第一篇：聯(lián)想公司績效考核方法的實(shí)施與問題分析

聯(lián)想公司績效考核方法的實(shí)施與問題分析

【摘要】當(dāng)今同行企業(yè)的競爭日趨激烈，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)紛紛制定并實(shí)施了績效管理體系。由于績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性，因此選擇適合企業(yè)的績效考核方法，制定恰當(dāng)?shù)膶?shí)施過程，顯得尤為重要。本文就聯(lián)想公司績效考核方法的實(shí)施，出現(xiàn)的問題及解決措施展開具體討論。

【關(guān)鍵詞】聯(lián)想公司；績效考核方法；問題

【正文】：

績效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性。

績效考核是一個(gè)過程，是一個(gè)部門和員工的雙向溝通過程。目的是幫助員工提供工作質(zhì)量，促進(jìn)員工自身發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司的共同發(fā)展和績效目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

1、聯(lián)想公司現(xiàn)行績效考核方法的實(shí)施

聯(lián)想公司績效考核的思路為效果基礎(chǔ)型考評(píng)，通過雙向評(píng)估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎(jiǎng)懲調(diào)整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓(xùn)、工作改進(jìn)和工作計(jì)劃的重要依據(jù)，立足長遠(yuǎn)。

聯(lián)想公司以“雙因素”為理論基礎(chǔ)，采取以目標(biāo)考核法為主，自評(píng)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，在考評(píng)過程中尊重被考評(píng)員工的意見的績效考核方法。聯(lián)想公司在對(duì)員工工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)結(jié)合部門和個(gè)人兩方面的績效成績，分配不同的權(quán)重，達(dá)到個(gè)人績效與部門績效相結(jié)合；在實(shí)施上體系為自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合。

聯(lián)想公司通過明確部門職責(zé)，把公司為達(dá)到總目標(biāo)所要完成的一系列工作細(xì)化到各個(gè)相關(guān)部門，使得各部門以實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)為宗旨，履行其相應(yīng)的部門工作責(zé)任并完成其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，并在部門內(nèi)部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范，合理控制工作流程。聯(lián)想公司用“屋頂圖”，在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，同時(shí)通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)：

1、定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。通過部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

2、績效考核方法實(shí)施過程中存在的問題

整體來說，聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實(shí)行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間考評(píng)的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn)，以考評(píng)員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合具有長期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng)，因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。（1）述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級(jí)的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù)，部門互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，考評(píng)使的偏見，造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。（2）民主評(píng)議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”，而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次?！钡目荚u(píng)期限過于死板，不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

3、成功實(shí)施績效考核方法的對(duì)策

（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法，形成以目標(biāo)管理法為主，KPI為輔的績效考

核體系。

（二）制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評(píng)議可以改為不定期檢查評(píng)議，當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整，員工個(gè)人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人，如銷售部。而對(duì)于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

（三）多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個(gè)人偏見，主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。

（四）考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

（五）考核內(nèi)容的改進(jìn)

部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對(duì)于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對(duì)于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對(duì)于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。

1、葉向峰,李超平.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社,2007.2、付亞和,許玉林.目標(biāo)管理:現(xiàn)代績效管理的思想基石[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2008.3、安鴻章.績效管理的考評(píng)方法及應(yīng)用[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2007.4李崇岸 《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》 2005 第5期企業(yè)實(shí)施績效考核的典型問題及對(duì)策

5段磊 《人力資源》 2009 第22期企穩(wěn)與激活——談績效考核的三重身份和兩類目標(biāo)李家林化學(xué)工業(yè)出版社2011-01《中小企業(yè)績效考核量化管理》 周志軒成都時(shí)代出版社2008-7-1目標(biāo)管理與績效考核

第二篇：聯(lián)想公司分析

《聯(lián)想企業(yè)

進(jìn)入國際市

場的策略分析》

一.聯(lián)想企業(yè)背景

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元,到1994年?duì)I業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團(tuán)是中國IT企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺(tái)式電腦、筆記本電腦和移動(dòng)手機(jī)設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團(tuán)公司。聯(lián)想從成立至今已跨越兩個(gè)臺(tái)階：20世紀(jì)90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個(gè)臺(tái)階，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展歷程

聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng)20年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)富有魅力的傳奇。那聯(lián)想成功的秘密到底在那里呢？通過對(duì)聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，認(rèn)為聯(lián)想的成功在于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對(duì)企業(yè)文化的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進(jìn)行一次次的嬗變。

1、伴隨聯(lián)想的文化變遷

回顧往昔20年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等11名科級(jí)人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為一個(gè)國際性大企業(yè)集團(tuán)。其經(jīng)歷過程大致分為五個(gè)階段：

1).聯(lián)想的初創(chuàng)階段（1984至1987）

這個(gè)階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學(xué)

院計(jì)算機(jī)技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司—聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。這個(gè)階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺(tái)和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽(yù)比金子還貴等道德觀。

2).聯(lián)想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯(lián)想在人民大會(huì)堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號(hào)角。并于當(dāng)年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個(gè)階段聯(lián)想開始實(shí)施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，并在90年通過了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》，開始實(shí)行規(guī)范化管理，倡導(dǎo)以求是進(jìn)取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)模式。

3).聯(lián)想的助跑階段（1994至1996）

這個(gè)階段始于1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗口號(hào)，開始奮起反擊國際競爭對(duì)手。同時(shí)，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。

4).聯(lián)想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想開始進(jìn)入起跳階段。這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效的嚴(yán)格文化。于1999年，聯(lián)想集團(tuán)提出把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中，并積極開展五總稱謂活動(dòng)。最后為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段（2001至現(xiàn)在）

這是聯(lián)想目前所處的階段，這個(gè)階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會(huì)，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。

通過對(duì)以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個(gè)階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對(duì)不同階段采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍），到起跳階段的嚴(yán)格文化和親情文化，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)文化。

2.柳傳志與楊元慶時(shí)代

如果我們以時(shí)間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個(gè)時(shí)期：柳傳志時(shí)期文化和楊元慶時(shí)期文化。柳傳志時(shí)期文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，相對(duì)應(yīng)為創(chuàng)業(yè)文化和服務(wù)文化。而楊元慶時(shí)期文化主要表現(xiàn)為規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向，與之對(duì)應(yīng)的嚴(yán)格文化與親情文化。

1).柳傳志的創(chuàng)業(yè)、客戶文化

柳傳志時(shí)期文化，追求強(qiáng)力執(zhí)行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個(gè)科技人員靠中科院計(jì)算所20萬元投資起家。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想人面對(duì)的是關(guān)系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時(shí)聯(lián)想人常說的是要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實(shí)。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅(jiān)決，員工反應(yīng)也很強(qiáng)烈。這有利于聯(lián)想此時(shí)以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向。聯(lián)想認(rèn)為，客戶就是皇后，以及對(duì)待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強(qiáng)烈的客戶意識(shí)。在從做學(xué)問向做市場的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識(shí)就這樣一步步地建立起來了。聯(lián)想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領(lǐng)進(jìn)了市場的大門；同時(shí)，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實(shí)進(jìn)取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的求實(shí)精神。

2).楊元慶的嚴(yán)格、親情、創(chuàng)業(yè)文化

當(dāng)聯(lián)想進(jìn)入創(chuàng)業(yè)之后的起步期，一個(gè)要長遠(yuǎn)持久發(fā)展的目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。聯(lián)想人向規(guī)則要精準(zhǔn)和效率，希望人人都能夠嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規(guī)范它。他們講做事三原則，講圍著規(guī)則轉(zhuǎn)，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進(jìn)入了嚴(yán)格文化時(shí)期。嚴(yán)格文化作為一種管理風(fēng)格此時(shí)的出現(xiàn)，有利于整體管理水平的提升。這段時(shí)期推廣嚴(yán)格精準(zhǔn)文化，保證了聯(lián)想1997－1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。

當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期聯(lián)想講得更多的變成了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時(shí)，聯(lián)想倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實(shí)行稱謂無總、倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情。這時(shí)的企業(yè)文化也開始由規(guī)則向支持導(dǎo)向過渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導(dǎo)向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來對(duì)其掌門人的稱謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強(qiáng)調(diào)親情文化，每個(gè)月會(huì)有固定的一天，領(lǐng)導(dǎo)班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯(lián)想一度強(qiáng)調(diào)親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調(diào)配上班時(shí)間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時(shí)，以公司名義贈(zèng)送生日蛋糕；甚至在情人節(jié)那天讓大家早點(diǎn)下班去約會(huì)。親情文化的內(nèi)涵是讓聯(lián)想人在一個(gè)更為寬松、有活力的氛圍下養(yǎng)蓄創(chuàng)造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯(lián)想未來的那一刻起，聯(lián)想開始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次=“_blank”>創(chuàng)業(yè)。聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化。在充滿后工業(yè)化設(shè)計(jì)感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)文化相關(guān)的小標(biāo)語條。我們把這一發(fā)現(xiàn)對(duì)聯(lián)想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時(shí)提醒聯(lián)想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對(duì)現(xiàn)在的競爭環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點(diǎn)：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應(yīng)丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進(jìn)取。就是往大處看，目標(biāo)高遠(yuǎn)。永遠(yuǎn)是做到一個(gè)目標(biāo)，再奔向另一個(gè)目標(biāo)，是那種要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。

如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中，聯(lián)想借鑒國際上先進(jìn)企業(yè)文化，最終形成一套自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新（第二次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

面對(duì)新世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀(jì)、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會(huì)上，新聯(lián)想時(shí)代破殼而出，聯(lián)想進(jìn)入楊元慶時(shí)代。也正如新一代聯(lián)想 領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對(duì)聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范?！?/p>

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動(dòng)，標(biāo)志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。聯(lián)想的國際化之路，認(rèn)為面對(duì)紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢，形成獨(dú)特的競爭力。

北京時(shí)間2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體而言，聯(lián)想集團(tuán)付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層的變更調(diào)整，IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會(huì)簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會(huì)第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實(shí)際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯(lián)想的一個(gè)目標(biāo)，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)。從2001年提出這個(gè)目標(biāo)、2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)、2003年4月8日聯(lián)想啟用新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運(yùn)，成為奧運(yùn)的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術(shù)措施，都成為這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術(shù)、管理資源。現(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實(shí)現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標(biāo)。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第三篇：聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司簡介

聯(lián)想集團(tuán)有限公司，成立于1984年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生！

二、聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個(gè)發(fā)展中國家，提倡以技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展，而現(xiàn)在處于信息化時(shí)代，因此，我國提出“將信息化做強(qiáng)做大”的政策，鼓勵(lì)我國的企業(yè)及研究部分在信息產(chǎn)業(yè)方面不斷地加大強(qiáng)度的投入。這樣的環(huán)境對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。為擴(kuò)大內(nèi)需，我國在08年和09年又推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新活動(dòng)，國家將給中標(biāo)的家電廠商10%的財(cái)政補(bǔ)貼，同時(shí)還實(shí)行節(jié)能補(bǔ)貼政策，三大政策補(bǔ)助使聯(lián)想的發(fā)展之路順暢不少。

(2)經(jīng)濟(jì)因素

08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響慢慢褪去，盡管現(xiàn)在國際上經(jīng)濟(jì)依然有些動(dòng)蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對(duì)聯(lián)想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護(hù)措施相對(duì)比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。在國際競爭中，我國的信息化產(chǎn)業(yè)技術(shù)與國外相比差距較大，對(duì)于國內(nèi)信息行業(yè)的企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯(lián)想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會(huì)和文化因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級(jí)發(fā)展階段，國內(nèi)的市場近幾年快速發(fā)展，略微呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，但是我國人口眾多，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來時(shí)間內(nèi)，對(duì)信息技術(shù)的需求量會(huì)有很大的增長空

間，信息化產(chǎn)業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強(qiáng)。

(4)技術(shù)因素

我國在信息技術(shù)方面進(jìn)幾年進(jìn)步較快，但還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對(duì)國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術(shù)，所以一定會(huì)大加鼓勵(lì)國內(nèi)該行業(yè)的發(fā)展，制定相關(guān)的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展。

三、聯(lián)想公司的內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)核心競爭力

聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道。從聯(lián)想的營銷渠道的發(fā)展來看，經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯(lián)想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯(lián)想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務(wù)轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想營銷渠道轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，其目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

（1）優(yōu)勢與機(jī)會(huì)

優(yōu)勢與機(jī)會(huì)主要是在面對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機(jī)會(huì)與優(yōu)勢結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進(jìn)電子計(jì)算機(jī)研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價(jià)能力，完善的營銷渠道。市場的機(jī)會(huì)主要有個(gè)人消費(fèi)用的電子計(jì)算機(jī)數(shù)量增加，目標(biāo)消費(fèi)者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進(jìn)電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，國內(nèi)政策的向國內(nèi)企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優(yōu)勢與威脅

優(yōu)勢與威脅主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對(duì)的威脅。通過有效執(zhí)行成功的保護(hù)和進(jìn)攻策略，現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)所的威脅是來自于進(jìn)入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費(fèi)用較多，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個(gè)人消費(fèi)市場。此外智能手機(jī)、平板電腦的出現(xiàn)也是聯(lián)想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機(jī)會(huì)

劣勢與機(jī)會(huì)主要是利用市場的機(jī)會(huì)，怎樣克服自己的劣勢并發(fā)展。在智能手機(jī)和平板電腦的研發(fā)上，聯(lián)想缺乏核心技術(shù)，更多的是扮演著智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈下游整合者的角色，操作系統(tǒng)受制于人，而且還缺乏獨(dú)特成熟的盈利模式，這將成為聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對(duì)于聯(lián)想來說，面對(duì)不斷出現(xiàn)的新型電子商品，如何能在保持自己原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上成為引導(dǎo)電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實(shí)行“保護(hù)和進(jìn)攻”戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

四、聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇與分析

1、聯(lián)想發(fā)展的初始階段

這一階段聯(lián)想主要實(shí)行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在多個(gè)行業(yè)同時(shí)發(fā)展的目的，而當(dāng)時(shí)的聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務(wù)不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務(wù)，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在隨著其合作商贏時(shí)通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導(dǎo)致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的蛋糕一一分凈，因?yàn)槟菚r(shí)已成雞肋的多元化業(yè)務(wù)就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個(gè)過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。、收購IBM階段

這一階段主要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，同時(shí)配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務(wù)之初，企業(yè)實(shí)行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當(dāng)時(shí)情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務(wù)，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個(gè)延續(xù)性緩沖階段，使其有個(gè)慢慢適應(yīng)的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內(nèi)核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌，并以奧運(yùn)營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個(gè)成功的思路。保持老客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進(jìn)一步借勢擴(kuò)大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達(dá)到的目的。在聯(lián)想品牌逐漸被認(rèn)可的同時(shí)，第一、實(shí)行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對(duì)于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時(shí)也可以通過直接的價(jià)格競爭來避免承擔(dān)價(jià)

格壓力。從實(shí)際操作看，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)季度的贏利。品牌認(rèn)知度、銷售額不斷提升，僅半年時(shí)間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強(qiáng)勢競爭者。

3、現(xiàn)在階段

這一階段主要是08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團(tuán)實(shí)行保護(hù)與進(jìn)攻策略，保護(hù)原有成熟市場和核心業(yè)務(wù)，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務(wù)，以推動(dòng)銷售不斷增長，保護(hù)成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴(kuò)大其在個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時(shí)擴(kuò)展去服務(wù)器及工作站等商用業(yè)務(wù)，致力保護(hù)其在中國的核心個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。同時(shí)集團(tuán)亦將進(jìn)一步進(jìn)攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強(qiáng)勁增長勢頭，透過進(jìn)攻策略以帶動(dòng)其比競爭對(duì)手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務(wù)的增長，同時(shí)在中小企業(yè)尋求突破及推動(dòng)關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。

4、我們的分析和建議

通過對(duì)聯(lián)想企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的分析，我們了解到，外部環(huán)境形成了有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展，同時(shí)聯(lián)想企業(yè)面臨著進(jìn)入新興市場的威脅和缺乏核心技術(shù)的劣勢。

我們建議，聯(lián)想公司在總體戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實(shí)行發(fā)展型戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的機(jī)會(huì)，以求得在現(xiàn)有發(fā)展水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)我們認(rèn)為在技術(shù)競爭日益激烈的今天，發(fā)展現(xiàn)代高科技是信息化產(chǎn)業(yè)的必然趨勢，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的投入，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。

在競爭戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在成本優(yōu)先戰(zhàn)略中可以通過控制成本以實(shí)現(xiàn)更好的利潤，擴(kuò)大市場份額，在差異化戰(zhàn)略中，發(fā)現(xiàn)并提供顧客需要的獨(dú)特性，給顧客提供更具特色的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣可以提高顧客對(duì)自身品牌的忠誠度，在產(chǎn)品市場中形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

同時(shí)在戰(zhàn)略選擇和制定過程中，應(yīng)該注意環(huán)境的不斷變化，根據(jù)環(huán)境變化增強(qiáng)戰(zhàn)略調(diào)整的柔性能力，以更好地應(yīng)對(duì)環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)和威脅，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)不斷發(fā)展壯大。

五、總結(jié)

一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展。企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)該充分了解企業(yè)本身及其所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其次要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素帶來的發(fā)展變化趨勢，對(duì)企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行外部分析和內(nèi)部分析，然后據(jù)此制定出企業(yè)在不同發(fā)展階段的具體戰(zhàn)略，并據(jù)以采取措施，展開具體的戰(zhàn)略實(shí)施，同時(shí)應(yīng)該注意在整個(gè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中加強(qiáng)戰(zhàn)略控制，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

第四篇：專項(xiàng)調(diào)查組織實(shí)施與分析

專項(xiàng)調(diào)查組織實(shí)施與分析

一、專項(xiàng)調(diào)查的組織實(shí)施專項(xiàng)調(diào)查的組織實(shí)施，原則上可以分為三個(gè)階段：專項(xiàng)調(diào)查的準(zhǔn)備階段、專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查階段、專項(xiàng)調(diào)查的資料整理分析階段。

（一）專項(xiàng)調(diào)查的準(zhǔn)備階段專項(xiàng)調(diào)查的準(zhǔn)備階段主要工作包括：確定專項(xiàng)調(diào)查題目、明確專項(xiàng)調(diào)查目的；設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查方案；確定專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容；確定專項(xiàng)調(diào)查對(duì)象和選取調(diào)查單位；確定專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查方式和方法；設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查表或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查問卷；確定調(diào)查資料的調(diào)查時(shí)間和專項(xiàng)調(diào)查期限等。

1、確定專項(xiàng)調(diào)查題目、明確專項(xiàng)調(diào)查目的確定專項(xiàng)調(diào)查題目，明確專項(xiàng)調(diào)查目的是組織實(shí)施專項(xiàng)調(diào)查的首要問題。只有確定了專項(xiàng)調(diào)查題目，明確了專項(xiàng)調(diào)查目的，才能確定專項(xiàng)調(diào)查的范圍、內(nèi)容和方法，才能開始具體的專項(xiàng)調(diào)查組織實(shí)施工作。在確定專項(xiàng)調(diào)查題目時(shí)，必須考慮需要與可能。通常，專項(xiàng)調(diào)查題目的來源有以下三種情況：一是由組織實(shí)施專項(xiàng)調(diào)查的單位自行確定。對(duì)此，一般應(yīng)根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的實(shí)際、注意選擇那些黨政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的、決策需要的、社會(huì)公眾關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題。二是由上級(jí)單位指定交辦。即由上級(jí)單位根據(jù)需要指定專項(xiàng)調(diào)查題目后，交有關(guān)單位組織實(shí)施，例如各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)政府指定的專項(xiàng)調(diào)查題目等。三是由委托單位提出。

2、設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查方案確定了專項(xiàng)調(diào)查題目，明確了專項(xiàng)調(diào)查目的之后，就開始進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查方案的設(shè)計(jì)工作了。專項(xiàng)調(diào)查方案是組織實(shí)施專項(xiàng)調(diào)查的依據(jù)，其主要內(nèi)容一般包括和規(guī)范了調(diào)查目的、調(diào)查對(duì)象、調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式和調(diào)查方法、調(diào)查時(shí)間和調(diào)查期限、調(diào)查資料整理和分析、調(diào)查的組織實(shí)施、工作計(jì)劃和組織形式，以及必要的附件等。通常，附件的主要內(nèi)容是專項(xiàng)調(diào)查表或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查問卷及必要的指標(biāo)解釋等。

3、確定專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容確定專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容的原則是：在需要與可能的前提下，調(diào)查內(nèi)容要滿足調(diào)查目的。

4、確定專項(xiàng)調(diào)查對(duì)象和選取調(diào)查單位確定專項(xiàng)調(diào)查對(duì)象和選取調(diào)查單位，是解決向誰調(diào)查和由誰來具體提供資料的問題。所謂專項(xiàng)調(diào)查對(duì)象就是指需要調(diào)查的那些現(xiàn)象的總體；專項(xiàng)調(diào)查單位就是指組成專項(xiàng)調(diào)查總體的個(gè)體，也就是所要調(diào)查的具體單位或家庭、個(gè)人等。在選取調(diào)查單位時(shí)，要注意選取那些素質(zhì)比較高的、代表性比較強(qiáng)的單位或家庭、個(gè)人等作為專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查單位。

5、確定專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查方式和方法專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查方式和方法的科學(xué)與否，在一定意義上也將決定專項(xiàng)調(diào)查的成敗。因而，必須根據(jù)專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容、專項(xiàng)調(diào)查對(duì)象等，科學(xué)地確定和選取具體的專項(xiàng)調(diào)查方式和方法。

6、設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查表或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查問卷對(duì)此，首先要根據(jù)專項(xiàng)調(diào)查具體內(nèi)容等確定專項(xiàng)調(diào)查是以調(diào)查表的形式，還是以調(diào)查問卷的形式，還是以其它形式。其次，根據(jù)上述確定的具體調(diào)查形式，設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查表、或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查問卷、或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查提綱。

7、確定調(diào)查資料的調(diào)查時(shí)間和專項(xiàng)調(diào)查期限（1）確定調(diào)查資料的調(diào)查時(shí)間這里所說的調(diào)查資料的調(diào)查時(shí)間，是指調(diào)查資料所屬的時(shí)間，具體有時(shí)點(diǎn)和時(shí)期之分。如果所要調(diào)查的是時(shí)期現(xiàn)象，就要明確規(guī)定所要調(diào)查的資料從何時(shí)起到何時(shí)止的資料；如果所要調(diào)查的是時(shí)點(diǎn)現(xiàn)象，就要明確規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查時(shí)點(diǎn)。（2）規(guī)定專項(xiàng)調(diào)查期限這里所說的規(guī)定調(diào)查期限，就是規(guī)定專項(xiàng)調(diào)查工作的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一般是指從專項(xiàng)調(diào)查方案設(shè)計(jì)開始、到提交專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告的整個(gè)工作時(shí)間。在規(guī)定調(diào)查期限時(shí)，也應(yīng)同時(shí)規(guī)定專項(xiàng)調(diào)查各個(gè)階段的起始時(shí)間。為保證專項(xiàng)調(diào)查資料的及時(shí)性，應(yīng)盡量縮短調(diào)查期限。

（二）專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查階段專項(xiàng)調(diào)查的調(diào)查階段，是在專項(xiàng)調(diào)查準(zhǔn)備階段完成之后，開始對(duì)各調(diào)查單位進(jìn)行具體調(diào)查的這一階段，其主要內(nèi)容就是采集專項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)。專項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞，關(guān)系到專項(xiàng)調(diào)查的成敗。因此，對(duì)此階段的工作必須過細(xì)，應(yīng)盡可能多進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查和具體指導(dǎo)，以保證數(shù)據(jù)的可靠。

（三）專項(xiàng)調(diào)查的資料整理分析階段此階段是做出并提供專項(xiàng)調(diào)查的最終成果階段。這一階段的工作主要目的為：一是將專項(xiàng)調(diào)查取得的大量原始資料進(jìn)行加工整理，使之系統(tǒng)化、條理化，以總結(jié)、分析、研究其規(guī)律性和本質(zhì)；二是對(duì)專項(xiàng)調(diào)查資料進(jìn)行開發(fā)應(yīng)用；三是撰寫專項(xiàng)調(diào)查分析研究報(bào)告并提供給有關(guān)部門，為各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)、為企業(yè)服務(wù)、為全社會(huì)服務(wù)。這一階段的工作主要內(nèi)容為：一是進(jìn)行數(shù)據(jù)審核、查詢；二是進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)處理；三是確定專項(xiàng)調(diào)查資料分析研究方法，并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查分析。四是撰寫并提供專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告。如有必要，還可召開新聞發(fā)布會(huì)。

二、專項(xiàng)調(diào)查分析

（一）專項(xiàng)調(diào)查分析的概念專項(xiàng)調(diào)查分析，就是根據(jù)專項(xiàng)調(diào)查目的，應(yīng)用科學(xué)的方法，對(duì)專項(xiàng)調(diào)查得到的資料進(jìn)行分析研究，從中找出所調(diào)查事物或現(xiàn)象的本質(zhì)及規(guī)律，用以說明現(xiàn)狀、揭示矛盾、預(yù)測趨勢、提出對(duì)策。專項(xiàng)調(diào)查分析的最終表現(xiàn)是專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告。（二

）專項(xiàng)調(diào)查分析的目的1、實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)調(diào)查目的任何專項(xiàng)調(diào)查，都是為了獲取有關(guān)信息，為某一特定目的服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這一特定目的，不能僅靠表面現(xiàn)象的簡單反映，而必須對(duì)這些表面現(xiàn)象進(jìn)行深入分析研究，才能找到其內(nèi)部聯(lián)系、趨勢及影響等深層次結(jié)論。

2、專項(xiàng)調(diào)查分析是專項(xiàng)調(diào)查的最終成果。這也就是說，只有進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查分析，才能得到說明現(xiàn)狀、揭示矛盾、預(yù)測趨勢、提出對(duì)策的專項(xiàng)調(diào)查的最終成果。

（三）專項(xiàng)調(diào)查分析的方法

1、專項(xiàng)調(diào)查分析的要求專項(xiàng)調(diào)查分析，要突出專題、對(duì)準(zhǔn)需求、找準(zhǔn)問題、提出建議；要注重分析質(zhì)量，做到有深度、有水平、出精品；要避免千篇一律、模式化。

2、專項(xiàng)調(diào)查分析的方法專項(xiàng)調(diào)查分析通常采用描述性分析、預(yù)測性分析等方法。（1）描述性分析所謂描述性分析，一般是指利用專項(xiàng)調(diào)查取得的調(diào)查資料，對(duì)調(diào)查的對(duì)象及現(xiàn)象進(jìn)行描述和具體的分析研究。描述性分析的具體方法主要包括對(duì)專項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)的分組分析、集中趨勢分析、離散程度分析和相對(duì)程度分析等幾個(gè)方面。（2）預(yù)測性分析所謂預(yù)測性分析，一般是指利用專項(xiàng)調(diào)查資料和所搜集得到的統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、核算等現(xiàn)有資料，對(duì)調(diào)查的對(duì)象及現(xiàn)象進(jìn)行分析和預(yù)測。預(yù)測性分析，除用以分析現(xiàn)狀外，還必須要進(jìn)行一些必要的預(yù)測，以揭示未來的發(fā)展變化趨勢。

（四）撰寫專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告一般由三部分組成，其內(nèi)容和具體要求如下：

1、導(dǎo)語即對(duì)專項(xiàng)調(diào)查目的、意義、性質(zhì)作一簡要交代。為了增加專項(xiàng)調(diào)查的可信度、認(rèn)知度，以及使用的時(shí)效性，有時(shí)還需對(duì)調(diào)查范圍、調(diào)查單位數(shù)量、調(diào)查時(shí)間、調(diào)查資料的時(shí)間范圍等予以說明。導(dǎo)語必須簡捷，切忌過長。

2、專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果及分析研究結(jié)論這一部分是專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告的主體，具體反映專項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果及分析研究的結(jié)論。撰寫專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告的這一主體部份，要注意以下幾點(diǎn)：（1）注意觀點(diǎn)與數(shù)據(jù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；（2）突出重點(diǎn)、文字簡煉；（3）觀點(diǎn)明確、概括力強(qiáng)；（4）緊密圍繞主題和所要說明的問題；（5）文字、數(shù)據(jù)、圖表的結(jié)合使用；（6）邏輯關(guān)系清楚。

3、對(duì)策建議就是根據(jù)專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果及分析研究的結(jié)論，提出可行的咨詢決策建議。對(duì)此，要求針對(duì)性強(qiáng)，具有可操作性。通常來講，專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告篇幅不宜過長。

第五篇：聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

一、聯(lián)想概況

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

二、聯(lián)想文化問題概況

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購IBM PC業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費(fèi)類PC業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競爭對(duì)手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，聯(lián)想商用PC業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費(fèi)PC業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費(fèi)類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對(duì)致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說無疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū)，以降低運(yùn)營成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào)，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對(duì)于聯(lián)想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯(lián)想在并購ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會(huì)的時(shí)候，中國員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，總是會(huì)后再溝通。外國人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果；開會(huì)的時(shí)候沒有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等，不需要揣測領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對(duì)于聯(lián)想來說無疑是致命的。

三、問題具體分析

1、信任問題

當(dāng)兩個(gè)來自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因?yàn)閮煞綄?duì)于對(duì)方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會(huì)帶著不信任的眼光來看待對(duì)方。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會(huì)討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無法在瞬息萬變的市場環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機(jī)的重中之重。

2、溝通問題

聯(lián)想和IBM分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級(jí)之間和上下級(jí)之間的溝通也是亟待解決的問題。

在IBM公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，IBM設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。IBM稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時(shí)向上級(jí)反映問題，對(duì)上級(jí)的決定提出自己的意見。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開會(huì)討論時(shí)下級(jí)要千方百計(jì)的揣摩上級(jí)的想法，以免與上級(jí)的想法相悖；對(duì)于上級(jí)的決定，下級(jí)要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報(bào)道稱，有不少聯(lián)想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前IBM 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職。

3、管理理念的差異

“以人為本”是IBM企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn)。在IBM 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無關(guān)。IBM尊重員工的個(gè)人利益，重視他們的價(jià)值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望。”其次，自由的工作環(huán)境也是IBM 企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，員工都習(xí)慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。IBM的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。IBM視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn)，讓他們?cè)谶@影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面。IBM就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個(gè)性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí)，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對(duì)成員的工作進(jìn)行管理，對(duì)員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范。”柳傳志隱退后對(duì)聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對(duì)于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢裁判者的角色?！薄６鴹钤獞c接任后也獨(dú)攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響?！睂?duì)新員工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個(gè)統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然IBM以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對(duì)員工的嚴(yán)格要求無孔不入，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動(dòng)聽指揮”，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度。違者，罰款十元，還要通報(bào)批評(píng) J。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入IBM PC業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國員工？

四、文化問題解決方案建議

對(duì)于以上的文化問題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時(shí)，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對(duì)文化沖突的核心問題也是員工最關(guān)心的問題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問題、每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對(duì)自己有一個(gè)最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細(xì)節(jié)問題。