第一篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)
摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)濟(jì)生活中重要組織。而企業(yè)集團(tuán)因其有特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理實(shí)踐中存在一些體制陷阱。企業(yè)集團(tuán)因其結(jié)構(gòu)特殊性使其有別于一般企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理首要任務(wù)就是建立健全財務(wù)控制機(jī)制，核心是財務(wù)控制的安排，而財務(wù)控制權(quán)包括集權(quán)模式與分權(quán)模式，需要考慮財務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)模大小，管理水平，經(jīng)營效益等。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”，應(yīng)該說這是集權(quán)與分權(quán)特別理想的狀態(tài)。因此選擇一種什么樣的財務(wù)管理模式就顯得尤為重要，本文就集團(tuán)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)作一闡釋。
關(guān)鍵字：企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)面臨的問題有效選擇
在我國，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益，多個法人以一定的形式結(jié)合起來服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其具有群體行，以資本為紐帶，規(guī)模大等基本特征。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財務(wù)活動中的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財務(wù)管理體制的劃分和財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題，母公司對子公司的控制方法。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式，通過結(jié)構(gòu)的設(shè)計，制度的制定，工作組織的計劃，及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證數(shù)據(jù)完整可靠，推動企業(yè)資源整合，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和利潤最大化，是企業(yè)集團(tuán)的最終目標(biāo)。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制中的集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)型：在集權(quán)模式下，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制，實(shí)施統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)行集中管理。特點(diǎn)：財務(wù)權(quán)利高度集中于母公司，對子公司人、財、物和產(chǎn)、供、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團(tuán)公司的財務(wù)決策。優(yōu)點(diǎn)：管理效率高，能控制子公司的行為，有利于在重大事項(xiàng)上迅速地做出決策；有利于母公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率；通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化利于降低成本、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)資金，取得規(guī)模效益。缺點(diǎn)：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境；企業(yè)信息不利于橫向溝通。
分權(quán)型：在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不干預(yù)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理，其對于公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評價。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)高層能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，節(jié)約信息傳遞的時間；有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)：難以統(tǒng)一指揮，縱向溝通不及時，重大事
項(xiàng)的決策進(jìn)度被減緩了；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較為常見；分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體觀念，忽視集體利益。
二、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式選擇上面臨的問題
目前，我國部分企業(yè)集團(tuán)是通過兼并、重組、聯(lián)合形式組成的，有的甚至是通過行政命令強(qiáng)制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現(xiàn)象，子公司除了年終上繳管理費(fèi)以外，幾乎擁有大部分決策權(quán)，也就是分權(quán)式的財務(wù)管理模式。其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、小家利益和大家利益不協(xié)調(diào)的情況發(fā)生，從而使集團(tuán)內(nèi)部資源的配置、優(yōu)勢互補(bǔ)受到一定限制，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。
同樣，一些選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)也存在不少問題。其一，財務(wù)決策權(quán)過于集中在集團(tuán)公司，決策通常考慮全局，容易忽視個體，一旦決策失誤將對公司造成嚴(yán)重影響。這種集權(quán)更多地是一種行政性集權(quán)，子公司財務(wù)管理在整個經(jīng)營管理過程中的作用只是被動地反映企業(yè)經(jīng)營成果，財務(wù)管理在事前預(yù)算、事中監(jiān)督的功能得不到有效發(fā)揮。財權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，使企業(yè)財務(wù)無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)律有效地進(jìn)行管理。其二，一些企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小，內(nèi)控制度不完善，而集權(quán)財務(wù)管理體制必須借助設(shè)立結(jié)算中心、財務(wù)公司以及引入內(nèi)部銀行機(jī)制等手段，會計人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，與各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)脫離較大，往往導(dǎo)致會計信息失真。其三，一些中小企業(yè)集團(tuán)本身規(guī)模較小，人員較少，再設(shè)立結(jié)算中心、引進(jìn)內(nèi)部銀行機(jī)制，其業(yè)務(wù)和管理顯然不如銀行等金融機(jī)構(gòu)專業(yè)和完善，難免重蹈企業(yè)辦社會之覆轍。這樣看來，無論選擇單一的集權(quán)模式還是分權(quán)模式的財務(wù)管理體制，都達(dá)不到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理的要求，必須建立一套綜合的財務(wù)管理體制，在集權(quán)與分權(quán)之間各取所長，相互協(xié)調(diào)才不失為一種優(yōu)秀的財務(wù)管理體制。
三、企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理體制中集權(quán)與分權(quán)的有效選擇
1、企業(yè)集團(tuán)選擇有效的集權(quán)模式：在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)決策權(quán)集中在集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部胡經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的決策權(quán)，所有子公司必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)少量財務(wù)預(yù)測及日常經(jīng)營管理。
財務(wù)管理效率的提高，則能全面控制子公司行為，通過對集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可降低成本，整合財務(wù)資源，取得規(guī)模效益。但此模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上。其最大的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。因此，此模式適應(yīng)這些情況：企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于初創(chuàng)期；子公司在集團(tuán)整體性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)。
2、企業(yè)集團(tuán)選擇有效的分權(quán)模式：在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而子公司只分到日常財務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和管理權(quán)。在這種情況下，子公司相對其獨(dú)立，母公司不直接管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
分權(quán)模式有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財?shù)姆e極性及創(chuàng)造性較高。財務(wù)決策周期短，應(yīng)對市場變化能力強(qiáng)。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，效率較高，但分權(quán)模式也有一定的缺陷。各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于合理配置資源，影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的浪費(fèi)。
3、使用集權(quán)、分權(quán)集合的模式：這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合模式，這種模式顯示結(jié)果的重要性，同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵控制，這種模式不同于集權(quán)式，它既不是過程控制，也不是結(jié)果控制。
一般來說，集權(quán)式式我國的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。事實(shí)上，大多企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理的選擇和應(yīng)用上都采用了集權(quán)與分權(quán)相互滲透的辦法，只是在實(shí)際運(yùn)用中，因企業(yè)文化的不同，執(zhí)行力度和效果存在很大差異。要把肄業(yè)集團(tuán)母子公司權(quán)力分配上集權(quán)與分權(quán)劃清界限，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展。
四、結(jié)束語
企業(yè)集團(tuán)公司是生產(chǎn)力高度發(fā)展和市場達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要的標(biāo)志，它與單一的企業(yè)存在很大差別，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)容繁雜，涉及面較廣。根據(jù)具體規(guī)劃，及時了解各單位財務(wù)報表狀況及內(nèi)部控制制度，更好地為其服務(wù)。
集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團(tuán)面臨的最大難題。因?yàn)樗鼈兪窍鄬Φ?，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境和競爭的需要，在分析自身特點(diǎn)的基上應(yīng)結(jié)合各部門、各單位的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，設(shè)計、構(gòu)建和實(shí)施行之有效、切合實(shí)際狀況的財務(wù)管理體制，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化不斷修訂和完善。
參考文獻(xiàn)：王棣華、谷棋：《高級財務(wù)管理》2009
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耿云江：《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系研究》2008
第二篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制
隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。
一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財務(wù)特征
企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。
企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。
基于以上對企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方面具有以下特征：
1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。
2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。
4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張。
5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；ｊP(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。
企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點(diǎn)在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。
二、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理原則
1、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。
所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。
財務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進(jìn)行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。
所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。
2、企業(yè)集團(tuán)公司理財?shù)幕驹瓌t
（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。
（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達(dá)到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實(shí)現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財目標(biāo)。
（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。
彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會造成浪費(fèi)，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。
（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。
比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。
（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。
三、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理體制模式
企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：
1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。
因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。
2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。
但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。
3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。
集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。
四、目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制存在的問題及對策
（一）存在的問題
1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團(tuán)財務(wù)的信息單
一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。
2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。
（二）采取的對策。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。
1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。
（1）總賬系統(tǒng)。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。
（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。
（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。
（4）財務(wù)合并。集團(tuán)的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。
通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)
（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財務(wù)會計報告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。
（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。
1在對外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部是集團(tuán)對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對聯(lián)營、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。
2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。
3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。
（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會計核算和會計控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團(tuán)的財產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會計資料真實(shí)、完整。
（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對集團(tuán)各單位的財務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項(xiàng)審計。
（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會計監(jiān)督，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計控制。
內(nèi)部會計控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。
在整個企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力：放權(quán)、分權(quán)與集權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)力：放權(quán)、分權(quán)與集權(quán)
作者：賈春寶
歷朝的開國皇帝都擁有強(qiáng)大的野心與領(lǐng)導(dǎo)力，仔細(xì)研究開來，這些寶貴經(jīng)驗(yàn)，對于在市場經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)業(yè)的人都有很大的借鑒作用。本文僅以北宋為例，看看宋太祖在治國時候所體現(xiàn)出的高超領(lǐng)導(dǎo)力。
宋朝政治體制的主要特點(diǎn)是專制主義中央集權(quán)的加強(qiáng)，體現(xiàn)在職官制度上的五大特點(diǎn)，即中央集權(quán)、皇帝集權(quán)、百官權(quán)力分散、重文輕武和軍事上內(nèi)重外輕。這個可以具體到文武兩條線的舉措。
先看武的方面，趙匡胤在周世宗在世的時候，可謂韜光養(yǎng)晦，得到了皇帝的信任與下屬的擁戴。在五朝十三帝的**年代，自然擁有很大的奪權(quán)機(jī)會。
機(jī)會總是給有準(zhǔn)備的人的，在周世宗尸骨未寒的時候，利用契丹與北漢聯(lián)軍進(jìn)犯的消息，發(fā)動陳橋兵變，就是趙匡胤極大的進(jìn)取心之表現(xiàn)，兵不血刃地把后周的天下整個端了過來。趙匡胤以國之重臣與皇親的雙重身份竊取了后周的天下之后，又極力避免有后人效法自己的做法，被下屬“黃袍加身”代替自己當(dāng)皇帝，所以做了皇帝之后的第一件事，就是通過傳說中的“杯酒釋兵權(quán)”削掉高級將領(lǐng)的兵權(quán)，其中包括當(dāng)初稱兄道弟的“義社十兄弟”。
趙匡胤首先動員擁有兵權(quán)的高級將領(lǐng)解甲歸田，然后選拔新人接替其空缺出來的職位。他不僅把元老們的功績歸零，或者轉(zhuǎn)化成為可以及時兌付的東西。同時，選擇那些資歷淺而聽話，易于管理的人做左膀右臂，會讓人有“受寵若驚”的感覺。這一點(diǎn)就使趙匡胤清除了對自己威脅最大的潛在競爭對手。
北宋在軍事上設(shè)置樞密院（相當(dāng)于當(dāng)代的國防部），將掌兵權(quán)與調(diào)兵權(quán)分開，樞密院大體是文官政治，雖然負(fù)責(zé)調(diào)兵，卻不懂軍事，也不負(fù)責(zé)管兵。樞密院負(fù)責(zé)軍令、調(diào)動和高級軍官的任免；“三衙”統(tǒng)率禁軍；兵部負(fù)責(zé)后勤事務(wù)和管理地方的廂軍；吏部負(fù)責(zé)武官銓選。宋太祖趙匡胤“懲藩鎮(zhèn)之弊，分遣禁旅戍守邊城，立更戍法，使（士兵）往來道路，以習(xí)勤苦，均勞逸。故將不得專其兵，兵不至于驕墮”。這種辦法可收到“兵不知將，將不知兵”的效果，免去將官專權(quán)的威脅，當(dāng)然，負(fù)面結(jié)果是對作戰(zhàn)十分不利，這也是導(dǎo)致宋朝對外用兵的時候顯得“肌無力”的重要原因。
宋朝在兵源上實(shí)行募兵制，其中一種，就是每逢有饑荒，從饑民中招募士兵，補(bǔ)本城。宋朝政府對從饑民中招募士兵的辦法是“天下獷悍失職之徒，皆為良民之衛(wèi)”，也就是說把社會上的可能反抗者變?yōu)殒?zhèn)壓者，一舉兩得。這種“以暴制暴”的舉措在很大程度上緩解了北宋在社會治安管理中的矛盾。
宋朝還有個從后周時代遺留下來的傳統(tǒng)，就是從地方廂軍中選拔出強(qiáng)壯者充實(shí)到中央禁軍。戰(zhàn)略要地與邊疆的派兵，注重中央與地方的對抗性。這種被稱作“強(qiáng)干弱枝”的做法也是宋朝軍事制度的一個特點(diǎn)，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在對外抵抗入侵的時候，沒有任何戰(zhàn)斗力。北宋在軍事結(jié)構(gòu)設(shè)置上，把兩司變成三衙，讓更多的人做領(lǐng)導(dǎo)，卻又讓誰都做不了最大的領(lǐng)導(dǎo)，這是分權(quán)，放權(quán)的同時分權(quán)，就是在集權(quán)。把調(diào)兵與戰(zhàn)爭的決策權(quán)，甚至具體戰(zhàn)役所使用的具體部署，都要由遠(yuǎn)在千里之外的皇帝來指揮，因此就會時常出現(xiàn)貽誤戰(zhàn)機(jī)的情況。文官調(diào)兵與強(qiáng)干弱枝，兵不識將將不識兵之類的特色，本身就是在削弱諸如子弟兵那樣的情感基礎(chǔ)與默契程度，也起到了弱化團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力與向心力的效果。
北宋的軍事管理機(jī)制把士兵當(dāng)作棋子，而不會被感情所左右，這本身保證了朝廷的安全，同時也極大地弱化了軍事管理中的人性化成分。同時也讓帶兵打仗成為單純的技術(shù)工種，而負(fù)責(zé)訓(xùn)練與帶兵打仗的都是武將，武將以無條件“服從命令”為天職，成為單純的戰(zhàn)爭機(jī)器。在文的方面，開科考試方面，趙匡胤“發(fā)明”殿試，把所有來參加考試的舉人都變成“天子門生”，從根本上杜絕朝堂上的政治利益集團(tuán)對皇權(quán)的威脅，而且為隨后的宋太宗通過科舉錄用的文人形成井噴之勢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在基本治國方略方面，趙匡胤立下了“不殺士大夫”的祖訓(xùn)。在重文輕武的宋朝，誕生了很多名垂青史的文人騷客、詞曲畫家。讓宋朝擁有理學(xué)與儒家學(xué)派深厚的社會土壤，并使得在中國數(shù)千年的封建歷史中，宋朝的讀書人擁有比較高的社會地位。
再看趙匡胤留下的政治遺產(chǎn)在現(xiàn)代管理方面的價值與啟發(fā)。
在平臺機(jī)制的設(shè)定上，做領(lǐng)導(dǎo)需要多創(chuàng)造針對下屬破格提拔的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)者需要尊重每個人向上爬的內(nèi)心需求，注重協(xié)調(diào)前朝舊臣、自己的功臣以及潛在賢人之間的關(guān)系。
趙匡胤把權(quán)利細(xì)分，并建立調(diào)配與制衡機(jī)制，在動態(tài)之中保持平衡，這個是符合時代發(fā)展的總趨勢的。所謂制衡機(jī)制，并不單純是御人之術(shù)，更多的是領(lǐng)導(dǎo)提供形象展示平臺，所謂御人之術(shù)更多的是從被管理者的角度提出來的。
在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的管理上，要想保持穩(wěn)定，首要的是數(shù)量上的匹配，總部的市場人員必須相對強(qiáng)勢于分支市場的規(guī)模，這是固本之法。其次是要經(jīng)常換防。就是經(jīng)常在區(qū)域市場之間進(jìn)行管理人員挑換，雖然動態(tài)的換防會形成官僚作風(fēng)，但官僚制度恰恰是長治久安的基礎(chǔ)。我們不主張?jiān)诠芾淼臅r候勾心斗角，而更多的需要上下齊心，但實(shí)際情況往往是人都有進(jìn)取心。既然陳橋兵變是趙匡胤進(jìn)取心的表現(xiàn)，那么因何就要阻礙別人同樣的進(jìn)取心呢？畢竟總不能說進(jìn)取心是不對的，所以對領(lǐng)導(dǎo)而言，下屬的進(jìn)取心是需要被限制的。
對領(lǐng)導(dǎo)而言，面對權(quán)利的分配，首先是看對人，對自己的忠誠是最基本的，其次是有制度約束，讓他們從理性上難以做出不好的表現(xiàn)，再次是要講究策略，基于心理層面的研究與利用。在御人之術(shù)方面需要有制度性的保障。
作為領(lǐng)導(dǎo)，要清醒地認(rèn)識到：只要是授權(quán)，中層就必然會爭權(quán)奪利、弄權(quán)、濫用職權(quán)，因?yàn)樗麄兎窒淼氖歉邔拥臋?quán)，分食的是基層的利。所以既然授權(quán)很有可能被分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)被架空，最終要承擔(dān)全部責(zé)任，這對老板而言是很不公平的事情，所以最終還是要集權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)需要時刻保持清醒的是：部署很厲害，一經(jīng)授權(quán)，遲早會弄權(quán)。所謂弄權(quán)的核心就是趨利避害的人性本能所支配的行為，即使下屬可以很好地控制私欲的膨脹，也會很難完全駕馭他們自己的下屬的思想與行為。當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)都是一些權(quán)臣，自然會對高層老板構(gòu)成威脅，授權(quán)與分權(quán)的同時注重集權(quán)，收放自如的領(lǐng)導(dǎo)才是安全的。
授權(quán)的基礎(chǔ)是信任。人與人之間，特別是在職場與商場之中，不會有與生俱來的信任，懷疑心重等于警覺性高，警惕性高一部分是由于大環(huán)境本就如此，另一部分是自己曾經(jīng)受到過傷害。
關(guān)鍵是要有安全感，彼此之間增加信任的核心，老板必須學(xué)會自我保護(hù)，用制度的方式，用尊重并滿足其心理需求的方式來進(jìn)行企業(yè)管理，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的知情權(quán)是管理的基礎(chǔ)，對中層領(lǐng)導(dǎo)而言，即使得到信任與授權(quán)，先斬后奏也必須要及時奏，這是對中層最基本的要求。
作為領(lǐng)導(dǎo)與老板，需要大小事情都知道，但什么都不管。這就需要在授權(quán)之后不定期檢查，因?yàn)槭跈?quán)不等于放棄知情權(quán)，一旦你的知情權(quán)被剝奪，就意味著你被架空了。
老板一旦被架空，你這個老板就會從有權(quán)無責(zé)變得有責(zé)無權(quán)，讓自己變得很無辜，雖然把權(quán)利授予了值得信任的人，但依然難以抵擋人之本能的侵蝕，自己卻非常不放心。
任何一個級別的人，不管是不是領(lǐng)導(dǎo)，都需要擁有清醒的意識與成熟的判斷，耳聽為虛，眼見也未必是實(shí)的。畢竟眼睛與耳朵是有高度選擇性的，甚至記憶都是有選擇性的，所以要想在根本上立于不敗之地，就需要審時度勢，依托心理研究而制訂應(yīng)對之策。
對領(lǐng)導(dǎo)而言，授權(quán)要得到授權(quán)的好處，是高難度的；授權(quán)給員工，最終的結(jié)局大體都是不歡而散，不是被得勢的下屬干掉，就是要把他干掉。
對中層而言，只有讓自己尊重高層的權(quán)利，有所忌憚；具有戰(zhàn)略高度地為基層爭取利益，這才是值得托付的中層。離領(lǐng)導(dǎo)越近，就越會危險。在《易經(jīng)》中講“三多兇四多懼”。因?yàn)榫嚯x領(lǐng)導(dǎo)近了，不僅會跟基層隔離，連領(lǐng)導(dǎo)都要對自己嚴(yán)加防范。作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與老板，還是多學(xué)習(xí)一些歷史吧。
第四篇：[財務(wù)] 試論企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)管理體制
[財務(wù)] 試論企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)管理體
制
【內(nèi)容提要】建立財會分管體制是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮財務(wù)管理主體作用的前提，建立財務(wù)結(jié)算中心是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的有效途徑，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體發(fā)展的思路。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)/財務(wù)管理/體制
通過研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部兩種不同類型的財務(wù)管理主體以及他們各自不同的職能和特點(diǎn)，不難看出，貫穿企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理活動始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的是合理的資金流動。因此，財務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團(tuán)管理活動的重要組成部分。改革我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制使我國企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮潛在優(yōu)勢，挖掘內(nèi)部潛力已成為必然趨勢。建立財、會分管體制是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮財務(wù)管理主體作用的前提
把企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)管理和會計核算功能進(jìn)行分工，首先是要對財務(wù)管理和會計核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行界定。會計核算部門，主要負(fù)責(zé)實(shí)施會計的計量和確認(rèn)工作，具體包括：日常會計業(yè)務(wù)（記帳、算帳）、監(jiān)督管理下屬企業(yè)的會計核算工作，統(tǒng)一納稅、編制合并會計報表等。
財務(wù)管理部門則主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資產(chǎn)管理，包括：資金籌集、資金結(jié)算、財務(wù)分析與計劃、資金風(fēng)險防范、營運(yùn)資金管理、盈余分配等。將會計核算和財務(wù)管理分別由兩個部門進(jìn)行管理，有利于會計核算人員專心進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的會計核算工作，及時為經(jīng)營管理層提供準(zhǔn)確的會計信息；有利于理順集團(tuán)內(nèi)各部門、各企業(yè)之間的資金和財產(chǎn)關(guān)系，形成統(tǒng)一結(jié)算、合理籌資、科學(xué)防范風(fēng)險，合理調(diào)配資金的財務(wù)運(yùn)作體制，使企業(yè)集團(tuán)真正成為具有嚴(yán)密組織、高效管理、規(guī)模效益的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)整體實(shí)力和屬下企業(yè)健康成長提供有力的資金保障。建立財務(wù)結(jié)算中心是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的有效途徑
財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。它受集團(tuán)委托，代表集團(tuán)執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。通過財務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效益。
財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有相對的獨(dú)立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它接受企業(yè)集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。一些企業(yè)集團(tuán)將財務(wù)結(jié)算中心作為廠內(nèi)銀行也不無道理。
財務(wù)結(jié)算中心的職能
財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)管理、運(yùn)作資金的職能機(jī)構(gòu)，其職能可以概括為6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運(yùn)作和資金計劃。這里只對財務(wù)結(jié)算中心的資金計劃職能作一闡述。
財務(wù)結(jié)算中心的計劃職能與母公司、子公司的計劃職能不同，它的目的是為了保證整個企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的資金需要，通過科學(xué)的運(yùn)作，使集團(tuán)的財務(wù)結(jié)構(gòu)保持合理，并向最高決策層及時準(zhǔn)確地提供有關(guān)整個集團(tuán)的資金、財務(wù)信息，使整個集團(tuán)在資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營過程中始終做到心中有數(shù)。具體來說，財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個財務(wù)管理職能部門，需要編制、匯總以下計劃：
①資金使用計劃。②資金融通計劃。③費(fèi)用計劃。
此外，財務(wù)結(jié)算中心還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的資金情況，編制存款計劃、投資（資金運(yùn)作）計劃，根據(jù)收付實(shí)現(xiàn)制的原則編制內(nèi)部現(xiàn)金流量表，隨時修訂母公司和成員企業(yè)的資金計劃，以便使計劃工作最大限度地指導(dǎo)和規(guī)劃實(shí)際工作。
財務(wù)結(jié)算中心的計劃職能，是母公司在資金管理上實(shí)行統(tǒng)籌管理的一種體現(xiàn)。它使集團(tuán)既從宏觀上掌握了資金的流向、流量，也從微觀上體現(xiàn)出集團(tuán)的財務(wù)協(xié)調(diào)職能。計劃可以說是集團(tuán)財務(wù)管理的靈魂，它指導(dǎo)著運(yùn)用好整個集團(tuán)的存量資金，合理確定新增融資金額，協(xié)調(diào)母公司與成員企業(yè)在資金等財務(wù)管理活動中的關(guān)系，切實(shí)把資金變成聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)的牢固紐帶。
財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)中的地位
財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個以資金財務(wù)管理、運(yùn)營為主要任務(wù)的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)母公司發(fā)揮其控制、調(diào)配職能的具體部門，是聯(lián)結(jié)母公司和各類子公司的橋梁。
對于結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)它既負(fù)責(zé)資金管理，又負(fù)責(zé)資金運(yùn)作的具體情況，將它與其他部門的管理區(qū)別開來：在行政上，它是由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門，中心負(fù)責(zé)人與會計負(fù)責(zé)人一樣，不僅向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也向董事會負(fù)責(zé)，管理級別上比其他職能部門略高；在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財務(wù)結(jié)算中心受母公司委托，代表整個母公司對外籌資，對內(nèi)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理；在業(yè)績考核上，財務(wù)結(jié)算中心由于具有運(yùn)作本集團(tuán)資金的職能，應(yīng)對其工作業(yè)績實(shí)行量化的具體考核，將有關(guān)資金成本、費(fèi)用的考核數(shù)據(jù)具體化，促使財務(wù)結(jié)算中心不斷提高工作效率。在收益分配上，應(yīng)將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應(yīng)列為獨(dú)立核算部門。因?yàn)樨攧?wù)結(jié)算中心作為接受委托進(jìn)行理財?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營活動中取得了經(jīng)濟(jì)效益，也是集團(tuán)資金在內(nèi)部運(yùn)動過程中產(chǎn)生的利益重新分配。整個集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用的減少才是財務(wù)結(jié)算中心的工作目標(biāo)和理財業(yè)績，才是財務(wù)結(jié)算中心作為集團(tuán)財務(wù)管理活動執(zhí)行部門的價值所在。如果將作為職能部門的財務(wù)結(jié)算中心也改變?yōu)楠?dú)立核算的經(jīng)營部門，不僅使母公司對其的管理和控制產(chǎn)生困難，也與成立財務(wù)結(jié)算中心的初衷大相徑庭。因此，將財務(wù)結(jié)算中心定位為企業(yè)集團(tuán)母公司中一個具有較大管理權(quán)限的業(yè)務(wù)職能部門是比較合適的。設(shè)置企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的發(fā)展
從1987年第一家財務(wù)公司成立至今，我國的財務(wù)公司走過了初期探索、快速發(fā)展、規(guī)范調(diào)整三個階段。至今全國已有41家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司。財務(wù)公司在解決企業(yè)集團(tuán)成員急需，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合等方面作出了積極的貢獻(xiàn)。
但是，作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個以金融業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營實(shí)體，財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)的定位和職能仍存在著一定的缺陷，這也是財務(wù)公司至今不能大規(guī)模發(fā)展的一個重要原因。
在企業(yè)集團(tuán)中，無論是否建立了財務(wù)公司，財務(wù)結(jié)算中心的地位和作用都是不可取代的。財務(wù)公司只能作為企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)提供金融服務(wù)的一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而代表集團(tuán)母公司對其他集團(tuán)成員企業(yè)行使財務(wù)資金管理權(quán)限的職能部門——財務(wù)結(jié)算中心的地位是不可取代的。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的職能及特點(diǎn)，決定了履行對整個集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理的主體只能在集團(tuán)母公司，而不是在下屬的一個成員企業(yè)。即使財務(wù)公司所具有財務(wù)管理方面的職能，也必須在母公司的嚴(yán)格控制之下，就是說，要接受集團(tuán)公司和中國人民銀行的雙重管理。因?yàn)樽鳛榻?jīng)營資金這樣一種特殊商品的企業(yè)財務(wù)公司，如果失去了嚴(yán)密的監(jiān)控，它給企業(yè)帶來的損失將是毀滅性的。產(chǎn)融結(jié)合雖然是企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展的一個趨勢，但由于金融業(yè)是一個風(fēng)險很高并且對整個國民經(jīng)濟(jì)全局有著深刻影響的特殊行業(yè)，它在各方面都對從業(yè)人員及管理水平都有相當(dāng)高的要求。1997年席卷東南亞的金融危機(jī)，也給我們有關(guān)金融管理部門敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強(qiáng)化，企業(yè)集團(tuán)涉足金融業(yè)是一個長期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，它必須在政府金融管理部門的嚴(yán)格監(jiān)控下逐步進(jìn)行，并采取穩(wěn)健的經(jīng)營發(fā)展策略。
關(guān)于我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體發(fā)展的思路
我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體在發(fā)展中所需理順的關(guān)系
目前我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國家、企業(yè)和個人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系等。
建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制
我國企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。對于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營班子和控股股東的經(jīng)營班子徹底分開。②制訂有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。④建立完善的市場體系。
徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提
出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時致力于搞好整個集團(tuán)的資本經(jīng)營和投資策劃；子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則較傾向于實(shí)務(wù)操作。
支持技術(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的新職能
加大企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場的重要前提。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢。在組織上，母公司可以利用目前國家正在進(jìn)行的科研機(jī)構(gòu)體制改革的機(jī)會，運(yùn)用橫向聯(lián)合、委托開發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開發(fā)的投資和風(fēng)險；在資金上，企業(yè)集團(tuán)母公司可以運(yùn)用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵科研人員開發(fā)新產(chǎn)品。此外，政府可以通過設(shè)立風(fēng)險投資公司的方式，對進(jìn)行高科技產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行資金扶持。目前，科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)都建立了自己的科研中心，科龍集團(tuán)更在日本設(shè)立了一個獨(dú)立的科龍研究發(fā)展株式會社，直接利用國外的先進(jìn)技術(shù)為本集團(tuán)開發(fā)新產(chǎn)品。
政府還應(yīng)從財政、金融和稅收政策等方面鼓勵企業(yè)集團(tuán)大力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對于一些從事高科技產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)的企業(yè)集團(tuán)，有針對性地減、免所得稅、營業(yè)稅；在金融方面，國家銀行應(yīng)對企業(yè)用于技術(shù)改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新改造真正具有生機(jī)和活力
第五篇：Cpzcis企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制初探
生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術(shù)，但不能投機(jī)取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。
-----無名
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制初探
隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的建立和健全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。
一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財務(wù)特征
企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。
企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。
基于以上對企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方面具有以下特征：
1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。
2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其
屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。
4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張。
5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；ｊP(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些
關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。
企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點(diǎn)在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。
二、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理原則
1、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。
財務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進(jìn)行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)公
司財務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。
所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。
2、企業(yè)集團(tuán)公司理財?shù)幕驹瓌t
（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。
（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達(dá)到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實(shí)現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財目標(biāo)。
（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留
有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。
彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會造成浪費(fèi)，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。
（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。
比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。
（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。
三、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理體制模式
企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：
1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易
調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。
因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。
2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。
但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。
3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。
集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于
集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。
四、目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制存在的問題及對策
（一）存在的問題
1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團(tuán)財務(wù)的信息單
一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。
2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)
大的差距。
（二）采取的對策。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。
1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。
（1）總賬系統(tǒng)。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：
（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。
（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部
分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。
（4）財務(wù)合并。集團(tuán)的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。
通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)
（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子
公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財務(wù)會計報告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。
（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。
1在對外投資方面，要制定《集團(tuán)公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部是集團(tuán)對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對聯(lián)營、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項(xiàng)手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。
2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明
確的規(guī)定。
3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。
（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會計核算和會計控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先要制定《集團(tuán)公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團(tuán)的財產(chǎn)進(jìn)行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會計資料真實(shí)、完整。
（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定《集團(tuán)公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對集團(tuán)各單位的財務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項(xiàng)審計。
（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會計監(jiān)督，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計控制。
內(nèi)部會計控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。
在整個企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善
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