第一篇：戰(zhàn)略管理分類總結(jié)完整版

名詞解釋：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在充分總結(jié)、了解企業(yè)內(nèi)外所面臨的一系列復(fù)雜環(huán)境并根據(jù)環(huán)境科學(xué)的預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。

2、戰(zhàn)略分析：指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。

3、企業(yè)資源是由企業(yè)所控制或擁有的，能參與產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)，以滿足人類需求的有形和無(wú)形、人力和非人力的所有投入要素。

4、企業(yè)能力分析：是指是指對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性能力進(jìn)行識(shí)別并進(jìn)行有效性、強(qiáng)度特別在競(jìng)爭(zhēng)性表現(xiàn)上的分析。

5、核心能力：是企業(yè)獨(dú)具的、使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，是在企業(yè)眾多能力中處于核心地位、領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。

6、戰(zhàn)略標(biāo)桿管理：是在與業(yè)內(nèi)或業(yè)外最好企業(yè)進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展、明確和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作水平的標(biāo)桿管理。

7、流程標(biāo)桿管理：指的是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解和比較，從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異，優(yōu)化企業(yè)的流程，從而提高企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

8、職能標(biāo)桿管理：指的是以優(yōu)異的職能操作為基礎(chǔ)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，主要通過(guò)合作的方式提供和分享技術(shù)市場(chǎng)信息。

9、、企業(yè)使命：也稱企業(yè)宗旨、企業(yè)任務(wù)、企業(yè)綱領(lǐng)、企業(yè)目的或經(jīng)營(yíng)原則等，是企業(yè)對(duì)目前所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的界定，以此明確目前活動(dòng)的范圍，并為企業(yè)目標(biāo)的確立和戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。

10、利益相關(guān)者：是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。

11、戰(zhàn)略實(shí)施：亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程的方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略與政策付諸實(shí)踐。

12、戰(zhàn)略分解：就是按照一定的要求和細(xì)分準(zhǔn)則將企業(yè)戰(zhàn)略逐層細(xì)化，并最終演譯成企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位或職能部門(mén)年度目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。

13、企業(yè)文化：主要指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)，包括價(jià)值觀念、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象。

14、戰(zhàn)略變革：是指當(dāng)企業(yè)所出的內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與環(huán)境發(fā)生了不可調(diào)和的矛盾時(shí)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的生存和發(fā)展而自主地根據(jù)變化了的外部環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有內(nèi)部資源狀況對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行的改變和革新。

選擇判斷：

15、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、穩(wěn)定性、抗?fàn)幮?、綱領(lǐng)性。

16、戰(zhàn)略管理的特征：a、具有全局性；b、主體是企業(yè)的高層管理人員；c、涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；d、從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；e、需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

17、戰(zhàn)略管理的要素：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。

18、戰(zhàn)略管理的層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

19、戰(zhàn)略管理的過(guò)程：a、確定企業(yè)使命；b、戰(zhàn)略分析；c、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)；d、戰(zhàn)略實(shí)施與控制。

1*、戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是機(jī)會(huì)和威脅，內(nèi)部分析的目的是優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

20、戰(zhàn)略性思維：a、超前意識(shí)；b、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)；c、全局觀念；d、權(quán)變意識(shí)；e、創(chuàng)新意識(shí)；f、人本意識(shí)。

21、中國(guó)企業(yè)家戰(zhàn)略思想的來(lái)源：諸葛亮、孫武、姜子牙、曹操、毛澤東；《孫子兵法》、《三國(guó)演義》；毛澤東的軍事理論和馬克思的辯證唯物主義。

22、外部環(huán)境的構(gòu)成：A、宏觀環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、生態(tài)）；B、行業(yè)環(huán)境（新進(jìn)入者威脅、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者、替代品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；C、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、勞動(dòng)力）。

23、外部環(huán)境分析的過(guò)程：搜索、監(jiān)視、預(yù)測(cè)、評(píng)估。

24、宏觀環(huán)境：政治法律（構(gòu)成a、國(guó)家的政治體制；b、政治的穩(wěn)定性；c、政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)；d、法律）（政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響的特點(diǎn)：直接性、難以預(yù)測(cè)性、不可逆轉(zhuǎn)性。）、經(jīng)濟(jì)（構(gòu)成：a、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；b、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；c、經(jīng)濟(jì)體制；d、宏觀經(jīng)濟(jì)政策）、社會(huì)、技術(shù)、生態(tài)。

25、波特的五力模型：a、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；b、潛在進(jìn)入者的威脅；c、供應(yīng)商的議價(jià)能力；d、買(mǎi)房的議價(jià)能力；e、替代品的威脅。

26、企業(yè)資源分析的過(guò)程：a、現(xiàn)有資源分析；b、資源的利用情況分析；c、資源的應(yīng)變能力分析；d、資源的平衡分析；e、資源預(yù)測(cè)。

2*、企業(yè)能力包括生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、組織能力、文化能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略性的整合能力。

27、戰(zhàn)略性資源：技術(shù)、信息、信譽(yù)、關(guān)系、人力。

28、標(biāo)桿管理的類型：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理、流程標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理。

29、標(biāo)桿管理的步驟：計(jì)劃、分析、整合、行動(dòng)、完成。30、戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn)（9個(gè)）：a、宏觀性；b、長(zhǎng)期性；c、相對(duì)穩(wěn)定性；d、全面性；e、可分解性；f、可接受性；g、可衡量性；h、可實(shí)現(xiàn)性；i、可挑戰(zhàn)性。

31、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用：a、導(dǎo)向作用；b、激勵(lì)作用；c、凝聚作用；d、評(píng)價(jià)作用。

32、戰(zhàn)略目標(biāo)的多邊形模型的十個(gè)因素：時(shí)間、時(shí)機(jī)、創(chuàng)新、附加值、生存、成長(zhǎng)、組織領(lǐng)導(dǎo)、利益相關(guān)者、價(jià)值觀和生活方式、知識(shí)。

33、企業(yè)使命的構(gòu)成要素：a、關(guān)于企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍；b、關(guān)于企業(yè)的生存發(fā)展和盈利；c、關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；d、關(guān)于企業(yè)的形象。

34、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：共同愿景法、支配法、其他風(fēng)格。

35、可選擇的戰(zhàn)略類型：

A、集中成長(zhǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)）、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)增加銷售）、橫向一體化戰(zhàn)略（購(gòu)買(mǎi)、兼并，聯(lián)合擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)）、縱向一體化戰(zhàn)略（將生產(chǎn)與原料供應(yīng)商或生產(chǎn)與銷售連結(jié)在一起）；B、分散成長(zhǎng)戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略；C、共享資源戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟；D、公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略；E、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

36、戰(zhàn)略選擇的原則：一致性、合理性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、有效性。

37、戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)：利潤(rùn)誤區(qū)、規(guī)模誤區(qū)、購(gòu)并誤區(qū)、多樣化經(jīng)營(yíng)誤區(qū)。

38、戰(zhàn)略目標(biāo)分解：時(shí)間分解、空間分解。

39、資源配置是指優(yōu)化人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源。

40、戰(zhàn)略實(shí)施中的阻力：沖突、認(rèn)識(shí)障礙、資源配置中產(chǎn)生的障礙。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì)：有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、有社會(huì)責(zé)任感、能隨機(jī)應(yīng)變、具有開(kāi)拓進(jìn)取的精神、有豐富的想象力。

41、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的類型：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

42、戰(zhàn)略變革的方式：戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略跳變式。

大題：

43、（案例）中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的缺陷：A、對(duì)戰(zhàn)略的本質(zhì)含義存在誤解；B、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略；C、戰(zhàn)略趨同；D、內(nèi)容空洞；E、戰(zhàn)略制定者浮躁。44、21世紀(jì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)對(duì)措施：A、將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方戰(zhàn)略管理思想結(jié)合起來(lái)，提高企業(yè)家素養(yǎng)；B、學(xué)習(xí)西方戰(zhàn)略分析的定量方法，提高分析能力；C、與高校結(jié)合，培養(yǎng)即懂西方先進(jìn)管理理論又了解中國(guó)企業(yè)實(shí)際的管理人才，積極將理論運(yùn)用于實(shí)踐。研究和解決實(shí)際問(wèn)題；D、發(fā)展專業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢公司。

45、外部因素評(píng)價(jià)矩陣：簡(jiǎn)稱EFE矩陣，是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析常用的一種方法，由美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家弗雷德.戴維提出。

建立EFE矩陣的五個(gè)步驟：1）列出在外部分析過(guò)程中所確認(rèn)的外部因素，包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅。2）依據(jù)重要程度，賦予每個(gè)因素以權(quán)重（0.0～1.0），權(quán)重標(biāo)志著該因素對(duì)于企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中取得成功影響的相對(duì)重要程度。3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)

關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各個(gè)關(guān)鍵因素打分，范圍0～4分，“4”代表反應(yīng)很好，“1”代表反應(yīng)很差。4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5）將所有的因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù).46、價(jià)值鏈分析法：最早是由邁克爾。波特教授提出來(lái)的，是一種確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本工具。如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考察無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)逐項(xiàng)考察上述活動(dòng)及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是價(jià)值鏈分析方法的內(nèi)涵。

企業(yè)的價(jià)值鏈有如下特點(diǎn)：

一、價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，不是成本。

二、價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。

三、價(jià)值鏈列示了總價(jià)值。

四、企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的。

五、在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值鏈。

六、對(duì)同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期有不同的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈分析的步驟：

1、識(shí)別價(jià)值活動(dòng)；

2、確定活動(dòng)類型；

3、視企業(yè)具體情況，將有關(guān)的價(jià)值活動(dòng)做進(jìn)一步的細(xì)分與歸類；

4、確定企業(yè)的價(jià)值鏈；

5、分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

6、分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否有效。

47、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）分析過(guò)程：(1)列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。(2)給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。(3)為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。(4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

48、利益相關(guān)者：是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。

企業(yè)的主要利益相關(guān)者：

1、根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系程度劃分：內(nèi)部利益相關(guān)者（董事會(huì)、股東、管理者、員工）和外部利益相關(guān)者（消費(fèi)者、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)公眾）；

2、根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)的市場(chǎng)交易關(guān)系劃分：直接利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商）和間接（支付、社會(huì)團(tuán)體、媒介、公眾）。

49、（論述）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的特殊影響：a、偏向擴(kuò)張發(fā)展；b、針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新不足；c、憑直覺(jué)而非重思考；d、高層團(tuán)隊(duì)管理不善。

50、SWOT矩陣： 把企業(yè)所面對(duì)的外部因素（機(jī)會(huì)、威脅）和內(nèi)部因素（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）綜合起來(lái)進(jìn)行考慮，使得分析更為全面和有針對(duì)性。根據(jù)企業(yè)的SWOT設(shè)計(jì)出SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略，SO戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去把握機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，WO戰(zhàn)略是通過(guò)外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的不足或通過(guò)補(bǔ)短，提高競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)把握機(jī)會(huì)，ST戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)外部威脅，WT戰(zhàn)略是通過(guò)補(bǔ)短來(lái)應(yīng)對(duì)威脅或通過(guò)棄短來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)。

51、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）：采用楊業(yè)的增長(zhǎng)率（縱坐標(biāo)）和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（橫坐標(biāo)）來(lái)表示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。（P159）

52、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的主要區(qū)別：A、戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)前部署力量，戰(zhàn)略實(shí)施是在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量；B、戰(zhàn)略制定注重效能，戰(zhàn)略實(shí)施注重效率；C、戰(zhàn)略制定是一種思維過(guò)程，戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動(dòng)過(guò)程；D、戰(zhàn)略制定需要有好的直覺(jué)和分析能力，戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能；E、戰(zhàn)略制定只需要對(duì)少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略實(shí)施則要對(duì)眾多人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。

53、戰(zhàn)略實(shí)施常見(jiàn)阻力的克服辦法：

1、正確處理與解決戰(zhàn)略實(shí)施中的各種沖突（回避、緩解、正視）

2、采取有效途徑及時(shí)清除各種障礙（學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、研討和溝通、效果測(cè)評(píng)、組織措施）。

54、戰(zhàn)略變革的一般原因：從成本效益的角度來(lái)看，戰(zhàn)略變革之所以發(fā)生，是因?yàn)樾碌膽?zhàn)略能給戰(zhàn)略決策者和執(zhí)行者帶來(lái)更大的好處；從熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”的觀點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略變革可以理解為是“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。

55、戰(zhàn)略變革的具體原因：外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素

56、戰(zhàn)略變革的一般過(guò)程：戰(zhàn)略分析（分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢(shì)、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部能力）戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和控制。

57、詳看戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)（P211）和戰(zhàn)略與企業(yè)文化（P227）

58、通過(guò)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，你對(duì)戰(zhàn)略管理的看法和認(rèn)識(shí)？

第二篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

名詞解釋：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事或?qū)?lái)從事的活動(dòng)所進(jìn)行的決策，是使企業(yè)活動(dòng)適應(yīng)于環(huán)境變化的一種連線，是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營(yíng)謀劃或方案。2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位后所形成的戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略群體：在一個(gè)特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。

4、公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。

5、進(jìn)入壁壘：新進(jìn)入者對(duì)本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進(jìn)入新企業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)以及進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。

6、價(jià)值鏈：企業(yè)各種價(jià)值活動(dòng)相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業(yè)愿景：是指企業(yè)的長(zhǎng)期愿望及未來(lái)狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。（是指企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。由企業(yè)核心理念和對(duì)未來(lái)的展望構(gòu)成。）

8、運(yùn)營(yíng)環(huán)境：與企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。

9、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。

10、企業(yè)基本活動(dòng)：

11、核心競(jìng)爭(zhēng)力：使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。簡(jiǎn)答題： 1.戰(zhàn)略管理過(guò)程 第一步驟：對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步驟：確定企業(yè)使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 第三步驟：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步驟：以一貫的或共認(rèn)的經(jīng)營(yíng)理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步驟：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實(shí)施計(jì)劃 第六步驟：對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步驟：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制 2.企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)包括 價(jià)值活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈的各組成部分的活動(dòng) ①、基本活動(dòng) l）進(jìn)貨后勤，原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、退貨等 2）生產(chǎn)作業(yè)，加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、廠房設(shè)備管理等； 3）發(fā)貨后勤，產(chǎn)品庫(kù)存、運(yùn)貨、定單處理、進(jìn)度安排等； 4）市場(chǎng)營(yíng)銷，廣告、促銷、定價(jià)、渠道選擇、銷售隊(duì)伍、報(bào)價(jià)及相應(yīng)的關(guān)系等； 5）服務(wù) 安裝、維修、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。②輔助活動(dòng) l）采購(gòu)：購(gòu)置各種投入資源的活動(dòng) 2）技術(shù)開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品和工藝技術(shù)活動(dòng)，包括技術(shù)訣竅、程序及工藝設(shè)備

3）人力資源管理 4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：計(jì)劃、財(cái)會(huì)、行政等

3.企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式P187

.貿(mào)易出口進(jìn)入模式： 1）間接出口進(jìn)入模式；(1)國(guó)內(nèi)出口貿(mào)易商；(2)國(guó)內(nèi)出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進(jìn)入模式；(1)企業(yè)出口部；(2)出口銷售代表3)國(guó)外經(jīng)銷商或代理商4)國(guó)外銷售分支機(jī)構(gòu) 3）反向貿(mào)易進(jìn)口模式。

(1)易貨貿(mào)易 ；(2)補(bǔ)償貿(mào)易；(3)回購(gòu)貿(mào)易；（4）互換貿(mào)易(5)轉(zhuǎn)手貿(mào)易

①.股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式；2）合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式；3）跨國(guó)兼并進(jìn)入模式 ②.非股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）許可證合同方式進(jìn)入模式；2）管理合同方式進(jìn)入模式；3）工程承包方式進(jìn)入模式4）銷售協(xié)議方式進(jìn)入模式；5）特許營(yíng)銷方式進(jìn)入模式。4.如何制定差異化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定： 確定實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的影響 確定買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來(lái)源 制定差異化戰(zhàn)略方案 檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性 5.如何實(shí)施制定低成本戰(zhàn)略 涵義：企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開(kāi)展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈； 研究?jī)r(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制； 控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)； 6.戰(zhàn)略理論的演變過(guò)程 ①.戰(zhàn)略理論演變?nèi)A段： 古典戰(zhàn)略管理理論：20世紀(jì)60年代，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學(xué)派。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：20世紀(jì)80年代以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派： 核心能力理論： ②.戰(zhàn)略管理的脈絡(luò) 萌芽：20世紀(jì)初康芒斯（1934年）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論； 興起：20世紀(jì)60年代 ,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點(diǎn)，將企業(yè)活動(dòng)看成是一個(gè)整體

錢(qián)德勒（1962年）：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965年）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》 熱 潮：20世紀(jì)70年代，成為體系完整、相對(duì)獨(dú)立的學(xué)科 回

落：20世紀(jì)80年代，以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主的誤區(qū) 重

振：20世紀(jì)90年代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論//核心能力理論//組織學(xué)習(xí)

③.企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

生產(chǎn)管理階段19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

謀求生產(chǎn)效率 經(jīng)營(yíng)管理階段: 20世紀(jì)20年代后 被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求、對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)60年代后

整體謀劃，適應(yīng)、引導(dǎo)變化求發(fā)展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡(jiǎn)單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái)。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過(guò)度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競(jìng)爭(zhēng)者：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊；

2）供應(yīng)商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買(mǎi)量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅；

3）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者: 競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘

4）購(gòu)買(mǎi)者：決定買(mǎi)方力量的因素：買(mǎi)方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買(mǎi)方數(shù)量、買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買(mǎi)方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買(mǎi)數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買(mǎi)方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代

品的使用傾向；

6）互補(bǔ)品：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響

通過(guò)五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過(guò)分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業(yè)的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。

優(yōu)勢(shì)：企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可能為企業(yè)帶來(lái)兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)—以成本為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)和一差異化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1）后向一體化使企業(yè)對(duì)原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。2）如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面 4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時(shí)，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

6）一些企業(yè)采用一體化來(lái)擴(kuò)大在特定市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。劣勢(shì)：1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來(lái)管理復(fù)雜化。)向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

4)可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過(guò)剩。

9.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

①、戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。②、戰(zhàn)略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實(shí)施這一戰(zhàn)略 ③、戰(zhàn)略的可接受性 最難把握的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性

10.增長(zhǎng)戰(zhàn)略特征

1）公司比同類企業(yè)，比整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)得更快

2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。

3）試圖延緩甚至消除無(wú)休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。

4）定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。

5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過(guò)創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己。

11.公司戰(zhàn)略的三個(gè)層次

①.總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略

最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。主要任務(wù)：確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先順序

②.事業(yè)部戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和策略。

最根本：在某一產(chǎn)品與市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

④.職能戰(zhàn)略

各職能領(lǐng)域在特定階段如何形成特定的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)戰(zhàn)略//營(yíng)銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財(cái)務(wù)戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略

12.明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略的定義

明茨伯格：20世紀(jì)80年代，加拿大借鑒營(yíng)銷學(xué)中的4P的概念，提出5P定義，即計(jì)劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問(wèn)答題

1、戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性

答：由于環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中往往會(huì)與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)有所偏離，遇到一些估計(jì)到的或不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題。戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程本身就應(yīng)該是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。但是，如果情況發(fā)展的變化超出預(yù)想情況，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個(gè)實(shí)施中的權(quán)變問(wèn)題。

(1)權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實(shí)施。真正實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實(shí)施過(guò)程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個(gè)動(dòng)態(tài)決策過(guò)程，是一個(gè)對(duì)未預(yù)料到的事件及時(shí)做出反應(yīng)，不斷尋求成功機(jī)會(huì)或減少失敗損失的“摸索前進(jìn)”的“邏輯漸進(jìn)”的過(guò)程，這是一個(gè)沒(méi)有真正的起點(diǎn)和終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

(2)權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)是對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性要求不能把戰(zhàn)略的實(shí)施看成一個(gè)刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過(guò)程。（為確保戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，需要不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略的應(yīng)變能力，且必須通過(guò)戰(zhàn)略控制來(lái)加強(qiáng)實(shí)施效果，二者相結(jié)合達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)會(huì)遇到的問(wèn)題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術(shù)和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，往往要求開(kāi)辟新的原料供應(yīng)來(lái)源，或要求現(xiàn)有的供應(yīng)者擴(kuò)大其規(guī)模并改進(jìn)其供應(yīng)品的質(zhì)量，以符合企業(yè)的要求。但一般來(lái)講，企業(yè)往往在取得原材料及配件等方面會(huì)遇到困難，因而導(dǎo)致供應(yīng)不足或價(jià)格上漲。

（2）缺乏基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作薄弱。首先，企業(yè)缺乏技術(shù)熟練的工人、技術(shù)協(xié)作和服務(wù)設(shè)置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此原材料及零配件都難于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；再次，新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，可能對(duì)企業(yè)的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽(yù)度可能較差；

（4）在獲得政府部門(mén)的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。

（5）產(chǎn)品銷售困難。用戶對(duì)新產(chǎn)品或服務(wù)了解不多，在購(gòu)買(mǎi)時(shí)往往持觀望態(tài)度，有的用戶要等到產(chǎn)品的技術(shù)更為成熟、產(chǎn)品基本定型、質(zhì)量和性能更為穩(wěn)定、價(jià)格有所下降以后猜考慮購(gòu)買(mǎi)。在新產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)，由于產(chǎn)品成本較高，企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)，在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，要替代一部分老產(chǎn)品時(shí)，也必然面臨與老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。

3、集中化戰(zhàn)略的利弊 答：集中化戰(zhàn)略的益處

（1）企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好的服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。

（2）集中化戰(zhàn)略避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。根據(jù)中小企業(yè)的規(guī)模、資源等方面固有的一些特點(diǎn)及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說(shuō)集中化戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)哦可能是最適宜的戰(zhàn)略。

（3）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業(yè)，集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。（2）產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加；狹窄市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中一般顧客需求趨同，集中化的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱或消失。（3）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客的偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。

4、差異化戰(zhàn)略的利弊 答：差異化戰(zhàn)略的益處（1）能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度；降低顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)的敏感程度。這樣，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離地帶，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵害。（2）顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入的難度；如果行業(yè)新的加入者參加競(jìng)爭(zhēng)，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對(duì)原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨(dú)特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度（3）企業(yè)的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力（4）企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略使購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度；另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買(mǎi)商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可以削弱購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)的能力（5）企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能因?yàn)樵黾釉O(shè)計(jì)和研究費(fèi)用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對(duì)某種差異化產(chǎn)品可覺(jué)察價(jià)值的評(píng)價(jià)，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格，這時(shí)低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。（2）買(mǎi)方需要的差異化程度下降帶來(lái)的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品。（3）模仿者的威脅。隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而這時(shí)若企業(yè)不能推出新的差異化，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿可縮小顧客感覺(jué)到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。

第三篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。

戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2.戰(zhàn)略管理的過(guò)程框架：（3個(gè)過(guò)程）（p13）

戰(zhàn)略分析:是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)對(duì)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。

戰(zhàn)略選擇：實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過(guò)程，及對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實(shí)施：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定之后，必須進(jìn)行具體化的實(shí)際活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析（p29）：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán) 境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)采取的措施，因此產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。

5種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量 ：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)（p42）；一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)要素：戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及它們的相對(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化、各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異（上述4個(gè)要素的共同作用決

定了產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度）5.價(jià)值鏈分析(p48)含義：企業(yè)所從事各種活動(dòng)，即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。

價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)（輔助活動(dòng)）

基本活動(dòng)要素（進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)）

支持性活動(dòng)要素（采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)內(nèi)部能力，一般包括兩方面：一是對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，屬單項(xiàng)分析能力，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)上存在的弱點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；二是對(duì)價(jià)值鏈各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

過(guò)程：①進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）

②進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處（S）和弱點(diǎn)（W）③繪制SWOT矩陣

④進(jìn)行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成

①杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：

1、獲利能力

2、生產(chǎn)率--基本目標(biāo)層次

3、公共責(zé)任--社會(huì)責(zé)任層次

4、革新

5、市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品--市場(chǎng)戰(zhàn)略層次

6、物質(zhì)資源和財(cái)力資源

7、經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度--結(jié)構(gòu)層次

8、戰(zhàn)略目標(biāo)（或稱長(zhǎng)期目標(biāo)）的制定原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵(lì)性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則

9、發(fā)展戰(zhàn)略（即增長(zhǎng)戰(zhàn)略）

發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略

密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式：購(gòu)并（可稱之為兼并發(fā)展），購(gòu)并的幾種普通方式（合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)或兼并），購(gòu)并的一個(gè)主要原因是雙方公司的股東們有可能從購(gòu)并中獲得潛在的利益。

購(gòu)并：企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因：推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力、獲取價(jià)值被低估的公司、避稅

并購(gòu)的缺點(diǎn)：但是，選擇兼并方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也需要一定的代價(jià)。首先，相對(duì)來(lái)說(shuō)費(fèi)用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風(fēng)險(xiǎn)；其次，國(guó)際兼并談判十分復(fù)雜，由于掌握信息的完整性、準(zhǔn)確性等有限，因此成功率較低。據(jù)估計(jì)國(guó)際兼并談判成功率約為20%，而國(guó)內(nèi)兼并談判成功率在40%以上；最后，國(guó)際兼并面臨的不僅是不同企業(yè)文化的沖突，而且要應(yīng)對(duì)不同的社會(huì)文化和習(xí)慣帶來(lái)的沖突。

緊縮性戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般包括收獲戰(zhàn)略（選擇性收縮）、調(diào)整戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

一、緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1．緊縮型戰(zhàn)略的含義

緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

第一，采取縮小經(jīng)營(yíng)的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，可能會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。

第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。

3、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件

①外部環(huán)境的變化 ②企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)失誤③ 出現(xiàn)有利機(jī)會(huì)

4、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

第一，在衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。

第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配臵資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第三，可以避免行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。

9、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（p139）差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。

差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

1、差異化優(yōu)勢(shì)難以彌補(bǔ)成本劣勢(shì)

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品差異化企業(yè)的沖擊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

1、成本優(yōu)勢(shì)難以彌補(bǔ)差異化優(yōu)勢(shì)

2、成本領(lǐng)先地位喪失3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿了企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)

10.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式、只有使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略、一個(gè)企業(yè)如果在其組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，就很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略（p250）11.戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要有四種類型：

1．回避控制問(wèn)題2．具體活動(dòng)的控制3．績(jī)效控制4．人員控制

戰(zhàn)略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質(zhì)。

3、控制與創(chuàng)新。

4、控制與客戶響應(yīng)。

形式：事前控制（在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并將預(yù)測(cè)結(jié)果與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果始終不偏離正確的軌道，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、事中控制（又稱開(kāi)關(guān)型控制，指字戰(zhàn)略實(shí)施控制過(guò)程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略姓丁，確定其正確與否，類似于開(kāi)關(guān)的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰(zhàn)略管理過(guò)程中對(duì)行動(dòng)的結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對(duì)行動(dòng)過(guò)程采取校正措施，以使最終結(jié)果符合既定的標(biāo)準(zhǔn)）（p288）

12、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長(zhǎng)率；市場(chǎng)占有率；凈利潤(rùn)額或增長(zhǎng)率；銷售利潤(rùn)率；投資收益率（最常用的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）；股票價(jià)格

1、影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本因素：

（一）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀與行為偏好

（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者所采取的工具與方法

（三）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料

（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制

2、戰(zhàn)略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現(xiàn)現(xiàn)金流

二、成本/效益分析，三、風(fēng)險(xiǎn)分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態(tài)度

13、一般的外部環(huán)境分析（PEST分析）

政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素、技術(shù)因素

1.如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場(chǎng)上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨(dú)特，那么它實(shí)施的是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 成本集中戰(zhàn)略 C．差異集中戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

2.如果企業(yè)資金實(shí)力雄厚、生產(chǎn)能力強(qiáng)但研發(fā)能力較弱時(shí)，適宜采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 收縮型戰(zhàn)略 C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

3．企業(yè)通過(guò)有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至同行業(yè)的成本，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是（）。

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 D．差異化戰(zhàn)略

4.集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產(chǎn)品線集中化 C．顧客集中化 D．地區(qū)集中化

5.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。

A．原產(chǎn)品 B．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C．同行業(yè)產(chǎn)品

6、貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營(yíng)養(yǎng)成分，與普通配方奶粉相比，品質(zhì)明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育。此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購(gòu)買(mǎi)奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

7.某企業(yè)為了獲得更多的利潤(rùn)，采取了一系列的戰(zhàn)略，將市場(chǎng)定位在中層消費(fèi)者，并且達(dá)到產(chǎn)品成本最低，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異戰(zhàn)略

第四篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

個(gè)人學(xué)習(xí)總結(jié)

我是工商管理專業(yè)的李華，在此對(duì)本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)做出總結(jié)，在高老師的帶領(lǐng)下，我順利地完成了本學(xué)期課程的學(xué)習(xí)，從中收獲了很多，不僅在專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)上，更重要的是在做人方面也學(xué)到了很多道理，對(duì)我將來(lái)到社會(huì)上工作奠定了基礎(chǔ)。

首先在專業(yè)學(xué)習(xí)上，剛開(kāi)始對(duì)于戰(zhàn)略管理這門(mén)課，感覺(jué)它是一門(mén)大而空的課程，沒(méi)有什么好學(xué)的，但是隨著學(xué)習(xí)的深入，覺(jué)得這門(mén)課不簡(jiǎn)單，它之中蘊(yùn)含著大學(xué)問(wèn)。戰(zhàn)略管理，顧名思義，對(duì)個(gè)人、企業(yè)、公司乃至國(guó)家戰(zhàn)略進(jìn)行把握，控制和管理，戰(zhàn)略 是一個(gè)方向，它關(guān)乎整體的前進(jìn)方向，一個(gè)沒(méi)有任何戰(zhàn)略的企業(yè)也就沒(méi)有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榄h(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)不是一成不變的，它時(shí)刻都在改變，因此沒(méi)有絕對(duì)的戰(zhàn)略，任何的戰(zhàn)略都是一時(shí)的，它要根據(jù)環(huán)境的改變不斷地調(diào)整，最終使整個(gè)企業(yè)向一個(gè)良性的方向發(fā)展，在調(diào)整的過(guò)程中，還要考慮人事、部門(mén)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互之間的聯(lián)系，并全面協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，最終制定一個(gè)合適的戰(zhàn)略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對(duì)于我們?yōu)槿颂幨掠兄艽蟮囊嫣?，其中講到要服從組織，并且一定要敬業(yè)，這是人最基本的素質(zhì)，而且還告誡我們對(duì)待上司要服從還要學(xué)會(huì)尊重；對(duì)待同事要包容，做人低調(diào)；對(duì)待下屬關(guān)愛(ài)，呵護(hù)。這樣才能營(yíng)造一個(gè)溫馨的氛圍，干起工作來(lái)也很有精神。對(duì)于自己來(lái)說(shuō)，貴在堅(jiān)持，明確目標(biāo)之后就不要?jiǎng)訐u，積極主動(dòng)地做好自己的本職工作，事后不忘總結(jié)，有助于提高自我。除此之外，人際關(guān)系一定要處理好，這樣對(duì)我們自己才更加有利，不會(huì)變成孤家寡人的局面?？傊?，在做人方面，與人交往方面學(xué)到了很多實(shí)用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰(zhàn)略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒(méi)看到的遠(yuǎn)在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對(duì)于物理研究的見(jiàn)解時(shí)說(shuō)道的那樣，我研究物理就像一個(gè)小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個(gè)卻發(fā)現(xiàn)前面還有一個(gè)，撿到最后發(fā)覺(jué)面前的大海中有無(wú)數(shù)只貝殼永遠(yuǎn)也撿不完，我想戰(zhàn)略管理也是如此吧！雖然，本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程就要結(jié)束了，但是我學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，我會(huì)尋找下個(gè)貝殼，在知識(shí)的大海中揚(yáng)帆起航！

第五篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

戰(zhàn)略管理個(gè)人總結(jié)

歲月如梭，時(shí)間過(guò)得真快，這學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程的學(xué)習(xí)已經(jīng)接近尾聲。通過(guò)老師的這種學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)方法使我收益頗豐，至此感謝老師這學(xué)期對(duì)我的辛勤培育。

通過(guò)老師每周一次上課和一次分析案例相結(jié)合的形式，使我們即學(xué)會(huì)了課本的基礎(chǔ)知識(shí)的同時(shí)還可以將所學(xué)的東西運(yùn)用到具體的案例中去，這使得我們更加充分的掌握了這門(mén)課的教學(xué)內(nèi)容。即不會(huì)因?yàn)榭菰锏恼n本知識(shí)而對(duì)這么課感到厭煩，反而會(huì)為了做好ppt而認(rèn)真的聽(tīng)課，抑制了我們學(xué)習(xí)的惰性。

由于我們學(xué)的是工商管理這個(gè)專業(yè)，它要求我們必須具備最基本的戰(zhàn)略分析能力，而這門(mén)課就是對(duì)我們這種能力的最好提升。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理這門(mén)課的學(xué)習(xí)使使我從一個(gè)不知道如何對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，到一個(gè)可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的分析有了一個(gè)很大的提升。即可以對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)外優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇進(jìn)行價(jià)值鏈分析以進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略定位，我們組以濰柴動(dòng)力股份有限公司為案例，雖然它不像國(guó)內(nèi)其他的大型企業(yè)那么為大家所熟知，但是濰柴動(dòng)力股份有限公司在戰(zhàn)略制定和運(yùn)用上也有自己完善的體系架構(gòu)并且運(yùn)用的非常成功。同時(shí)我們想讓更多的人通過(guò)這個(gè)案例了解學(xué)習(xí)濰柴動(dòng)力股份有限公司的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)。

我作為我們組的一名成員，其主要任就是上臺(tái)演講與資料的整理。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)及小組案例分析我學(xué)到了很多，在每次做ppt時(shí)我們組都會(huì)提前進(jìn)行小組討論，在討論的過(guò)程中都各抒己見(jiàn)。雖然有過(guò)摩擦也有過(guò)沖突，但是在這個(gè)過(guò)程中不僅鍛煉了我們的團(tuán)體合作能力而且還提高了我們的語(yǔ)言表達(dá)能力。通過(guò)對(duì)《星巴克的咖啡宗教》的分析，認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)要想成功必須品牌戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，正確的戰(zhàn)略管理有助于形成共同的愿景，明確企業(yè)的使命與目標(biāo)。因此，研究企業(yè)戰(zhàn)略的形成，戰(zhàn)略執(zhí)行等整個(gè)管理過(guò)程對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有及其重要的意的意義。通過(guò)《美國(guó)西南航空公司》，我們了解了企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析、什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力、怎么用SWORT進(jìn)行分析以及其他的綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)。老師還給我們了課本之外的案例分析。通過(guò)《盛大理想國(guó)》，我們分析了盛大的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及最初的戰(zhàn)略與執(zhí)行是否一致是值得我們深思的和考慮的。通過(guò)對(duì)《九陽(yáng)》的分析了解公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo),公司的榨汁機(jī)的業(yè)務(wù)前景。從而發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中可能面臨的問(wèn)題及找出問(wèn)題如何解決，提高了我的分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力。

由于九陽(yáng)的案例是我上臺(tái)展示的，所以我對(duì)其深有體會(huì)。當(dāng)你上臺(tái)面對(duì)這么多的同學(xué)還有老師犀利的問(wèn)題時(shí)，是很鍛煉你的語(yǔ)言表達(dá)能力的。記得以前的老師說(shuō)過(guò)，也許只有在學(xué)校才會(huì)無(wú)償給你提供鍛煉語(yǔ)言表達(dá)能力的機(jī)會(huì)。語(yǔ)言表達(dá)的重要性就不用多說(shuō)了，所以我們應(yīng)該抓住每次來(lái)之不易的機(jī)會(huì)。做好課下的準(zhǔn)備機(jī)會(huì)，才不會(huì)在上臺(tái)時(shí)感到無(wú)助，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是留給準(zhǔn)備的人。而面對(duì)老師提問(wèn)的問(wèn)題，有事感覺(jué)自己的回答有些不知所云，而這些問(wèn)題都是自己在以后有待提高的方面。只有經(jīng)歷過(guò)才知道過(guò)程的美麗，這樣當(dāng)我們不管是以后參加工作的面試、考研的復(fù)試還是公務(wù)員的面試都是一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)。再次感謝老師對(duì)我們的培育與良苦用心。