第一篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系的重要意義和存在的問題（共）

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系的重要意義和存在的問題

從人力資源管理方面來看，薪酬管理屬于不可缺少的重要部分，企業(yè)使用滿足需求的薪酬管理模式和專項(xiàng)體系，可以為自身正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供穩(wěn)定基礎(chǔ)。薪酬管理的各項(xiàng)工作，不光影響著最終的經(jīng)濟(jì)效益，同時也和人力資源效果有著直接的聯(lián)系。在這種情況下，企業(yè)需要針對人力資源薪酬管理模式潛在的問題進(jìn)行深入研究，從現(xiàn)實(shí)工作的角度出發(fā)，提出實(shí)質(zhì)性的意見，這樣才能解決企業(yè)運(yùn)行過程中存在的安全隱患，逐漸提升企業(yè)的市場競爭力。

一、薪酬管理體系的重要意義

根據(jù)目前的實(shí)際情況來看，我國一些企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的薪酬管理模式，因此在員工的固定收入和變動收入之間出現(xiàn)了均衡性問題，薪酬制度嚴(yán)重失調(diào)，特殊崗位和一般崗位的員工在收入方面沒有明顯差異，資金與崗位之間沒有良好的匹配度，這影響了工作人員的積極性與主動性，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益造成損失。在這種情況下，企業(yè)只有完成薪資管理體系方面的創(chuàng)新，通過獨(dú)立部門運(yùn)行的方式，增強(qiáng)管理體系的時效性，提升工作人員的專業(yè)技能，完成企業(yè)運(yùn)行過程中多個階段的績效考核。企業(yè)在掌握大量數(shù)據(jù)的情況下，綜合發(fā)展實(shí)際情況，制訂良好的薪酬管理體系，這樣才能保證薪酬制度的真實(shí)性與穩(wěn)定性，同時也能為企業(yè)發(fā)展注入更多動力。目前仍有部分企業(yè)在績效考核方面缺少明確方案，無法按照部門的業(yè)績要求進(jìn)行辨識，因此需要在現(xiàn)實(shí)工作中做好劃分工作，確?，F(xiàn)實(shí)薪酬制度的執(zhí)行力，同時也能保證最終的考核結(jié)果具有真實(shí)性。通過以上介紹可以看出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，人力資源薪酬管理體系具有非常重要的作用，因此需要針對其中存在的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行深入分析，根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求提出相應(yīng)的完善措施，保證相應(yīng)工作得以落實(shí)。

二、薪酬管理體系發(fā)展現(xiàn)狀

1.重視發(fā)展的平均性

企業(yè)在開展各項(xiàng)工作的過程中，只有員工時刻保有足夠的工作熱情，才能提高工作速度，達(dá)到多項(xiàng)工作的理想目標(biāo)，但是目前從薪酬管理體系發(fā)展方面來看，績效考核存在根本問題，在人力資源與社會保護(hù)效果方面出現(xiàn)了多種限制條件。在成績考核方面，企業(yè)更加重視分配的平均性，這種情況造成很多員工缺乏競爭意識；在薪水設(shè)置方面，企業(yè)主要參考員工的工作時間與核心位置，并沒有涉及工作的危險性與困難性，因此薪資管理體系存在多種弊端，不光無法提升工作人員的積極性，同時也造成了大量核心技術(shù)人才流失。

2.企業(yè)福利相對簡單工資增長率低

企業(yè)在發(fā)展過程中始終將清廉作為建設(shè)核心，近階段的發(fā)展過程中，很多企業(yè)取消了獎金福利制度，員工的大部分收入都是基本薪資，薪資體系逐漸朝著簡單的方向發(fā)展。在薪資管理模式中，福利屬于非常重要的部分，同時也會影響員工的工作積極性，福利逐漸減少影響了員工工作的積極性。我國企業(yè)各部門只能保證穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)，在工資增長方面存在很大問題，在一般情況下，員工工資增長的幅度相對較小。受到物價飛快上漲影響，若是工資始終處于平穩(wěn)狀態(tài)，就會出現(xiàn)人才流失等現(xiàn)象，這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言是巨大的損失。

三、薪酬管理體系存在的問題

1.傳統(tǒng)薪酬管理觀念的影響

根據(jù)目前發(fā)展的實(shí)際情況來看，我國大部分的薪酬管理人員不具備時代意識，沒有從人力資源的角度出發(fā)，全面分析薪酬管理模式的重要性，因此在開展工作的過程中，依然使用傳統(tǒng)的工作程序以及管理模式，再加上缺乏統(tǒng)一的管理體系，限制了薪酬制度和人力資源建設(shè)的現(xiàn)實(shí)效果。企業(yè)在出現(xiàn)問題的情況下，若想發(fā)揮出薪酬管理的全部效果，就需要做好相應(yīng)的管理工作，這樣才能保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

2.薪酬配置存在誤區(qū)

我國企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了多個階段，目前已有的薪酬管理體系在很多環(huán)節(jié)依然存在問題。雖然薪酬管理模式在隨著時代的發(fā)展進(jìn)行完善與變更，但是在創(chuàng)新中沒有將員工的個人情況作為核心部分，從而使員工產(chǎn)生不滿情緒，這也是導(dǎo)致員工不能正確面對工作的主要原因。薪酬管理體系逐漸表現(xiàn)出了簡單化特點(diǎn)，對核心技術(shù)人才和重要崗位人員缺少激勵作用，因此工作人員對企業(yè)失去信心，導(dǎo)致人員流失問題的發(fā)生。

3.薪酬管理模式缺乏鼓勵性

企業(yè)只有保證業(yè)績考核的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，才能逐漸提升員工的工作動力，并且也能達(dá)到理想的收益標(biāo)準(zhǔn)。若是員工認(rèn)為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)不具有公平性與合理性，就無法表現(xiàn)員工的真實(shí)狀態(tài)，只能讓員工感受到挫敗感。因此，企業(yè)需要對這種狀況進(jìn)行全面分析，根據(jù)現(xiàn)實(shí)與員工需求設(shè)置相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能體現(xiàn)出員工的價值，對已有的薪酬管理制度進(jìn)行完善。

四、完善薪酬管理制度的具體方案

1.明確當(dāng)下管理觀念

現(xiàn)如今，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的創(chuàng)新與完善，需要從以下兩個方面入手。首先，企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的管理觀念，將現(xiàn)代技術(shù)和薪酬管理模式進(jìn)行融合，完成決策分析。在面臨當(dāng)下存在的問題時，企業(yè)需要擺脫傳統(tǒng)觀念帶來的影響，按照現(xiàn)有管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行；其次，企業(yè)需要始終堅(jiān)持與科學(xué)技術(shù)的融合，逐步完善薪酬管理工作，達(dá)到理想的發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)未來的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.持續(xù)提升薪酬水平

通過將我國企業(yè)使用的薪酬管理模式和西方發(fā)達(dá)國家的薪酬管理模式進(jìn)行對比分析得出，兩種性質(zhì)在管理模式方面存在的差異較大，因此我國企業(yè)在完善薪酬管理模式過程中，需要對成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，及時了解先進(jìn)國家企業(yè)管理新方式，在自身運(yùn)行過程中，針對不同崗位采用不同的薪資獎勵體系，讓員工將企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展聯(lián)系到一起，增強(qiáng)員工的歸屬感，降低人才流失問題出現(xiàn)的概率。

3.重視薪酬體系具體設(shè)定思路

現(xiàn)代企業(yè)若想保證薪酬管理體系得到合理優(yōu)化，需要在開始階段明確企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營之間的戰(zhàn)略關(guān)系，并且將其作為根本，使用針對性方案實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略優(yōu)化目標(biāo)，為確定相應(yīng)的薪酬管理體系奠定穩(wěn)定基礎(chǔ)。企業(yè)還需要明確行業(yè)特征和業(yè)務(wù)能力，做好薪資匹配工作，這樣才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)之間的一致性目標(biāo)。企業(yè)在薪酬體系具體應(yīng)用過程中，需要對現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行調(diào)研，對企業(yè)中多個部門進(jìn)行考核與評價，使用合理設(shè)置崗位的方法，時刻保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，做好目前已有的薪酬體系分析工作。在工作開展的最后階段，企業(yè)需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確薪酬體系設(shè)定過程中可能出現(xiàn)的專項(xiàng)目標(biāo)，和現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行融合，體現(xiàn)薪酬方案的全部效果，也能讓員工自主提升工作積極性與主動性。

4.重視人資管理制度的完善

現(xiàn)代企業(yè)需要重視人資管理方案的建設(shè)，體現(xiàn)人資管理在專項(xiàng)制度中的價值與意義，保證管理制度朝著個性化和系統(tǒng)化方向發(fā)展，并且也能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)章制度的優(yōu)化。企業(yè)對已有的管理手段和模式進(jìn)行創(chuàng)新，升級專項(xiàng)機(jī)制與業(yè)務(wù)保證是企業(yè)核心競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)若想保證發(fā)展質(zhì)量，需要擁有完善的薪資管理模式，增加長期發(fā)展的薪資比例，提升發(fā)展的凝聚力。現(xiàn)代企業(yè)需要使用專家管理制度，實(shí)現(xiàn)不同方向與途徑上的拓展，樹立正確的發(fā)展觀念與思維，防止管理階層出現(xiàn)“一言堂”的狀況。另外還需要使用和崗位相匹配的資格評審方案，完善目前已有的指標(biāo)評價模式，從而達(dá)到權(quán)衡內(nèi)外部利益的效果，最終實(shí)現(xiàn)崗薪同步，為后期的發(fā)展提供良好環(huán)境。

5.大力執(zhí)行薪酬管理

企業(yè)在制訂完善薪酬管理體系的過程中，為了保證各項(xiàng)薪酬管理工作得以落實(shí)，需要逐漸增強(qiáng)薪酬管理的執(zhí)行力度，并且還要對各種問題進(jìn)行妥善處理，通過這種方法可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)需要做好薪酬管理體系的診斷與監(jiān)視工作，了解其運(yùn)行情況和應(yīng)用情況，做好專業(yè)的分析與檢測，通過這種方法才能完成薪酬結(jié)構(gòu)的分析與支付，預(yù)防潛在的風(fēng)險，并且也能及時解決問題，為各項(xiàng)工作的順利實(shí)施創(chuàng)造最佳環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)需要根據(jù)市場變化情況和經(jīng)營情況，增強(qiáng)先知體系調(diào)配的靈活性，保證薪資結(jié)構(gòu)在分配上符合現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，同時也能憑借已有的薪酬管理體系，完成期望信息的傳遞，發(fā)揮出員工引導(dǎo)的全部效果，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)際競爭能力。現(xiàn)代企業(yè)需要重視市場能力的發(fā)揮，重視薪資成本問題，按照日常的資金支付總額，準(zhǔn)確完成薪資體系編制，將營銷成本與人工成本作為基礎(chǔ)部分，做好薪資薪酬工作，處理好利潤和成本之間的關(guān)系，逐漸緩解部門之間出現(xiàn)的矛盾，保證企業(yè)利益逐漸提升。本文主要對人力資源管理中薪酬管理存在的問題進(jìn)行了深入分析，通過分析得出，只有加深對此方面的認(rèn)知與了解，才能逐漸提升薪酬管理工作的有效性與積極性，并且企業(yè)還需要高度重視薪酬管理工作的實(shí)施過程，及時解決過程職工出現(xiàn)的隱患，這樣才能發(fā)揮出專項(xiàng)管理體系的真實(shí)性與有效性。

第二篇：論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

及創(chuàng)新方法

[摘要]：我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。新經(jīng)濟(jì)像是要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，更要創(chuàng)建和擁有一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而任何一種行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)就是人。企業(yè)薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產(chǎn)生直接或間接影響，企業(yè)員工的薪酬滿意度是影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。通過分析目前薪酬激勵機(jī)制存在的問題，提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機(jī)制創(chuàng)新的方式方法，建立良好的薪酬制度，從而更有效地吸引、保留和激勵員工，起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

[關(guān)鍵詞]：員工薪酬薪酬滿意度創(chuàng)新

在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的近體，眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力如何讓企業(yè)在激烈的市場競爭中生存并更快更好發(fā)展成為擺在每一個經(jīng)營者面前的新課題。這種新經(jīng)濟(jì)形式要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者，更要打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我环N行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴于一個基礎(chǔ)：人，企業(yè)的有所員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)代企業(yè)管理從制度化轉(zhuǎn)向人性管理的過程已經(jīng)充分正明人力資本既是企業(yè)的最大成本也是企業(yè)的最大財富。而企業(yè)在人力資源管理中的共同目標(biāo)是，通過有效的激勵機(jī)制，獲得員工的最大價值。在眾多的激勵機(jī)制當(dāng)中，薪酬無疑是最直接、簡單、也是最重要的方式。制定合理的薪酬機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對每個人的評價，所以管理層操作起來并不容易。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬機(jī)制也不能一成不變，它必須與企業(yè)發(fā)展齊頭并進(jìn)，才能真正為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

一、薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用，目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。

1、薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則，有很大的隨意性，即結(jié)構(gòu)不合理。

薪酬結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價值及其對應(yīng)的應(yīng)付薪酬間保持什么樣的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢必造成許多員工不安心工作，千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象，不利于組織穩(wěn)定。

2、盲目地運(yùn)用薪酬保密制度。

薪酬保密制度雖避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

3、薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。

薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段，本身具有嚴(yán)密的內(nèi)涵機(jī)構(gòu)和完善的體系。但在實(shí)際執(zhí)行中，薪酬的激勵效果卻與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)往往存在結(jié)構(gòu)單一和模糊兩大特點(diǎn)。單一的薪酬結(jié)構(gòu)容易使員工失去激情，從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干，保求職位而淡化職責(zé)是這種薪酬結(jié)構(gòu)典型的后遺癥。易于滋生員工之間的攀比心態(tài)，減少和消耗團(tuán)隊(duì)合作精神，消弱企業(yè)本來具有的優(yōu)勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發(fā)展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的，處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的，輕則毫無激勵作用可言，重則導(dǎo)致矛盾叢生，有礙企業(yè)發(fā)展。

4、溝通不良。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎金，卻不知為何要給他獎金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對員工一次最佳的激勵機(jī)會，卻因缺乏溝通機(jī)制，并沒有起到預(yù)期的激勵效果。

5、缺乏人文主義精神。

企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追去效益最大化，在“開源”有限的情況下，“節(jié)流”會成為首選。在激烈的市場競爭中，“低成本”是一項(xiàng)十分重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果是企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟(jì)效益的下降。

二、薪酬滿意度

世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。所謂的薪酬滿意度，是指員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)。

從廣義上看，是員工對其勞動所得的所有報酬的一種態(tài)度；從市場的角度看，是人力資源價格給員工造成的心理態(tài)度；從分配角度看，是企業(yè)對人力資源要素的回報是否符合員工心理的期望值。

員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵功能就越明顯，員工就會更努力地工作，往往得到企業(yè)凌傲的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個良性循環(huán)，企業(yè)可能留住更多優(yōu)秀的員工。相反，則會形成惡性循環(huán)，造成人才流失。員工的工作態(tài)度直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營的成效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態(tài)度。

三、企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新

㈠、薪酬管理理念的創(chuàng)新

1、將“雙木桶理論”引入人力資源管理

在“雙木桶理論”中，一只木桶代表自己的企業(yè)，部分短板影響了企業(yè)整體能力水平，另一只木桶代表標(biāo)桿企業(yè)，我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題。在“雙木桶理論”指引下，企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機(jī)系統(tǒng)來綜合分析。

2、對薪酬公平化的新理解

近年來，“可比性價值”概念的提出，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論，其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們將報酬公平與否的注意力放在相似職位的工作評價上，使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實(shí)。

3、樹立一人為本的薪酬管理理念

員工的需求是有差異的，對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說，搞好勞動保護(hù)，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。

㈡、企業(yè)薪酬管理在制度方面的應(yīng)對措施與創(chuàng)新

1、設(shè)置薪酬管理目標(biāo)，實(shí)施薪酬決策管理。

這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策，以及薪酬構(gòu)成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是有工作時間和工作效率來計(jì)算的基本薪酬，由職位、技能、資歷等因素組成，薪酬水平是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值，形成企業(yè)薪酬的外部競爭力，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，薪酬結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部職位職級等級差別關(guān)系，形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競爭機(jī)制。這些設(shè)置都設(shè)計(jì)到薪酬構(gòu)成（對個人支付的支付方式）、特殊群體薪酬及新購管理政策和策略（即企業(yè)薪酬管理水平、技術(shù)技巧和制度）等。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在制度和方法上進(jìn)行創(chuàng)新，這里提到的“體系、水平、結(jié)構(gòu)+構(gòu)成、激勵、政策”就是這種創(chuàng)新的精髓。

2、進(jìn)行崗位測評，評估崗位相對價值

崗位測評是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程中的一部分，重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間極差的大小，這就需要系統(tǒng)的確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎(chǔ)上，劃分崗位類型，參照崗位說明，以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)，對崗位進(jìn)行綜合測定評價。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進(jìn)行崗位歸級，確定崗位工資系數(shù)，進(jìn)而為穩(wěn)定工資分配差別提供量化根據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，清除企業(yè)內(nèi)由于各職位名稱不同，或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。

3、建立有效溝通機(jī)制

員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，除了進(jìn)行崗位測評之外，還可通過加強(qiáng)管理者和員工的溝通交流的方式，增強(qiáng)員工與管理者之間的相互信任。現(xiàn)在很多企業(yè)采取薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機(jī)制是員工感受平等的有效方法，也是實(shí)現(xiàn)報酬滿足與激勵機(jī)制的重要手段。

4、通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平

薪酬市場調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場調(diào)查，以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場上的地位和競爭力。實(shí)踐證明，一個企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會評價水平等幾種方式。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有外部競爭力。制定與市場水平線相對應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。

結(jié)束語

企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當(dāng)其時。抓住員工這個關(guān)鍵因素，精心實(shí)施薪酬目標(biāo)管理模式，對薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì)，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有了工具。

參考文獻(xiàn)

⑴ 文躍然《薪酬管理原理》[M] 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004

⑵ 李培培《提高薪酬滿意度的途徑》[J] 經(jīng)濟(jì)論壇，2006（5）

⑶ 劉蕙等《企業(yè)員工薪酬激勵的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考》[J] 經(jīng)濟(jì)師，2005，（9）⑷ 周勁波《財會通訊》，學(xué)術(shù)版2007，（8）

⑸ 俞文釗《人力資源管理心理學(xué)》上海出版社，2005

第三篇：企業(yè)薪酬管理體系診斷.doc

企業(yè)薪酬管理體系診斷

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場競爭也日趨激烈，很多企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬管理的重要性，但是很多企業(yè)在薪酬管理付諸實(shí)施時遇到許多困難和阻力，導(dǎo)致薪酬改革的失敗。此時，對企業(yè)進(jìn)行薪酬診斷就顯得迫在眉睫。薪酬診斷可以幫助企業(yè)挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的方案或建議，從而幫助企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)狀、提高組織的薪酬管理水平?？梢姟？茖W(xué)合理的薪酬診斷是企業(yè)能否健康發(fā)展的重要前提。通過多年的薪酬診斷咨詢經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在薪酬管理上的一些共性錯誤，在此分享給大家，希望大家有所借鑒。

1、缺乏薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念不明確

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、未注重薪酬的內(nèi)部公平性

在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實(shí)踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進(jìn)而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

4、薪酬結(jié)構(gòu)不平衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

5、薪酬晉升通道單一

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

6、薪酬與績效脫節(jié)，無法掛鉤

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

7、薪酬激勵不及時

由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當(dāng)員工做出一個公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。

薪酬診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的方案或建議，進(jìn)而指導(dǎo)方案實(shí)施以解決問題、改進(jìn)現(xiàn)狀、提高企業(yè)的薪酬管理水平。在進(jìn)行薪酬診斷時，需要我們先對組織的文化進(jìn)行一個初步的診斷，采用科學(xué)合理的辦法，從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行宏觀把握，并在此基礎(chǔ)上對薪酬體系的各個方面進(jìn)行薪酬診斷。企業(yè)只有根據(jù)薪酬診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷對薪酬體系進(jìn)行改革，才能不斷推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

第四篇：質(zhì)量管理體系存在的問題

質(zhì)量管理體系存在的問題：

1、在組織戰(zhàn)略中，質(zhì)量管理體系沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮不到位

2、組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織發(fā)展需求，嚴(yán)重影響管理的效率與效果；

3、質(zhì)量目標(biāo)、指標(biāo)缺乏針對性。無含金量、考核流于形式，與組織經(jīng)營目標(biāo)缺乏有機(jī)結(jié)合：

4、文件適宜性，與成本，風(fēng)險，營銷等管理缺乏有機(jī)的結(jié)合，“兩層皮”現(xiàn)象突出

5、人力資源管理僅僅局限于培訓(xùn)范疇，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；

6、改進(jìn)機(jī)制沒有成為組織創(chuàng)新的重要功能；

7、“危機(jī)”應(yīng)變能力差，風(fēng)險管理機(jī)制不健全；

8、9001標(biāo)準(zhǔn)的局限性

華章.教學(xué)探索

2011年第17期

主辦：吉林人民出版社

食品質(zhì)量安全關(guān)系到人們的生命安全和身體健康。近年來,我國的食品質(zhì)量安全不太樂觀。進(jìn)入2011年,雙匯瘦肉精、染色饅頭、毒豆芽、牛肉膏、墨汁粉條等食品安全事件發(fā)生。因此必須加強(qiáng)食品質(zhì)量檢驗(yàn)工作的開展,但是在食品質(zhì)量檢驗(yàn)工作中還存在一些問題。本文對食品質(zhì)量檢驗(yàn)中的問題進(jìn)行分析,并提出一些相應(yīng)對策。

章ngritiW二○一一年第十七期36Mgnnaecfiti食品安全與人們的關(guān)系十分密切。食品安全要想得到保證,就離不開食品質(zhì)量檢測。近年來,我國的食品質(zhì)量安全不太樂觀。近幾年來,三聚氰胺奶粉、雙匯瘦肉精、染色饅頭、毒豆芽、牛肉膏、墨汁粉條等一些不合格的產(chǎn)品大量出現(xiàn)。必須加強(qiáng)食品質(zhì)量檢驗(yàn)工作的開展,但是在食品質(zhì)量檢驗(yàn)工作中還存在一些問題。本文對食品質(zhì)量檢驗(yàn)中的問題進(jìn)行分析,并提出一些相應(yīng)對策。

1、我國食品質(zhì)量檢驗(yàn)中存在的問題1.1我國食品是多渠道供應(yīng),增加了食品質(zhì)量檢驗(yàn)難度。食品的安全問題已經(jīng)成為了全民關(guān)注的焦點(diǎn)。在我國目前食品的供應(yīng)鏈較為復(fù)雜,增加了食品質(zhì)量的檢測難度,出現(xiàn)了一些監(jiān)管盲點(diǎn)。由于人們飲食習(xí)慣有一定的地域性,造成存在豐富的食譜,導(dǎo)致形成復(fù)雜的食品供應(yīng)鏈和較長的生產(chǎn)鏈。目前,我國的主要食品市場渠道和形態(tài)是:主食市場、生鮮食品和食品原料市場、副食市場。1.2我國食品生產(chǎn)加工業(yè)現(xiàn)狀。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì),我國食品行業(yè)中小企業(yè)約占90%,其中傳統(tǒng)型的食品業(yè)小企業(yè)占大多數(shù)。由于傳統(tǒng)型小企業(yè)很多,這就是導(dǎo)致食品產(chǎn)業(yè)規(guī)范性較差的一個重要原因。小型食品生產(chǎn)企業(yè)、小......

第五篇：企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

中國企業(yè)人力資源管理與薪酬制度存在的主要問題

曾湘泉教授首先說明了中國企業(yè)人力資源管理存在的問題。這些問題既有美國等發(fā)達(dá)國家二戰(zhàn)前早就經(jīng)歷過的老問題,如職業(yè)化、專業(yè)化等問題;也有當(dāng)前與發(fā)達(dá)國家共同面臨的新問題,如組織扁平化。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國企業(yè)人力資源管理存在五大問題:一是雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌＜慈耸缕ヅ鋯栴}。二是由于激勵機(jī)制有問題,員工流動率高,員工工作不盡力。三是沒有有效的招聘技術(shù),面試無效而浪費(fèi)了寶貴的時間。四是由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說明書的基礎(chǔ)之上,人浮于事,工作職責(zé)不清,對員工無法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等,管理混亂。這是我國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)最大的差距。為什么企業(yè)找不到合適的人?因?yàn)槠髽I(yè)對合適的標(biāo)準(zhǔn)是什么都不清楚。中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距50%以上是在基礎(chǔ)問題上。

對當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題,曾湘泉教授認(rèn)為,主要有以下幾方面:

——品位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。

——資歷而非能力和績效導(dǎo)向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機(jī)制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導(dǎo)向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機(jī)器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機(jī)器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來。

——結(jié)構(gòu)而非水平問題突出。薪酬設(shè)計(jì)水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型、權(quán)變型。在國有企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個公司的司機(jī)年薪竟然有10萬元。其實(shí)月薪二三千元就能聘到一個很好的司機(jī)。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上。

——幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級差別很小,不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級,工資調(diào)整隨意性很大,是運(yùn)動性管理,沒有制度。沒有科學(xué)考核制度,薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。工資的浮動要與考核掛鉤。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué),沒有科學(xué)的市場薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。加入WTO后,人才出現(xiàn)國際化趨勢,不僅留學(xué)生回歸,有些美國人也來中國工作。熱門專業(yè)人才迅速與國際接軌,如有的企業(yè)財務(wù)總監(jiān)年薪竟然高達(dá)百萬美元。這說明人才價格不是簡單地與工作分析評估結(jié)合,而有市場性。

薪酬制度的目標(biāo)與內(nèi)容

曾湘泉教授認(rèn)為,傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)是:建立內(nèi)部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展重點(diǎn)(不同職位不同定價);建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序;為公司管理員工提供貨幣支持?，F(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)目標(biāo)是:從公司戰(zhàn)略出發(fā),為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持;吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)。

曾湘泉教授介紹了Robbins薪酬框架,分內(nèi)在薪酬與外在薪酬。內(nèi)在薪酬,包括參與決策、較大的責(zé)任、個人成長機(jī)會、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。對內(nèi)在薪酬我們較忽略。

外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等;間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時間之給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動聽的頭銜等。

以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)

曾湘泉教授認(rèn)為,薪酬設(shè)計(jì)要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力?？紤]內(nèi)部一致性的流程為:進(jìn)行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為:選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點(diǎn)。

進(jìn)行以職位為基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)的前提是:清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略,科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,規(guī)范的職位體系。職位定價的出發(fā)點(diǎn)是:工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說明書,說明工作職責(zé)、管理權(quán)限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對目前人才市場招聘中對年齡、學(xué)歷、性別的要求不以為然,稱之為三大歧視。他說深圳平安保險公司招聘的一個培訓(xùn)經(jīng)理是70歲的外國人。惠普中國招聘的人才中有50多歲的來自國有企業(yè)的員工。據(jù)對美國《華盛頓郵報》上發(fā)布的7創(chuàng)的多條招聘職位統(tǒng)計(jì),其中只有2％要求碩士以上學(xué)位，4％要求本科以上學(xué)位，94%對學(xué)位沒有要求。對工作評價技術(shù),曾湘泉教授介紹,有分類法、排序法、點(diǎn)分法、要素比較法等。

曾湘泉教授介紹了國際薪酬設(shè)計(jì)趨勢。薪酬設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)形式有:年功工資、成就工資、激勵性工資。國際薪酬設(shè)計(jì)新的形式有:技能工資、知識工資(20世紀(jì)90年代后期出現(xiàn),如學(xué)習(xí)后調(diào)整工資)、廣義薪酬、福利計(jì)劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點(diǎn),即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線經(jīng)理直接參與人力資源管理的結(jié)果,成為人力資源管理一個很重要的方面。

曾湘泉教授認(rèn)為,當(dāng)前國內(nèi)薪酬設(shè)計(jì)呈現(xiàn)以下趨勢:品位分類轉(zhuǎn)為職位分類,身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價;強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強(qiáng)調(diào)和公司、部門及個人工作績效的聯(lián)系,導(dǎo)人成就工資;浮動性薪酬水平?jīng)Q策(激勵性工資);談判工資(外在要求);開展薪酬調(diào)查等,更大挑戰(zhàn)在外部競爭。

曾湘泉教授主張薪酬制度設(shè)計(jì)要樹立以下理念:管理本質(zhì)是人力資源管理,好的CEO是好的人事經(jīng)理,薪酬解決得好與公司戰(zhàn)略和高層理念有很大關(guān)系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責(zé);工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國企業(yè)薪酬制度要走市場化、規(guī)范化、國際化的道路。越來越多的跨國公司進(jìn)入中國,他們了解中國企業(yè)的人力資源管理,但中國企業(yè)卻不了解跨國公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強(qiáng)調(diào),中國企業(yè)在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野,要導(dǎo)入國際的先進(jìn)理念。