第一篇：6種激勵理論總結(jié)分析

6種激勵理論總結(jié)分析

激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為，因此激勵理論的研究 大多 是圍饒人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的的行為而展開。

激勵理論經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：“ 胡蘿卜加大棒 ”階段，主張實行 刺激性的工資報酬制度和處罰違紀者；第二階段：“滿足社會人的需求”。滿足人在友情、安全感、歸屬感等方面的社會和心理的需要，往往比經(jīng)濟報酬更能調(diào)動人的積極性；第三階段“尋找人的自我實現(xiàn)”，主張通過自我激勵和自我控制來調(diào)動人的積極性，滿足人的人的自我需要和自我實現(xiàn)的需要，這樣人就會獲得長足和持久的工作動力；第四階段“多種激勵方法并用”，認為沒有適合任何時代、任何人的萬能激勵方法，不能采取單一的激勵方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采取適宜的激勵方法。主要的激勵理論包括：

1、雙因素理論：1959年，美國心理學家弗雷德里克*赫茲伯格。《工作與激勵》正式提出了激勵的雙因素理論。保健因素是指與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)的因素（企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位），當這類因素低于一定的水平會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時職工的不滿會消除。但是保健因素起不到激勵的積極作用。激勵因素是指與工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、責任）這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。劃分了保健因素和激勵因素的界限，為激勵工作指出了方向。

2、X理論和 Y理論：1957年 美國麻省理工學院教授道格拉斯*麥格雷戈。X 理論認為人是經(jīng)濟人，人天生懶惰，追求物質(zhì)方面的滿足，不愿負責任和沒有志向，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。喬伊*洛爾施和約翰*莫爾斯對XY理論 進行了試驗。并提出了超Y理論，認為不同的人對管理方式的要求不同。應根據(jù)工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等不同的情況采取不同的管理方式。

3、馬斯洛的需要層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)得到的需要不能起到激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)。

（1）生理的需要：人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足最基本的生活需求，這是人類的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作環(huán)境；

（2）安全的需要：包括現(xiàn)在的和未來的安全需要，因此必須有就業(yè)安全、生產(chǎn)過程安全和職業(yè)保障等；

（3）社交的需要：人的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足，因此企業(yè)必須形成良好的條件，應該組織各種團體活動。

（4）尊重的需要：表彰、選拔、考核、晉升制度，激發(fā)工作中的主動性和積極性；

（5）自我實現(xiàn)的需要：表現(xiàn)在勝任感和成就感方面。比如合理化建議、參與勞資談判和具有挑戰(zhàn)性的工作。

4、期望理論：1964年美國心理學家 V*弗魯姆《工作與激發(fā)》提出的期望理論認為:主要內(nèi)容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激發(fā)力量（是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度）等于效價（達到目標對于滿足個人需要的價值）*期望值（根據(jù)過去的經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性是大是?。?/p>

只有當人們預期到某一行為能給個人帶有吸引力的結(jié)果時，才會激發(fā)采取這一行動的積極性以達到這個目標。期望模式是：

（1）努力—績效的聯(lián)系。付出多大的努力才能達到某一績效水平？我是否真能達到這一績效？概率有多大？

（2）績效—獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？（3）獎賞—個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，他認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。假設(shè)管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。

5、公平理論（社會比較理論）：美國心理學家亞當斯首先提出。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。通過橫向比較和縱向比較。

橫向比較就是將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應的反應。公式說明：Qp/Ip=Qx/Ix(對自己所獲報酬的感覺與自己所投入量的感覺的比例與他人的比較)。當大于時說明得到了過高的報酬或付出的努力較少，在這種情況下，不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間她就會重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出水平恢復到原先的水平；相反情況時此人對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬或者自覺地減少投入以便達到心理上的平衡。甚至有可能離職。縱向比較是指自己目前與過去的比較。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等時認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

大于時一般來講不會覺得所獲報酬過高，因為它可能認為自己的能力與經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。小于時覺得不公平，積極性下降，除非增加報酬?；居^點普遍存在，但是在實際運用中很難把握，個人的主觀判斷對此有很大的影響，人們總是趨向于過高估計自己（現(xiàn)在）的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，而對別人的估計則與此相反。

6、強化理論：美國心理學家斯金納認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。包括連續(xù)的、固定的正強化和非連續(xù)、時間和數(shù)量都不固定的正強化，實踐證明后一種正強化的效果更好。負強化就是懲罰 那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標不受干擾。實際上不進行正強化也是一種負強化。實行負強化的方式應以連續(xù)性負強化為主，即對每一次不符合組織要求的行為都及時予以負強化，消除人們的僥幸心理。

7、激勵模式：波特和勞勒的激勵模式理論較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的幾個基本點：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

（2）個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力以及對任務了解和理解程度深淺的影響。

（3）個人所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評價因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對其所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的過程中。激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預期的效果，必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵機制、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列綜合因素。并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

第二篇：激勵理論總結(jié)

1、內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內(nèi)容如下，認為

人的需要分為5個層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護，避免危險與災害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠信任，有和諧的人際關(guān)系，依附一定的團體，被團體接納，成為團體的一個成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽，社會地位，被他人尊重等。

第五層是自我實現(xiàn)需要即創(chuàng)造自由或自我充分發(fā)展與成就實現(xiàn)的需要，希望能充分發(fā)揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價值，有貢獻的事，實現(xiàn)自己的理想和抱負。根據(jù)

需要層次論，靠在管理中，對于生理需要方面，企業(yè)可以在工作時間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備

等方面做工作，對于安全需要方面，創(chuàng)造安全的工作條件，福利和社會保險制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團體，同事間的友誼和良好的領(lǐng)導質(zhì)量。

滿足尊重的需要，企業(yè)可以制定認識考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進修

制度和委員會參與制度。滿足自我實現(xiàn)需要方面，可以提供具有挑戰(zhàn)性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內(nèi)晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關(guān)系需要是指個體對社交，人

際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需

要是指個人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重，自信，自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵因素，就是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作

內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產(chǎn)生不滿意的因素，指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿

足會使員工沒有滿意入得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權(quán)力需要，歸屬需要，成就

需要，并認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。

權(quán)力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權(quán)利需要的人對影

響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導者的地位。分兩種情況，個人權(quán)利，追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權(quán)利，職位權(quán)利要求管理者與主治共同發(fā)展，自覺的接受約束，從

體驗形式權(quán)利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，成就需要，是追求卓越以實現(xiàn)目標的內(nèi)驅(qū)力。

過程激勵性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當斯的公平理論和洛克的目標設(shè)置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵力量，即動

力大??；V代表目標效價，個人對目標的重要性評價；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價高，則激勵的力量（動機力量）就大。

公平理論：亞當斯的公平理論認為，愚公的工作動機，不僅受自己所得就對報酬的影響，而且受相對報酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報酬）的影響。對自己報酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認知失調(diào)，導致當時人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心里平衡。如果對報酬感到公平，當

事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。

第三篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內(nèi)達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設(shè)有網(wǎng)球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發(fā)展提出自己的設(shè)想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關(guān)心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問題。

根據(jù)案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結(jié)合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感。④ 工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務）中。它不同于工作內(nèi)容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內(nèi)容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權(quán)力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標而集結(jié)在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關(guān)系。

案例2：李強的困惑

李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導，誰知領(lǐng)導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是?！?/p>

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質(zhì)利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營企業(yè)老板的困惑

某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例4：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓工作

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？

答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發(fā)；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領(lǐng)導工作。

第四篇：管理心理學激勵理論分析案例

管理心理學激勵理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養(yǎng)和激勵。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修，學習母公司好的管理經(jīng)驗和做法，帶回本地，然后再結(jié)合當?shù)氐膶嶋H情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設(shè)計了各種培訓，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵員工其將工作業(yè)績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵，其主要采用入職培訓，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓，而是從前輩身上學習企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內(nèi)容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。

內(nèi)容性激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長，同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作，提升自我。

第五篇：經(jīng)濟學激勵理論

經(jīng)濟學中的激勵理論與人才開發(fā)

人才開發(fā)工作雖然是系統(tǒng)工程，但著力點主要是兩個：人才挑選與激勵。一個做到了充分調(diào)動員工積極性的組織，將充滿活力和競爭力，會更有效地實現(xiàn)組織宗旨或目標。挑選和激勵人才，在研究層面就構(gòu)成了激勵理論的主要內(nèi)容。人力資源管理在發(fā)展過程中，形成了人力資源招聘、培訓、績效評估、員工激勵、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對于新興的經(jīng)濟學激勵理論吸收不多。筆者認為，人力資源管理理論發(fā)展的一個方向，就是吸收經(jīng)濟學的激勵理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業(yè)、公共部門的人才開發(fā)工作。

經(jīng)濟學激勵理論的貢獻

在2004年去世的法國經(jīng)濟學家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經(jīng)濟史中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。由此，他認為在西方經(jīng)濟學鼻祖亞當·斯密的著述中就已經(jīng)包含了激勵思想。不過，激勵理論的產(chǎn)生，更大的推動力來自于20世紀30年代的“經(jīng)理革命”，即現(xiàn)代企業(yè)史上的“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導致了現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個基本問題：企業(yè)所有者如何挑選和激勵經(jīng)營者。20世紀70年代以來，經(jīng)濟學激勵理論獲得很大發(fā)展，并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現(xiàn)代經(jīng)濟學的信息經(jīng)濟學流派。諾貝爾經(jīng)濟學獎的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經(jīng)濟學也即激勵理論研究方面有重要貢獻。

經(jīng)濟學激勵理論中的委托代理模型，邏輯分析起點是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人?，F(xiàn)實中，由于信息不對稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導致市場失靈。經(jīng)濟學在理論上將信息不對稱問題主要歸為兩類：逆向選擇、道德風險。在人才挑選和激勵層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優(yōu)秀或合適的人；道德風險表現(xiàn)為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個好的遴選機制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競爭；其二，建立一個好的激勵機制，目的是使代理人持續(xù)努力并符合委托人的目標，方法是使激勵機制滿足兩個原則：參與約束原則和激勵相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據(jù)激勵相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風險及其收入分解，由代理人分擔一部分。簡言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對稱——逆向選擇、道德風險——有效的遴選機制、激勵機制。當然，嚴謹?shù)奈写砝碚摻⒘嗽S多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題，構(gòu)建了邏輯嚴密的理論體系。

激勵理論中的團隊理論，針對的是工作團隊中員工偷懶或欺騙、整個團隊偷懶以致效率低下等問題，實際上也就是代理人的道德風險問題。一方面，團隊理論用改進剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配機制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔的贏虧風險部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權(quán)；另一方面，提出用“團體懲罰或激勵”的辦法打破“預算平衡約束”，以規(guī)避團隊偷懶。當然，團隊理論在基礎(chǔ)研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團體懲罰的實施者。團隊理論的最新發(fā)展，強調(diào)了在團隊中培育合作精神對于團隊效率的重要性。在團隊中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長時間交往、分散化決策、依賴團隊成員之間的互相鼓勵和監(jiān)督、采用聯(lián)合績效報酬體制而不是相對績效評價體制。

如果說上述主要觀點是在委托代理關(guān)系最簡單的情形——一個委托人和一個代理人的基礎(chǔ)上得到的話，那么，激勵理論的趨勢是分析現(xiàn)實中的復雜委托代理。截至目前，激勵理論提出的新觀點包括：(1)多代理人或多任務模型。存在多個代理人時，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵理論由此提出防范串謀原理，如適當?shù)姆謾?quán)機制等；當代理人承擔多任務時，不同任務之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務分離或降低對某種任務的激勵。(2)委托人的道德風險和多委托人問題。不僅代理人存在道德風險問題，委托人也可能有類似以權(quán)謀私的機會主義行為和不履行合同等現(xiàn)象，即委托人的道德風險。當存在多個委托人時，代理人將面臨多個“婆婆”，此時，需要解決委托人之間的協(xié)調(diào)問題。(3)多階段博弈(動態(tài))的委托—代理模型。委托代理關(guān)系常常不是一次性的，而是多次的，這導致的積極效果是聲譽效應，即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護自己的聲譽，因此不需要過多的顯性激勵；導

致的消極后果是棘輪效應，即“鞭打快牛”現(xiàn)象：在以過去的業(yè)績?yōu)闃藴屎饬看砣藭r，如果代理人意識到“努力——業(yè)績高——新的標準——更努力”，那么就不一定努力了。激勵理論由此提出，應將相對績效報酬體系和錦標制度綜合起來運用。

總的來說，經(jīng)濟學激勵理論深化了對管理(激勵)主客體之間關(guān)系的認識，幫助我們認識到信息不對稱問題尤其是委托代理關(guān)系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學習、借鑒。時下，對我國教育、科技、企業(yè)等領(lǐng)域的批評或質(zhì)疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學家、學術(shù)大師?為何優(yōu)秀的中國企業(yè)家群體遲遲未能孵化出來?為何優(yōu)秀的政治家、廉潔高效的公務員隊伍成長緩慢?為解決這些問題，更深入的企業(yè)改革、事業(yè)單位改革、干部制度改革、公務員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標就是在各自領(lǐng)域建立一個更好的人才開發(fā)機制，尤其是人才挑選和激勵機制，這意味著激勵理論大有用武之地。

在企業(yè)管理中的運用——經(jīng)營者激勵與約束

經(jīng)濟學激勵理論的發(fā)展歷史表明，所有權(quán)和控制權(quán)的分離催生了經(jīng)濟學激勵理論的產(chǎn)生；兩權(quán)分離后現(xiàn)代企業(yè)治理中不斷涌現(xiàn)的問題，推動了激勵理論的蓬勃發(fā)展?？梢赃@樣說，以經(jīng)營者激勵與約束機制為主要內(nèi)容的企業(yè)治理理論和以委托代理模型、團隊理論為主要內(nèi)容的激勵理論互為表里。

企業(yè)治理理論的中心內(nèi)容是建立有效的經(jīng)營者選擇機制和激勵約束機制。因為在所有權(quán)與控制權(quán)分離后，由于信息不對稱，企業(yè)面對的問題，一是如何挑選一個合適的經(jīng)理，二是如何激勵經(jīng)理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經(jīng)營者之間的目標差異，即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經(jīng)營者追求合同期內(nèi)收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個制度框架以實，現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的“雙贏”。

依托激勵理論，在實踐中較為有效的制度框架已經(jīng)初步建立起來，包括兩個方面：首先是經(jīng)營者的選擇機制。在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，普遍存在的經(jīng)理選擇方式，是通過經(jīng)理職業(yè)化和建立經(jīng)理市場，形成一個以競爭為基礎(chǔ)的經(jīng)營者選擇機制。結(jié)果，經(jīng)理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題，而且企業(yè)最終面臨一個“買方市場”，能夠挑選到最好的或比較好的經(jīng)理。其次是經(jīng)營者的激勵約束機制。

這由兩部分構(gòu)成：(1)由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等構(gòu)成的激勵機制；(2)由董事會、監(jiān)事會等組成的監(jiān)督機構(gòu)以及相應的績效考評、企業(yè)營利年報制度等構(gòu)成的約束機制。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的一個重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對經(jīng)理人力資本的承認。因為作為經(jīng)理，其人力資本相當可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經(jīng)過激烈的市場競爭，所以高薪實際上是予以補償。否則，沒人愿意從事經(jīng)理這一職業(yè)。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的另一個重要原則，是使得經(jīng)理的行為或目標長期化，最終符合所有者的長遠利益。如由“基薪+獎金”構(gòu)成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎金即風險收入，目的是將經(jīng)理的收人捆綁在企業(yè)的年利潤水平上。原因在于，技術(shù)上，以年為單位考察企業(yè)利潤是比較好的時間單位；制度上，通過風險分擔，促使經(jīng)理在追求自身短期目標的同時兼顧所有者的長期目標。而管理層收購(MBO)、股權(quán)制、期權(quán)制等，或者使經(jīng)理變成所有者之一，或者使經(jīng)理具有本應所有者才具有的剩余索取權(quán)等，更多地激勵經(jīng)理考慮企業(yè)的長遠利益。當然，光有激勵也不行，還得約束?，F(xiàn)代公司中，專門監(jiān)督經(jīng)理的機構(gòu)如董事會、監(jiān)事會。董事會的功能是選擇和聘用經(jīng)理，誰做經(jīng)理，董事會說了算；監(jiān)事會的功能不僅監(jiān)督經(jīng)理而且監(jiān)督董事，董事聘用經(jīng)理的權(quán)力也受到監(jiān)督，所以避免了董事與經(jīng)理合謀。另外，經(jīng)理的業(yè)績評定、公司營利年報等，都是約束經(jīng)理的具體制度。

總的來說，這樣一套經(jīng)營者激勵與約束制度是有效率的。美國經(jīng)濟相對于其他地區(qū)之所以能保持持續(xù)的繁榮，一個微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發(fā)明、運用。當然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權(quán)制等的弊端，這為激勵理論研究提出了新課題，要求進一步改革和完善經(jīng)理激勵與約束制度。

結(jié)語

如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制代替人民公社制度，實際上就是給農(nóng)民提供了一個“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵與約束；國有企業(yè)改革，從放權(quán)讓利到承包制再到產(chǎn)權(quán)改革，一個基本目的，就是形成對企業(yè)職工尤其是企業(yè)經(jīng)理的新的激勵與約束；干部人事制度，引入公開招考、競

爭上崗等機制，進步盡管有限，但強化激勵和約束并重的思路日漸明朗。

上個世紀九十年代以來，就國有企業(yè)改革而育，在借鑒激勵理論，引進經(jīng)營者選擇機制、激勵約束機制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績，不過總體狀況不容樂觀。如從國企經(jīng)理選擇角度看，目前仍習慣于政府任命的辦法，經(jīng)理職業(yè)化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制，但導致經(jīng)營者“官員化”，經(jīng)營者關(guān)注自己官職級別的程度甚于企業(yè)(長期)盈利等企業(yè)目標。由于經(jīng)理職業(yè)化滯后，所謂經(jīng)理市場、市場化選擇機制，短期內(nèi)也無法建立起來。再從經(jīng)理激勵與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權(quán)制等，但很不規(guī)范，約束制度不健全，實際造成了國有資產(chǎn)嚴重流失，其中一部分國有資產(chǎn)甚至于被國企經(jīng)理化為私有。2004年8月，香港經(jīng)濟學家郎咸平對國企改革的激烈批評，也是針對這些問題的。

1996年，經(jīng)濟學家錢穎一在《激勵理論的新發(fā)展與中國的金融改革》中曾經(jīng)指出：“當大家都認為經(jīng)濟改革進入一個新階段、深層次的時候，理論上的分析也應有一個深層次的發(fā)展，超越過去的就事論事，上升到一個系統(tǒng)的、深刻的認識。激勵理論就是這樣一個很好的研究工具，可以使我們在分析改革上有很大收獲?！比缡撬寡浴．斍暗母母镞€沒有走出深水區(qū)，企業(yè)、大學、政府等都準備進行更深入的改革，經(jīng)濟學激勵理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉(zhuǎn)摘自《人才開發(fā)》2005-2作者：王禮鑫)