第一篇：國美電器的采購模式特點(diǎn)和影響因素

國美電器的采購模式特點(diǎn)和影響因素

國美采購模式特點(diǎn)：

（發(fā)展初期）（1）采購方式單一，采購的量較少（2）采購的品種較少，賣多少東西進(jìn)多少貨（3）儲備能力較低（4）采購系統(tǒng)單一，采購以人力進(jìn)行，出錯(cuò)率高。（4）對供應(yīng)商的管理不完善，與供應(yīng)商是一種短期合作的關(guān)系。沒能與供銷商進(jìn)行長久的合作。

這一時(shí)期的影響因素：

1、企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。國美剛剛起步，規(guī)模較小，所以采購能力小。

2、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力。公司剛剛起步，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還較低，所以沒有強(qiáng)大的儲備能力。

3、采購系統(tǒng)簡單，采購部門的制度不完善。這使員工的出錯(cuò)率高，議價(jià)能力低。就出現(xiàn)了對供應(yīng)商管理不完善的現(xiàn)象。

（成長時(shí)期）這一時(shí)期國美快速增長，急劇擴(kuò)張，其采購模式也隨之發(fā)生變化。（1）采購規(guī)模大，采購品種多。（2）采購系統(tǒng)復(fù)雜，采購的部門開始增多，采購人員增多。（3）供應(yīng)商的數(shù)量多，實(shí)力參差不齊（4）物流路線交叉過多,成本過高

影響因素：這一時(shí)期對采購行為的影響因素有：

1、企業(yè)的策略。國美一直實(shí)行擴(kuò)張的策略，他一路兼并了大中、永樂等名牌企業(yè)。這是它的需求增大，采購量急劇增大。而急劇的擴(kuò)張使得企業(yè)的管理，就出現(xiàn)物流交叉過多、采購部門復(fù)雜等問題。2經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景。國美成立于80年代末，90年代初，這一時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，特別是家電行業(yè)迅猛發(fā)展，家電的需求使國美迅速崛起。采購量大，規(guī)模大，與多家供應(yīng)商有業(yè)務(wù)往來成為了必然。

（成熟期）這一時(shí)期采購特點(diǎn)：（1）實(shí)施集中采購，統(tǒng)一采購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本（2）建立自己的供銷模式,擺脫中間商環(huán)節(jié)。直接與生產(chǎn)商貿(mào)易，采購的成本較低。將廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)為自身銷售商的優(yōu)勢。以低價(jià)格占領(lǐng)市場。（3）采購管理系統(tǒng)不斷完善，建立了完善的采購部門，使其辦事效率提高。（4）實(shí)行先進(jìn)的采購管理，實(shí)行ERP管理，國美和其供應(yīng)商可以使用電子訂單來下單，確認(rèn)銷售及發(fā)貨計(jì)劃等，整個(gè)過程全部由系統(tǒng)完成，不需要人工干預(yù)；可以相互了解對方的存貨情況，以及通過系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。從而提高了效率。建立物流信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)采購管理。根據(jù)庫存銷售，實(shí)時(shí)進(jìn)行采購補(bǔ)充庫存，避免缺貨造成的損失和過多擠壓產(chǎn)品使庫存成本過高。

對這一時(shí)期采購的影響因素：（1）企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。通過前期的發(fā)展，國美在采購方面積累了經(jīng)驗(yàn)，知道如何縮減采購成本，如何安排自己的采購系統(tǒng)。如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系。（2）競爭的加劇。經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展使得經(jīng)濟(jì)的競爭加劇，企業(yè)的利潤降低，這就有必要進(jìn)行統(tǒng)一采購，降低成本。（3）經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)。國美經(jīng)過前期的高速發(fā)展，有了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力的支撐，他們有了完善自己采購系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)的本錢。

第二篇：國美電器營銷模式

國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織十年來，中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競爭實(shí)力。業(yè)內(nèi)人士分析稱，在龐大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個(gè)亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個(gè)家電連鎖零售行業(yè)未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。

關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)

差價(jià)

非主營業(yè)務(wù)

類金融

債務(wù)結(jié)構(gòu)

一．

我國家電連鎖零售行業(yè)背景

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。，家電連鎖行業(yè)從無到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴(kuò)張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚(yáng)州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠、山東三聯(lián)商社等中堅(jiān)型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。

完成對傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購時(shí)代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續(xù)收購山西大同電器、大連迅達(dá)移動通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購劃上了一個(gè)休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購兼并，行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據(jù)到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時(shí)，海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業(yè)全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團(tuán)以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國的9家百思買門店，并計(jì)劃于2012財(cái)年在我國開設(shè)將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機(jī)提前進(jìn)軍我國市場，投資6億多元開設(shè)出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營服務(wù)理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機(jī)瞄準(zhǔn)網(wǎng)購商機(jī)，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動我國銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購服務(wù)，正式進(jìn)軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場，開啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團(tuán)在全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進(jìn)軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規(guī)模的全國性擴(kuò)張；2001年12月，國美在12個(gè)城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國256個(gè)城市，同時(shí)國美還有542家非上市公司，因此國美集團(tuán)總門店數(shù)為1605家。國美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè)，2006年-2008年居于中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權(quán)之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

銷售規(guī)模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

銷售規(guī)模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

國美電器

國美電器

銷售規(guī)模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數(shù)據(jù)來源，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價(jià)盈利模式

賺取差價(jià)盈利模式，也可叫做“吃差價(jià)”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實(shí)現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點(diǎn)。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價(jià)中占取主動方優(yōu)勢，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購價(jià)格，同時(shí)降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價(jià)低利擴(kuò)大銷售的策略獲取采購價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)以達(dá)到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國大中型近全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實(shí)體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)及強(qiáng)大的銷售規(guī)模。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費(fèi)者，同時(shí)國美進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，強(qiáng)大的銷售能力使得供應(yīng)商愿意與國美合作，國美在與供應(yīng)商的議價(jià)方面擁有主動位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購價(jià)格。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，國美的利潤及銷售規(guī)模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個(gè)循環(huán)體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價(jià)盈利模式運(yùn)作圖

面對如此的“價(jià)格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅(jiān)持與國美合作？因?yàn)閲浪幍倪B鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個(gè)市場。所以說國美的價(jià)格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進(jìn)銷差價(jià)，國美針對傳統(tǒng)采購模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購制。這種模式的意義不僅在于采購費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見國美電器的資本的強(qiáng)大。同時(shí)，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價(jià)策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業(yè)務(wù)盈利模式

傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務(wù)來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務(wù)來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。國美電器用薄利多銷策略的低價(jià)銷售來吸取更多消費(fèi)者以擴(kuò)大銷售規(guī)模，低價(jià)有時(shí)必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補(bǔ)呢，這就得靠國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補(bǔ)損失，其實(shí)這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作圖

國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入主要由促銷收入、進(jìn)場費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費(fèi)。僅以入場費(fèi)為例，其費(fèi)用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時(shí)也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價(jià)帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務(wù)贏利成功地彌補(bǔ)了。

表3.國美電器非主營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業(yè)務(wù)收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應(yīng)商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業(yè)務(wù)利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

如表3所示，國美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達(dá)到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，2006-2012年國美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達(dá)到了62.02%，可見國美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴(kuò)張、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補(bǔ)。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴(kuò)張、規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務(wù)收入、賺取的差價(jià)收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時(shí)，利用供應(yīng)商給予零售商一定時(shí)間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個(gè)月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。其基本運(yùn)作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運(yùn)作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負(fù)債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動資產(chǎn)⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)，新浪財(cái)經(jīng)

圖5.國美電器2006-2012短期負(fù)債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

135

124

117

137

135

149

119

130

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

國美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷售收入成正比關(guān)系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開始逐漸上升，這主要是因?yàn)?009年國家實(shí)行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個(gè)循環(huán)體系，使得國美電器不斷的擴(kuò)張規(guī)模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴(kuò)張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨(dú)特的盈利模式，使得國美電器的營業(yè)額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損，這不是一個(gè)偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務(wù)投入、銷售業(yè)績下滑以及運(yùn)營成本過高的影響。其實(shí)我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴(kuò)張、賺取市場規(guī)模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張

2004年5月，國美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因?yàn)閲涝谖唇?jīng)格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時(shí)，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時(shí)，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國美供貨2-3個(gè)月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費(fèi)、返利等各種費(fèi)用使得供應(yīng)商已經(jīng)無法承擔(dān)。該供應(yīng)商還說到：“供應(yīng)商與大連鎖是唇齒相依的關(guān)系，是共生共存的關(guān)系，大連鎖無論如何也不要把供應(yīng)商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關(guān)系。其實(shí)零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個(gè)家電連鎖行業(yè)間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費(fèi)、返利、賬期、促銷措施以及采購價(jià)格等問題出現(xiàn)的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關(guān)系，使得供應(yīng)商成為國美電器的附庸，也使得國美認(rèn)為供應(yīng)商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業(yè)的盈利，“打”出了黃光裕危機(jī)后的東山再起。放眼最后，供應(yīng)商終究不會象國美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個(gè)競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競爭對手變得更為強(qiáng)大的時(shí)候，國美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應(yīng)商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時(shí)，也相應(yīng)的給國美電器帶來危機(jī)。然而，無論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一就是產(chǎn)銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

家電連鎖零售行業(yè)的激烈競爭下，家電連鎖零售企業(yè)賺取的似乎不是利潤而是規(guī)模，國美電器亦是如此。加速銷售規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使得國美電器對資金的需求愈來愈強(qiáng)烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競爭下的價(jià)格戰(zhàn)使國美電器通過自身銷售產(chǎn)品獲取的利潤根本無法滿足其規(guī)模擴(kuò)張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴(kuò)張的過程中起到了最為關(guān)鍵的作用。以國美電器2011年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，一般120天為結(jié)款期限，4個(gè)月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。企業(yè)掌握著大額的現(xiàn)金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，與其他企業(yè)使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責(zé)任?？梢哉f，國美已經(jīng)將商品的經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進(jìn)行過貸款，其負(fù)債又以短期負(fù)債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應(yīng)商資金，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，后果將不堪設(shè)想。

第三篇：國美采購模式

國美電器采購管理案例分析

1、內(nèi)容提要

1）主要問題

國美電器作為中國的最大一家連鎖型家電銷售企業(yè)，在全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，但隨著公司的急劇擴(kuò)張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也來越來復(fù)雜，采購品種五花八門，采購主體分散，重復(fù)采購普遍。供應(yīng)商數(shù)量過多，分布不均勻。再加上旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，采購沒有統(tǒng)一和采購重復(fù)嚴(yán)重。國美供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須根據(jù)家電行業(yè)的發(fā)展特為性進(jìn)行重新整合、優(yōu)化和提高。以堅(jiān)持其“薄利多銷、服務(wù)爭先”的經(jīng)營策略，確保品牌形象和較高的顧客忠誠度。

2）主要方案

國美針對存在的問題，實(shí)施集中采購，統(tǒng)一采購，創(chuàng)建自己的供銷模式，實(shí)現(xiàn)ERP管理，建立物流信息系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上，重新梳理采購流程，建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以此為依據(jù)開發(fā)電子采購管理系統(tǒng)，進(jìn)行電子采購。

3）實(shí)施改進(jìn)方案的效益

預(yù)期的效益主要體現(xiàn)在：通過集中采購和統(tǒng)一采購的批量優(yōu)勢，降低采購成本；通過規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、縮短采購工作環(huán)節(jié)，提高采購工作效率；通過高效的采購管理，降低人力資源成本和管理費(fèi)用；通過實(shí)施ERP系統(tǒng)才后加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，從而為企業(yè)提升長期競爭優(yōu)勢。建立物流信息系統(tǒng)，從而降低采購中的物流成本，提升采購速度和反應(yīng)速度，降低庫存和保持低價(jià)優(yōu)勢。創(chuàng)建自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商貿(mào)易，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中，把廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價(jià)格占領(lǐng)了市場。

4）本方案體現(xiàn)的物流學(xué)原理

本案例體現(xiàn)了采購學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理、物流管理標(biāo)準(zhǔn)化原理、物流信息化原理、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關(guān)系理論和供應(yīng)鏈管理理論。

2、案例分析

1）現(xiàn)狀簡介

（1）國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少進(jìn)多少貨，斷貨現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，經(jīng)常用店里擺著空包裝箱充當(dāng)產(chǎn)品。采購也全是靠著人力進(jìn)行的，員工填單，領(lǐng)導(dǎo)審批，繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、員工出錯(cuò)率高、速度和質(zhì)量無法衡量，采購議價(jià)能力低，成本高。

（2）收購永樂后，供應(yīng)商的數(shù)量過多而供應(yīng)實(shí)力參差不齊，采購重復(fù)，物流路線交叉過多。供應(yīng)商管理不完善，與大供應(yīng)商沒有建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

（3）如何設(shè)計(jì)營業(yè)員收款、驗(yàn)貨以什么樣的規(guī)范操作能更方便顧客和有利于商品的流通，在制定進(jìn)貨政策上 ,進(jìn)什么樣的貨，怎么進(jìn)，進(jìn)多少，供貨商的價(jià)格、促銷、服務(wù)、售后政策如何，在庫存商品的管理上,安全存量是多少，整個(gè)物流系統(tǒng)什么，商品滯銷，為什么滯銷，如何脫離滯銷，根據(jù)銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協(xié)調(diào)廣宣部、企劃部、業(yè)務(wù)部等不同的部門進(jìn)行運(yùn)做。

（4）為了保持低價(jià)的經(jīng)營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運(yùn)營成本和產(chǎn)品價(jià)格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響供應(yīng)商關(guān)系。

2）問題綜述

國美的快速發(fā)展帶來的以下問題：

（1）收購永樂等區(qū)域零售商后，對外缺少統(tǒng)一形象

（2）傳統(tǒng)的采購成本過高

（3）重復(fù)采購現(xiàn)象普遍

（4）由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商

（5）缺乏統(tǒng)一的采購流程和采購規(guī)范化

（6）供應(yīng)商的數(shù)量多，實(shí)力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應(yīng)商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴(kuò)張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也來越來復(fù)雜

3）可供選擇的改進(jìn)方案

對案例可采用以下方案

（1）集中采購

（2）統(tǒng)一采購

（3）電子采購

（4）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)

（5）創(chuàng)建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經(jīng)過考慮，國美決定綜合運(yùn)用集中采購、統(tǒng)一采購和電子采購等采購方式，實(shí)施ERP系統(tǒng)，建立物流信息系統(tǒng)和創(chuàng)建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應(yīng)商優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)、創(chuàng)建自己的供銷模式、建議物流信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面著手實(shí)現(xiàn)采購成本壓縮。

（1）供應(yīng)商優(yōu)化

國美經(jīng)過這么多年的發(fā)展，供應(yīng)商的數(shù)量日益增加，在加上收購永樂、大中等地區(qū)性零售商，供應(yīng)商的數(shù)量過多而復(fù)雜，并且供應(yīng)能力參差不齊，加大了國美對供應(yīng)商管理難度。國美專門設(shè)置了供應(yīng)商考核小組，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，淘汰了一部分實(shí)力不足的供應(yīng)商，而與

實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商建議長期合作，確保了供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量和速度。同時(shí)國美將供應(yīng)商分為大、中、小三個(gè)等級，每個(gè)等級實(shí)行不同的管理和采購系統(tǒng)。

（2）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱，目的為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。國美的膨脹發(fā)展后，對供應(yīng)商的供貨的反應(yīng)速度和庫存的控制要求進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其是物流成本的控制。而實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對接之后，供應(yīng)商和國美都有機(jī)會降低交易成本，而供應(yīng)商將更為依賴國美系統(tǒng)所提供的各種數(shù)據(jù)資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關(guān)系。實(shí)現(xiàn)ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應(yīng)商可以使用電子訂單來下單、確認(rèn)銷售以及發(fā)貨計(jì)劃等，整個(gè)過程全部由系統(tǒng)完成，不需要人工干預(yù)，從而提高效率。而對接的理想狀態(tài)，是國美和供應(yīng)商不僅能利用系統(tǒng)處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

（3）創(chuàng)建自己的供銷模式

向生產(chǎn)商訂的貨越多，拿到的價(jià)格就越便宜，向消費(fèi)者推出的售價(jià)越低，來買貨的消費(fèi)者就越多，需要向生廠商訂的貨就越多。供銷商層層加價(jià)轉(zhuǎn)給下一層靈銷商，是司空見慣的商業(yè)現(xiàn)象。而國美企業(yè)要想發(fā)展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商貿(mào)易，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中。為此，國美經(jīng)過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷的責(zé)任而且必須保證生產(chǎn)廠家鏟平相當(dāng)大的銷售量。承諾銷量風(fēng)險(xiǎn)極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價(jià)格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統(tǒng)

采購活動離不開物流活動，以前以批發(fā)商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現(xiàn)在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務(wù)的要求也越來越高。

國美自主開發(fā)的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關(guān)方面的庫存就會自動銷減，在門店可以實(shí)時(shí)了解到每項(xiàng)貨品的庫存量，根據(jù)庫存銷售，實(shí)時(shí)進(jìn)行采購補(bǔ)充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產(chǎn)品使庫存成本過高。物流信息系統(tǒng)中的了車輛管理和過程管理使每個(gè)車輛的配送裝貨效率能達(dá)到最優(yōu)，降低采購物流成本。

6）實(shí)施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進(jìn)效果表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

（1）采購成本明顯降低。

當(dāng)“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)在國美實(shí)施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價(jià)能力大大提升，供應(yīng)商唯恐失去國美這么一個(gè)大客戶，所以國美拿到的價(jià)格低于其他零售商的價(jià)格。統(tǒng)一采購使國美和旗下的永樂等區(qū)域零售商綁定在一起，采購統(tǒng)一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時(shí)又避免重復(fù)采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個(gè)采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當(dāng)建立物流信息系統(tǒng)后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統(tǒng)對采購路線的優(yōu)化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數(shù)和保持穩(wěn)定的庫存成本。從而降低了整個(gè)采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高。

在優(yōu)化供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，基于電子采購的實(shí)施，國美公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內(nèi)部的員工滿意度提升了50%，“獨(dú)立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。

（4）供應(yīng)商的滿意度提高

采用了ERP系統(tǒng)后，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統(tǒng)一的流程，標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與國美進(jìn)行商業(yè)往來，與國美一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到共同降低成本、共同增強(qiáng)競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

（5）供應(yīng)商逐漸從中間商過渡到生產(chǎn)商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商合作，從根本上降低了采購成本。同時(shí)，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議取得更多的優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，并且將廠家的價(jià)格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價(jià)格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

第四篇：國美電器培訓(xùn)中心

搭建起人才培養(yǎng)框架很關(guān)鍵——訪國美電器有限公司培訓(xùn)中心總監(jiān) 趙克欣

問：機(jī)構(gòu)越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運(yùn)營體系下，對于員工的培訓(xùn)有哪些心得可供業(yè)界借鑒？

答：國美對于員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，比較強(qiáng)調(diào)實(shí)用性。

一是實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)。國美所有的培訓(xùn)，都需要把理論跟實(shí)踐結(jié)合在一起，跟員工的崗位結(jié)合在一起。

國美對于員工的培訓(xùn)，是一種“倒推式”的培訓(xùn)。先分析員工的工作內(nèi)容，再把這種工作內(nèi)容行為化，行為化之后把這些內(nèi)容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對應(yīng)的，是員工需要什么樣的能力和知識，再綜合起來形成培訓(xùn)課件。

在形成課件的過程中，還會形成一套實(shí)操方案。這一實(shí)操方案可以運(yùn)用到員工的學(xué)習(xí)項(xiàng)目當(dāng)中去。國美當(dāng)前的培訓(xùn)，從一開始就是從員工所需要具備的知識和內(nèi)容著手，進(jìn)行倒推，因此起到的實(shí)際效果很好。

第二是網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個(gè)城市。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營系統(tǒng)，必須通過網(wǎng)絡(luò)化的培訓(xùn)方式去滿足培訓(xùn)需求。網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一個(gè)是物理的網(wǎng)絡(luò)，國美目前有72所零售學(xué)校所構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)；另一個(gè)是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，就是國美E學(xué)院，即E-LEARNING遠(yuǎn)程教育平臺。網(wǎng)上大學(xué)的好處是，不用學(xué)員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費(fèi)用，而且學(xué)員完全可以靈活選擇自己方便的時(shí)間去學(xué)習(xí)。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關(guān)鍵和重要的崗位也要培訓(xùn)嗎？答案是一定要。假設(shè)國美運(yùn)營著一架商業(yè)機(jī)器，這架機(jī)器每個(gè)部件的運(yùn)行效率都決定著整體效率，任何一個(gè)崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓(xùn)體系中。

最后是低成本驅(qū)動。零售業(yè)是個(gè)既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過，培訓(xùn)的低成本不是砍錢，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來的培訓(xùn)，學(xué)員天南海北聚到一個(gè)地方，大部分費(fèi)用支付在交通費(fèi)、食宿費(fèi)，我們統(tǒng)計(jì)過，大約達(dá)到75%左右。現(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓(xùn)項(xiàng)目中去，在總培訓(xùn)預(yù)算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)倍增。

問：培訓(xùn)與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？

答：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意指標(biāo)、營運(yùn)指標(biāo)及培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方面的指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個(gè)方面的均衡發(fā)展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個(gè)家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風(fēng)聲水起，興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)然，這三件事情做起來并不容易，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。而培訓(xùn)與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓(xùn)與發(fā)展在最后一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業(yè)的使命開始。

什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒有這個(gè)使命，就沒有企業(yè)存在的理由。接下來是愿景，是企業(yè)未來10-15年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個(gè)適合自己的“戰(zhàn)場”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個(gè)周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整。

配套戰(zhàn)略的要求，就會有相應(yīng)的工作流的要求。簡單地說，由工作流導(dǎo)出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導(dǎo)出崗位序列，由崗位序列導(dǎo)出任職資格，由任職資格導(dǎo)出崗位標(biāo)準(zhǔn)行為，由標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)出能力模型和測評系統(tǒng)，從能力模型向下就導(dǎo)出培訓(xùn)和發(fā)展了。

如果使用這樣的測評系統(tǒng)對員工甲進(jìn)行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓(xùn)解決的部分，就是需要培訓(xùn)和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。

問：您認(rèn)為一個(gè)好的人力資源管理者，對企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？

答：一個(gè)好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來三樣?xùn)|西。有了這三樣?xùn)|西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基礎(chǔ)上繼續(xù)快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。這種既有的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以使管理有標(biāo)準(zhǔn)可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓(xùn)練有素、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。三是依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。

問：百貨零售企業(yè)當(dāng)前進(jìn)入新一輪快速擴(kuò)張期。在您看來，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？

答：對于零售業(yè)人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。

每個(gè)零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗(yàn)，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實(shí)就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。

在這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實(shí)際情況看，更多的是需要有一個(gè)平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實(shí)臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓(xùn)的過程中，如何能夠搭建起一個(gè)框架非常重要。作為企業(yè)來說，一定要能為員工搭建好一個(gè)框架，這個(gè)框架就好像存了很多個(gè)“抽屜”。不同的員工需要用的時(shí)候，只需要找到自己相對應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來運(yùn)用就可以了。

第五篇：國美電器最新發(fā)展戰(zhàn)略

國美電器日前對外披露了未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即“線下實(shí)體店+線上電商+移動終端”的組合式運(yùn)營模式，又稱O2M。

對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時(shí)表示，隨著消費(fèi)者需求的變化，國美在今年提出這一全新發(fā)展戰(zhàn)略?！罢嬲娜懒闶凵滩⒉皇荗2O，而應(yīng)該是O2M模式，即線下實(shí)體店+線上電商+移動終端的組合式運(yùn)營模式?！?/p>

據(jù)了解，國美圍繞O2M戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進(jìn)行合 作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。

尤其是在手機(jī)移動端，國美目前在全國1585個(gè)店鋪已經(jīng)全部鋪設(shè)WIFI，并提供顯示終端為消費(fèi)者提供比價(jià)服務(wù)，而且還可以介紹產(chǎn)品性能、指導(dǎo)購物流程以及直接下單并獲取消費(fèi)者信息反饋。

在何陽青看來，消費(fèi)類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費(fèi)類電子的零配件業(yè)務(wù)。

“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進(jìn)一步提升盈利水平的機(jī)會?！焙侮柷嗯e例說，賣凈水器其實(shí)賺不到多少錢，其實(shí)它的核心利潤貢獻(xiàn)來源于里邊的過濾器。

何陽青還表示，專注消費(fèi)類電子，并不代表國美放棄其他品類的經(jīng)營。目前國美在電商業(yè)務(wù)上一個(gè)是自營平臺，一個(gè)是開放平臺，開放平臺會在線上進(jìn)行跨品類擴(kuò)展，邀請更多的商家入駐。

對此，全國消費(fèi)電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內(nèi)容服務(wù)占比很高，這些關(guān)聯(lián)商品的毛利率都高達(dá)25%以上，所以國內(nèi)的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整。