第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點(diǎn)

1、項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與

項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)分計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃，溝通計(jì)劃等 項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)

沒有處理好外部因素（天氣）和內(nèi)部因素（團(tuán)隊(duì)）帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措 施

項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃 沒有指定項(xiàng)目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃）項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義

在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計(jì)工作（沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)）項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決定 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中與項(xiàng)目干系人存在溝通問題 軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評(píng)審就付諸行動(dòng)

2、項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容

為項(xiàng)目制定的原需求文件不夠清晰和完整①項(xiàng)目的目標(biāo)；

②產(chǎn)品范圍描述； ③項(xiàng)目的可交付物； ④項(xiàng)目邊界； ⑤產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； ⑥項(xiàng)目的約束條件； ⑦項(xiàng)目的假定。

項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確 需求評(píng)審工作流程不完善 對(duì)項(xiàng)目的需求估計(jì)不足

項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時(shí)溝通 發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程 項(xiàng)目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計(jì)項(xiàng)目變更帶來的影響 變更管理不夠完善和規(guī)范

確定一個(gè)變更控制委員會(huì)，確定合同變更流程

對(duì)于需求變更帶來的影響進(jìn)行合理的評(píng)估，形成新的需求文檔 雙方協(xié)商對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行變更，提交變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)

整體變更控制過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的標(biāo)識(shí)，文檔化，批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過 程

整體變更控制依據(jù)包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃，申請(qǐng)的變更，工作績(jī)效信息，可交付物 變更控制委員會(huì)成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級(jí)管理人員 沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請(qǐng)的提交

沒有進(jìn)行變更的評(píng)審，對(duì)變更造成的影響沒有進(jìn)行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應(yīng)該對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變 更的必要性，確保變更是有價(jià)值的

沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

沒有對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性 邀請(qǐng)客戶的決策人員參加變更控制委員會(huì)（CCB）

對(duì)變更進(jìn)行評(píng)審論證，確定變更的信息完整性，實(shí)際可行 分析變更造成的進(jìn)度，成本，質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員 要對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估

嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理 記錄變更信息，以便追溯 明確組織分工

CCB 是決策性機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)

4、項(xiàng)目進(jìn)度

里程碑點(diǎn)完全按照招標(biāo)文件要求，進(jìn)度計(jì)劃沒有余地

應(yīng)考慮進(jìn)行子項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，對(duì)應(yīng)各里程碑事件的任務(wù)完成時(shí)間留有余地 應(yīng)考慮集成的設(shè)備的到貨及進(jìn)場(chǎng)受客觀因素影響，即外部依賴關(guān)系

應(yīng)考慮項(xiàng)目?jī)?nèi)部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內(nèi)部依賴關(guān)系 應(yīng)考慮子項(xiàng)目與主項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系

制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間

應(yīng)識(shí)別受設(shè)備到場(chǎng)所影響的活動(dòng)，對(duì)于不受影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行

5、項(xiàng)目質(zhì)量

質(zhì)量保證的參與者是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體人員的事，不是質(zhì)量保證員一人的事 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)愿望

與客戶的各部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量保證工作達(dá)成共識(shí)

質(zhì)量保證員協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好相關(guān)內(nèi)外部的質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況匯報(bào)給 高層，謀求解決辦法

公司未按照質(zhì)量保證的標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行質(zhì)量管理（有法不依）

質(zhì)量保證部門或人員沒有對(duì)項(xiàng)目全過程的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控（全程參與）需求設(shè)計(jì)相關(guān)文件沒有經(jīng)過評(píng)審（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)文件沒有經(jīng)過評(píng)審）前期測(cè)試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測(cè)試、代碼走查、系統(tǒng)測(cè)試、集成測(cè)試等環(huán)節(jié)

6、合同管理

合同中缺少必要的項(xiàng)目需求描述 合同中缺少必要的違約責(zé)任約定

合同中沒有明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目的工作范圍

合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)的解決辦法 合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作 合同檔案管理不規(guī)范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程 項(xiàng)目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對(duì)工程質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模糊）合同中對(duì)項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確 合同中對(duì)于合同履行地沒有詳細(xì)的約定 合同中對(duì)付款方式?jīng)]有明確的約定 合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細(xì)化的合同條款 沒有采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同條款的一致理解 合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款 對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足

7、人力資源管理/團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對(duì)人員流動(dòng)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏充分的分析和合理有效的對(duì)應(yīng)措施 承建方加強(qiáng)人員組織管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)（針對(duì)人員流程/離職率高）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通方面的相關(guān)培訓(xùn)

改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項(xiàng)團(tuán)隊(duì)氛圍 必要時(shí)更換某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包括項(xiàng)目經(jīng)理 制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程 制定和實(shí)施各種獎(jiǎng)懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)

轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時(shí)可加入懲罰條款 減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關(guān)工作，增加后期項(xiàng)目預(yù)留

應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計(jì)劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計(jì) 劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強(qiáng)溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長(zhǎng)一定時(shí)間的工期，或補(bǔ)償合理 的項(xiàng)目費(fèi)用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購(gòu)管理

應(yīng)考察潛在供貨方是否符合競(jìng)爭(zhēng)性談判的條件 參與競(jìng)爭(zhēng)性談判的廠商是否具有相應(yīng)的資質(zhì) 擬采購(gòu)的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求

擬簽訂的采購(gòu)合同主要條款是否適用于本項(xiàng)目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范 招投標(biāo)

項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判

10、應(yīng)對(duì)措施

必要的時(shí)候建議修改項(xiàng)目的基線

和客戶溝通，重新討論項(xiàng)目需求。力求主要，關(guān)鍵部分能讓客戶滿意，達(dá)到上線條 件

向公司高層要求資源調(diào)撥（如成本，時(shí)間，人力）加強(qiáng)和完善質(zhì)量監(jiān)控 加強(qiáng)測(cè)試

加強(qiáng)交付后的客戶與維護(hù) 加強(qiáng)溝通

11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于比較大型的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理是很重要的

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)反復(fù)的過程，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，舊的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生變化，新的風(fēng)險(xiǎn)會(huì) 不斷出現(xiàn)，所以應(yīng)該在項(xiàng)目整個(gè)過程中定期地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 太晚地發(fā)現(xiàn)問題，證明沒有對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期監(jiān)控 制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不夠有效

主動(dòng)接受策略就是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備或應(yīng)急響應(yīng)

12、項(xiàng)目收尾

一般不建議項(xiàng)目開發(fā)人員承擔(dān)系統(tǒng)測(cè)試工作 為了節(jié)約時(shí)間而選擇部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)試，導(dǎo)致測(cè)試不夠充分 系統(tǒng)試運(yùn)行階段應(yīng)有業(yè)務(wù)參與，數(shù)據(jù)加載應(yīng)該由業(yè)主進(jìn)行 文檔移交時(shí)應(yīng)驗(yàn)收合格并簽字認(rèn)可

項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是由雙方共同撰寫，不應(yīng)有承建方單獨(dú)撰寫 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中不僅要列出優(yōu)點(diǎn)，還應(yīng)該列出若干缺點(diǎn)

13、項(xiàng)目召開總結(jié)會(huì)，會(huì)議內(nèi)容可包括： 項(xiàng)目績(jī)效 技術(shù)績(jī)效 成本績(jī)效 進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效 項(xiàng)目的溝通 識(shí)別問題 解決問題 意見和總結(jié) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

14、召開總結(jié)會(huì)的意義

了解項(xiàng)目全過程情況及相關(guān)成員的績(jī)效 了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進(jìn)措施 了解值得吸取的教訓(xùn)并總結(jié)

對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行歸檔，并存入公司的知識(shí)庫(kù)，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn) 回答質(zhì)量問題的框架

回答質(zhì)量方面的案例題時(shí)，這三個(gè)至少可以答上（標(biāo)準(zhǔn)，體系，流程）：

1、缺少質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2、缺少質(zhì)量保證體系；

3、缺少質(zhì)量控制流程。

其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計(jì)劃了，有計(jì)劃但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗(yàn)不足），溝通不好了等等。

人員素質(zhì)不高，使用的工具方法不對(duì)，缺少計(jì)劃，溝通不到位，溝通不利。案例答題的通用法則：

1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進(jìn)去

2、任何案例也可以把計(jì)劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進(jìn)去

3、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足

看到有技術(shù)人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項(xiàng)目，所以要給他培訓(xùn)

看到身兼數(shù)職的，就說沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。一人承擔(dān)兩個(gè)角色，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數(shù)職，要負(fù)載平衡。看到新技術(shù)，就要想到風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該對(duì)大家進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，或者找合適的人干這工作，實(shí)在不行可以外包 有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問題

看到有人對(duì)項(xiàng)目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機(jī)制和方式方法，缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制，需要加強(qiáng)溝通

看到變更，就一定是變更三方面： 書面申請(qǐng)，審批和確認(rèn)，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗(yàn)收不通過，說明驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有得到認(rèn)可或確認(rèn)，沒有驗(yàn)收測(cè)試規(guī)范和方法。還要驗(yàn)證 和溝通存檔

只要與人有關(guān)的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到 過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)問題，就說監(jiān)控不力，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

看到里程碑或一些時(shí)間做的緊促，就說沒有冗余考慮風(fēng)險(xiǎn)

看到因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目的延工，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個(gè)理由考慮

有爭(zhēng)執(zhí)，就是溝通有問題，或計(jì)劃做的不周到

多頭匯報(bào)問題，就是項(xiàng)目章程或者考慮多頭會(huì)導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生，結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮 答案有這幾個(gè)方面：

1.從人物出發(fā)。如果有描述個(gè)人的話，基本可以判定這個(gè)pm會(huì)有經(jīng)驗(yàn)不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點(diǎn)。

2.很多題目都出現(xiàn)按照以前的xx方案估算，這些內(nèi)容可以歸納為“依據(jù)不足”

3.如果題目中沒有寫明對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審評(píng)估，再在說明問題時(shí)寫上這點(diǎn)肯定沒錯(cuò)

4.時(shí)間緊、工作量大，這個(gè)寫上

5.從問題的發(fā)現(xiàn)時(shí)間看，不需要知道這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項(xiàng)目 監(jiān)控周期過長(zhǎng) 即可

6.風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足，加這話總不會(huì)扣分

7另外，加快進(jìn)度的方法有趕工、增加資源、快速跟進(jìn)、減小范圍，這4種方法沒有一個(gè)好方法，都有風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題.。

項(xiàng)目存在的主要錯(cuò)誤，無非是進(jìn)度落后、成本超支、無法驗(yàn)收、售后困難，當(dāng)我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進(jìn)度落后，道德從題目中獲取項(xiàng)目經(jīng)理做了什么事這個(gè)重要信息，旁觀者清，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)題目中的pm做的事沒一件是對(duì)的，每件事都是一點(diǎn)答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計(jì)算中出現(xiàn)，理解av、pv、ev，會(huì)計(jì)算 cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗(yàn)收

首先要替甲方考慮為什么不驗(yàn)收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內(nèi)容不全，缺驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更流程、違約責(zé)任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題

2.需求方面，結(jié)合溝通管理，需求是問題

3.實(shí)施階段，會(huì)出質(zhì)量問題，需要強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量控制是貫穿全過程的，而不是產(chǎn)品完成才進(jìn)行質(zhì)量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標(biāo)準(zhǔn)。解決不了要向上級(jí)反映，一般質(zhì)量的案例都是 無標(biāo)準(zhǔn)、無基線、無質(zhì)量控制流程的三無產(chǎn)品

4.范圍問題，這個(gè)問題知識(shí)點(diǎn)多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現(xiàn)范圍問題的入手就是以上幾點(diǎn)中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯(cuò)的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現(xiàn)過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經(jīng)驗(yàn)的售后人員知道，工程型售后難點(diǎn)不在于維修，而在于對(duì)工程的實(shí)際不了解，對(duì)隱蔽工程沒有系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，我們從幾個(gè)方面回答這類問題。質(zhì)量，質(zhì)量做的好肯定減輕售后量，質(zhì)量的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，再加上前面說的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，未對(duì)文檔進(jìn)行評(píng)審評(píng)估。

第二篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點(diǎn)

1、項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與

項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)分計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃，溝通計(jì)劃等

項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)

沒有處理好外部因素（天氣）和內(nèi)部因素（團(tuán)隊(duì)）帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措

施

項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃

沒有指定項(xiàng)目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃）

項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義

在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計(jì)工作（沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)）

項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決定

項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中與項(xiàng)目干系人存在溝通問題

軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評(píng)審就付諸行動(dòng)

2、項(xiàng)目范圍

項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容

為項(xiàng)目制定的原需求文件不夠清晰和完整

①項(xiàng)目的目標(biāo)；

②產(chǎn)品范圍描述；

③項(xiàng)目的可交付物；

④項(xiàng)目邊界；

⑤產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

⑥項(xiàng)目的約束條件；

⑦項(xiàng)目的假定。

項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確

需求評(píng)審工作流程不完善

對(duì)項(xiàng)目的需求估計(jì)不足

項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時(shí)溝通

發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程

項(xiàng)目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計(jì)項(xiàng)目變更帶來的影響

變更管理不夠完善和規(guī)范

確定一個(gè)變更控制委員會(huì)，確定合同變更流程

對(duì)于需求變更帶來的影響進(jìn)行合理的評(píng)估，形成新的需求文檔

雙方協(xié)商對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行變更，提交變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)

整體變更控制過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的標(biāo)識(shí)，文檔化，批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過

程

整體變更控制依據(jù)包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃，申請(qǐng)的變更，工作績(jī)效信息，可交付物

變更控制委員會(huì)成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級(jí)管理人員

沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請(qǐng)的提交

沒有進(jìn)行變更的評(píng)審，對(duì)變更造成的影響沒有進(jìn)行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應(yīng)該對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變

更的必要性，確保變更是有價(jià)值的沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

沒有對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性

邀請(qǐng)客戶的決策人員參加變更控制委員會(huì)（CCB）

對(duì)變更進(jìn)行評(píng)審論證，確定變更的信息完整性，實(shí)際可行

分析變更造成的進(jìn)度，成本，質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員

要對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估

嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

記錄變更信息，以便追溯

明確組織分工

CCB

是決策性機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)

4、項(xiàng)目進(jìn)度

里程碑點(diǎn)完全按照招標(biāo)文件要求，進(jìn)度計(jì)劃沒有余地

應(yīng)考慮進(jìn)行子項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，對(duì)應(yīng)各里程碑事件的任務(wù)完成時(shí)間留有余地

應(yīng)考慮集成的設(shè)備的到貨及進(jìn)場(chǎng)受客觀因素影響，即外部依賴關(guān)系

應(yīng)考慮項(xiàng)目?jī)?nèi)部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內(nèi)部依賴關(guān)系

應(yīng)考慮子項(xiàng)目與主項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系

制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間

應(yīng)識(shí)別受設(shè)備到場(chǎng)所影響的活動(dòng)，對(duì)于不受影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行

5、項(xiàng)目質(zhì)量

質(zhì)量保證的參與者是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體人員的事，不是質(zhì)量保證員一人的事

提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)愿望

與客戶的各部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量保證工作達(dá)成共識(shí)

質(zhì)量保證員協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好相關(guān)內(nèi)外部的質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況匯報(bào)給

高層，謀求解決辦法

公司未按照質(zhì)量保證的標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行質(zhì)量管理（有法不依）

質(zhì)量保證部門或人員沒有對(duì)項(xiàng)目全過程的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控（全程參與）

需求設(shè)計(jì)相關(guān)文件沒有經(jīng)過評(píng)審（概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)文件沒有經(jīng)過評(píng)審）

前期測(cè)試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測(cè)試、代碼走查、系統(tǒng)測(cè)試、集成測(cè)試等環(huán)節(jié)

6、合同管理

合同中缺少必要的項(xiàng)目需求描述

合同中缺少必要的違約責(zé)任約定

合同中沒有明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

合同中沒有明確規(guī)定項(xiàng)目的工作范圍

合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)的解決辦法

合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作

合同檔案管理不規(guī)范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程

項(xiàng)目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對(duì)工程質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模糊）

合同中對(duì)項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確

合同中對(duì)于合同履行地沒有詳細(xì)的約定

合同中對(duì)付款方式?jīng)]有明確的約定

合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細(xì)化的合同條款

沒有采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同條款的一致理解

合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款

對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足

7、人力資源管理/團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對(duì)人員流動(dòng)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏充分的分析和合理有效的對(duì)應(yīng)措施

承建方加強(qiáng)人員組織管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)（針對(duì)人員流程/離職率高）

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通方面的相關(guān)培訓(xùn)

改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項(xiàng)團(tuán)隊(duì)氛圍

必要時(shí)更換某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包括項(xiàng)目經(jīng)理

制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程

制定和實(shí)施各種獎(jiǎng)懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)

轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時(shí)可加入懲罰條款

減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關(guān)工作，增加后期項(xiàng)目預(yù)留

應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計(jì)劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計(jì)

劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強(qiáng)溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長(zhǎng)一定時(shí)間的工期，或補(bǔ)償合理的項(xiàng)目費(fèi)用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購(gòu)管理

應(yīng)考察潛在供貨方是否符合競(jìng)爭(zhēng)性談判的條件

參與競(jìng)爭(zhēng)性談判的廠商是否具有相應(yīng)的資質(zhì)

擬采購(gòu)的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求

擬簽訂的采購(gòu)合同主要條款是否適用于本項(xiàng)目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范

招投標(biāo)

項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判

10、應(yīng)對(duì)措施

必要的時(shí)候建議修改項(xiàng)目的基線

和客戶溝通，重新討論項(xiàng)目需求。力求主要，關(guān)鍵部分能讓客戶滿意，達(dá)到上線條

件

向公司高層要求資源調(diào)撥（如成本，時(shí)間，人力）

加強(qiáng)和完善質(zhì)量監(jiān)控

加強(qiáng)測(cè)試

加強(qiáng)交付后的客戶與維護(hù)

加強(qiáng)溝通

11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于比較大型的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理是很重要的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)反復(fù)的過程，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，舊的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生變化，新的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)

不斷出現(xiàn)，所以應(yīng)該在項(xiàng)目整個(gè)過程中定期地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

太晚地發(fā)現(xiàn)問題，證明沒有對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期監(jiān)控

制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不夠有效

主動(dòng)接受策略就是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備或應(yīng)急響應(yīng)

12、項(xiàng)目收尾

一般不建議項(xiàng)目開發(fā)人員承擔(dān)系統(tǒng)測(cè)試工作

為了節(jié)約時(shí)間而選擇部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)試，導(dǎo)致測(cè)試不夠充分

系統(tǒng)試運(yùn)行階段應(yīng)有業(yè)務(wù)參與，數(shù)據(jù)加載應(yīng)該由業(yè)主進(jìn)行

文檔移交時(shí)應(yīng)驗(yàn)收合格并簽字認(rèn)可

項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是由雙方共同撰寫，不應(yīng)有承建方單獨(dú)撰寫

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中不僅要列出優(yōu)點(diǎn)，還應(yīng)該列出若干缺點(diǎn)

13、項(xiàng)目召開總結(jié)會(huì)，會(huì)議內(nèi)容可包括：

項(xiàng)目績(jī)效

技術(shù)績(jī)效

成本績(jī)效

進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效

項(xiàng)目的溝通

識(shí)別問題

解決問題

意見和總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

14、召開總結(jié)會(huì)的意義

了解項(xiàng)目全過程情況及相關(guān)成員的績(jī)效

了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進(jìn)措施

了解值得吸取的教訓(xùn)并總結(jié)

對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行歸檔，并存入公司的知識(shí)庫(kù)，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)

回答質(zhì)量問題的框架

回答質(zhì)量方面的案例題時(shí)，這三個(gè)至少可以答上（標(biāo)準(zhǔn)，體系，流程）：1、缺少質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2、缺少質(zhì)量保證體系；3、缺少質(zhì)量控制流程。

其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計(jì)劃了，有計(jì)劃但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗(yàn)不足），溝通不好了等等。

人員素質(zhì)不高，使用的工具方法不對(duì)，缺少計(jì)劃，溝通不到位，溝通不利。

案例答題的通用法則：1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進(jìn)去2、任何案例也可以把計(jì)劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進(jìn)去3、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足

看到有技術(shù)人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項(xiàng)目，所以要給他培訓(xùn)

看到身兼數(shù)職的，就說沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。一人承擔(dān)兩個(gè)角色，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數(shù)職，要負(fù)載平衡。

看到新技術(shù)，就要想到風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該對(duì)大家進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，或者找合適的人干這工作，實(shí)在不行可以外包

有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問題

看到有人對(duì)項(xiàng)目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機(jī)制和方式方法，缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制，需要加強(qiáng)溝通

看到變更，就一定是變更三方面：

書面申請(qǐng)，審批和確認(rèn)，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗(yàn)收不通過，說明驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有得到認(rèn)可或確認(rèn)，沒有驗(yàn)收測(cè)試規(guī)范和方法。還要驗(yàn)證

和溝通存檔

只要與人有關(guān)的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到?過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)問題，就說監(jiān)控不力，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

看到里程碑或一些時(shí)間做的緊促，就說沒有冗余考慮風(fēng)險(xiǎn)

看到因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目的延工，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個(gè)理由考慮

有爭(zhēng)執(zhí)，就是溝通有問題，或計(jì)劃做的不周到

多頭匯報(bào)問題，就是項(xiàng)目章程或者考慮多頭會(huì)導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生，結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮

答案有這幾個(gè)方面：

1.從人物出發(fā)。如果有描述個(gè)人的話，基本可以判定這個(gè)pm會(huì)有經(jīng)驗(yàn)不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點(diǎn)。

2.很多題目都出現(xiàn)按照以前的xx方案估算，這些內(nèi)容可以歸納為“依據(jù)不足”

3.如果題目中沒有寫明對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審評(píng)估，再在說明問題時(shí)寫上這點(diǎn)肯定沒錯(cuò)

4.時(shí)間緊、工作量大，這個(gè)寫上

5.從問題的發(fā)現(xiàn)時(shí)間看，不需要知道這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項(xiàng)目

監(jiān)控周期過長(zhǎng)

即可

6.風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足，加這話總不會(huì)扣分

7另外，加快進(jìn)度的方法有趕工、增加資源、快速跟進(jìn)、減小范圍，這4種方法沒有一個(gè)好方法，都有風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題.。

項(xiàng)目存在的主要錯(cuò)誤，無非是進(jìn)度落后、成本超支、無法驗(yàn)收、售后困難，當(dāng)我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進(jìn)度落后，道德從題目中獲取項(xiàng)目經(jīng)理做了什么事這個(gè)重要信息，旁觀者清，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)題目中的pm做的事沒一件是對(duì)的，每件事都是一點(diǎn)答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計(jì)算中出現(xiàn)，理解av、pv、ev，會(huì)計(jì)算

cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗(yàn)收

首先要替甲方考慮為什么不驗(yàn)收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內(nèi)容不全，缺驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更流程、違約責(zé)任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題

2.需求方面，結(jié)合溝通管理，需求是問題

3.實(shí)施階段，會(huì)出質(zhì)量問題，需要強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量控制是貫穿全過程的，而不是產(chǎn)品完成才進(jìn)行質(zhì)量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標(biāo)準(zhǔn)。解決不了要向上級(jí)反映，一般質(zhì)量的案例都是

無標(biāo)準(zhǔn)、無基線、無質(zhì)量控制流程的三無產(chǎn)品

4.范圍問題，這個(gè)問題知識(shí)點(diǎn)多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現(xiàn)范圍問題的入手就是以上幾點(diǎn)中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯(cuò)的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現(xiàn)過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經(jīng)驗(yàn)的售后人員知道，工程型售后難點(diǎn)不在于維修，而在于對(duì)工程的實(shí)際不了解，對(duì)隱蔽工程沒有系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，我們從幾個(gè)方面回答這類問題。質(zhì)量，質(zhì)量做的好肯定減輕售后量，質(zhì)量的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，再加上前面說的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，未對(duì)文檔進(jìn)行評(píng)審評(píng)估。

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對(duì)比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi)容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法

根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級(jí)的考試下午案例分析會(huì)有5道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)有選做題，滿分為75分。

下午試題I對(duì)于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對(duì)于有關(guān)項(xiàng)目管理方面，有廣博而堅(jiān)實(shí)的知識(shí)或見解。

（3）對(duì)應(yīng)用的背景、事實(shí)和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。

（4）對(duì)于一些可以簡(jiǎn)單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗(yàn)并能進(jìn)行估算，對(duì)于只能定性分析的問題能用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時(shí)還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。

考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時(shí)可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。

（2）對(duì)照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時(shí)，或者可以列出只有幾個(gè)字的最簡(jiǎn)要的提綱，或者可在正文上作出針對(duì)要回答問題的記號(hào)。

（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡(jiǎn)練的語(yǔ)言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語(yǔ)言要盡量精簡(jiǎn)，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語(yǔ)句，以免浪費(fèi)時(shí)間。2 試題解答實(shí)例

下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會(huì)運(yùn)用，以快速提升解決問題的能力。2.1 例題1：子項(xiàng)目管理

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題1】請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。

【問題2】請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題3】請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明。例題1分析

IT行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國(guó)的實(shí)際狀況來看，IT工程師緊缺，人員流動(dòng)十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個(gè)項(xiàng)目中。因此，有效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題1】

問題1要求考生分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。因?yàn)樵囶}描述很簡(jiǎn)單，所以只能根據(jù)小張是新手這個(gè)線索，靠考生的常識(shí)來解答這個(gè)問題。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。這種“饑不擇食”的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項(xiàng)目經(jīng)理甚至高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理通常直接來自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。

當(dāng)然，如果一個(gè)既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那是再好不過的了。系統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國(guó)的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè)的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項(xiàng)目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要?jiǎng)偃雾?xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識(shí)，還需要具備一定的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會(huì)出現(xiàn)問題。

（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張?jiān)趽?dān)任了軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，仍然同時(shí)兼任模塊的編程工作。這也是國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個(gè)實(shí)際性問題。在實(shí)際的項(xiàng)目中，通常存在“能者多勞”現(xiàn)象，一個(gè)人擔(dān)任多個(gè)角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計(jì)算人員的工作負(fù)荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。

在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。小張一人承擔(dān)2個(gè)角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會(huì)存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會(huì)關(guān)注問題的全面和大的問題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因?yàn)樾埲匀患嫒纬绦騿T的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時(shí)還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由于身兼開發(fā)職務(wù)，還會(huì)延緩這種轉(zhuǎn)變。

（3）間接管理問題

高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理M選擇了小張作為軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培訓(xùn)。在項(xiàng)目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對(duì)小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理M不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，從而造成項(xiàng)目失控。

【問題2】

問題2要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控。

根據(jù)問題1的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以下事情：

（1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，則需要對(duì)小張進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項(xiàng)目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項(xiàng)目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識(shí)。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理M應(yīng)加強(qiáng)對(duì)小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免項(xiàng)目失控。同時(shí)，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題3】

問題3要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，以及在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)。例題1解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理。

（4）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控。

【問題2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。

（2）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過重，需要找人代替小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對(duì)小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

【問題3】

1．針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項(xiàng)目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效；提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。

2.2 例題2：項(xiàng)目變更管理

在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下問題：

【問題1】請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題2分析

本題比較簡(jiǎn)單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。

變更來源有兩個(gè)方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級(jí)需求管理這個(gè)關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。

變更來源的另一個(gè)方面來自開發(fā)人員自身。他們?cè)诠ぷ髦锌赡馨l(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。也許是項(xiàng)目管理人員提出要修訂已經(jīng)確定了的項(xiàng)目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報(bào)廢也是在所難免的。

無論來自哪個(gè)方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會(huì)給開發(fā)和后續(xù)維護(hù)帶來很多問題。

【問題1】

根據(jù)試題描述，這個(gè)開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對(duì)用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對(duì)用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更申請(qǐng)都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評(píng)估用戶變更請(qǐng)求。事實(shí)上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請(qǐng)求后，應(yīng)該提交給CCB，由CCB對(duì)變更請(qǐng)求進(jìn)行分析和評(píng)估。在得到CCB的批準(zhǔn)后，才能開始實(shí)施變更。

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn)行任何配置管理工作，這也是不對(duì)的。這樣，會(huì)造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯(cuò)。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項(xiàng)功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會(huì)引起其他功能的不正常，所以對(duì)軟件修改后，一定要進(jìn)行驗(yàn)證測(cè)試。

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請(qǐng)求是由“一個(gè)系統(tǒng)的用戶”提出的，這種請(qǐng)求不一定合理，不一定在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。一個(gè)配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會(huì)涉及到一些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干系人溝通。

【問題2】

問題2要求考生說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡(jiǎn)單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯(cuò)，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實(shí)施信息系統(tǒng)的變更，會(huì)出現(xiàn)很多問題。具體而言，我們針對(duì)問題1分析中的存在的5個(gè)問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請(qǐng)求，可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對(duì)變更進(jìn)行分析和評(píng)估，可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬(wàn)一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對(duì)于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會(huì)帶來困難，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)影響系統(tǒng)其他功能的正常運(yùn)行。同時(shí)，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）由于未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。

（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題2解答要點(diǎn)

【問題1】

存在的主要問題有：

（1）對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

【問題2】

可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。

（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。2.3 例題3：項(xiàng)目驗(yàn)收

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。時(shí)間一天一天的過去，張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題1】請(qǐng)用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題3分析

本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。試題中描述的問題在現(xiàn)實(shí)生活中，也普遍存在，確實(shí)是令很多項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。事實(shí)上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會(huì)傳統(tǒng)的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。

【問題1】

問題1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。

從試題描述來看，我們可以抓住幾個(gè)關(guān)鍵詞語(yǔ)：“主要工作已經(jīng)基本完成”、“未完成任務(wù)清單”、“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語(yǔ)，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時(shí)，很可能沒有規(guī)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時(shí)候驗(yàn)收、驗(yàn)收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時(shí)沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都沒有按合同來執(zhí)行。

在項(xiàng)目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什么程度、交付哪些產(chǎn)品（項(xiàng)目的交付物）等）和驗(yàn)收流程（驗(yàn)收時(shí)具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時(shí)提供驗(yàn)收、驗(yàn)收表格、驗(yàn)收人員、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收有關(guān)問題的處理）。

（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個(gè)方面的原因：

一是項(xiàng)目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請(qǐng)。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時(shí)間和費(fèi)用開玩笑。

二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請(qǐng)上簽字。在現(xiàn)實(shí)中，這種情況也是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對(duì)項(xiàng)目管理流程很清楚，也清楚變更是需要付出代價(jià)的，但就是始終不肯在變更申請(qǐng)上簽字。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會(huì)幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項(xiàng)目出了問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會(huì)很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！”。

三是老劉對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時(shí)間。這樣，就能有更充裕的時(shí)間來進(jìn)行測(cè)試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因?yàn)楹贤餂]有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān)心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對(duì)于未完成問題，張斌沒有承諾完成時(shí)間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對(duì)張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述2種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝蟿⒉粩嗵岢鱿嗤膯栴}，這說明項(xiàng)目經(jīng)理張斌對(duì)于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶獲得的信息不全或不及時(shí)。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān)系處理得太差。

【問題2】

問題2要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。

項(xiàng)目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗(yàn)收，針對(duì)問題1分析中給出的幾種原因，可采取相應(yīng)的措施。

（1）如果合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗(yàn)收的事項(xiàng)規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個(gè)詳細(xì)的驗(yàn)收計(jì)劃等方式，將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗(yàn)收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試運(yùn)行的報(bào)告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。

（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對(duì)售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對(duì)于未完成的工作進(jìn)行評(píng)估，需要完成的要承諾完成時(shí)間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對(duì)張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題3】

問題3要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題1分析中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個(gè)方面進(jìn)行歸納和總結(jié)。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。

·由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。

（2）過程控制方面。

·在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個(gè)完善的變更控制流程。

·在項(xiàng)目活動(dòng)過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。

·在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。

·定期出具績(jī)效報(bào)告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時(shí)把信息提供給項(xiàng)目干系人。

·營(yíng)造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營(yíng)造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長(zhǎng)期的朋友。例題3解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。

·對(duì)客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：

·在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報(bào)務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字?！締栴}2】

根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。

（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收。

（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識(shí)。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報(bào)告，請(qǐng)客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴}3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。

·加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評(píng)估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。

·加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時(shí)向客戶提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等各分項(xiàng)計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題4：項(xiàng)目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。

林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。

實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。

【問題2】針對(duì)某公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300字以內(nèi)）。

【問題3】針對(duì)某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就某公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300字以內(nèi)）。例題4分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程等方面存在的問題進(jìn)行分析的能力，并針對(duì)問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題1】要求分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第1段、第2段和第3段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）。銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請(qǐng)后續(xù)的實(shí)施部門參與投標(biāo)活動(dòng)，僅僅在中標(biāo)后作了簡(jiǎn)單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的傳承和傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第5段乃至全篇，就會(huì)不禁發(fā)問：一個(gè)有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評(píng)審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項(xiàng)目組重新編制了設(shè)計(jì)方案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購(gòu)部門的采購(gòu)方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯(cuò)誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對(duì)過去發(fā)生的類似經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否有文檔記載？

如果有，那么，某公司關(guān)于對(duì)該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對(duì)性地提出補(bǔ)救措施了。

由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題3】，應(yīng)主要針對(duì)某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就可以對(duì)某公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。例題4解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)會(huì)上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)或?qū)嵤┎块T。

（2）沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行。

（4）項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。

【問題3】

（1）建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。

（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。

（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率。2.5 例題5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。

隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

【問題2】你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。

【問題3】請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能？（300字以內(nèi)）例題5分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn)

本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級(jí)資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級(jí)管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

先通讀試題的說明，可知【問題1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”?！袄钅硯ьI(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利”，試題的說明的第2段則指出“隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難”，說明李某在項(xiàng)目的早期，團(tuán)隊(duì)只有幾個(gè)人時(shí)還是管得過來的。只是項(xiàng)目后期任務(wù)緊、人員增多時(shí)，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，不能說章某作為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理選人選錯(cuò)，但他缺乏對(duì)李某傳、幫、帶。也有可能是D公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在【問題2】中就可以提出對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會(huì)等。

雖然項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時(shí)具備管理能力和一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題3】的基本內(nèi)容。例題5解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

（3）章某對(duì)李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。

（4）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。

（6）缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制。

【問題2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。

（2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。

（3）對(duì)李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。

（4）從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對(duì)子項(xiàng)目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。

（6）針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施。

【問題3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時(shí)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。2.6 例題6：項(xiàng)目進(jìn)度管理

某公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手

少。

該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題1】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300字以內(nèi)）？

【問題2】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？

【問題3】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？ 例題6分析

本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對(duì)制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)所使用的技術(shù)與工具。

同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。

讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把WBS中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對(duì)于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。

結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題2】了。

【問題3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。例題6解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。

（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對(duì)于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。

【問題2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。

（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工。

【問題3】

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。

（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。2.7 例題7：項(xiàng)目時(shí)間管理

小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代號(hào) 緊前工作 歷時(shí)（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題1】

請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖22-1所示的樣圖標(biāo)識(shí)。ES DU EF ID LS LF

圖22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時(shí)間 EF：最早結(jié)束時(shí)間 LS：最遲開始時(shí)間 LF：最遲完成時(shí)間 DU：工作歷時(shí)

ID：工作代號(hào) 【問題2】

請(qǐng)分別計(jì)算工作B、C和E的自由浮動(dòng)時(shí)間?！締栴}3】

為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時(shí)加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了7天（歷時(shí)8天）。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。試題7分析

【問題1】

（1）按題目中給定活動(dòng)的依賴關(guān)系和歷時(shí)，可得到如圖22-2項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。圖22-2 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因?yàn)楸绢}比較簡(jiǎn)單，我們可以列出圖中所有路徑，并計(jì)算其時(shí)間跨度，如表22-2所示。

表22-2 時(shí)間跨度情況

圖中路徑

時(shí)間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動(dòng)的自由浮動(dòng)時(shí)間也就是自由時(shí)差，其計(jì)算公式為：

自由浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間-活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間

= 活動(dòng)的最遲開始時(shí)間-活動(dòng)的最遲開始時(shí)間

因此，活動(dòng)B的自由浮動(dòng)時(shí)間為13-7=6；11-5=6?；顒?dòng)C的自由浮動(dòng)時(shí)間為5-5=0；13-13=0；活動(dòng)E的自由浮動(dòng)時(shí)間為18-13=5；23-18=5。

【問題3】

活動(dòng)G的歷時(shí)變?yōu)?天，則重新計(jì)算各路徑的時(shí)間跨度如表22-3所示。表22-3 重新計(jì)算后的時(shí)間跨度情況

圖中路徑

時(shí)間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。例題7解答要點(diǎn)

【問題1】

圖22-3 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖

關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動(dòng)B的自由浮動(dòng)時(shí)間為6天，活動(dòng)C的自由浮動(dòng)時(shí)間為0天，活動(dòng)E的自由浮動(dòng)時(shí)間為5天。

【問題3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。2.8 例題8：項(xiàng)目組織形式

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)

劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】

在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題2】

實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題3】

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 試題8分析

【問題1】

案例的背景“鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時(shí)、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題2】

從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理”，以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭(zhēng)執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個(gè)通病。因此，系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個(gè)階段的人員要提前介入到前一個(gè)階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

本項(xiàng)目是一個(gè)外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。

【問題3】

由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證”，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，但該計(jì)劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時(shí)，也可能會(huì)發(fā)掘一些新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時(shí)，李某要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。例題8解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。例如開會(huì)這種方式，爭(zhēng)得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間順序，壓縮關(guān)鍵路

徑長(zhǎng)度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

（6）優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

【問題2】

（1）目前系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。

（2）系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

（2）參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

（3）參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。

（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。2.9 例題9：項(xiàng)目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下：

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】

針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】

簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？ 例題9分析

【問題1】

田某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，似乎對(duì)整個(gè)項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內(nèi)部管理有問題，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時(shí)把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)。

“期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月”，這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

“至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對(duì)自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱渌邪棠抢铽@得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商B）責(zé)任不是十分清楚。

最后，因?yàn)樵谶@個(gè)項(xiàng)目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題2】

這是一個(gè)理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。

監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對(duì)承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識(shí)到承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就是完成項(xiàng)目目標(biāo)。

在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理方法來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評(píng)審。另外，承建方要積極主動(dòng)地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

【問題3】

這也是一個(gè)理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第12章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。例題9解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）系統(tǒng)集成商B內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。

（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。

（7）監(jiān)理工作做得不好。

【問題2】

（1）承建方要正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。

（2）雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目的“四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評(píng)審。

（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。

【問題3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。

（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

（3）對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

（5）建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。2.10 例題10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題1】

請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】

簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。試題10分析

【問題1】

本題的案例描述比較簡(jiǎn)短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡(jiǎn)單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測(cè)”其中的原因。

首先，副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在原項(xiàng)目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)力大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對(duì)整個(gè)單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。

其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個(gè)單位可能同時(shí)實(shí)施著多個(gè)項(xiàng)目，為什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測(cè)試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。

最后，在完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在人員、時(shí)間的預(yù)算上做得不到位。

【問題2】

當(dāng)前的狀況是完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)，程序員、測(cè)試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個(gè)項(xiàng)目。根據(jù)問題1的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評(píng)估該項(xiàng)目，評(píng)估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。

如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到10%的工作，此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

【問題3】

在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突時(shí)，最簡(jiǎn)單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個(gè)單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。例題10解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。

【問題2】

（1）如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

【問題3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

（3）外包。

（4）必要時(shí)，增加資源。

（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。

第四篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成 項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對(duì)比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督 與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級(jí)的考試下午案例分析會(huì)有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對(duì)于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對(duì)于有關(guān)項(xiàng)目管理方面，有廣博而堅(jiān)實(shí)的知識(shí)或見解。

（3）對(duì)應(yīng)用的背景、事實(shí)和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。（4）對(duì)于一些可以簡(jiǎn)單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗(yàn)并能進(jìn)行估算，對(duì)于只能定性分析 的問題能用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時(shí)還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內(nèi)容。考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時(shí)可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。（2）對(duì)照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時(shí)，或者可以列出只有幾個(gè)字的最簡(jiǎn)要的提綱，或者可在正文上作出針對(duì)要回答問題的記號(hào)。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡(jiǎn)練的語(yǔ)言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語(yǔ)言要盡量精簡(jiǎn)，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語(yǔ)句，以免浪費(fèi)時(shí)間。

試題解答實(shí)例 下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會(huì)運(yùn)用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項(xiàng)目管理 M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題 1】請(qǐng)用 150 字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。【問題 2】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng) 目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題 3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國(guó)的實(shí)際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動(dòng)十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個(gè)項(xiàng)目中。因此，有 效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。因?yàn)樵囶}描述很簡(jiǎn)單，所以只能 根據(jù)小張是新手這個(gè)線索，靠考生的常識(shí)來解答這個(gè)問題。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項(xiàng)目經(jīng)理甚至高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當(dāng)然，如果一個(gè)既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國(guó)的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項(xiàng)目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要?jiǎng)偃雾?xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識(shí)，還需要具備一定的管理知識(shí) 和經(jīng)驗(yàn)。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會(huì) 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張?jiān)趽?dān)任了軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，仍然同時(shí)兼任模塊的編程工 作。這也是國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個(gè)實(shí)際性問題。在實(shí)際的項(xiàng)目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個(gè)人擔(dān)任多個(gè)角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計(jì)算人員的工作負(fù) 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時(shí)間去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，去從事管理工作。小張一人承擔(dān) 2 個(gè)角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會(huì)存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會(huì)關(guān)注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因?yàn)樾埲匀患嫒纬绦騿T 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時(shí)還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務(wù)，還會(huì)延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題

高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 M 選擇了小張作為軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓(xùn)。在項(xiàng)目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對(duì)小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 M 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，從而造成項(xiàng) 目失控?！締栴} 2】 問題 2 要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子 項(xiàng)目失控。根據(jù)問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以 下事情：

（1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，則需要對(duì)小張進(jìn)行 崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項(xiàng)目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項(xiàng)目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識(shí)。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 M 應(yīng)加強(qiáng)對(duì)小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問 題，避免項(xiàng)目失控。同時(shí)，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，以及在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建 設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)。例題 1 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理。（4）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控?！締栴} 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。（2）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過重，需要找人 代替小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對(duì)小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴} 3】 1．針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項(xiàng)目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效；提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的 績(jī)效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；評(píng)估 團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。

2.2 例題 2：項(xiàng)目變更管理

在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè) 項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下 問題：

【問題 1】請(qǐng)用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？【問題 3】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡(jiǎn)單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個(gè)方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級(jí)需求管理這個(gè)關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個(gè)方面來自開發(fā)人員自身。他們?cè)诠ぷ髦锌赡馨l(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。也許是項(xiàng)目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項(xiàng)目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報(bào)廢也是在所難免的。無論來自哪個(gè)方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會(huì)給開發(fā)和后續(xù) 維護(hù)帶來很多問題。

【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個(gè)開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對(duì)用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對(duì)用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更 申請(qǐng)都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評(píng)估用戶變更請(qǐng)求。事實(shí)上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請(qǐng)求后，應(yīng)該 提交給 CCB，由 CCB 對(duì)變更請(qǐng)求進(jìn)行分析和評(píng)估。在得到 CCB 的批準(zhǔn)后，才能開始實(shí)施變更。（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn) 行任何配置管理工作，這也是不對(duì)的。這樣，會(huì)造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯(cuò)。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項(xiàng)功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會(huì)引起其他功能的不正常，所以對(duì)軟件修改 后，一定要進(jìn)行驗(yàn)證測(cè)試。

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請(qǐng)求是由“一個(gè)系統(tǒng)的用戶”提出 的，這種請(qǐng)求不一定合理，不一定在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。一個(gè)配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會(huì)涉及到一 些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡(jiǎn)單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯(cuò)，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實(shí)施信息系統(tǒng)的變更，會(huì)出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對(duì)問題 1 分析中的存在的 5 個(gè)問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請(qǐng)求，可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會(huì) 導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對(duì)變更進(jìn)行分析和評(píng)估，可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬(wàn)一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損 耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對(duì)于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會(huì)帶來困難，對(duì)于組織 財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)影響系統(tǒng)其他功 能的正常運(yùn)行。同時(shí)，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）由于未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題 2 解答要點(diǎn)

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

【問題 2】 可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn) 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造 成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法 得到承認(rèn)。（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而 影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

2.3 例題 3：項(xiàng)目驗(yàn)收

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán) 隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過了 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上 已經(jīng)解決了的問題。時(shí)間一天一天的過去，張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題 1】請(qǐng)用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題 3】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實(shí)生活中，也普遍存在，確實(shí)是令很多項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。事實(shí)上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會(huì)傳統(tǒng)的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個(gè)關(guān)鍵詞語(yǔ)：“主要工作已經(jīng)基本完成”“未完成任務(wù)、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語(yǔ)，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時(shí)，很可能沒有規(guī)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時(shí)候驗(yàn)收、驗(yàn) 收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時(shí)沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項(xiàng)目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項(xiàng)目的交付物）等）和驗(yàn)收流程（驗(yàn)收時(shí)具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時(shí)提供驗(yàn)收、驗(yàn)收表格、驗(yàn)收人員、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收有關(guān)問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個(gè)方面的原因： 一是項(xiàng)目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請(qǐng)。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時(shí)間和費(fèi)用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請(qǐng)上簽字。在現(xiàn)實(shí)中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對(duì)項(xiàng)目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價(jià)的，但就是始終不肯在變更申請(qǐng)上簽字。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會(huì)幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項(xiàng)目出了 問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會(huì)很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時(shí)間。這樣，就能有更充裕的時(shí)間來進(jìn) 行測(cè)試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因?yàn)楹贤餂]有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān) 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對(duì)于未完成問題，張斌沒有承諾完成時(shí)間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對(duì)張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝?劉不斷提出相同的問題，這說明項(xiàng)目經(jīng)理張斌對(duì)于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時(shí)。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān) 系處理得太差?！締栴} 2】 問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。項(xiàng)目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗(yàn)收，針對(duì)問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應(yīng)的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗(yàn)收的事項(xiàng)規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個(gè)詳細(xì)的驗(yàn)收計(jì)劃等方式，將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗(yàn)收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運(yùn)行的報(bào)告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對(duì)售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對(duì)于未 完成的工作進(jìn)行評(píng)估，需要完成的要承諾完成時(shí)間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對(duì)張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個(gè)方面進(jìn)行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面?！ぴ诤贤蚱涓郊幸敿?xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。·由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個(gè)完善的變更控制流程。在項(xiàng)目活動(dòng)過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。定期出具績(jī)效報(bào)告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時(shí)把 信息提供給項(xiàng)目干系人。營(yíng)造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營(yíng)造良好的 客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長(zhǎng)期的朋友。例題 3 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。對(duì)客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報(bào)務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量 信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收。（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識(shí)。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報(bào)告，請(qǐng)客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴} 3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù) 承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評(píng)估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時(shí)向客戶提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置 對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展 有據(jù)可查。加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃 等各分項(xiàng)計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項(xiàng)目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集 在 中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理 整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟 動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行 與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度 較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加 了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200 字以 內(nèi)）。【問題 2】針對(duì)某公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】針對(duì)某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就某公司項(xiàng)目管理工作的 持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300 字以內(nèi)）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程等方面存在的問題 進(jìn)行分析的能力，并針對(duì)問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請(qǐng)后續(xù)的實(shí)施部門參 與投標(biāo)活動(dòng)，僅僅在中標(biāo)后作了簡(jiǎn)單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案 中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會(huì)不禁發(fā)問：一個(gè)有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評(píng) 審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項(xiàng)目組重新編制了設(shè)計(jì)方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購(gòu)部門的采購(gòu)方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯(cuò)誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對(duì)過去發(fā)生的類似經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關(guān)于對(duì)該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對(duì)性地提出補(bǔ)救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題 3】，應(yīng)主要針對(duì)某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就可以對(duì)某公司項(xiàng)目管理 工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。

例題 4 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)會(huì)上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好?！締栴} 2】

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)?！締栴} 3】

（1）建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū) 的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要 3 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟 件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐 年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn) 度、成本時(shí)往往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題 1】請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。

【問題 2】你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具 備哪些知識(shí)與技能？（300 字以內(nèi)）

例題 5 分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn) 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級(jí)資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級(jí)管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”“李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目 成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難”，說明李某在項(xiàng)目的早期，團(tuán)隊(duì)只 有幾個(gè)人時(shí)還是管得過來的。只是項(xiàng)目后期任務(wù)緊、人員增多時(shí)，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，不能說章某作為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理選人 選錯(cuò)，但他缺乏對(duì)李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對(duì)項(xiàng)目經(jīng) 理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在【問題 2】中就可以提出對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會(huì) 等。雖然項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時(shí)具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題 3】的基本內(nèi)容。

例題 5 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對(duì)李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制?！締栴} 2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對(duì)李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。（4）從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對(duì)子項(xiàng)目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。（6）針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施?！締栴} 3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作 包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時(shí)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識(shí)、IT 知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.6 例題 6：項(xiàng)目進(jìn)度管理

某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè) 類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是 強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起 來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三 個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè) 網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題 1】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？

【問題 2】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內(nèi)）？

【問題 3】請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？

例題 6 分析

本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對(duì)制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng) 普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地 估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的 工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進(jìn)行估算，對(duì)于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷 時(shí)估算?！締栴} 2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完 成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工?！締栴} 3】

（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項(xiàng)目時(shí)間管理

小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技 術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí) 間估計(jì)的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號(hào) 緊前工作 歷時(shí)（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出 關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖 22-1 所示的樣圖標(biāo)識(shí)。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時(shí)間 EF：最早結(jié)束時(shí)間 LS：最遲開始時(shí)間 LF：最遲完成時(shí)間 DU：工作歷時(shí) ID：工作代號(hào)

【問題 2】 請(qǐng)分別計(jì)算工作 B、C 和 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。

【問題 3】 為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作 G 時(shí)加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了 7 天（歷時(shí) 8 天）。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動(dòng)的依賴關(guān)系和歷時(shí)，可得到如圖 22-2 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。圖 22-2 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因?yàn)楸绢}比較簡(jiǎn)單，我們可以列出圖中所有路徑，并計(jì)算其時(shí)間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時(shí)間跨度情況 圖中路徑 時(shí)間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動(dòng)的自由浮動(dòng)時(shí)間也就是自由時(shí)差，其計(jì)算公式為： 自由浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間-活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間

= 活動(dòng)的最遲開始時(shí)間-活動(dòng)的最遲開始時(shí)間

因此，活動(dòng) B 的自由浮動(dòng)時(shí)間為 13-7=6；11-5=6?；顒?dòng) C 的自由浮動(dòng)時(shí)間為 5-5=0； 13-13=0；活動(dòng) E 的自由浮動(dòng)時(shí)間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動(dòng) G 的歷時(shí)變?yōu)?8 天，則重新計(jì)算各路徑的時(shí)間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計(jì)算后的時(shí)間跨度情況 圖中路徑 時(shí)間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點(diǎn) 【問題 1】

圖 22-3 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動(dòng) B 的自由浮動(dòng)時(shí)間為 6 天，活動(dòng) C 的自由浮動(dòng)時(shí)間為 0 天，活動(dòng) E 的自由浮動(dòng)時(shí)間 為 5 天。

【問題 3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項(xiàng)目組織形式

某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng) 集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以 往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng) 目建議書。鋼鐵公司 A 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì) 該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建 議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施 不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題 1】 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改 進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題 3】 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯 定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時(shí)、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理” 以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭(zhēng)執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng) 目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個(gè)通病。因此，系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個(gè)階段的人員要提前介入 到前一個(gè)階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項(xiàng)目是一個(gè)外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證”導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，但該計(jì)劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時(shí)，也可能會(huì)發(fā)掘一些新的項(xiàng)目 機(jī)會(huì)。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以 了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時(shí)，李某 要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

例題 8 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商 B 的意義，提高該項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。例如開會(huì)這種方式，爭(zhēng)得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動(dòng)之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6）優(yōu)化外包、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控?！締栴} 2】

（1）目前系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@ 得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?gòu)。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的 項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

（2）參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

2.9 例題 9：項(xiàng)目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統(tǒng)集成商 B 的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng) 集成商 B 的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng) 目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從 2002 年 5 月 8 日啟動(dòng)，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個(gè)月，其校園網(wǎng) 項(xiàng)目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另 一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某 3 個(gè) 項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概 不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題 1】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題 3】 簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級(jí)項(xiàng)目 經(jīng)理時(shí)，似乎對(duì)整個(gè)項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商 B 的內(nèi)部管理有問題，對(duì)整個(gè)項(xiàng) 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時(shí)把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)?！捌陂g因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個(gè)月”這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況?！爸劣诳蛻舻钠渌缚?，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟 糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明系統(tǒng)集成商B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對(duì)自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱?他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸 了責(zé)任?！奥牭娇蛻舻囊庖姡U某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們” 這說明系統(tǒng)集成商 B 沒建立現(xiàn)，場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。最后，因?yàn)樵谶@個(gè)項(xiàng)目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對(duì)整個(gè) 項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個(gè)理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對(duì)承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽 訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要 正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識(shí)到承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就 是完成項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理 方法來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn) 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評(píng)審。另外，承建方 要積極主動(dòng)地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個(gè)理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管 理計(jì)劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第 12 章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。

例題 9 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）系統(tǒng)集成商 B 內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉?bào)告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好?！締栴} 2】

（1）承建方要正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。

（2）雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目的 “四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評(píng)審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通?！締栴} 3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部 獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng) 目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題 1】 請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因?！締栴} 2】 簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 【問題 3】 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡(jiǎn)短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一 個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么出現(xiàn)這 種情況的原因是什么呢？在這種簡(jiǎn)單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測(cè)”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在原項(xiàng)目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明 可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)力大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能 說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對(duì)整個(gè)單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把 一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個(gè)單位可能同時(shí)實(shí)施著多個(gè)項(xiàng)目，為 什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測(cè)試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng) 導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。最后，在完成 90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單 位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在人員、時(shí)間的預(yù)算上做得不到位。

【問題 2】 當(dāng)前的狀況是完成 90%的編程和測(cè)試任務(wù)，程序員、測(cè)試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng) 目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個(gè)項(xiàng)目。根據(jù)問題 1 的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組 織有關(guān)專家評(píng)估該項(xiàng)目，評(píng)估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn) 備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和 預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到 10%的工作，此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原 來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

【問題 3】 在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突 時(shí)，最簡(jiǎn)單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個(gè) 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目 和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和 企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

例題 10 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（4）可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R?！締栴} 2】

（1）如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的 損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。（3）外包。

（4）必要時(shí)，增加資源。（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。

第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師備考心得與答題技巧分享

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

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【認(rèn)識(shí)軟考】

2013年7月份我聽一個(gè)朋友說起有軟考這個(gè)東東，但由于自己所在的公司并不是做工程項(xiàng)目，所以對(duì)它的作用還一無所知；時(shí)間進(jìn)入到2014年6月，得知北京市工作居住證對(duì)個(gè)人以及小孩會(huì)有很大的作用，我的學(xué)歷是大專，專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，無學(xué)位，辦工作居住證的途徑只能走中級(jí)職稱這條路了，根據(jù)自己的專業(yè)背景當(dāng)時(shí)計(jì)劃考系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師或者網(wǎng)絡(luò)工程師，這個(gè)時(shí)候才算真正認(rèn)識(shí)了軟考，鑒于系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師在公司申辦資質(zhì)和個(gè)人辦工作居住證的雙重作用，故毫不猶豫選擇了前者。【曲折的中項(xiàng)】

我做好決定考系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師后，當(dāng)然是積極地通過萬(wàn)能的淘寶購(gòu)買了官方教程以及歷年真題一套（本人不太喜歡電子版覺得眼睛看得太累，還是傳統(tǒng)紙質(zhì)的好）。在備考的過程中，也認(rèn)識(shí)了希賽網(wǎng)，每天上下班地鐵上的時(shí)間就是閱讀官方教程，前面的IT技術(shù)學(xué)起來不費(fèi)勁，但后面的九大管理可謂是一知半解，怎么說了，算是有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，到單位后第一件事是做網(wǎng)站上的中項(xiàng)每日一練十道題。平常周末在家的時(shí)候就看真題，重點(diǎn)是下午的案例分析。到了2014年11月份考試前一個(gè)月，我發(fā)現(xiàn)自己在做網(wǎng)站上的每日一練時(shí)，十道題總能做對(duì)八九道甚至全對(duì)，可謂是對(duì)這次的考試信心滿滿。很不幸，這次的考試結(jié)果是52/39，當(dāng)時(shí)我心里很郁悶，覺得自己付出很多了，也是學(xué)計(jì)算機(jī)出身怎么也不應(yīng)該不過啊，但還是得接受這個(gè)事實(shí)，2015年5月再來。

有了2014年11月的教訓(xùn)，我進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)，薄弱項(xiàng)還是在下午的案例分析上，此時(shí)也經(jīng)常瀏覽網(wǎng)上的論壇，看看別的同學(xué)是如何備考的，其中有一個(gè)同

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

http:// 學(xué)總結(jié)的下午案例的通過技巧就是抄寫真題解析的答案，當(dāng)然在抄寫過程中要試著去理解，我就以此法進(jìn)行；對(duì)于計(jì)算題，自己在網(wǎng)上去觀看關(guān)于進(jìn)度和成本的掙值計(jì)算專題講座，在做真題時(shí)不看答案，整個(gè)計(jì)算題做完后再與答案比較，找出偏差并糾正；為了確保此次100%地通過，上午部分我也不敢輕視，這個(gè)主要靠網(wǎng)站上的每日一練，而且特別注意答完題后的大家對(duì)試題的解析。功夫不負(fù)有心人，這次的考試結(jié)果是57/50。中項(xiàng)證書小試牛刀，今年2月很順利地靠著它把北京市工作居住證辦下來了。【幸運(yùn)的高項(xiàng)】

在備考中項(xiàng)的過程中我了解到了還有高項(xiàng)，由于有了中項(xiàng)基礎(chǔ)，所以本人就試著考一把。大致方法如下：

1)高項(xiàng)專有的部分是信息安全和運(yùn)籌學(xué)，在論壇上有這兩個(gè)專題的歷年真題以及答案解析，下載下來仔細(xì)地做題并理解解析；

2)把中項(xiàng)官方教程的九大管理認(rèn)真看了一遍，感覺比第一遍要認(rèn)識(shí)深刻些，每個(gè)管理過程的輸入和輸出也記得了個(gè)大概；

3)購(gòu)買真題，把截止到2015年5月的高項(xiàng)上午和案例分析都認(rèn)真做了一遍；當(dāng)然每天上班的頭一件事仍然是網(wǎng)站上的每日一練，感覺這樣更有考場(chǎng)氣氛； 4)接下就是論文部分了，考前一個(gè)月，通過網(wǎng)上，得知是成本和溝通，故我就準(zhǔn)備了這兩遍，論文框架是自己在網(wǎng)上找的，項(xiàng)目背景確實(shí)是自己公司配合客戶做的，這兩遍論文我可以附給大家參考。很幸運(yùn)，這次的成績(jī)是64/60/46，而且進(jìn)入了全國(guó)前50名之列?！緜淇夹牡谩?/p>

1)選擇題部分：無論是網(wǎng)站上的每日一練還是自己做歷年真題，答案并不重要，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

http:// 一定要仔細(xì)看試題解析；對(duì)于一些規(guī)范比如計(jì)算機(jī)房的面積、各種接地電阻那是該記就得記住；對(duì)于IT界的一些新技術(shù)平時(shí)自己稍微關(guān)注一下即可。2)案例分析部分：計(jì)算題通過相關(guān)的掙值計(jì)算專題視頻學(xué)習(xí)解決，其他幾道題還是要熟悉教程九大管理以及配置管理，必要時(shí)可以采取我的笨辦法，抄寫歷年真題的答案，幫助記憶和理解。

3)論文部分：可以根據(jù)網(wǎng)站上的論文押題，只準(zhǔn)備前幾篇；我認(rèn)為框架和管理方法可以仿照范文，但項(xiàng)目背景一定要是真實(shí)的，建議大家找同事或朋友自己去找這種真實(shí)項(xiàng)目的素材。【答題技巧】

1)選擇題：因?yàn)槿际菃芜x,實(shí)在不會(huì)就蒙一個(gè)；比如運(yùn)籌學(xué)和英語(yǔ)，有些題幾乎沒有解題思路我就選B。

2)案例分析：除計(jì)算題和判斷題外在回答相關(guān)的提問時(shí)，如果不會(huì)用官方教程所寫的那樣表述就依照自己的邏輯去發(fā)揮，當(dāng)然了盡量用項(xiàng)目管理的術(shù)語(yǔ)，相信大家通過閱讀教程一兩遍后項(xiàng)目管理的術(shù)語(yǔ)多少還是懂得點(diǎn)，還有多寫比少寫強(qiáng)；對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域，那就用自己的話寫吧，去年年底的高項(xiàng)考試有關(guān)于需求的狀態(tài)，我根本就沒復(fù)習(xí)到這部分內(nèi)容，我就用自己的話來寫，比如已創(chuàng)建，已確定，變更中，已實(shí)施等，自己后來查看了一下官方教程意思還真和標(biāo)準(zhǔn)答案很接近。

3)論文：在考試前到論壇上下載標(biāo)準(zhǔn)的答題紙打印出來，多打印幾份；將自己事先準(zhǔn)備好的論文每篇抄寫個(gè)三至四遍，要達(dá)到幾乎能默寫出來的程度。以上就是本人關(guān)于軟考的經(jīng)歷和一些備考經(jīng)驗(yàn)分享，不一定適合所有的人，我的背景是無真正的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)但計(jì)算機(jī)知識(shí)還算可以，所以有和我背景類似的同

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

http:// 學(xué)可以借鑒，祝愿大家這次都順利通過！