國有企業(yè)集團財務(wù)管控中遇到的問題與對策研究

財務(wù)管控是現(xiàn)代企業(yè)集團管理水平的重要體現(xiàn)，探究多元化國有企業(yè)集團財務(wù)管控中常見的問題，構(gòu)建適合集團自身發(fā)展的財務(wù)管控框架，優(yōu)化現(xiàn)行財務(wù)管控體系，成為確保國有企業(yè)集團健康可持續(xù)發(fā)展的一項重要任務(wù)。

一、C集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

（一）C集團背景介紹

20世紀(jì)80年代開始，隨著改革開放的推進(jìn)，國有企業(yè)對行業(yè)及管轄權(quán)相同的企業(yè)進(jìn)行了整合，形成眾多國有企業(yè)集團。按照國務(wù)院發(fā)布的指導(dǎo)性文件，C集團作為政府投融資平臺，逐步剝離政府職能，按照市委、市政府的工作部署，C集團為多元化國有獨資企業(yè)。C集團目前正努力加快構(gòu)建城市開發(fā)建設(shè)、工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、投融資、資產(chǎn)運營、康養(yǎng)農(nóng)業(yè)等六大主業(yè)板塊。截至2018年，集團總資產(chǎn)突破2100億元，年實現(xiàn)營業(yè)總收入279億元，凈利潤22億元。集團下設(shè)辦公室、人力資源部、企業(yè)管理部、財務(wù)管理部、資產(chǎn)管理部等17個職能部門，下轄各類子公司100余家。

（二）C集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

C集團尚未建立明確的財務(wù)管控體系。目前，C集團財務(wù)管控由財務(wù)管理部、企業(yè)管理部、審計部等部門對所屬子公司的制度及信息化建設(shè)、投融資業(yè)務(wù)、資金管理、預(yù)算管理、外派財務(wù)人員監(jiān)管、績效評價管理、內(nèi)外部審計等方面實行一定的管控措施。

1.集團財務(wù)管理部財務(wù)管控現(xiàn)狀。財務(wù)管理部主要負(fù)責(zé)集團財務(wù)制度建設(shè)、融資管理、資金管理、預(yù)算管理、子公司財務(wù)人員5個方面的管控。具體內(nèi)容有：

（1）財務(wù)制度建設(shè)及信息化系統(tǒng)管控。目前，集團母公司建立了較為完善的財務(wù)制度，大多數(shù)子公司參照集團財務(wù)制度執(zhí)行，只有少數(shù)子公司結(jié)合自身情況制定了財務(wù)制度;集團母公司負(fù)責(zé)財務(wù)信息化系統(tǒng)的建設(shè)與維護，子公司統(tǒng)一使用集團信息化軟件進(jìn)行財務(wù)核算。

（2）融資管控。集團下屬子公司融資業(yè)務(wù)現(xiàn)采用兩層審批的管理制度，無論融資方式及金額大小，由子公司獨立與金融機構(gòu)對接，確定融資方案，報子公司董事會審批，再上報集團母公司董事會審批后方可實施。

（3）資金管控。C集團資金管控采用非集中管理的方式，營利性子公司獨立完成資金管理及保障，非營利性子公司資金不足時，可向集團拆借資金。

（4）預(yù)算管控。C集團實行預(yù)算管理制度，各子公司在每年末上報下一年度預(yù)算，由財務(wù)管理部、企業(yè)管理部審核后上報董事會，董事會審批后執(zhí)行。

（5）子公司財務(wù)人員管控。下屬子公司財務(wù)人員實行委派制度，財務(wù)人員受子公司管理層及母公司財務(wù)管理部雙重領(lǐng)導(dǎo)，勞動關(guān)系及薪酬由集團母公司承擔(dān)。

2.其他部門財務(wù)管控現(xiàn)狀

（1）投資管控。C集團企業(yè)管理部負(fù)責(zé)下屬子公司投資活動的管控，采取分層審批的管理模式，先由各子公司領(lǐng)導(dǎo)層確定項目可行性研究，然后報集團母公司董事會審批后方可實施。

（2）績效評價管控。C集團對下屬子公司績效評價管控由母公司企業(yè)管理部負(fù)責(zé)?？冃гu價包括財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個方面的考核指標(biāo)，在這兩類指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)為客觀類指標(biāo)，因子公司行業(yè)存在較大差距，集團母公司根據(jù)子公司上報的目標(biāo)值，一般會在溝通的基礎(chǔ)上略作調(diào)整后予以接受。

（3）內(nèi)外部審計。審計部負(fù)責(zé)對接外部審計、子公司領(lǐng)導(dǎo)離任審計、集團及子公司內(nèi)部審計工作。

二、C集團財務(wù)管控中存在的問題及原因

C集團逐步向市場化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變，現(xiàn)已構(gòu)建了六大業(yè)務(wù)板塊。目前，六大業(yè)務(wù)板塊均處于發(fā)展初期。C集團在發(fā)展過程中已經(jīng)制定了必要的財務(wù)管控措施，但財務(wù)管控工作尚未完善，未針對集團現(xiàn)狀進(jìn)行財務(wù)管控專項設(shè)計與研究。

（一）財務(wù)管控的方法和目的不清晰

從目前集團經(jīng)營情況來看，內(nèi)部對財務(wù)管控并沒有達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，也沒有形成適用于集團自身的財務(wù)管控方法。作為集團公司來說，只有在單一主體價值最大化的基礎(chǔ)上，利用資源整合優(yōu)勢，有效取得協(xié)同效應(yīng)，才能實現(xiàn)集團整體價值最大化。目前，集團公司未進(jìn)行有針對性的財務(wù)管控設(shè)計及統(tǒng)籌管理，難以實現(xiàn)財務(wù)管控的目的。

存在上述問題的主要原因是，C集團市場化經(jīng)營意識較差，業(yè)務(wù)來源有很多是政府指令，使投資審批無法客觀科學(xué)決策;目前沒有能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，多數(shù)項目屬重資產(chǎn)投資行業(yè)，各項目負(fù)債持續(xù)走高，使資金統(tǒng)籌難度較大;真正參與市場競爭及實踐管理理念的人員匱乏，集團管控及集團財務(wù)管控領(lǐng)域管理人員水平有待提高。

（二）管控措施不科學(xué)

C集團投資決策權(quán)限分配不合理，子公司投資決策審批權(quán)限在集團董事會，一些商業(yè)模式較為成熟的常規(guī)項目報董事會審批，造成決策效率低下;預(yù)算管理未能充分發(fā)揮指導(dǎo)性、激勵性作用，預(yù)算編制被認(rèn)為是財務(wù)部門的事，忽視了業(yè)務(wù)預(yù)算才是預(yù)算管理的關(guān)鍵，全面預(yù)算未落實到位，不能有效實現(xiàn)對集團發(fā)展戰(zhàn)略的分解作用;績效考核沒有建立獎懲機制，仍帶有一定的行政色彩，考核結(jié)果差異不大，績效完成不好也沒有特別大的損失，激勵和約束作用不強。

C集團管控措施不科學(xué)的主要原因在于投資決策權(quán)限劃分不合理，不同行業(yè)和規(guī)模的子公司投資決策審批標(biāo)準(zhǔn)未區(qū)分，簡單使用一個數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)要求所有子公司;預(yù)算管理沒有做到全員參與，未嚴(yán)格將預(yù)算任務(wù)下達(dá)到每個人，預(yù)算編制周期比較短，沒有中長期的滾動預(yù)算，預(yù)算信息化手段落后;在績效指標(biāo)體系方面，主要以EVA與關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)合的考核辦法為主，單一的績效考核方法忽視了集團長遠(yuǎn)發(fā)展，易造成短期行為。

（三）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)未發(fā)揮

集團母公司可以通過對資金、稅務(wù)、融資的集中管理發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。目前C集團協(xié)同效應(yīng)未能有效發(fā)揮，存在資金收益率低、融資難度大，稅務(wù)管理手段落后的問題。

C集團尚未實行資金集中管控，未形成有效的內(nèi)部資本市場，各子公司獨立現(xiàn)金流，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流未發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);納稅管理處于初級手工階段，未建立稅務(wù)信息化系統(tǒng)，易發(fā)生申報差錯，導(dǎo)致納稅風(fēng)險發(fā)生;集團未全面管理子公司融資業(yè)務(wù)，未充分利用集團綜合能力來降低融資成本，導(dǎo)致集團融資方面的協(xié)同效應(yīng)未充分發(fā)揮。

三、C集團財務(wù)管控的優(yōu)化方案

（一）C集團財務(wù)管控的思路

1.明確財務(wù)管控目標(biāo)和模式。通過對財務(wù)管控的觀點進(jìn)行分析，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為財務(wù)管控的目標(biāo)是維護企業(yè)集團整體利益最大化，財務(wù)管控應(yīng)與企業(yè)發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。具體來說，集團應(yīng)當(dāng)從全面預(yù)算管理、投融資業(yè)務(wù)管理、內(nèi)外部審計管理這3個方面進(jìn)行嚴(yán)格管控。目前，集團公司財務(wù)管控模式主要有集權(quán)型、分權(quán)型和平衡型3種模式。而國有企業(yè)集團受發(fā)展階段、歷史因素的影響，更適用偏集權(quán)的財務(wù)管控模式。

2.明確構(gòu)建財務(wù)管控體系的原則。（1）適用性原則。對于集團財務(wù)管控的3種模式，其本質(zhì)并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵要看能否適用集團自身的情況。因此，在財務(wù)管控體系的設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)充分考慮集團發(fā)展所處階段和行業(yè)特點，以此為標(biāo)準(zhǔn)制定出適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)管控體系，并根據(jù)客觀情況建立動態(tài)調(diào)整機制。（2）集團價值最大化原則。集團財務(wù)管控的目標(biāo)是實現(xiàn)集團價值最大化，只有足夠重視財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，集團這一組織形式的存在才能在企業(yè)財務(wù)管控中發(fā)揮重要作用。（3）系統(tǒng)性原則。從集團組織架構(gòu)、管控措施、管控目標(biāo)、管控模式、風(fēng)險防控等全方位構(gòu)建財務(wù)管控體系，建立一個具備理論基礎(chǔ)和實踐操作相結(jié)合的財務(wù)管控體系。

3.明確財務(wù)管控頂層設(shè)計。建立子公司獨立法人治理機制是財務(wù)管控的基礎(chǔ)保障。樹立市場競爭理念，強化子公司董事會專業(yè)化能力，為集團戰(zhàn)略管控提供有力支撐。引入職業(yè)經(jīng)理人，提升子公司科學(xué)管理的能力，避免國有企業(yè)家族化管理模式。目前，C集團在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的快速發(fā)展期，依靠國資背景，融資能力較強，應(yīng)當(dāng)充分利用優(yōu)勢，做好核心業(yè)務(wù)。使核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)合理區(qū)分層次，重點發(fā)展核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)放慢步伐，避免負(fù)債比率過高，造成資金鏈斷裂風(fēng)險。在良好的頂層設(shè)計指引下，集團各業(yè)務(wù)板塊形成良性循環(huán)，起到財務(wù)管控的現(xiàn)實意義。

（二）C集團優(yōu)化財務(wù)管控體系的策略

1.優(yōu)化財務(wù)管控中的基礎(chǔ)工作。通過加強集團會計制度及信息化建設(shè)、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度、內(nèi)部審計監(jiān)督制度3個方面的工作，達(dá)到財務(wù)管控基礎(chǔ)保障的優(yōu)化。

2.優(yōu)化財務(wù)管控核心工具。合理劃分財務(wù)決策權(quán)，對于投資決策分層管理，確保管得住的同時還能充分發(fā)揮子公司的積極性與創(chuàng)造性;執(zhí)行全面預(yù)算管理體系，深化全員參與預(yù)算管理制度，發(fā)揮預(yù)算管理約束性、指導(dǎo)性及引領(lǐng)性的作用;優(yōu)化績效考核體系，真正實現(xiàn)管得活，完善績效考核頂層設(shè)計，制定激勵性績效考核方案，建立市場化獎懲機制，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向評價子公司的業(yè)績情況。

3.統(tǒng)籌管理，發(fā)揮集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。統(tǒng)籌安排集團資金、融資管理工作，充分發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)?？偛拷①Y金池，發(fā)揮集團資金資源配置優(yōu)勢，提高資金使用效率。融資方面，由集團母公司牽頭與金融機構(gòu)對接，增強融資過程中的談判優(yōu)勢。建立稅務(wù)信息系統(tǒng)，合理判斷子公司稅賦情況，對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，降低企業(yè)所得稅稅賦。