第一篇：集團(tuán)化財務(wù)管控思路

三鼎控股集團(tuán)有限公司 集團(tuán)化財務(wù)管控思路

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標(biāo)提供保證；促進(jìn)全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財務(wù)管控范圍

集團(tuán)總部財務(wù)部是集團(tuán)本部財務(wù)及控股子公司、各項(xiàng)目部的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，包括三鼎織帶集團(tuán)、華鼎錦綸股份、各獨(dú)立法人企業(yè)、各非法人在建項(xiàng)目及集團(tuán)派出機(jī)構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實(shí)行財務(wù)人員委派制（制訂實(shí)施細(xì)則），代表集團(tuán)公司總部對子公司資本運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財務(wù)管理工作。

集團(tuán)公司財務(wù)部對本部及下屬財務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

外派財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照外派財務(wù)人員考核辦法由集團(tuán)總部定期對外派財務(wù)人員進(jìn)行考核。對織帶集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派和任免，其下屬財務(wù)人員由其任免，考核參照集團(tuán)公司規(guī)定制訂實(shí)施細(xì)則。主要對財務(wù)指標(biāo)考核

對集團(tuán)公司直管子公司及外派項(xiàng)目部財務(wù)人員，在未正常經(jīng)營（開業(yè)）前原則上不設(shè)專職財務(wù)人員，只設(shè)報帳員，會計職能由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理。

四、控股集團(tuán)財務(wù)管理制度

集團(tuán)總部委派人員管理

一、集團(tuán)公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員(財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨(dú)立。

二、被委派人員系集團(tuán)總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司財務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評。

三、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對應(yīng)職責(zé)

在集團(tuán)公司財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析決策。

在集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運(yùn)、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

財務(wù)委派人員的評估

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務(wù)委派人員。

考評內(nèi)容包括任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(定量)、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)(定性)、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

考評周期，一般財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，一般財務(wù)人員實(shí)行季度考核和年度考核。

考評方式，綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評分?jǐn)?shù)。

集團(tuán)化公司財務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。

一、財務(wù)人員管理

實(shí)行會計委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對于子公司財務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負(fù)有向上級財務(wù)負(fù)責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制。總公司制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評價制度，建立各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。

目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下年度目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對子公司

年度目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司年度預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財務(wù)控制的堅實(shí)基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。

目前我集團(tuán)公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強(qiáng)調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強(qiáng)財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。

財務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財務(wù)歸財務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)

第二篇：(修改版)機(jī)場集團(tuán)化財務(wù)管控體制淺析6.16

機(jī)場集團(tuán)化財務(wù)管控體制淺析

【摘要】隨著我國民用機(jī)場屬地化改革的深入，各地機(jī)場通過重組、托管等方式組建集團(tuán)公司，使自身資產(chǎn)規(guī)模的管理規(guī)模不斷擴(kuò)張，但在管理創(chuàng)新、整體協(xié)同等方面與國際機(jī)場集團(tuán)還存在較大差距，所以，對于國內(nèi)機(jī)場集團(tuán)而言，選擇一種合理有效的財務(wù)管控模式，優(yōu)化財務(wù)管控體系可謂勢在必行。本文在比較分析、總結(jié)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合機(jī)場集團(tuán)的財務(wù)管理特點(diǎn)，主要從財務(wù)管理制度、全面預(yù)算、資金管控和信息化五個方面實(shí)現(xiàn)機(jī)場集團(tuán)的財務(wù)管控。

【關(guān)鍵詞】體制改革 機(jī)場集團(tuán) 財務(wù)管控

隨著經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)和國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組，我國的大型企業(yè)集團(tuán)得到了快速發(fā)展，在企業(yè)界中迅速崛起。伴隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展及內(nèi)部管理的整合，集團(tuán)管控體系越來越受到企業(yè)界的重視。而集團(tuán)公司財務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心組成部分，是管控體系中極其重要的手段。隨著近幾年大型機(jī)場企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展和擴(kuò)張，過去的管理模式已不能適應(yīng)集中化管理的要求，集團(tuán)財務(wù)管控普遍出現(xiàn)了“集而不團(tuán)”、“管而不控”的現(xiàn)象。如何提高集團(tuán)財務(wù)管控能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，避免出現(xiàn)由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1＜2”的局面，是集團(tuán)在經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要問題。

一、我國機(jī)場集團(tuán)公司運(yùn)營概況

自2002年開始，隨著機(jī)場屬地化改革的全面開展，以及近年來民航業(yè)戰(zhàn)略性的提升，各地機(jī)場紛紛組建集團(tuán)公司以加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)各

個機(jī)場企業(yè)的管理。中國內(nèi)陸逐步形成以首都、上海、廣東、云南、海航、西部為主要機(jī)場管理集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理模式。目前，全國有12家機(jī)場集團(tuán)。其中，首都、海航、西部為國內(nèi)三大主要跨地域管理的大型機(jī)場集團(tuán)，其余大部分均以管理省內(nèi)機(jī)場為主而成立的省級管理集團(tuán)，部分未成立集團(tuán)公司的省市機(jī)場由地方政府直接管理。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控理論

企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理體制,是指在企業(yè)集團(tuán)總體管理框架內(nèi),為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及組織分工等要素的有機(jī)體。財務(wù)管理體制的核心在于對財務(wù)管理模式的選擇，目前常見的財務(wù)管理模式有三種：

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理是指集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，集團(tuán)下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。模式的主要優(yōu)點(diǎn)是利于提高集團(tuán)總部的財務(wù)管控力度，降低財務(wù)風(fēng)險和行政管理成本，提高預(yù)算的管控效果。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指集團(tuán)總部僅保留重大經(jīng)營及財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，日常經(jīng)營及財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放到各二級管理機(jī)構(gòu)。其主要優(yōu)點(diǎn)有：決策機(jī)構(gòu)與市場緊密接軌，有利于應(yīng)付復(fù)雜多變的市場環(huán)境，決策效率較高；同時，賦予二級管理機(jī)構(gòu)一定的財務(wù)管理權(quán)限，有利于調(diào)動二級管理機(jī)構(gòu)工作的積極性和主動性。

（三）混合型財務(wù)管理模式

混合型財務(wù)管理模式是介于上述管理模式之間的一種管理模式，這種管理模式力圖在集權(quán)與分權(quán)、約束與激勵之間找到一個理想的平衡點(diǎn)?；旌闲拓攧?wù)管理模式應(yīng)用的好，在保證集團(tuán)總部管控力度的同時，可有效調(diào)動二級管理機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，有效防范經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險。

三、機(jī)場集團(tuán)公司財務(wù)管理特點(diǎn)

1．財務(wù)管理目標(biāo)雙重化

一般而言，企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)以價值最大化為目標(biāo)，但在國內(nèi)機(jī)場屬地化改革的背景下，由于機(jī)場在公共安全領(lǐng)域具有極為特殊的地位，機(jī)場安全性事件對社會影響程度的影響范圍尤為深遠(yuǎn)，因此，與一般的企業(yè)集團(tuán)相比，機(jī)場集團(tuán)財務(wù)管理呈現(xiàn)出目標(biāo)多樣化的特點(diǎn)：一是企業(yè)價值最大化目標(biāo)，二是由機(jī)場安全重要性決定的保障公共安全目標(biāo)。

2.財務(wù)管理主體性質(zhì)多元化。機(jī)場集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶而形成的跨行業(yè)管理主體，管理主體的多樣化決定了財務(wù)管理主體的性質(zhì)也必然多樣化。一般而言，機(jī)場集團(tuán)財務(wù)管理主體會涉及到民航業(yè)、商業(yè)、賓館餐飲業(yè)，有些機(jī)場集團(tuán)的財務(wù)管理主體還會涉及到旅游、綠化、工程建設(shè)、設(shè)備維修、地面交通、廣告等業(yè)務(wù)。

3.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。多

數(shù)關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

四、機(jī)場集團(tuán)財務(wù)管理體制建議

通過上述對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的利弊分析，結(jié)合機(jī)場集團(tuán)財務(wù)管理特性，機(jī)場集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)采取偏集權(quán)式的混合型管理模式。根據(jù)集團(tuán)公司財務(wù)管控內(nèi)容重要程度的不同，財務(wù)管理應(yīng)以制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度為基礎(chǔ)，以構(gòu)建整體財務(wù)信息化為平臺、以全面預(yù)算實(shí)施為抓手、以建設(shè)資金結(jié)算中心為保障，加強(qiáng)集團(tuán)對下屬企業(yè)的綜合管控，而有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的推行。

1.制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)活動規(guī)范化。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，統(tǒng)一有效的財務(wù)管理制度是集團(tuán)公司健康運(yùn)營的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序，實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度重要包括建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部會計核算制度和同一段會計報告制度，其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和集權(quán)管理。

2.構(gòu)建財務(wù)信息系統(tǒng)中心，支持集團(tuán)財務(wù)管理職能提升。

通過構(gòu)建全集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，加速集團(tuán)信息集成和傳導(dǎo)是全面加強(qiáng)和提升集團(tuán)財務(wù)管理工作的前提。由于國內(nèi)機(jī)場集團(tuán)組建時間較晚，集團(tuán)下屬許多企業(yè)尚使用不同版本的會計核算和管理信息系統(tǒng)，存在信息傳遞速度慢，風(fēng)險管控滯后，信息無法有效集成等諸多問題。而建立統(tǒng)一的核心財務(wù)信息系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核算一體化，標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)數(shù)據(jù)，加速信息集成、傳導(dǎo)的同時，也有利于集團(tuán)總部對下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和財務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)督。

3.建立全面預(yù)算管理中心，提高集團(tuán)財務(wù)管控能力。

全面預(yù)算是指企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)生產(chǎn)、銷售及財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的統(tǒng)籌安排的先進(jìn)管理手段。機(jī)場集團(tuán)要以全面預(yù)算為抓手，對下屬二級管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)計劃指導(dǎo)，合理配置內(nèi)部資源，量化各級管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范內(nèi)部控制流程，準(zhǔn)確評價經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)機(jī)場總體效益最大化。

4.組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集約化管理。

資金是一個企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的中心，作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心資源之一，資金的集中管理可以有效提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，保證生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營資金的有序供應(yīng)，有效監(jiān)控資金運(yùn)行，達(dá)到資本運(yùn)營的最佳效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時有利于提高資金使用效率、降低資金使用成本、降低經(jīng)營風(fēng)險。

5.設(shè)置日常運(yùn)營財務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)日常財務(wù)核算的分權(quán)管理

財務(wù)的集中管控并不排斥成員企業(yè)的獨(dú)立核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。成員企業(yè)在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。財務(wù)部門在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上，為各業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)信息和專用意見，從而支持各級業(yè)務(wù)單位的日常運(yùn)營決策。另一方面，集團(tuán)公司能

夠從各成員企業(yè)的財務(wù)部門及時掌握到財務(wù)數(shù)據(jù)及變化情況，從而對各個成員企業(yè)進(jìn)行有效管控。

總而言之，構(gòu)建科學(xué)有效的集團(tuán)財務(wù)管控體系，是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力保障和必要條件。近年來，我國機(jī)場集團(tuán)的構(gòu)建尚處于初級階段，民航機(jī)場集團(tuán)運(yùn)營中傳統(tǒng)的“重安全，輕效益”的現(xiàn)象還時有發(fā)生，機(jī)場集團(tuán)應(yīng)努力探尋適合自身發(fā)展特點(diǎn)的財務(wù)體制，促進(jìn)機(jī)場行業(yè)平穩(wěn)、快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：集團(tuán)化管控辦法

集團(tuán)化管控管理辦法

1.目的

為保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的全面實(shí)現(xiàn)，使集團(tuán)化管控做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、行權(quán)有度”，特制訂本管理辦法。2.適用范圍

本辦法適用于××（集團(tuán)）有限公司及下屬子公司。3.管控方式

3.1 集團(tuán)委派管控方式

3.1.1子公司的總經(jīng)理、財務(wù)、人力/綜管經(jīng)理由集團(tuán)委派，薪資由集團(tuán)核發(fā)。每月子公司匯總績效考核分值，報集團(tuán)審批后核發(fā)薪資，集團(tuán)委派人員享受所在公司的獎勵與福利，獎勵由集團(tuán)公司對口管理部門的分管領(lǐng)導(dǎo)審核后予以發(fā)放。3.1.2集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)對委派到子公司的財務(wù)、人力/綜管經(jīng)理有人事調(diào)動權(quán)，調(diào)動人員手續(xù)經(jīng)總裁批準(zhǔn)后各子公司遵照執(zhí)行。3.2 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控方式

3.2.1集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的部門為財務(wù)部、人力部、建筑部、精裝部、景觀部、工程部、發(fā)展部、信息部、投資部、黨工辦、企劃部、資金運(yùn)營部、行政部。3.2.2 集團(tuán)管控部門在對子公司業(yè)務(wù)管控的部門經(jīng)理有直接考核權(quán)，考核分值由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)至子公司總經(jīng)理執(zhí)行，子公司分管領(lǐng)導(dǎo)逐級承擔(dān)連帶責(zé)任；子公司已自行考核的，集團(tuán)公司管控部門不再重復(fù)考核。

3.2.3 集團(tuán)管控部門有權(quán)下達(dá)經(jīng)營計劃的補(bǔ)充任務(wù)，下達(dá)的補(bǔ)充任務(wù)由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)后轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團(tuán)管控部門負(fù)責(zé)補(bǔ)充任務(wù)的追蹤、落實(shí)、預(yù)警、考核。

3.3 集團(tuán)業(yè)務(wù)監(jiān)督管控方式

3.3.1集團(tuán)業(yè)務(wù)監(jiān)督管控部門為審計部、督導(dǎo)部。

3.3.2集團(tuán)審計部、督導(dǎo)部對集團(tuán)各管控部門及子公司對口部門有監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和

服務(wù)的職能。集團(tuán)審計部、督導(dǎo)部在對集團(tuán)管控部門的監(jiān)督、檢查中發(fā)現(xiàn)問題有直接考

核權(quán)，在對子公司對口部門檢查工作中如發(fā)現(xiàn)存在的問題，匯總后由分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)后轉(zhuǎn)

子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團(tuán)審計部、督導(dǎo)部負(fù)責(zé)任務(wù)的追蹤、落實(shí)、預(yù)警、考核。3.3.3集團(tuán)監(jiān)督管控部門有權(quán)下達(dá)經(jīng)營計劃的補(bǔ)充任務(wù)，下達(dá)的補(bǔ)充任務(wù)由集團(tuán)分管領(lǐng)

導(dǎo)簽發(fā)后轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團(tuán)監(jiān)督管控部門負(fù)責(zé)補(bǔ)充任務(wù)的追蹤、落實(shí)、預(yù)警、考核。4.管控標(biāo)準(zhǔn)

4.1集團(tuán)公司管控部門每周定期或不定期到各子公司對口部門檢查工作，外地公司根據(jù)

管理要求進(jìn)行檢查；集團(tuán)各管控部自行制定適合本管控部門使用的管控檢查表格，表格

中包括檢查項(xiàng)目、內(nèi)容、檢查的時間、被檢查部門、檢查的細(xì)則等，在檢查過程中有專人填寫檢查記錄，檢查內(nèi)容記錄要準(zhǔn)確、真實(shí)、不漏項(xiàng)、不錯記。集團(tuán)各管控部在檢查中如發(fā)現(xiàn)違反公司規(guī)定的，可按照公司制度要求分值直接對被檢查部門負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行逐級連帶考核。

4.2集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)到子公司檢查工作時，提前1個工作日與子公司總經(jīng)理取得聯(lián)系，由子公司總經(jīng)理親自陪同或?qū)趯I(yè)副總陪同或指定專人陪同，并派專人做好各項(xiàng)工作

檢查記錄，對檢查中存在的問題由記錄人整理匯總報高層領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理簽發(fā)，總經(jīng)理按檢查記錄要求時間監(jiān)督整改完畢。4.3集團(tuán)管控部門到子公司檢查工作時，提前1個工作日與子公司專業(yè)對口部門的主

管領(lǐng)導(dǎo)取得聯(lián)系，由子公司專業(yè)對口部門副總或部門經(jīng)理陪同，檢查人員做好各項(xiàng)工作

檢查記錄，對檢查中存在的問題由檢查人整理匯總經(jīng)被檢查部門經(jīng)理簽字后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理簽發(fā)，總經(jīng)理按檢查記錄要求時間監(jiān)督整改完畢。5.業(yè)務(wù)管控實(shí)施細(xì)則 5.1財務(wù)部：對各子公司財務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 財務(wù)核算管控：集團(tuán)財務(wù)部每月對子公司財務(wù)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時性進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)，確保財務(wù)安全；

? 成本管控：集團(tuán)財務(wù)部每月對子公司的成本進(jìn)行監(jiān)控、檢查和分析，對超出既定成本比例的公司相關(guān)責(zé)任人按財務(wù)管理辦法規(guī)定予以考核，情況嚴(yán)重者予以經(jīng)濟(jì)處罰或追究相關(guān)法律責(zé)任；

? 預(yù)算管控：集團(tuán)財務(wù)部按照預(yù)算管理辦法對子公司預(yù)算進(jìn)行審核，對簽發(fā)的年/月度預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查并分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對違反預(yù)算管理制度規(guī)定的責(zé)任人予以考核；

? 資金管控：集團(tuán)財務(wù)部對子公司資金使用進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，并每月對子公司資金利用進(jìn)行監(jiān)督、控制，確保公司資金周轉(zhuǎn)合理流暢，追求資金成本最小化，資金利用最大化；

? 報表管控：集團(tuán)財務(wù)部每月對子公司報出的的各種報表（對內(nèi)、對外）進(jìn)行審核和分析，并定期或不定期對各種報表進(jìn)行檢查是否符合規(guī)范要求，保證報表的準(zhǔn)確性和適用性；

? 成本回收管控：對集團(tuán)及子公司的稅收管理與籌劃進(jìn)行監(jiān)督、服務(wù)與指導(dǎo)，追求稅務(wù)成本和風(fēng)險最小化；

5.2發(fā)展部：對各子公司綜管部（××營銷部）外聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。? 外聯(lián)關(guān)系的管控：集團(tuán)發(fā)展部每月對子公司發(fā)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的外部關(guān)系的建立與維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)與服務(wù)，確保外聯(lián)關(guān)系的維護(hù)順暢； ? 項(xiàng)目手續(xù)報批報建管控：集團(tuán)發(fā)展部每周對子公司項(xiàng)目報批報建手續(xù)辦理的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)與服務(wù)，定期召開發(fā)展例會，幫助子公司分析并共同研究問題解決方法，并利用外聯(lián)關(guān)系等資源協(xié)助子公司辦理項(xiàng)目各項(xiàng)報批報建手續(xù)。

5.3人力部：對各子公司綜管部人力資源管理業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 經(jīng)營計劃管控：每月對子公司經(jīng)營計劃的實(shí)施、指標(biāo)的完成進(jìn)行跟蹤、檢查、預(yù)警、考核，每周對集團(tuán)公司各管控部門的管控工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、預(yù)警、考核，督促集團(tuán)各部門發(fā)揮集團(tuán)管控的作用，配合經(jīng)營計劃的完成。? 人力資源規(guī)劃管控：每月對子公司的人力資源規(guī)劃的實(shí)施給予監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)；

? 制度管控：集團(tuán)人力部制定集團(tuán)公司各項(xiàng)人事管理制度，并推廣執(zhí)行；對下屬子公司各項(xiàng)制度執(zhí)行與運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)與考核。

? 招聘管控：對子公司經(jīng)理級（含）以上級人員的招聘工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、服務(wù)；集團(tuán)公司委派至子公司的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力/綜管經(jīng)理的勞動合同由集團(tuán)公司簽訂。

? 績效薪酬管控：對子公司月度績效及薪酬發(fā)放工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

5.4 建筑部：對××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項(xiàng)目的建筑方案設(shè)計的過程和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 參與子公司建筑戶型、結(jié)構(gòu)、用材、外立面效果等建筑施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項(xiàng)及變更，降低建筑工程成本；

? 對在建施工項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)、建筑用材進(jìn)行成本分析限額控制。

5.5景觀部：對××景觀部、××景觀部、××景觀部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項(xiàng)目的景觀方案設(shè)計的過程和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 參與子公司軟景、硬景等景觀施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項(xiàng)及變更，降低景觀工程成本；

? 對在建施工項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)、景觀用材進(jìn)行成本分析限額控制。

5.6精裝部：對××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項(xiàng)目的內(nèi)外裝修方案設(shè)計的過程和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 參與子公司建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)外裝修風(fēng)格、用材、裝修效果等裝修施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項(xiàng)及變更，降低裝修工程成本；

? 對在建施工項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)、裝修用材進(jìn)行成本分析限額控制。

5.7投資部：對下屬子公司新項(xiàng)目投資進(jìn)行監(jiān)督管理。? 對子公司新投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。5.8資金運(yùn)營部：對各公司財務(wù)部資金管理進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 資金管控：對集團(tuán)及子公司資金利用進(jìn)行監(jiān)督、控制，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡；

? 融資管控：對各子公司融資需求進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)，并協(xié)助子公司辦理各項(xiàng) 融資手續(xù)；

? 成本回收管控：對集團(tuán)及子公司的稅收管理與籌劃進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、服務(wù)，達(dá)到稅務(wù)成本和風(fēng)險最小化。

5.9黨工辦：對各子公司綜管部黨工業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 組織建設(shè)管控：集團(tuán)黨工辦每月對子公司黨組織建設(shè)、工會工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 福利管控：集團(tuán)黨工辦每月對子公司各項(xiàng)福利的發(fā)放進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 慰問、幫扶、慈善管控：集團(tuán)黨工辦每月對子公司各項(xiàng)慰問、幫扶和慈善事業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

?

活動組織管控：集團(tuán)黨工辦每月對子公司重大活動、早操等進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

5.10行政部：對各子公司綜管部/行政部、××圓滿中心、園管部行政管理進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

?

檔案管理：對子公司檔案管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)； ? 公文、呈文管理：對子公司公文發(fā)放、存檔工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 資產(chǎn)管理：對子公司固定資產(chǎn)、辦公用品、車輛等資產(chǎn)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 職場管理：對子公司職場禮儀、衛(wèi)生、著裝等工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

5.11信息部：對各子公司綜管部信息管理進(jìn)行業(yè)務(wù)管控。

? 電子設(shè)備采購管控：對子公司的電子設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一采購、管理和調(diào)配； ? 電子設(shè)備使用管控：對子公司的電子設(shè)備的使用進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 協(xié)同辦公系統(tǒng)管控：對子公司的OA系統(tǒng)、行業(yè)軟件的使用進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 重要電子資料管控：對子公司的電子資料進(jìn)行收集、核實(shí)與保存； ? 門戶網(wǎng)站管控：對子公司網(wǎng)站更新資料進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)； ? 監(jiān)控系統(tǒng)管控：對子公司監(jiān)控系統(tǒng)的建立、使用過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

5.12營銷企劃管控：對各子公司營銷部和企劃部進(jìn)行業(yè)務(wù)管控

? 文化定位管控：對下屬子公司開發(fā)產(chǎn)品文化定位的方案制訂、實(shí)施及效果進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

? 設(shè)計任務(wù)書實(shí)施過程管控：對下屬子公司開發(fā)產(chǎn)品各項(xiàng)設(shè)計任務(wù)書實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 策劃方案及廣告宣傳管控：對下屬子公司的企劃方案及廣告宣傳方案制訂、實(shí)施及效果進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

? 促銷活動：對下屬子公司各項(xiàng)促銷活動方案的制定、實(shí)施及效果進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)；

? 銷售人員培訓(xùn)管控：對下屬子公司銷售人員的各項(xiàng)培訓(xùn)工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)； ? 客戶服務(wù)管控：對下屬子公司客戶服務(wù)的售前、售中、售后服務(wù)過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。

5.13工程部：對子公司工程部（××礦業(yè)項(xiàng)目部）工程管理進(jìn)行業(yè)務(wù)管控 ? 質(zhì)量：對下屬子公司項(xiàng)目工程施工質(zhì)量進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)； ? 進(jìn)度：對下屬子公司項(xiàng)目工程施工進(jìn)度進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)； ? 安全：對下屬子公司項(xiàng)目現(xiàn)場安全文明施工進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)與服務(wù)。6.監(jiān)督管控實(shí)施細(xì)則

6.1 審計部：對集團(tuán)及下屬子公司各項(xiàng)工作進(jìn)行專項(xiàng)審計。

? 財務(wù)審計管控：對集團(tuán)本部的財務(wù)收支、預(yù)算外費(fèi)用支付進(jìn)行審計、考核；對子公司預(yù)算外費(fèi)用支付、業(yè)務(wù)招待費(fèi)支付、成本回收、費(fèi)用支付審批權(quán)限進(jìn)行審計。

? 人力資源審計管控：對薪酬、績效、計劃考核、制度執(zhí)行情況、子公司高層經(jīng)理、集團(tuán)公司中、高層經(jīng)理離任進(jìn)行審計。

? 工程預(yù)決算審計管控：對下屬公司工程預(yù)算、工程決算、經(jīng)濟(jì)簽證/設(shè)計變更進(jìn)行審計。

? 其他事項(xiàng)審計管控：對專項(xiàng)資金、銷售合同、火化、固定資產(chǎn)等進(jìn)行每月審計、考核；春秋兩季綠化種植驗(yàn)收及綠化成活率進(jìn)行審計。6.2督導(dǎo)部：對集團(tuán)及下屬子公司各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)察。? 對制度監(jiān)督部門徇私舞弊的現(xiàn)象進(jìn)行查處； ? 對公司違規(guī)違紀(jì)事件進(jìn)行調(diào)查和處理；

? 對公司招投標(biāo)過程、物資采購價格進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核；

? 對公司合同簽訂過程、合同內(nèi)容、合同執(zhí)行情況及執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核。7.檢查時間與檢查要求

7.1集團(tuán)業(yè)務(wù)管控部門對××內(nèi)公司工作每周進(jìn)行檢查；××外公司工作每周電話追蹤、預(yù)警，并記錄電話追蹤、預(yù)警的臺賬，每月實(shí)地檢查一次，月末匯總上報檢查報告；各業(yè)務(wù)管控部門未按要求進(jìn)行定期檢查，根據(jù)各管控部門的崗位職責(zé)分值對負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，主管領(lǐng)導(dǎo)連帶考核；

7.2集團(tuán)監(jiān)督管理管控部門對××內(nèi)公司工作每月進(jìn)行檢查；××外公司工作每月電話追蹤、預(yù)警，并記錄電話追蹤、預(yù)警的臺賬，月末匯總上報檢查報告；各監(jiān)督管理管控部門未按要求進(jìn)行定期檢查，根據(jù)各管控部門的崗位職責(zé)分值對負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，主管領(lǐng)導(dǎo)連帶考核；

7.3集團(tuán)各管控部門通過直接管控或參加集團(tuán)及子公司各項(xiàng)例會的方式對子公司對口部門經(jīng)營計劃的實(shí)施、指標(biāo)的完成進(jìn)行跟蹤、檢查、預(yù)警及考核，在監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)問題及時與對口部門溝通，提出意見和建議；

7.4集團(tuán)各管控部門在經(jīng)營計劃檢查過程中對重點(diǎn)、難點(diǎn)問題現(xiàn)場無法給出建議或解決方法的，及時向主管領(lǐng)導(dǎo)反映，由主管領(lǐng)導(dǎo)與對口部門共同研討解決方案和建議，并在3個工作日內(nèi)反饋?zhàn)庸荆鐚χ攸c(diǎn)、難點(diǎn)問題仍無法給出好的解決方案，則由集團(tuán)管控部門召開專題會議，并邀請總裁、集團(tuán)各高層、子公司總經(jīng)理及相關(guān)對口部門共同研討解決方案，總裁決議后執(zhí)行；

7.5集團(tuán)各管控部門每月月底前將各自的管控檢查結(jié)果、檢查考核事項(xiàng)、整改事項(xiàng)和整改結(jié)果匯總報主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，于次月3日前將簽字確認(rèn)后的檢查結(jié)果報集團(tuán)人力部備案； 8.考核辦法

8.1集團(tuán)管控部門到子公司檢查工作時，需提前1個工作日通知子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，未按規(guī)定時間提前通知子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，考核集團(tuán)管控部門責(zé)任人1分/次。子公司被檢查部門負(fù)責(zé)人在接到檢查通知后，不予配合檢查工作或故意推脫的，考核子公司被檢查部門負(fù)責(zé)人3分/次，主管領(lǐng)導(dǎo)連帶考核。

8.2集團(tuán)各管控部門在對子公司監(jiān)督、檢查過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題時，考核部門負(fù)責(zé)人0.5分/項(xiàng)，主管領(lǐng)導(dǎo)連帶考核，并提出整改要求，被檢查部門未按規(guī)定時間及要求進(jìn)行整改，加倍考核，考核單報分管副總裁批準(zhǔn)后由各子公司人力部/綜管部執(zhí)行，審計部核查；對同一問題連續(xù)違反的，被檢查責(zé)任人按同問題連續(xù)違反次數(shù)進(jìn)行加倍考核；集團(tuán)各管控部門未對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行考核的，同等考核各管控部門負(fù)責(zé)人。

8.3集團(tuán)各管控部門次月3日前未按要求向集團(tuán)人力部報備檢查匯總表考核部門負(fù)責(zé)人

2分/次，主管領(lǐng)導(dǎo)連帶考核，延期上報考核0.5分/天。

8.4集團(tuán)各管控部門在檢查過程中有專人填寫檢查記錄，檢查內(nèi)容記錄不準(zhǔn)確、不真實(shí)、漏項(xiàng)、錯記的，考核記錄人0.5分/項(xiàng)；檢查記錄須在檢查完成后的1個工作日內(nèi)上報主管領(lǐng)導(dǎo)審核并簽字確認(rèn)，對未按時上報檢查記錄的考核記錄人1分/次；檢查記錄延期上報考核記錄人0.5分/天。

8.5 子公司各部門的經(jīng)營計劃執(zhí)行未完成，部門負(fù)責(zé)人按照崗位職責(zé)和績效分值進(jìn)行考核，主管領(lǐng)導(dǎo)逐級連帶考核，集團(tuán)對口管控部門和分管副總裁按相應(yīng)分值連帶考核。

8.6如集團(tuán)審計部/督導(dǎo)部/人力部在檢查各子公司工作中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管控部門檢查工作時未發(fā)現(xiàn)的問題，考核子公司被檢查部門負(fù)責(zé)人，部門主管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)管控部門負(fù)責(zé)人和管控部門主管領(lǐng)導(dǎo)逐級連帶考核。

第四篇：基于流程改進(jìn)的集團(tuán)化財務(wù)管控

集團(tuán)公司的財務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個十分重要的問題。集團(tuán)公司的財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。

伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)，集中式的財務(wù)管控體系便成為比較理想的財務(wù)管控體系，我們在建立集中式的財務(wù)管控體系時要注意很多方面。延展咨詢認(rèn)為在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控集中化。在集團(tuán)性企業(yè)管控中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實(shí)施管控的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。所以我們要對財務(wù)分析和報告體系要好好重視，他對企業(yè)有著不可忽視的作用。企業(yè)集團(tuán)母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管控系統(tǒng)的運(yùn)行效率。延展咨詢認(rèn)為以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財務(wù)管控的前提條件，也是母子公司件財務(wù)信息暢通的必要保障。

集團(tuán)化財務(wù)管控的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管控結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。針對集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、財務(wù)管控體系難實(shí)施的問題，延展咨詢認(rèn)為從流程改進(jìn)的角度，發(fā)展出基于流程執(zhí)行的結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度是較為有效的手段?；诹鞒痰呢攧?wù)管控體系建立與實(shí)施，其管控模式側(cè)重于在總體上體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。

總的來說，財務(wù)管控考慮的應(yīng)當(dāng)是協(xié)同化集團(tuán)管控而不是單一性策略投資。而最為理想的財務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制是通過一系列手段和方法，目的是通過財務(wù)控制以更好地實(shí)現(xiàn)對子公司的管理發(fā)揮，從而使得集團(tuán)公司更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長。如果說資金是企業(yè)的血液，母子公司財務(wù)管控體系則是企業(yè)帝國高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟，只有通過對財務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)完成經(jīng)營計劃，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第五篇：財務(wù)管控

財務(wù)管控：重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)人員

財務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、審計監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分，本篇將從財務(wù)人員上入手，進(jìn)行剖析。在本篇中，默認(rèn)為將各種集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團(tuán)企業(yè)總部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表集團(tuán)對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團(tuán)總部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使集團(tuán)企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí)；二是能把好財務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團(tuán)企業(yè)書面認(rèn)可。對于三類企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)原則上不委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理，但是需要將財務(wù)人員在集團(tuán)總部備案。

財務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經(jīng)理辦公會審批，經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)綜合管理部管理。

一、集團(tuán)總部委派財務(wù)人員管理

1、集團(tuán)企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員（財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨(dú)立。

2、被委派人員系集團(tuán)總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評。

3、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析決策。

在財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運(yùn)、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

三、財務(wù)委派人員的考核與評價

1、考評機(jī)構(gòu)

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務(wù)委派人員。

3、考評內(nèi)容

任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評周期

財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評分?jǐn)?shù)。

財務(wù)管控的財務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個之上就是完全獨(dú)立的意思，確實(shí)資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務(wù)指標(biāo)還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點(diǎn)相左，最后，還是通過輪換來達(dá)到目的。對于效果來說，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員可以很好的與地方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財務(wù)人員的積極性與主動性，又防止財務(wù)人員的過大自由，出現(xiàn)危機(jī)，防止類似中航油海外監(jiān)查審計失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。