第一篇：公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

作為企業(yè)內(nèi)部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi)的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進(jìn)下階段員工工作業(yè)績的提升。但往往由于企業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置復(fù)雜，企業(yè)面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的效果，進(jìn)而引發(fā)員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的下滑。

從個人的咨詢經(jīng)驗來看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：

一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產(chǎn)等部門，其工作結(jié)果可以明確的被量化，并可以通過公司內(nèi)部信息化手段，有效采集相應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)；而對于公司內(nèi)部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務(wù)部門，在考核過程中存在一個關(guān)鍵的問題：工作業(yè)績難以直接量化，同時績效考核指標(biāo)與要求也相對很難去明確定義。

另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外部門的經(jīng)理對員工考核要求不高，最終導(dǎo)致同樣業(yè)績結(jié)果的員工卻得到不一樣的考核結(jié)果，對于員工而言，也是一種不公平的結(jié)果。

針對上述兩類的問題，從個人經(jīng)驗提出相應(yīng)的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應(yīng)用。

一、解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來的影響

企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時候，可以根據(jù)部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。

經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

二、解決因部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響

由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實的呈現(xiàn)。

方法一：

從個人層面來看，每個員工的績效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會有過寬過嚴(yán)的趨向；但從整體來看，一個企業(yè)全部的開合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴(yán)的風(fēng)險。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準(zhǔn)分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。通過這樣的調(diào)整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原來的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。

具體案例

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領(lǐng)導(dǎo)的績效分?jǐn)?shù)，下同），公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。

與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。

方法二： 前一種方法，在實際運(yùn)用中，需要進(jìn)行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數(shù)算法，將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正：

計算公式：調(diào)整后考核得分=員工考核得分×部門修正系數(shù)

具體案例：

某公司根據(jù)年度部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員工，以體現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)對部門管理業(yè)績的要求。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6。

方法三：

優(yōu)秀部門員工分?jǐn)?shù)傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內(nèi)，由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

***分?jǐn)?shù)虛高的糾偏——績效系數(shù)怎么定的

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。

說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。

強(qiáng)制正態(tài)分布法

什么是強(qiáng)制正態(tài)分布法? 強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。

強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟

為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：

第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。

第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。

第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。

第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。

為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。

強(qiáng)制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點

強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點：

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

2、刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點：

1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。強(qiáng)制正態(tài)分布法的適用性

強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。用“差額分布法”讓績效考核結(jié)果合理分布

實施績效考核的組織都把績效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。

那么，應(yīng)該如何通過實施強(qiáng)制分布法來實現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？

誰應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？

要回答這個問題，我們首先要先簡單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎罰權(quán)）是管理者的一項重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會明確規(guī)定被考核者的直接上級擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級上級擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。

在實際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。

而實施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，同時可以避免有些管理者因為直接下屬較少而難以進(jìn)行合理的分布。

“差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個組織都有自己特點，所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實施強(qiáng)制分布法時，不要過于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，在績效考核中，實施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。

在實施強(qiáng)制分布時，最常見的對考核結(jié)果實施“比例分布法”，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實很直觀，但是實際上并不好操作，尤其對于被考核者數(shù)量較少時顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，在進(jìn)行咨詢過程中經(jīng)常推薦企業(yè)實行“差額分布法”來避免上述問題，所謂“差額分布法”即要求員工的績效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來保證其分布的合理性，在實踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象。

“差額分布法”實施案例 「客戶基本背景」

客戶是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù)部、投資部、審計部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶就委托我們開展管理咨詢項目。

「客戶在績效考核管理上面臨的問題」 客戶前兩年開始實施績效考核管理，但是在績效考核中存在很多問題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。

但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績效考核管理制度：

一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿足“正態(tài)分布”，即每個部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：

（一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

（二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

（三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60％左右

（四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布

應(yīng)該說考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對于每次考核結(jié)果總是覺得不對勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會上表示對考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。

首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計上表結(jié)果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數(shù)量的90％。而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行強(qiáng)制分布”的管理條文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。

很多住址都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離，然而在實際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。

措施修改建議

經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應(yīng)的建議，對于強(qiáng)制分布法，重點提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于《××公司績效考核管理制度》）：

第四十五條各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

（二）部門內(nèi)任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

第四十六條對于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。

第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

（三）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。

（四）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。

第四十八條各部門經(jīng)理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。

（二）任何兩個部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。

（三）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。

（四）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。

「執(zhí)行措施后的效果」

客戶采取了我們的建議之后，績效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正常現(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計情況：

一、部門經(jīng)理

（一）考核得分介于“91－100”的部門經(jīng)理1個

（二）考核得分介于“81－90”的部門經(jīng)理2個

（三）考核得分介于“71－80”的部門經(jīng)理2個

（四）考核得分介于“61－70”的部門經(jīng)理2個

（五）考核得分介于“0－60”的部門經(jīng)理1個

二、部門員工

（一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量2個

（二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量6個

（三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量13個

（四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量8個

（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量3個

客戶對于這樣的考核結(jié)果，不管是對于人力資源部還是公司領(lǐng)導(dǎo)，都表示這是比較正常的。當(dāng)然，他們也意識到，為了實現(xiàn)強(qiáng)制分布，確實有一些人為因素，他們也期望隨著公司績效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實施強(qiáng)制分布法，員工的績效考核結(jié)果也能實現(xiàn)合理的分布，當(dāng)然這需要企業(yè)各方面管理的全面提升作為前提，是一個不斷完善不斷提高的過程。

（林彬作者為北京新華信管理顧問有限公司咨詢顧問，本文已發(fā)表在《商學(xué)院》2004年7月號）

第二篇：績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法

績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

張經(jīng)理在某大型公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理已經(jīng)有兩年了，但每年年底都是他最頭疼的日子，每年年終績效考核成績出臺后，各部門領(lǐng)導(dǎo)都會來打招呼，紛紛認(rèn)為自己部門員工的評分過低，同時認(rèn)為其他部門的績效分?jǐn)?shù)較高，搞的張經(jīng)理每年這階段都睡不著覺。

作為企業(yè)內(nèi)部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi)的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進(jìn)下階段員工工作業(yè)績的提升。但往往由于企業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置復(fù)雜，企業(yè)面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的效果，進(jìn)而引發(fā)員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的下滑。從個人的咨詢經(jīng)驗來看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：

一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產(chǎn)等部門，其工作結(jié)果可以明確的被量化，并可以通過公司內(nèi)部信息化手段，有效采集相應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)；而對于公司內(nèi)部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務(wù)部門，在考核過程中存在一個關(guān)鍵的問題：工作業(yè)績難以直接量化，同時績效考核指標(biāo)與要求也相對很難去明確定義。

另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外部門的經(jīng)理對員工考核要求不高，最終導(dǎo)致同樣業(yè)績結(jié)果的員工卻得到不一樣的考核結(jié)果，對于員工而言，也是一種不公平的結(jié)果。

針對上述兩類的問題，從個人經(jīng)驗提出相應(yīng)的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應(yīng)用。1.解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來的影響

企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時候，可以根據(jù)部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。

經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

2.解決因部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響

由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實的呈現(xiàn)。方法一：

從個人層面來看，每個員工的績效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會有過寬過嚴(yán)的趨向；但從整體來看，一個企業(yè)全部的開合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴(yán)的風(fēng)險。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準(zhǔn)分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。通過這樣的調(diào)整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原來的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。具體案例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領(lǐng)導(dǎo)的績效分?jǐn)?shù)，下同），公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。

與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：

前一種方法，在實際運(yùn)用中，需要進(jìn)行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數(shù)算法，將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正： 計算公式：調(diào)整后考核得分=員工考核得分×部門修正系數(shù) 具體案例：

某公司根據(jù)部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員工，以體現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)對部門管理業(yè)績的要求。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6。方法三：

優(yōu)秀部門員工分?jǐn)?shù)傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內(nèi)，由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

來源：太和顧問研發(fā)中心

第三篇：伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo);等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。每一個指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費(fèi)，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120%，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15%，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費(fèi)者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標(biāo)

橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。

建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資

業(yè)績指標(biāo)，層層分解

伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入(如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等

獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

第四篇：績效考核基本方法

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

R：(Relevant)------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標(biāo)

銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）

營銷成本（費(fèi)銷比）

人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優(yōu)點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強(qiáng)制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）進(jìn)行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點和缺點。

五、目標(biāo)管理法

（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識

1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。

（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標(biāo)管理法的實施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下的績效目標(biāo)。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點

事業(yè)單位的績效考核方法

以績效改進(jìn)為中心

績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。

實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動式”的績效考核。

標(biāo)準(zhǔn)公平

所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或目標(biāo)，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點;而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

（3）輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

（9）其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。

計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

外資企業(yè)的員工績效考核方法

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫

第二步，設(shè)定績效考核表

第三步，對員工開展培訓(xùn)。

對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：

企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導(dǎo)入。

與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。

績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。

第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標(biāo)+溝通。

的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實就是每一項考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。

企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。

1、目標(biāo)考評

對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評?；ピu的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補(bǔ)了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

第五篇：績效考核的方法

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績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

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績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

（3）輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

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外資企業(yè)的員工績效考核方法

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

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其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。

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績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫

第二步，設(shè)定績效考核表

第三步，對員工開展培訓(xùn)。

對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：

企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導(dǎo)入。

與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。

績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

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使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。

第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標(biāo)+溝通。的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實就是每一項考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。