合理分配水資源，確保生態(tài)用水。水資源開發(fā)利用要以保護(hù)水環(huán)境功能為前提，要兼顧流域上、下游之間的水資源需求，保證生態(tài)用水，維持河流的自凈能力。

五，依法管理水環(huán)境，積極開展水污染防治工作。要堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)一些地方有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)、違法不究的現(xiàn)象，嚴(yán)格執(zhí)行水污染防治法。今年，國(guó)家環(huán)?？偩謱㈤_展以“讓人民喝上干凈的水”為主要內(nèi)容的嚴(yán)查環(huán)境違法行為專項(xiàng)行動(dòng)，嚴(yán)厲打擊污染水環(huán)境、破壞水生態(tài)的違法行為。(來(lái)自中華環(huán)保資訊)

參考文獻(xiàn)：毛澤東思想和中國(guó)特色社會(huì)主義理論體系概論，云南科學(xué)環(huán)境學(xué)2003年s1期