1、項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與

項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)分計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃，溝通計(jì)劃等

項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)

沒有處理好外部因素（天氣）和內(nèi)部因素（團(tuán)隊(duì)）帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措

施

項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃

沒有指定項(xiàng)目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃）

項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義

在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計(jì)工作（沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)）

項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決定

項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中與項(xiàng)目干系人存在溝通問題

軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評(píng)審就付諸行動(dòng)

2、項(xiàng)目范圍

項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容

為項(xiàng)目制定的原需求文件不夠清晰和完整

①項(xiàng)目的目標(biāo)；

②產(chǎn)品范圍描述；

③項(xiàng)目的可交付物；

④項(xiàng)目邊界；

⑤產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

⑥項(xiàng)目的約束條件；

⑦項(xiàng)目的假定。

項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確

需求評(píng)審工作流程不完善

對(duì)項(xiàng)目的需求估計(jì)不足

項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時(shí)溝通

發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程

項(xiàng)目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計(jì)項(xiàng)目變更帶來的影響

變更管理不夠完善和規(guī)范

確定一個(gè)變更控制委員會(huì)，確定合同變更流程

對(duì)于需求變更帶來的影響進(jìn)行合理的評(píng)估，形成新的需求文檔

雙方協(xié)商對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行變更，提交變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)

整體變更控制過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的標(biāo)識(shí)，文檔化，批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過

程

整體變更控制依據(jù)包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃，申請(qǐng)的變更，工作績效信息，可交付物

變更控制委員會(huì)成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級(jí)管理人員

沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請(qǐng)的提交

沒有進(jìn)行變更的評(píng)審，對(duì)變更造成的影響沒有進(jìn)行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應(yīng)該對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變

更的必要性，確保變更是有價(jià)值的沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

沒有對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性

邀請(qǐng)客戶的決策人員參加變更控制委員會(huì)（CCB）

對(duì)變更進(jìn)行評(píng)審論證，確定變更的信息完整性，實(shí)際可行

分析變更造成的進(jìn)度，成本，質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員

要對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估

嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

記錄變更信息，以便追溯

明確組織分工

CCB

是決策性機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)

4、項(xiàng)目進(jìn)度

里程碑點(diǎn)完全按照招標(biāo)文件要求，進(jìn)度計(jì)劃沒有余地

應(yīng)考慮進(jìn)行子項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，對(duì)應(yīng)各里程碑事件的任務(wù)完成時(shí)間留有余地

應(yīng)考慮集成的設(shè)備的到貨及進(jìn)場(chǎng)受客觀因素影響，即外部依賴關(guān)系

應(yīng)考慮項(xiàng)目內(nèi)部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內(nèi)部依賴關(guān)系

應(yīng)考慮子項(xiàng)目與主項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系

制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間

應(yīng)識(shí)別受設(shè)備到場(chǎng)所影響的活動(dòng)，對(duì)于不受影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行

5、項(xiàng)目質(zhì)量

質(zhì)量保證的參與者是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體人員的事，不是質(zhì)量保證員一人的事

提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)愿望

與客戶的各部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量保證工作達(dá)成共識(shí)

質(zhì)量保證員協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好相關(guān)內(nèi)外部的質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況匯報(bào)給

高層，謀求解決辦法

公司未按照質(zhì)量保證的標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行質(zhì)量管理（有法不依）

質(zhì)量保證部門或人員沒有對(duì)項(xiàng)目全過程的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控（全程參與）

需求設(shè)計(jì)相關(guān)文件沒有經(jīng)過評(píng)審（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)文件沒有經(jīng)過評(píng)審）

前期測(cè)試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測(cè)試、代碼走查、系統(tǒng)測(cè)試、集成測(cè)試等環(huán)節(jié)

6、合同管理

合同中缺少必要的項(xiàng)目需求描述

合同中缺少必要的違約責(zé)任約定

合同中沒有明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目的工作范圍

合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)的解決辦法

合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作

合同檔案管理不規(guī)范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程

項(xiàng)目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對(duì)工程質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模糊）

合同中對(duì)項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確

合同中對(duì)于合同履行地沒有詳細(xì)的約定

合同中對(duì)付款方式?jīng)]有明確的約定

合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細(xì)化的合同條款

沒有采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同條款的一致理解

合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款

對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足

7、人力資源管理/團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對(duì)人員流動(dòng)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏充分的分析和合理有效的對(duì)應(yīng)措施

承建方加強(qiáng)人員組織管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)（針對(duì)人員流程/離職率高）

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通方面的相關(guān)培訓(xùn)

改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項(xiàng)團(tuán)隊(duì)氛圍

必要時(shí)更換某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包括項(xiàng)目經(jīng)理

制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程

制定和實(shí)施各種獎(jiǎng)懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)

轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時(shí)可加入懲罰條款

減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關(guān)工作，增加后期項(xiàng)目預(yù)留

應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計(jì)劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計(jì)

劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強(qiáng)溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時(shí)間的工期，或補(bǔ)償合理的項(xiàng)目費(fèi)用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購管理

應(yīng)考察潛在供貨方是否符合競(jìng)爭(zhēng)性談判的條件

參與競(jìng)爭(zhēng)性談判的廠商是否具有相應(yīng)的資質(zhì)

擬采購的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求

擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本項(xiàng)目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范

招投標(biāo)

項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判

10、應(yīng)對(duì)措施

必要的時(shí)候建議修改項(xiàng)目的基線

和客戶溝通，重新討論項(xiàng)目需求。力求主要，關(guān)鍵部分能讓客戶滿意，達(dá)到上線條

件

向公司高層要求資源調(diào)撥（如成本，時(shí)間，人力）

加強(qiáng)和完善質(zhì)量監(jiān)控

加強(qiáng)測(cè)試

加強(qiáng)交付后的客戶與維護(hù)

加強(qiáng)溝通

11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于比較大型的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理是很重要的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)反復(fù)的過程，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，舊的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生變化，新的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)

不斷出現(xiàn)，所以應(yīng)該在項(xiàng)目整個(gè)過程中定期地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

太晚地發(fā)現(xiàn)問題，證明沒有對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期監(jiān)控

制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不夠有效

主動(dòng)接受策略就是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備或應(yīng)急響應(yīng)

12、項(xiàng)目收尾

一般不建議項(xiàng)目開發(fā)人員承擔(dān)系統(tǒng)測(cè)試工作

為了節(jié)約時(shí)間而選擇部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)試，導(dǎo)致測(cè)試不夠充分

系統(tǒng)試運(yùn)行階段應(yīng)有業(yè)務(wù)參與，數(shù)據(jù)加載應(yīng)該由業(yè)主進(jìn)行

文檔移交時(shí)應(yīng)驗(yàn)收合格并簽字認(rèn)可

項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是由雙方共同撰寫，不應(yīng)有承建方單獨(dú)撰寫

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中不僅要列出優(yōu)點(diǎn)，還應(yīng)該列出若干缺點(diǎn)

13、項(xiàng)目召開總結(jié)會(huì)，會(huì)議內(nèi)容可包括：

項(xiàng)目績效

技術(shù)績效

成本績效

進(jìn)度計(jì)劃績效

項(xiàng)目的溝通

識(shí)別問題

解決問題

意見和總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

14、召開總結(jié)會(huì)的意義

了解項(xiàng)目全過程情況及相關(guān)成員的績效

了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進(jìn)措施

了解值得吸取的教訓(xùn)并總結(jié)

對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行歸檔，并存入公司的知識(shí)庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)

回答質(zhì)量問題的框架

回答質(zhì)量方面的案例題時(shí)，這三個(gè)至少可以答上（標(biāo)準(zhǔn)，體系，流程）：1、缺少質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2、缺少質(zhì)量保證體系；3、缺少質(zhì)量控制流程。

其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計(jì)劃了，有計(jì)劃但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗(yàn)不足），溝通不好了等等。

人員素質(zhì)不高，使用的工具方法不對(duì)，缺少計(jì)劃，溝通不到位，溝通不利。

案例答題的通用法則：1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進(jìn)去2、任何案例也可以把計(jì)劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進(jìn)去3、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足

看到有技術(shù)人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項(xiàng)目，所以要給他培訓(xùn)

看到身兼數(shù)職的，就說沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。一人承擔(dān)兩個(gè)角色，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數(shù)職，要負(fù)載平衡。

看到新技術(shù)，就要想到風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該對(duì)大家進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，或者找合適的人干這工作，實(shí)在不行可以外包

有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問題

看到有人對(duì)項(xiàng)目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機(jī)制和方式方法，缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制，需要加強(qiáng)溝通

看到變更，就一定是變更三方面：

書面申請(qǐng)，審批和確認(rèn)，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗(yàn)收不通過，說明驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有得到認(rèn)可或確認(rèn)，沒有驗(yàn)收測(cè)試規(guī)范和方法。還要驗(yàn)證

和溝通存檔

只要與人有關(guān)的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到?過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)問題，就說監(jiān)控不力，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

看到里程碑或一些時(shí)間做的緊促，就說沒有冗余考慮風(fēng)險(xiǎn)

看到因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目的延工，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個(gè)理由考慮

有爭(zhēng)執(zhí)，就是溝通有問題，或計(jì)劃做的不周到

多頭匯報(bào)問題，就是項(xiàng)目章程或者考慮多頭會(huì)導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生，結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮

答案有這幾個(gè)方面：

1.從人物出發(fā)。如果有描述個(gè)人的話，基本可以判定這個(gè)pm會(huì)有經(jīng)驗(yàn)不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點(diǎn)。

2.很多題目都出現(xiàn)按照以前的xx方案估算，這些內(nèi)容可以歸納為“依據(jù)不足”

3.如果題目中沒有寫明對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審評(píng)估，再在說明問題時(shí)寫上這點(diǎn)肯定沒錯(cuò)

4.時(shí)間緊、工作量大，這個(gè)寫上

5.從問題的發(fā)現(xiàn)時(shí)間看，不需要知道這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項(xiàng)目

監(jiān)控周期過長

即可

6.風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足，加這話總不會(huì)扣分

7另外，加快進(jìn)度的方法有趕工、增加資源、快速跟進(jìn)、減小范圍，這4種方法沒有一個(gè)好方法，都有風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題.。

項(xiàng)目存在的主要錯(cuò)誤，無非是進(jìn)度落后、成本超支、無法驗(yàn)收、售后困難，當(dāng)我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進(jìn)度落后，道德從題目中獲取項(xiàng)目經(jīng)理做了什么事這個(gè)重要信息，旁觀者清，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)題目中的pm做的事沒一件是對(duì)的，每件事都是一點(diǎn)答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計(jì)算中出現(xiàn)，理解av、pv、ev，會(huì)計(jì)算

cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗(yàn)收

首先要替甲方考慮為什么不驗(yàn)收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內(nèi)容不全，缺驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更流程、違約責(zé)任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題

2.需求方面，結(jié)合溝通管理，需求是問題

3.實(shí)施階段，會(huì)出質(zhì)量問題，需要強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量控制是貫穿全過程的，而不是產(chǎn)品完成才進(jìn)行質(zhì)量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標(biāo)準(zhǔn)。解決不了要向上級(jí)反映，一般質(zhì)量的案例都是

無標(biāo)準(zhǔn)、無基線、無質(zhì)量控制流程的三無產(chǎn)品

4.范圍問題，這個(gè)問題知識(shí)點(diǎn)多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現(xiàn)范圍問題的入手就是以上幾點(diǎn)中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯(cuò)的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現(xiàn)過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經(jīng)驗(yàn)的售后人員知道，工程型售后難點(diǎn)不在于維修，而在于對(duì)工程的實(shí)際不了解，對(duì)隱蔽工程沒有系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，我們從幾個(gè)方面回答這類問題。質(zhì)量，質(zhì)量做的好肯定減輕售后量，質(zhì)量的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，再加上前面說的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，未對(duì)文檔進(jìn)行評(píng)審評(píng)估。