第一篇：李學(xué)明--xiug -淺談石油鉆井工程成本控制分析20130925

李學(xué)明，長(zhǎng)城鉆探工程有限公司鉆井三公司，遼寧省盤錦市，124100

地址:遼寧省盤錦市興隆臺(tái)區(qū)友誼街井下大學(xué)生公寓。李學(xué)明。***，郵編，124107

整篇文章主要寫的是石油勘探工程的成本控制，而不是鉆井工程的成本，我需要一篇主要是石油鉆井工程的成本控制論文，比如鉆前準(zhǔn)備，設(shè)備保養(yǎng)，鉆井液材料，鉆具組合，鉆頭選型，人才培養(yǎng)，水利參數(shù)優(yōu)化等等方面進(jìn)行成本控制節(jié)約。最好提出一個(gè)題意就是重視高素質(zhì)人才培養(yǎng)，在石油鉆井過程中就會(huì)精簡(jiǎn)人員，以最少的人員和設(shè)備，達(dá)到更好的經(jīng)濟(jì)效益。謝謝！

淺談石油鉆井工程成本控制分析

摘要：石油鉆井作為開發(fā)石油和天然氣鏈條中的重要一環(huán)，歷來備受研究者的青睞，究其原因，這是由石油鉆井本身的一些特點(diǎn)所決定的。我們知道，石油鉆井工作是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，整個(gè)環(huán)節(jié)中需要注意的問題較多，工作具有很大的挑戰(zhàn)性，更重要的是其具有的高風(fēng)險(xiǎn)、高投資的特點(diǎn)，這就使得我們必須在控制石油鉆井工程成本上下功夫，使現(xiàn)有資源得到優(yōu)化和整合，發(fā)揮出最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。本文作者在結(jié)合多年一線工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，積極參考其他已有研究成果，在充分分析和闡釋控制石油鉆井工程成本的重要性的基礎(chǔ)上，探討相應(yīng)的解決措施，和大家交流，希望通過我們這樣的努力，能夠使得石油企業(yè)在鉆井工程成本控制方面能夠有一個(gè)較為理想的參考。

關(guān)鍵詞：石油鉆井工程 成本 控制

引言

我們大家都知道，石油和天然氣開發(fā)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)大局中具有其獨(dú)特的戰(zhàn)略意義，可以說石油工業(yè)是一個(gè)關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的大產(chǎn)業(yè)，因此我們十分重視對(duì)于石油工業(yè)相關(guān)問題的研究和探討，以保證我國(guó)的石油天以下略

第二篇：石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制分析

石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制分析

[摘 要] 石油鉆井工程是石油天然氣資源勘探與開發(fā)的重要施工手段和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它不僅是多專業(yè)、多工種協(xié)同配合施工的復(fù)雜工程，更是集勞動(dòng)密集與技術(shù)密集于一體，并且具有規(guī)模大、投資額大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)多樣性等特點(diǎn)。而石油氣勘探與開發(fā)成本中比重較大的就是鉆井工程成本，所以石油鉆井工程成本高低直接影響了石油天然氣勘探開發(fā)的收益。這讓石油鉆井工程成本風(fēng)險(xiǎn)控制問題備受關(guān)注。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的支柱產(chǎn)業(yè)之一的石油工業(yè)，為了綜合提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，勢(shì)必需要加強(qiáng)石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制和研究，積極采取相關(guān)的成本風(fēng)險(xiǎn)控制措施，降低和規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

[關(guān)鍵詞] 石油鉆井；工程項(xiàng)目；成本；風(fēng)險(xiǎn)；控制

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2015）11-0019-03

伴隨著我國(guó)近年來經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油資源短缺的問題日益明顯，進(jìn)口的依賴度日漸變大。針對(duì)這種狀況，在新的發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，我國(guó)石油企業(yè)已經(jīng)開始拓寬海外市場(chǎng)，勢(shì)必要加強(qiáng)對(duì)石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制。雖然我國(guó)已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，并逐漸建立了成本風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，但仍然與國(guó)外先進(jìn)石油鉆井公司存在較大的差距。因石油鉆井工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的不斷增加，導(dǎo)致石油鉆井工程成本波動(dòng)較大。這要求我國(guó)石油鉆井工程施工企業(yè)，必須認(rèn)真分析石油鉆井工程中影響成本風(fēng)險(xiǎn)的因素，并提出切實(shí)可行、科學(xué)合理的控制措施，有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)。石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制概念

1.1 石油鉆井工程項(xiàng)目成本概念

石油鉆井工程成本是進(jìn)行石油鉆井投資決策的主要依據(jù)，也是衡量石油鉆井工程管理水平的重要指標(biāo)。石油鉆井工程項(xiàng)目成本指的是在一定的時(shí)期內(nèi)投入鉆井工程所需要的各種支出費(fèi)用的總和。這是石油鉆井投資者進(jìn)行投資決策的重要依據(jù)，更是體現(xiàn)石油鉆井工程管理水平的重要內(nèi)容。在石油鉆井工程項(xiàng)目實(shí)際操作過程中，因受石油產(chǎn)量的影響，通常又把鉆井工程成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。根據(jù)變量的不同變動(dòng)成本劃分為3類：鉆機(jī)作業(yè)變動(dòng)成本、進(jìn)尺作業(yè)變動(dòng)成本、井口作業(yè)變動(dòng)成本。

1.2 石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)概念

石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)指的是在給定的條件下，工程建設(shè)實(shí)施過程中可能造成鉆井成本投入的增加。由于石油鉆井工程項(xiàng)目主要是地面以下地層的隱蔽對(duì)象，工程中涉及的地質(zhì)環(huán)境、施工環(huán)境、施工工藝都有許多的不同與不確定性因素。因此很難通過以往的工程數(shù)據(jù)資料和經(jīng)驗(yàn)成功地預(yù)測(cè)出符合未來的實(shí)際情況。石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)除了具有一般工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的隨機(jī)性、客觀性、相關(guān)性、多樣性和普遍性特點(diǎn)外，其本身還有獨(dú)特的屬性，主要表現(xiàn)在階段性、后續(xù)性、差異性和復(fù)雜性。石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別與分析

2.1 石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別

石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是通過系統(tǒng)的方法與步驟找出可能造成石油鉆井工程項(xiàng)目成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)不同的來源可分為自然風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、其他風(fēng)險(xiǎn)等。近年來，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)鉆井項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了研究，目前常用的鉆井項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法主要有風(fēng)險(xiǎn)因素預(yù)先分析法、專家調(diào)查法、核查表法、分解分析法和圖解法等。在實(shí)際鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中，選用適合的方法單獨(dú)或是組合使用，力求達(dá)到最佳效果，最終確定了石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的最主要來源。

2.2 石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)因素分析

通過對(duì)鉆井工程成本構(gòu)成要素的調(diào)查，并總結(jié)和分析鉆井活動(dòng)中易引起成本增加的各種因素，歸納總結(jié)出影響石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的主要因素包括：自然風(fēng)險(xiǎn)因素、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素、管理風(fēng)險(xiǎn)因素、政策風(fēng)險(xiǎn)因素。各方面風(fēng)險(xiǎn)因素詳細(xì)分析具體如下：

（1）自然風(fēng)險(xiǎn)因素指的是在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中受到自然力作用，導(dǎo)致的工程事故及財(cái)產(chǎn)損失造成工程項(xiàng)目成本增加而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。石油鉆井工程項(xiàng)目的施工地理位置多在地質(zhì)條件惡劣、人跡稀少的野外，加之惡劣天氣（如暴風(fēng)雪、暴風(fēng)雨、洪水等）都會(huì)給施工帶來影響，甚至是停工，使得鉆井工程不能順利進(jìn)行，并發(fā)生額外的鉆井工程費(fèi)用。通常自然風(fēng)險(xiǎn)包括氣象條件、地質(zhì)條件（如設(shè)計(jì)地層厚度與實(shí)際鉆井遇地層厚度的變化很大，設(shè)計(jì)地層壓力與實(shí)際地層壓力差異大等）、施工現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境條件（如施工用水用電供應(yīng)的不穩(wěn)定性，使得鉆井工程中斷或延后）等。

（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素指的是石油鉆井工程項(xiàng)目所在國(guó)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及解決經(jīng)濟(jì)問題時(shí)的能力等方面的變化造成的成本風(fēng)險(xiǎn)。通常石油鉆井工程項(xiàng)目投資巨大，倘若經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，如通貨膨脹時(shí)國(guó)家會(huì)通過宏觀調(diào)控增加稅收，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化時(shí)導(dǎo)致的匯率的變化、物資的變化等都將會(huì)增加石油鉆井工程項(xiàng)目成本。由此可見，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素是影響石油鉆井工程成本增加的主要原因，因此在石油鉆井工程風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)特別關(guān)注。

（3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素是石油鉆井工程項(xiàng)目的關(guān)鍵，它也是誘發(fā)石油鉆井工程事故的主要原因。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于設(shè)計(jì)、施工操作和測(cè)量，可能導(dǎo)致工程報(bào)廢，甚至發(fā)生井噴、火災(zāi)等惡性事故。雖然石油鉆井工程事故發(fā)生的機(jī)率不大，但是一旦發(fā)生后果不堪設(shè)想，造成鉆井成本的大幅度提升。為確保技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)石油鉆井工程的影響降到最低，要預(yù)先感知技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素，盡可能做到精準(zhǔn)的鉆井測(cè)量、科學(xué)合理的鉆井設(shè)計(jì)、嚴(yán)格執(zhí)行的施工操作程序、及時(shí)更新的鉆井工藝和嚴(yán)控各環(huán)節(jié)的鉆井施工質(zhì)量。在石油鉆井工程工藝及技術(shù)上，應(yīng)積極向國(guó)外學(xué)習(xí)，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)工藝技術(shù)調(diào)整現(xiàn)行的石油鉆井工藝技術(shù)。此外還需加強(qiáng)對(duì)石油鉆井作業(yè)人員的技術(shù)培訓(xùn)，全面提升作業(yè)人員的專業(yè)技能及實(shí)際操作能力，只有全體鉆井作業(yè)人員技能提高，才可能避免因技術(shù)因素造成風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。

（4）管理風(fēng)險(xiǎn)因素是指在石油鉆井工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，因管理上的缺陷而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。因石油鉆井工程的復(fù)雜性、綜合性和長(zhǎng)期性特點(diǎn)，決定了管理風(fēng)險(xiǎn)因素在石油鉆井工程中占有舉足輕重的作用。管理風(fēng)險(xiǎn)因素中主要包括管理人員素質(zhì)、管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理制度及其執(zhí)行情況、后勤保障、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等。如管理機(jī)構(gòu)組織混亂，管理模式老化、管理制度不合理、不能上行下效、管理人員權(quán)責(zé)不清、缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)等管理上的缺陷，都會(huì)阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施，造成工期延長(zhǎng)、成本超支、設(shè)備損壞、人身傷亡等嚴(yán)重后果。管理風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)質(zhì)是人的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）政治風(fēng)險(xiǎn)因素是指事先未能預(yù)料到有關(guān)的政治事件的出現(xiàn)將導(dǎo)致石油工程項(xiàng)目所在國(guó)項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生變化，影響到石油鉆井工程項(xiàng)目成本，產(chǎn)生成本風(fēng)險(xiǎn)。例如國(guó)家對(duì)石油領(lǐng)域進(jìn)行宏觀調(diào)控所采取的政策措施是石油鉆井工程管理人員難以事先預(yù)見的，是影響石油鉆井工程成本變動(dòng)的因素之一。政治風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括：鉆井工程征地法規(guī)的變化、鉆井工程工具及設(shè)備攤銷標(biāo)準(zhǔn)提高、安全環(huán)保要求提高及國(guó)家戰(zhàn)爭(zhēng)和**等不可抗力。石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制措施

由于石油鉆井工程本身是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其遇到和需要克服的風(fēng)險(xiǎn)較多，所以在石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理中，關(guān)鍵是要做好風(fēng)險(xiǎn)的控制工作。要降低成本風(fēng)險(xiǎn)就必須正確地應(yīng)對(duì)前面分析出的增加工程項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)因素。由于石油鉆井工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，很難完全避免成本風(fēng)險(xiǎn)，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生機(jī)率以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能造成的損失，制定相應(yīng)的成本風(fēng)險(xiǎn)控制措施，有助于減小并消除石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)，降低石油鉆井工程項(xiàng)目的成本。

3.1 自然風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施

針對(duì)石油鉆井工程項(xiàng)目成本自然風(fēng)險(xiǎn)因素的控制措施主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）提高防范惡劣氣象條件的能力。一是在石油鉆井工程項(xiàng)目實(shí)施前應(yīng)積極搜集氣象資料，以便合理制定防范措施，比如酷熱季節(jié)和低溫季節(jié)應(yīng)提前做好降溫防暑與防凍保溫工作，大雨和大風(fēng)天氣應(yīng)提前做好防雨擋風(fēng)工作等。并根據(jù)不同氣候條件提前做好物資運(yùn)輸、儲(chǔ)備工作等。二是通過購(gòu)買工程保險(xiǎn)的方法，將石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到實(shí)力雄厚的保險(xiǎn)公司以減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。三是對(duì)于石油鉆井工程合同的簽訂，應(yīng)事先將劃分不可抗力風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)比例擬定出合適的合同條款，從而使風(fēng)險(xiǎn)由石油鉆井工程項(xiàng)目參與各方按合同規(guī)定共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

（2）加強(qiáng)對(duì)地質(zhì)條件的認(rèn)知水平。在石油鉆井工程施工前，應(yīng)深入到工程項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，充分收集施工區(qū)域地質(zhì)地層結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，并委派專業(yè)的技術(shù)人員和利用專業(yè)的儀器設(shè)備對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)情況等進(jìn)行詳盡的勘察。然后綜合整理分析收集和勘察到的地質(zhì)資料，為石油鉆井工程成本風(fēng)險(xiǎn)的降低提供保障。還應(yīng)通過對(duì)石油鉆井工程施工人員加強(qiáng)地質(zhì)條件認(rèn)知的崗前施工培訓(xùn)，降低由此造成的風(fēng)險(xiǎn)。并根據(jù)地質(zhì)結(jié)構(gòu)選用適宜的鉆井工藝和鉆井工具，避免因地質(zhì)條件影響工程施工，影響工程施工進(jìn)度。

（3）科學(xué)合理選擇和布置施工現(xiàn)場(chǎng)。由于石油鉆井工程項(xiàng)目通常都是在條件艱苦，地理位置偏僻的無(wú)人區(qū)，若是對(duì)施工環(huán)境不熟悉，會(huì)影響工程施工的推進(jìn)。石油鉆井工程的管理人員應(yīng)根據(jù)工程現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際地質(zhì)條件及氣候條件，重視施工環(huán)境巡查，例如：供水、供電、住宿、物資運(yùn)送途徑等，合理選擇和布置施工現(xiàn)場(chǎng)，并根據(jù)周圍環(huán)境，確定最佳的后勤管理方案，選擇最佳的物資運(yùn)輸路線等，節(jié)省時(shí)間和成本，避免因物資到位不及時(shí)影響鉆井作業(yè)的順利實(shí)施。

3.2 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施

針對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性，為了控制此類風(fēng)險(xiǎn)，石油鉆井工程企業(yè)應(yīng)建立完善的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)變化的宏觀調(diào)控機(jī)制，不管是出現(xiàn)通貨膨脹或是匯率變化等，都能事先做好預(yù)防和應(yīng)急措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重度，減少其給石油鉆井工程項(xiàng)目成本造成的損失。健全財(cái)務(wù)管理體系以保證鉆井工程資金的充足，確保石油鉆井工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。完善材料采購(gòu)管理體制，有效跟蹤材料價(jià)格變化、庫(kù)存狀況、損耗情況，從而降低成本風(fēng)險(xiǎn)。還應(yīng)規(guī)范合同管理，保證合同的有效性和準(zhǔn)確性，防止出現(xiàn)索賠和反索賠事件。

3.3 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施

在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素控制方面應(yīng)積極學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的石油鉆井工程工藝及技術(shù)，提高鉆井測(cè)量的水平，并能夠通過實(shí)踐調(diào)整現(xiàn)行的石油鉆井工藝技術(shù)，制定出科學(xué)合理的鉆井施工方案和施工工藝流程。與此同時(shí)，還應(yīng)通過技術(shù)培訓(xùn)加強(qiáng)鉆井工程施工操作人員的專業(yè)技能及實(shí)際操作能力。在施工過程中要加強(qiáng)對(duì)施工過程的監(jiān)督與控制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡可能地減少因技術(shù)因素而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件，確保石油鉆井工程的安全。

3.4 管理風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施

在管理風(fēng)險(xiǎn)因素控制方面，首先要結(jié)合實(shí)際情況合理安排設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，做到精且簡(jiǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，提高工作效率。要結(jié)合石油鉆井工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)擬定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并應(yīng)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理制度的執(zhí)行情況，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度和績(jī)效評(píng)價(jià)制度來約束管理人員，消除由于管理人員疏忽大意造成的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)著力加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理教育，強(qiáng)化管理人員的責(zé)任意識(shí)，提升管理人員的責(zé)任落實(shí)意識(shí)。最后要建立并完善緊急事故應(yīng)對(duì)機(jī)制，不斷提高施工人員安全意識(shí)和應(yīng)變緊急事故的能力，確保突發(fā)事件發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)、高效的處理，降低成本風(fēng)險(xiǎn)損失程度。

3.5 政治風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施

在政治風(fēng)險(xiǎn)因素控制方面，應(yīng)在石油鉆井工程項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)工程所在國(guó)進(jìn)行深入的了解，明確該國(guó)政府執(zhí)政狀況是否穩(wěn)定，加強(qiáng)對(duì)突發(fā)政治事件的預(yù)測(cè)，不應(yīng)該貿(mào)然進(jìn)入。同時(shí)在工程施工前，也可購(gòu)買相應(yīng)保險(xiǎn)，降低政治風(fēng)險(xiǎn)成本支出。并且應(yīng)透徹地研究和利用好相關(guān)政策法規(guī)與攤銷標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)國(guó)家出臺(tái)有關(guān)征地法規(guī)政策或征地法規(guī)變化時(shí)，石油鉆井工程項(xiàng)目管理人員應(yīng)及時(shí)分析、學(xué)習(xí)，做到將由于政策或征地法規(guī)變化導(dǎo)致的成本風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。還應(yīng)根據(jù)國(guó)家對(duì)安全和環(huán)保政策的變化，不斷強(qiáng)化工程環(huán)保及安全措施。

綜上所述，我們可以看出在我國(guó)石油鉆井工程成本風(fēng)險(xiǎn)因素中技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素的比重最大，應(yīng)作為鉆井成本風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，其次依次為經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素、自然風(fēng)險(xiǎn)因素、管理風(fēng)險(xiǎn)因素，影響最弱的是政策風(fēng)險(xiǎn)因素。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王耀輝.淺談石油鉆井工程成本控制[J].科技與生活，2010（3）：36-37.[2]李家國(guó).淺析控制鉆井工程投資成本的措施[J].中國(guó)石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，2012（9）：10-14.[3]趙俊平.石油鉆井工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與管理研究[D].大慶：大慶石油學(xué)院，2007.[4] 李琪，于琳琳，劉志坤，等.鉆井風(fēng)險(xiǎn)因素綜合評(píng)價(jià)方法及模型[J].天然氣工業(yè)，2008，28（5）：120-122.[5]董蓓.石油鉆井成本精細(xì)化管理研究 [D].東營(yíng)：中國(guó)石油大學(xué)，2010.

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

零庫(kù)存夢(mèng)想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。

對(duì)于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來?yè)]之即去。”

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬(wàn)臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化。”在對(duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無(wú)法加工序。”

正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。

２萬(wàn)多平方米的賣場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營(yíng)過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺(tái)部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。

對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物??”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過來又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤(rùn)

對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬(wàn)元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬(wàn)元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤(rùn)82.67萬(wàn)元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤(rùn)基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國(guó)鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)卻占全行業(yè)利潤(rùn)總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國(guó)際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國(guó)鋼鐵工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，因此在全國(guó)掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高員工成本管理意識(shí)，根據(jù)目標(biāo)成本計(jì)劃按照施工部位、工種及成本內(nèi)容，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行指標(biāo)分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進(jìn)行分析，制定此項(xiàng)成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點(diǎn)分析施工難度，制定相應(yīng)的成本控制計(jì)劃，并通過預(yù)算對(duì)比合同單價(jià)。

（二）科學(xué)的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，項(xiàng)目部技術(shù)人員進(jìn)行討論制定切實(shí)可行的施工方案，并上報(bào)公司技術(shù)負(fù)責(zé)人及總工程師進(jìn)行審核把關(guān)，做到一切從實(shí)際出發(fā)，時(shí)其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3、項(xiàng)目部每日下班之前組織技術(shù)人員匯報(bào)當(dāng)日工程進(jìn)展情況，以及現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對(duì)施工過程中的技術(shù)性問題及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理做出調(diào)整。

（三）安全、質(zhì)量、工期保障

施工過程中的安全、質(zhì)量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點(diǎn)控制。

1、安全的保障

項(xiàng)目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對(duì)進(jìn)場(chǎng)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)三級(jí)教育，針對(duì)可能發(fā)生的安全隱患部位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應(yīng)的防護(hù)用具，為施工的順利進(jìn)行提供安全的保障。

2、質(zhì)量保障

項(xiàng)目部對(duì)工程質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，建立健全質(zhì)量管理體系，制定切實(shí)可行的施工方案，一切從實(shí)際出發(fā)，并對(duì)各道工序制定技術(shù)交底組織施工人員學(xué)習(xí)。在成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)的專人控制，確保各崗位的職責(zé)，提高項(xiàng)目部人員的責(zé)任心。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實(shí)施過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。

3、工期保障

在安全、質(zhì)量得到保障的同時(shí)要合理布置現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)整各個(gè)工序穿插作業(yè)，合理制定施工計(jì)劃，將人員、機(jī)械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標(biāo)成本計(jì)劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況合理制定物資需用計(jì)劃上報(bào)分公司進(jìn)行采購(gòu)，經(jīng)公司采購(gòu)人員進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，按照項(xiàng)目部計(jì)劃使用時(shí)間提前為項(xiàng)目部采購(gòu)材料，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購(gòu)成本，充分體現(xiàn)成本控制意識(shí)。

2、驗(yàn)收材料時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)材料員應(yīng)準(zhǔn)確計(jì)數(shù)，及時(shí)填寫驗(yàn)收入庫(kù)單，登記材料賬簿。對(duì)于存放入庫(kù)的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。對(duì)于隨購(gòu)隨發(fā)的材料應(yīng)及時(shí)完整地登記材料賬和出入庫(kù)單。

3、材料的發(fā)出必須詳細(xì)填寫出庫(kù)單，領(lǐng)料人和倉(cāng)庫(kù)保管人分別簽字并注明日期。對(duì)于施工過程中臨時(shí)使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉(cāng)庫(kù)保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時(shí)歸還。

（五）機(jī)械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類設(shè)備，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)所使用的機(jī)械應(yīng)由專人負(fù)責(zé),并設(shè)置機(jī)械臺(tái)賬進(jìn)行控制。

2、加強(qiáng)機(jī)械管理，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需要合理調(diào)配機(jī)械，提高機(jī)械的使用效率。一旦施工不再需要,應(yīng)及時(shí)停止機(jī)械租用并退還，避免機(jī)械閑置造成浪費(fèi)。

（六）成本分析

1、成本分析以誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)為基本原則。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

2、根據(jù)目標(biāo)成本和施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級(jí)分解，確定各工種、崗位的目標(biāo)成本，細(xì)化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目的特點(diǎn)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況，確定成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目。分析對(duì)于工程項(xiàng)目產(chǎn)值的影響程度，從而進(jìn)一步確定控制的重點(diǎn)。

4、在工程項(xiàng)目施工過程中,對(duì)成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目和成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié),采取切實(shí)可行的控制措施,加強(qiáng)關(guān)鍵項(xiàng)目的成本控制。針對(duì)工程施工中發(fā)生的實(shí)際情況，及時(shí)采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

5、在工程施工結(jié)束以后，將目標(biāo)成本與實(shí)際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個(gè)人，以便及時(shí)整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會(huì)想到裁人、降工資，但實(shí)際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個(gè)概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業(yè)人工成本的構(gòu)成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓(xùn)等成本。當(dāng)然員工工資總量是構(gòu)成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應(yīng)一時(shí)之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進(jìn)行分析和考量，而應(yīng)該關(guān)注一下人工成本的結(jié)構(gòu)和比率。

人工成本結(jié)構(gòu)分析

人工成本的結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構(gòu)成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，以便于使之適合組織任務(wù)，為增加組織人力資產(chǎn)的價(jià)值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)成本以及調(diào)劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時(shí)或長(zhǎng)期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費(fèi)用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補(bǔ)充成本，新員工的訓(xùn)練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財(cái)務(wù)支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)出直接的支出，而是通過對(duì)其他成本的影響進(jìn)而增加組織運(yùn)營(yíng)的總體成本，如錯(cuò)誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補(bǔ)充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會(huì)有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對(duì)人力資源的需求呈上升趨勢(shì)，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時(shí)期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長(zhǎng)期和衰退期，企業(yè)人事變動(dòng)頻繁，退出成本明顯高于其他時(shí)期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對(duì)本企業(yè)人工成本的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析來判斷一下合理性。

在我們?cè)?jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術(shù)企業(yè)A公司，A公司正處在成長(zhǎng)期，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動(dòng)制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會(huì)舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結(jié)構(gòu)為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵(lì)人才，而忽略了對(duì)人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個(gè)結(jié)論在訪談?wù){(diào)研過程中也得到了證實(shí)，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對(duì)個(gè)人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對(duì)A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時(shí)會(huì)形成總?cè)斯こ杀镜亩唐谏仙菍?duì)員工技能的投資一方面會(huì)直接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，另一方面也會(huì)提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，達(dá)到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對(duì)數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)：

勞動(dòng)分配率：勞動(dòng)分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費(fèi)用率：人事費(fèi)用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動(dòng)分配率表示企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。同一企業(yè)在不同勞動(dòng)分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動(dòng)分配率的比較，說明人工成本相對(duì)水平的高低。

人事費(fèi)用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中有多少用于人工成本支出，同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。

勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率實(shí)質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈大，反之，活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。

合易咨詢?cè)跒樯綎|某制造企業(yè)B公司進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，曾經(jīng)對(duì)B公司的總成本狀況和人工成本狀況進(jìn)行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾個(gè)比值很能說明問題：B公司的人事費(fèi)用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時(shí)B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%.這兩組數(shù)據(jù)使我們對(duì)B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費(fèi)了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。

作為B公司，必須要同時(shí)降低總?cè)斯こ杀竞推渌杀?，提升企業(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時(shí)入手，并輔導(dǎo)B公司采取了相應(yīng)的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對(duì)B公司崗位職責(zé)和崗位任職人狀況的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴(yán)重。在戰(zhàn)略導(dǎo)向、職能導(dǎo)向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位精簡(jiǎn)和定編，并輔導(dǎo)企業(yè)開展全員競(jìng)聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實(shí)現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標(biāo)導(dǎo)向的考核制度設(shè)計(jì)，引導(dǎo)員工關(guān)注成本及成本降低，將成本目標(biāo)逐級(jí)分解，如生產(chǎn)能耗指標(biāo)，一方面按照能耗項(xiàng)目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標(biāo)一直落實(shí)到各個(gè)工序。并以考核需求為牽引，對(duì)財(cái)務(wù)部門的成本核算提出了更加細(xì)化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會(huì)陷入裁員、降薪，引發(fā)內(nèi)部動(dòng)蕩，核心人員對(duì)企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費(fèi)大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對(duì)人工成本進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結(jié)構(gòu)和比率作為主要的考察目標(biāo)，在對(duì)人工成本結(jié)構(gòu)和比率分析的基礎(chǔ)上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。