第一篇：如何制定營銷計(jì)劃

如何制定營銷計(jì)劃書

一、分析營銷機(jī)會

（一）管理營銷信息與衡量市場需求

（1）、營銷情報與調(diào)研

（2）、預(yù)測概述和需求衡量

（二）評估營銷環(huán)境

（1）、分析宏觀環(huán)境的需要和趨勢

（2）、對主要宏觀環(huán)境因素的辨認(rèn)和反應(yīng)（包括人文統(tǒng)計(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境）

（三）分析消費(fèi)者市場和購買行為

（1）、消費(fèi)者購買行為模式

（2）、影響消費(fèi)者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）

（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）

（四）分析團(tuán)購市場與團(tuán)購購買行為（包括團(tuán)購市場與消費(fèi)市場的對比，團(tuán)購購買過程的參與者，機(jī)構(gòu)與政府市場）

（五）分析行業(yè)與競爭者

（1）、識別公司競爭者（行業(yè)競爭觀念，市場競爭觀念）

（2）、辨別競爭對手的戰(zhàn)略

（3）、判定競爭者的目標(biāo)

（4）、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

（5）、評估競爭者的反應(yīng)模式

（6）、選擇競爭者以便進(jìn)攻和回避

（7）、在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中進(jìn)行平衡

二、市場營銷戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)市場戰(zhàn)略

（1）、確定細(xì)分市場的層次，模式，程序，細(xì)分消費(fèi)者市場的基礎(chǔ)，細(xì)分業(yè)務(wù)市場的基礎(chǔ)，有效細(xì)分的要求；

（2）、目標(biāo)市場的選定，評估細(xì)分市場，選擇細(xì)分市場

（3）營銷差異化與定位

產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、渠道差異化、形象差異化

開發(fā)定位戰(zhàn)略——推出多少差異，推出那種差異

傳播公司的定位

（二）營銷組合策略

1、管理產(chǎn)品線、品牌和包裝

（1）、產(chǎn)品線組合決策

（2）、產(chǎn)品線決策，包括產(chǎn)品線分析、產(chǎn)品線長度、產(chǎn)品線現(xiàn)代化、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減

（3）、品牌決策

（4）、包裝和標(biāo)簽決策

2、設(shè)計(jì)定價策略與方案

（1）、制定價格包括選擇定價目標(biāo)，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格

（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產(chǎn)品組合定價

3、選擇和管理營銷渠道

（1）、渠道設(shè)計(jì)決策

（2）渠道管理決策

（3）、渠道動態(tài)

（4）、渠道的合作、沖突和競爭

4、設(shè)計(jì)和管理整合營銷傳播（開發(fā)有效傳播，包括確定目標(biāo)受眾，確定傳播目標(biāo)，設(shè)計(jì)信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預(yù)算，管理和協(xié)調(diào)整合營銷傳播）

5、管理廣告，銷售促進(jìn)和公共關(guān)系

（1）、開發(fā)和管理廣告計(jì)劃，包括確定廣告目標(biāo)，廣告預(yù)算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果

（2）、銷售促進(jìn)

（3）、公共關(guān)系

6、管理銷售隊(duì)伍

（1）、銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)，包括銷售隊(duì)伍目標(biāo)，銷售隊(duì)伍戰(zhàn)略，銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，銷售隊(duì)伍規(guī)模，銷售隊(duì)伍報酬）

（2）、銷售隊(duì)伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓(xùn)，銷售代表的監(jiān)督，銷售代表的極力，銷售代表的評價

三、營銷計(jì)劃的執(zhí)行與控制

1、營銷組織，營銷部門的演進(jìn)，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關(guān)系，建立全公司營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略

2、營銷執(zhí)行監(jiān)控以保證營銷的有效性

3、控制營銷活動，年度計(jì)劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據(jù)營銷部門的信息來進(jìn)行戰(zhàn)略控制

___________________________________________________________________

如何制定銷售計(jì)劃

一、編制銷售計(jì)劃

（一）建立銷售計(jì)劃體系

銷售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷售目標(biāo)額，進(jìn)而為能具體地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而實(shí)施銷售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編寫銷售預(yù)算，來支持未來一定期間內(nèi)的銷售配額的達(dá)成。銷售計(jì)劃的中心，就是銷售收入計(jì)劃。

銷售計(jì)劃的內(nèi)容主要包括：（1）進(jìn)行銷售預(yù)測；（2）確定銷售目標(biāo)；（3）分配銷售配額；（4）編制銷售預(yù)算；（5）制定實(shí)施計(jì)劃。

銷售計(jì)劃依期間的不同，可概括分為“長期計(jì)劃”、“中期計(jì)劃”和“短期計(jì)劃”。一般說，三年至五年期的計(jì)劃為“長期計(jì)劃”；一年至三年期間的計(jì)劃，則為“中期計(jì)劃”；一年以下計(jì)劃為“短期計(jì)劃”。

（二）編制銷售計(jì)劃的步驟

銷售計(jì)劃一般都以如下程序編制：

1． 分析營銷現(xiàn)狀

2． 確定銷售目標(biāo)

3． 制定銷售策略

4． 評價和選定銷售策略

5． 綜合編制銷售計(jì)劃

6． 對計(jì)劃加以具體說明

7． 執(zhí)行計(jì)劃

8． 檢查效率，進(jìn)行控制

（三）決定銷售計(jì)劃的方式

決定銷售計(jì)劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營最高階層起，往下一層層分配銷售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計(jì)銷售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報；此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。（1）高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；（2）第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。

當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時，則宜采用上行方式。

二、分配銷售配額

（一）建立銷售配額體系的原則

（1）公平性：好的銷售配額應(yīng)該讓銷售人員感到公平。

（2）可行性：配額應(yīng)該可行并兼顧挑戰(zhàn)性。

（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據(jù)環(huán)境的改變而變化。

（4）可控性：配額要有得銷售經(jīng)理對銷售人員的銷售活動進(jìn)行檢查。

（5）易于理解：配額的制定和內(nèi)容必須能被銷售人員理解和接受。

（二）確定銷售配額的類型

1．銷售量配額

銷售量配額是最常用、最重要的配額。

2．財(cái)務(wù)配額

（1）費(fèi)用配額。提高利潤率的關(guān)鍵因素在于對銷售費(fèi)用的控制。

（2）毛利配額。

（3）利潤配額。

3．銷售活動配額。

4．綜合配額

綜合配額是對銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動配額進(jìn)行綜合而得出的配額。

（三）確定銷售量配額的基礎(chǔ)

確定銷售量配額主要應(yīng)考慮：

1． 區(qū)域銷售潛力

2． 歷史經(jīng)驗(yàn)

3． 經(jīng)理人員的判斷

（四）確定銷售配額的具體方法

1．產(chǎn)品類別分配法

2．地域分配法

3．部門分配法

4．銷售員分配法

5．客戶分配法

6．月別分配法

三、編制銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是一種為了獲得預(yù)計(jì)的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃。

（一）銷售預(yù)算的編制過程

1．根據(jù)銷售目標(biāo)確定銷售工作范圍

2．確定固定成本與變動成本

3．進(jìn)行量本利分析

盈虧平衡點(diǎn)（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計(jì)算公式如下：

ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）

式中，BEP為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價；VC為單位產(chǎn)品的變動成本。

4． 根據(jù)利潤目標(biāo)分析價格和費(fèi)用的變化

5． 提交最后預(yù)算給企業(yè)最高管理層

6． 用銷售預(yù)算來控制銷售工作

（二）確定銷售預(yù)算的方法

1．銷售百分比法

2．標(biāo)桿法（Benchmarking）

標(biāo)桿法是以行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的銷售費(fèi)用為基礎(chǔ)來確定自己的銷售預(yù)算。

3．邊際收益法

這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。

4．零基預(yù)算法

這種方法假定在一個預(yù)算期內(nèi)每一項(xiàng)活動都從零開始。銷售經(jīng)理提出銷售活動必需的費(fèi)用，并且對這次活動進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動。

5．目標(biāo)任務(wù)法

6．投入產(chǎn)出法

這種方法是對目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)

（三）控制銷售預(yù)算

常用的預(yù)算控制有兩種方式：費(fèi)用專控目標(biāo)體系和定額管理。

四、進(jìn)行銷售活動分析

（一）選擇銷售活動分析的方法

（1）絕對分析法

絕對分析法是通過銷售指標(biāo)絕對數(shù)值的對比確定數(shù)量差異的一種方法。它是應(yīng)用最廣泛的一種方法。依據(jù)分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實(shí)際資料與計(jì)劃資料對比，與前期資料對比，與先進(jìn)資料對比。

（2）相對分析法

相對分析法指通過計(jì)算、對比銷售指標(biāo)的比率，確定相對數(shù)差異的一種分析方法。主要有：

①相關(guān)比率分析。這是將兩個性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標(biāo)的數(shù)值相比，求出比率，從銷售活動的客觀聯(lián)系中進(jìn)行研究分析。

②構(gòu)成比率分析。這是計(jì)算某項(xiàng)銷售指標(biāo)占總體的比重，分析其構(gòu)成比率的變化。

動態(tài)比率分析。這是將某項(xiàng)銷售指標(biāo)不同時期的數(shù)值相比，求出比率。定基動態(tài)比率是指某一時期的數(shù)值固定為基期數(shù)值計(jì)算的動態(tài)比率。環(huán)比動態(tài)比率是指以每一比較期的前期數(shù)值為基期數(shù)值計(jì)算的動態(tài)比率。

（3）因素替代法

在運(yùn)用因素替代法時要保持嚴(yán)格的因素替代順序，一般來說，就實(shí)物量指標(biāo)和貨幣量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換實(shí)物量指標(biāo)，后替換貨幣量指標(biāo)。就數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換數(shù)量指標(biāo)，后替換質(zhì)量指標(biāo)。

（4）量、本、利分析法

（二）確定銷售活動分析的程序

第一步：確定分析計(jì)劃。

第二步：收集分析資料。

第三步：研究分析資料。

第四步：作出分析結(jié)論。

第五步：編寫分析報告。

（三）撰寫銷售活動分析報告

1．銷售活動分析報告的結(jié)構(gòu)與寫法

（1）標(biāo)題。

（2）正文：一般包括銷售活動情況概述、銷售活動善分析和改進(jìn)工作的意見三方面內(nèi)容。

（3）署名和填寫日期。

2．撰寫銷售活動分析報告應(yīng)注意的問題

（1）遵循一定的寫作步驟

（2）以政策為依據(jù)進(jìn)行評價。

（3）要全面辨證地分析。

（4）要力求精簡。

第二篇：如何制定營銷計(jì)劃

如何制定營銷計(jì)劃

營銷策略是分析出來的 不是想出來的企業(yè)在制定規(guī)劃時，對于策略的制定都煞費(fèi)心思，一些咨詢公司也神乎其神大談策劃的藝術(shù)，靠的是拍腦袋與靈光乍現(xiàn)，而筆者認(rèn)為，策略是分析出來的，不是想出來的。所謂分析來自于以下三個方面：

第一，要分析企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，這就是要進(jìn)行SWOT分析。外部環(huán)境是指行業(yè)、對手、渠道、消費(fèi)者、合作伙伴等，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的管理水平、運(yùn)作能力、產(chǎn)品服務(wù)、營銷能力、人力資源、財(cái)務(wù)、商務(wù)系統(tǒng)等；對之進(jìn)行二維列表，形成四個狀態(tài)：

一是外部有機(jī)遇，公司有優(yōu)勢，公司應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)遇；二是在外部有機(jī)遇，公司沒有優(yōu)勢時，公司如何通過整合資源，抓住機(jī)遇借力發(fā)展；三是在外部有威脅，但公司有優(yōu)勢時，如何將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，樹立競爭壁壘，形成競爭策略；四是在外部有威脅，公司又沒有優(yōu)勢時，如何通過有效的戰(zhàn)術(shù)，如迂回、側(cè)擊、死戰(zhàn)迎擊市場，以戰(zhàn)術(shù)的有效手段扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的不利格局。

第二，要分析目標(biāo)。以渠道的分解為例，假如公司的渠道分為批發(fā)商、一般代理商、直銷商、夫妻店、售后銷售、內(nèi)部渠道、專賣銷售等體系，那么進(jìn)行新目標(biāo)分解時就會明顯體現(xiàn)出來。

如果我們的渠道增長計(jì)劃重點(diǎn)是提高一般代理商，加強(qiáng)細(xì)化區(qū)域代理的作用與優(yōu)勢，那么對于金融型、物流型的批發(fā)商自然會加以限制，如何提升一般代理商的銷售量就是我們應(yīng)該采取的重點(diǎn)策略，采取的策略可能是比競爭對手更具吸引力的代理銷售政策，給代理商下游開拓更好的二級分銷渠道及支持，提高代理商的銷售經(jīng)營能力等等，那么對這種分析出來的策略進(jìn)行細(xì)化，如何提高代理商的銷售能力呢?

有些企業(yè)就開始考慮設(shè)立經(jīng)銷商大學(xué)，通過培訓(xùn)提升經(jīng)銷商的經(jīng)營能力等等，那么我們就得出設(shè)立經(jīng)銷商大學(xué)，加強(qiáng)培訓(xùn)力量就是企業(yè)的競爭策略；而如果渠道增長點(diǎn)是來自于直銷商，那么加強(qiáng)終端力量，建立促銷員體系，加強(qiáng)促銷推廣，就會成為重要的策略，如此等等都是通過目標(biāo)分解出來的，這就是我們所說的用目標(biāo)細(xì)化后逐漸分析出來的策略。

我們在咨詢客戶的過程中，老板總是在請教好的策劃，說如果我要比去年增長100％，怎么辦?可是當(dāng)我們問到這些新多出的量要從哪里增長的時候，即哪些是新的增長點(diǎn)時，老板總是要考慮較長的時間，那么這種策略制定就比較困難。制定目標(biāo)策略的基礎(chǔ)是目標(biāo)的細(xì)化

1、產(chǎn)品：未來增長來自哪些系列產(chǎn)品，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?要不要開發(fā)新產(chǎn)品?如何開發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)該采用什么策略?我們把未來增長的希望放在某一款主力

產(chǎn)品上，它有能力完成我們的目標(biāo)嗎?圍繞這種主力產(chǎn)品，我們?nèi)绾芜M(jìn)行市場的銷售?

2、渠道：未來增長來自哪些渠道，要調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)嗎?是以增加新渠道為主，還是優(yōu)化老渠道為主?各采取什么辦法?這些承擔(dān)新增長點(diǎn)的渠道有能力嗎?我們?nèi)绾沃С智?，通過哪些方法和計(jì)劃促進(jìn)這些渠道銷售能力的最大開發(fā)?

3、區(qū)域：未來增長來自哪些地區(qū)?現(xiàn)有的區(qū)域哪些要重點(diǎn)發(fā)展?要完成不同區(qū)域的任務(wù)，這些區(qū)域經(jīng)理有能力嗎?如果形成重點(diǎn)區(qū)域，我們用什么樣的策略與方式去打開這種市場?是滲透式的進(jìn)入還是搞地震式的大策劃?

中國特色的5P2S營銷理論

第三，就是運(yùn)用經(jīng)典的P理論，四海群賢對P理論根據(jù)中國企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行了優(yōu)化，提出營銷的5p2s理論。

1、產(chǎn)品(Product)，我們借用傳統(tǒng)理論，在此不詳說。

2、價格(Price)，這里我們提出企業(yè)價格的天花板理論，我們認(rèn)為，產(chǎn)品的基本價格由四個層次構(gòu)成：產(chǎn)品成本+公司費(fèi)用+渠道價差+零售價差(注：此處談營銷系統(tǒng)向公司內(nèi)制造部門的采購，而不是原材料+制造的成本)這四項(xiàng)費(fèi)用所對應(yīng)企業(yè)所必須具備的就是產(chǎn)品運(yùn)作能力，經(jīng)營管理能力，市場競爭力，渠道競爭力。

由于現(xiàn)在幾乎任何一個行業(yè)或企業(yè)都要卷入價格戰(zhàn)之中，在準(zhǔn)備價格戰(zhàn)時，企業(yè)要清楚地知道如果降價，我們的降價提取是來源于何處?壓縮任何一處的費(fèi)用對于企業(yè)來說都是一項(xiàng)能力或策略，如果你在某方面的能力不強(qiáng)，你就不要輕易壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，反過來說，如果你一定要壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，致力于這方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地點(diǎn)(Place)，一般地點(diǎn)指渠道，而四海公司將地點(diǎn)進(jìn)行了深化操作，將地點(diǎn)進(jìn)行了二維細(xì)分，縱向是區(qū)域，橫向是渠道。因此具體形成策略時，也就形成了兩個地點(diǎn)策略。

4、推廣(Promotion)，借用傳統(tǒng)理論。四海群賢對推廣理論進(jìn)行了豐富，即分為產(chǎn)品推廣、渠道推廣、區(qū)域推廣、品牌推廣等，在公司中應(yīng)加強(qiáng)專業(yè)化管理。新增目標(biāo)的分解來自于產(chǎn)品、渠道、區(qū)域，推廣作為支持部門，必須通過營銷行為對最終銷售量的完成起到推動作用，而有些企業(yè)中的市場推廣部只有廣告部的職能，雖然可能更具專業(yè)化了，但是廣告的使用到底對最終的銷售量完成有多大幫助呢?無法衡量。我們所能做的，就是盡量使這個公司的“花錢大戶”的一分錢掰成兩半花，分細(xì)帳目，而不是所有推廣一鍋粥，盡可能地精打細(xì)算。這樣就可以行成相應(yīng)的產(chǎn)品推廣策略、渠道推廣策略、區(qū)域推廣策略、品牌推廣策略。另外1P和2s是公關(guān)(PR)、服務(wù)(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中國環(huán)境下的公關(guān)(PR)

5、公關(guān)(PR)，公關(guān)的形式有多種，各個企業(yè)對公關(guān)的理解也都不一樣。我們這里想強(qiáng)調(diào)的是媒體公關(guān)，即通過企業(yè)的有效工作，尋找企業(yè)的新聞點(diǎn)調(diào)動媒體的力量來報道企業(yè)及產(chǎn)品。

軟文的作用已為許多企業(yè)越來越認(rèn)識到，例如腦白金的成功幾乎就是靠著軟文而不僅是硬廣告。但是隨著有償新聞管理的加強(qiáng)，直接花錢買版面上文字廣告的做法所產(chǎn)生的效果已越來越差，在這種狀況下，企業(yè)必須探索新聞界的規(guī)律，挖掘企業(yè)賣點(diǎn)，調(diào)動媒體的關(guān)注，產(chǎn)生轟動的效果，從而側(cè)面支持銷售，這樣就形成公關(guān)策劃策略。

第1S：服務(wù)(Serrice)產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化

之所以強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，將之上升到營銷層面是因?yàn)槟壳暗臓I銷環(huán)境已發(fā)生了根本的變化。以前服務(wù)的作用僅僅是作為企業(yè)的支持部門，斷后部隊(duì)。但是當(dāng)前服務(wù)的理念正在朝著“產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化”的方向發(fā)展。

所謂產(chǎn)品服務(wù)化，即是在“客戶為中心”的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須在自己日益同質(zhì)化的產(chǎn)品上增加附加值，增加個性化的服務(wù)，從而鎖定客戶，海爾集團(tuán)就是憑借產(chǎn)品的服務(wù)化大獲成功。而現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)不再是要不要服務(wù)的問題，而是必須服務(wù)得更好，這樣才能更有效地支持銷售的發(fā)展。

同時服務(wù)產(chǎn)品化也正在成為一種趨勢，服務(wù)逐漸成為一項(xiàng)企業(yè)的重要產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)收。例如聯(lián)想集團(tuán)、海信集團(tuán)、華凌集團(tuán)都開始嘗試將原來售后服務(wù)部門單獨(dú)成立公司或事業(yè)部，形成獨(dú)立的利潤中心。

我們應(yīng)該看到，中國的無償服務(wù)正在遭受著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，一是產(chǎn)品質(zhì)量的普遍提高，打破了“質(zhì)量不夠服務(wù)湊”的理念；二是中國的服務(wù)成本隨著“慣壞的客戶”的要求逐漸加大；三是國外的有償服務(wù)的理念逐步引入；這些必將使服務(wù)的成本越來越高，甚至成為企業(yè)的一項(xiàng)包袱，在這種發(fā)展的趨勢下，企業(yè)應(yīng)該開始考慮將服務(wù)部門從一支后勤保障部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹笄?業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式，順應(yīng)這種潮流的發(fā)展。

第2S：支持(Surpport)：銷售的商務(wù)支持

這里特指定單、發(fā)貨、返利等。例如如何管理給經(jīng)銷商的返利，這一點(diǎn)幾乎在所有營銷書中都找不到，因?yàn)樵趪獾男庞皿w系非常完善，營銷人員及銷售人員不會去關(guān)心這些事情，但中國信用環(huán)境非常惡劣，據(jù)估計(jì)，企業(yè)的銷售人員平時幾乎80％以上的時間不是忙業(yè)務(wù)，而是忙于與客戶、與公司總部的對帳、算帳、要款。并且，這種銷售人員管帳的現(xiàn)象，在銷售人員一旦跳槽后，代理商業(yè)務(wù)往往停頓，讓企業(yè)老總頭痛不已，這些商務(wù)問題常常使企業(yè)遇到極大的困頓。因此，企業(yè)的銷售商務(wù)工作必須專職化，加強(qiáng)商務(wù)支持，將銷售人員從煩瑣的商務(wù)事務(wù)中解脫出來，讓他們專心研究企業(yè)、研究市場、研究對手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到銷售的專業(yè)化，銷售隊(duì)伍將會非常精煉。大商務(wù)，小

銷售的概念應(yīng)當(dāng)逐步引入到營銷思路之中，Dell中國的商務(wù)人員與銷售人員的比例達(dá)到了四比一。

小結(jié)：

1、策略是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，在目標(biāo)分解基礎(chǔ)上分析出來的，不是靠拍腦袋出來的，我們需要的是策略制定科學(xué)的方法，而不是藝術(shù)的靈光。

2、在策略制定過程中來自于各個角度、各個部門，這樣有利于讓各級人員自己想透全年的營銷思路，而不僅靠自上而下的指揮。

第三篇：如何制定營銷計(jì)劃

如何制定營銷計(jì)劃

好的營銷計(jì)劃應(yīng)該包含的內(nèi)容

我們都知道，營銷計(jì)劃是公司的核心文件，也是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、指導(dǎo)公司運(yùn)作的基本的、關(guān)鍵的營運(yùn)計(jì)劃。不同的公司，在制定營銷計(jì)劃的時候，可能有這樣那樣的結(jié)構(gòu)形式。但是，它們畢竟有很大的共性。

我曾經(jīng)研究過很多行業(yè)的很多公司，包括跨國公司和民營國內(nèi)公司，也包括國有企業(yè)，最大的發(fā)現(xiàn)是，這些計(jì)劃包括一些共同的內(nèi)容，基本上所有的公司都會對這些關(guān)鍵的問題進(jìn)行描述。還有一個我認(rèn)為也很重要的發(fā)現(xiàn)是，不少跨國公司的營銷計(jì)劃，它們的結(jié)構(gòu)具有驚人的相似性，從采用的這些模式看，富有邏輯、思考嚴(yán)密、關(guān)鍵的要素和內(nèi)容一個都不缺，很好的對形勢進(jìn)行了分析（問題、機(jī)會、挑戰(zhàn)、威脅），確定的戰(zhàn)略選擇明確、目標(biāo)具體且易于衡量、營銷組合完整、行動計(jì)劃具有可操作性，對于最終的財(cái)務(wù)結(jié)果也有明確的預(yù)測。

通過歸納和總結(jié)，我想把營銷計(jì)劃的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)予以描述，應(yīng)該是很有意義的事情。好的營銷計(jì)劃具有的典型結(jié)構(gòu)如下：

一、計(jì)劃摘要

我們知道，審核營銷計(jì)劃的高級經(jīng)理主要是CEO、營銷主管和財(cái)務(wù)主管，同時參與討論的還有其他相關(guān)部門的高級主管。這些高級經(jīng)理通常要處理很多問題，因此，在正式閱讀計(jì)劃之前對計(jì)劃的主要內(nèi)容作一個摘要放在文件的開頭部分，將會很有幫助。高級經(jīng)理可以立即了解計(jì)劃的主要內(nèi)容，同時可以挑出自己認(rèn)為的關(guān)鍵部分進(jìn)行了解。

計(jì)劃的摘要主要是簡單描述目前的形勢、選擇的戰(zhàn)略、制定的目標(biāo)、主要的行動步驟和可能的財(cái)務(wù)結(jié)果。這個部分一般有2到3頁，占整個計(jì)劃長度的10％左右。

二、分析面臨的形勢

1、產(chǎn)品類別分析（產(chǎn)品類別市場――市場規(guī)模、銷售歷史、各品牌的市場份額、相關(guān)產(chǎn)品的發(fā)展形勢；產(chǎn)品類別的主要活動――廣告、促銷、分銷渠道、價格變動、新產(chǎn)品上市速度及表現(xiàn)、主要的管理人員異動；銷售成本、毛利變化；技術(shù)的改進(jìn)對產(chǎn)品類別的影響，尤其是注意課替代性產(chǎn)品品牌的活動以及劃時代的科技革新對產(chǎn)品生命周期和盈利能力的影響；政府政策和社會環(huán)境；產(chǎn)品類別對市場的吸引力……）

2、銷售歷史分析（各市場銷售數(shù)據(jù)和市場貢獻(xiàn)份額、公司的總體份額、各市場的盈利能力、發(fā)展?jié)摿挖厔?、各品中的銷售數(shù)據(jù)等）

3、競爭品牌分析（在品牌力、產(chǎn)品力、執(zhí)行力、公司財(cái)力、管理能力、技術(shù)能力等方面進(jìn)行比較分析，弄清楚自己的長短優(yōu)劣；在主要的市場比較銷售數(shù)據(jù)、營銷投入、執(zhí)行結(jié)果、策略的優(yōu)劣等）

4、消費(fèi)者分析或者客戶分析

5、計(jì)劃的前提要進(jìn)行描述（任何計(jì)劃都是依據(jù)一定的前提制定的，當(dāng)前提變化，計(jì)劃頁必須跟著調(diào)整）.三、目標(biāo)

1、公司整體目標(biāo)

2、各市場分目標(biāo)

3、營銷目標(biāo)（銷售額、銷售數(shù)量、市場分額、品牌知名度、利潤等，有時候現(xiàn)金流也在包括范圍之中）

四、戰(zhàn)略

可以選擇的方案、目標(biāo)消費(fèi)者/客戶、確定的戰(zhàn)略方案等。

五、營銷組合方案

定價、廣告、促銷、分銷、產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)研等

六、財(cái)務(wù)文件

營銷預(yù)算（費(fèi)用預(yù)算、銷售收入預(yù)算、品種銷售數(shù)量預(yù)算、調(diào)查預(yù)算等）；成本、收益和利潤預(yù)測

七、計(jì)劃的控制方法

確定關(guān)鍵的指標(biāo)和控制階段，以便及時衡量計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，及時找出差異、分析原因、解決問題

八、可能的其他方案以及關(guān)鍵問題出現(xiàn)的應(yīng)對方法

以上營銷計(jì)劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)僅供參考

第四篇：如何制定營銷計(jì)劃

如何制定營銷計(jì)劃培訓(xùn)大綱

主講人：閆治民

【課程簡介】

凡事，預(yù)則立，不預(yù)則廢。制定營銷計(jì)劃的好處有很多，首先是工作有了計(jì)劃性，知道哪些是工作重點(diǎn),各項(xiàng)營銷活動也有預(yù)期，同時更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢、避開劣勢，可以這樣講，沒有計(jì)劃，營銷工作就沒法較好地開展。

營銷計(jì)劃還是統(tǒng)籌公司營銷工作、制定生產(chǎn)與研發(fā)計(jì)劃、公司資源投入計(jì)劃的關(guān)鍵前提。營銷計(jì)劃不僅強(qiáng)調(diào) “計(jì)劃的可執(zhí)行”，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃的結(jié)果可控”。

現(xiàn)實(shí)中普遍的現(xiàn)象是企業(yè)在營銷過程中，目標(biāo)制定缺乏支撐，工作缺少計(jì)劃性，業(yè)務(wù)運(yùn)作缺少策略性，營銷管理缺乏方法和工具，按部就班、就事論事、抱著石頭過河、見招拆招，這種管理方式導(dǎo)致結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)，過程無法控制，資源和機(jī)會被極度浪費(fèi)掉。

在目前激烈競爭的營銷環(huán)境下，要想市場上獲得成功，需要的是營銷管理體系，絕對不是“一招鮮，吃遍天”，也不是一兩個銷售英雄能解決的。企業(yè)間營銷人員的能力差距并不大，而差別最大的是企業(yè)的營銷計(jì)劃水平，而這其中最缺乏的就是通過市場分析、預(yù)測，從而制定營銷計(jì)劃的能力與方法。

很多企業(yè)想做營銷計(jì)劃，但都流于形式，起不到指導(dǎo)全面工作的目的。針對這種現(xiàn)象，本課程從提升企業(yè)營銷管理人員計(jì)劃思維和制定計(jì)劃的能力，同時教給企業(yè)營銷計(jì)劃制定的內(nèi)容、步驟與方法。

【培訓(xùn)對象】

企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理

【課程特色】

1、系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的知識介紹 + 先進(jìn)的管理思想或理念引進(jìn) + 典型企業(yè)案例分析 + 實(shí)操性管理工具提供

2、企業(yè)全面管理實(shí)踐 + 管理咨詢專業(yè)素質(zhì) + 行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn) + 專業(yè)理論知識沉淀 + 循循善誘的授課技巧

【培訓(xùn)天數(shù)】

課時：1天

【培訓(xùn)目標(biāo)】

學(xué)員將能夠掌握以下知識與技能：

1、讓企業(yè)營銷管理人員樹立計(jì)劃管理的意識，認(rèn)識計(jì)劃管理的重要性

2、快速掌握專業(yè)、系統(tǒng)的市場思考方法

3、通過全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，了解和掌握市場營銷計(jì)劃包含的基本內(nèi)容和制定方法

4、了解目標(biāo)制定、目標(biāo)分解的依據(jù)，掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的分析方法

5、了解戰(zhàn)略營銷思想和營銷策略組合制定的方法

6、學(xué)會營銷計(jì)劃實(shí)施方案和行動計(jì)劃的制定方法

7、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，尋找到實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的途徑并能在實(shí)踐中加以運(yùn)用

【培訓(xùn)內(nèi)容】

第一單元：營銷計(jì)劃的重要性

一、什么是營銷計(jì)劃

二、營銷計(jì)劃在營銷管理的核心作用

第二單元：營銷計(jì)劃制定管理

一、營銷計(jì)劃制定的組織

二、營銷計(jì)劃制定的流程

三、營銷計(jì)劃包含的內(nèi)容

四、營銷計(jì)劃制定的時間安排

第三單元：營銷工作總結(jié)和營銷環(huán)境分析

一、上營銷工作總結(jié)

1、工作總結(jié)包含的內(nèi)容

2、工作總結(jié)的模板

3、工作總結(jié)的應(yīng)用

二、宏觀環(huán)境分析

1、市場的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況

2、行業(yè)政策分析

3、市場容量和行業(yè)增長率的計(jì)算

三、主要競爭對手分析

1、競爭對手分析：市場占有率、銷售額、品牌力、競爭優(yōu)勢等

2、主要競爭對手的營銷策略分析

3、目標(biāo)市場、產(chǎn)品狀況、價格狀況、廣告促銷、渠道狀況、市場布局等

4、客戶結(jié)構(gòu)、銷售組織、銷售人員素質(zhì)、薪酬激勵政策、營銷管理方式等

四、上業(yè)績及策略檢討

1、上業(yè)績及策略分析，存在的問題

2、業(yè)績未達(dá)成的真正原因

3、市場地位

4、管理效率

五、企業(yè)資源能力進(jìn)行分析

1、營銷能力

2、研發(fā)能力

3、生產(chǎn)能力

4、管理創(chuàng)新

5、財(cái)務(wù)實(shí)力

6、客戶資源、分銷能力

7、體制機(jī)制

第四單元：市場目標(biāo)的制定

一、制定目標(biāo)的幾個誤區(qū)

二、目標(biāo)制定的方法

1、銷售預(yù)測的方法

2、總部目標(biāo)的制定

3、區(qū)域目標(biāo)的制定

4、通過挖掘增長途徑落實(shí)目標(biāo)來源

5、“自上而下，自下而上，自上而下”的反復(fù)過程

三、目標(biāo)的分解

1、制定幾個目標(biāo)合適

2、目標(biāo)的合理分解

3、目標(biāo)分解的維度與深度

第五單元：營銷基本戰(zhàn)略確定

一、理解你的顧客行為模式

二、確定目標(biāo)戰(zhàn)場

三、市場細(xì)分的工具和方法

四、目標(biāo)市場策略

五、6種主要的定位戰(zhàn)略

第六單元：營銷組合策略制定

一、品牌策略分析和選擇

二、產(chǎn)品策略分析與選擇

三、價格策略分析與選擇

四、促銷推廣策略分析與選擇

五、渠道策略分析與選擇

六、區(qū)域策略分析和選擇

七、客戶策略分析和選擇

第七單元：營銷策略實(shí)施方案制定

一、為什么要制定營銷策略實(shí)施方案

二、能不能制定營銷策略實(shí)施方案

三、實(shí)施方案包含的內(nèi)容

1、新產(chǎn)品上市方案

2、全年廣告計(jì)劃方案

3、銷售渠道的建設(shè)方案

4、對消費(fèi)者的促銷方案

5、對中間商的促銷方案

6、對銷售人員的激勵方案

7、大型公關(guān)活動方案

8、市場調(diào)研方案

9、人員培訓(xùn)方案

第八單元：營銷資源的配置

一、營銷預(yù)算

二、營銷組織框架及人員的配置

三、硬件系統(tǒng)的配置

第九單元：制定詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃

一、行動計(jì)劃的重要性

二、行動計(jì)劃的制定

三、行動計(jì)劃的模板

四、行動計(jì)劃的運(yùn)用

第五篇：營銷計(jì)劃制定流程

營銷計(jì)劃制定流程

B公司的營銷計(jì)劃制定主要表現(xiàn)為兩個問題： 1.進(jìn)程過慢，新的營銷已經(jīng)到了，營銷計(jì)劃尚未定案； 2.計(jì)劃的可執(zhí)行性差，表現(xiàn)為協(xié)調(diào)性差，或脫離實(shí)際，或者與公司戰(zhàn)略調(diào)整有悖。實(shí)際上，這也是大多數(shù)大中企業(yè)遇到的問題。沒有計(jì)劃，企業(yè)到底靠什么在運(yùn)轉(zhuǎn) 企業(yè)的營銷計(jì)劃必須在每個營銷開始前的至少半個月完成。之后經(jīng)過半個月的準(zhǔn)備，就要開始執(zhí)行。而當(dāng)時新的營銷都已經(jīng)開始兩個月了，全年的營銷計(jì)劃還沒有批準(zhǔn)，各個部門還在反復(fù)研討的過程中不能自拔。計(jì)劃還沒出來，可企業(yè)還要運(yùn)轉(zhuǎn)。而在這兩個月中，一個偌大的企業(yè)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的呢？ 無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。不要覺得奇怪，實(shí)際上，中國企業(yè)非常習(xí)慣于無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)常常用“計(jì)劃趕不上變化”作為托詞，來掩蓋自己缺乏計(jì)劃能力的殘酷現(xiàn)實(shí)。在這個指導(dǎo)思想下，要么是索性不定計(jì)劃了，要么是計(jì)劃定出來后，也不一板一眼地去做。在沒有計(jì)劃或者計(jì)劃執(zhí)行不理想的情況下，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靠什么呢？ 靠臨時的調(diào)度和指揮。因此，我們常?？吹?，企業(yè)中不少跨越部門的事都不是事先安排好的，而是由某個部門突然提出什么事需要緊急處理，之后由老總臨時調(diào)度，各部門配合。比如技術(shù)部門突然告訴營銷部門，新產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)出來了，老板拍板了可以上市?？墒切庐a(chǎn)品上市要準(zhǔn)備技術(shù)資料、提煉賣點(diǎn)、設(shè)計(jì)廣告和單張，這些都需要時間，僅廣告和單張的準(zhǔn)備就需要兩個月（廣告必須有一定的時間積累才會產(chǎn)生效果）。這樣，新產(chǎn)品的上市時間就要被迫推遲。一般來說，新產(chǎn)品在旺季一開始就上市是最好不過的。但如果由于計(jì)劃不周密導(dǎo)致配合工作沒有到位或者拖延，將對銷售產(chǎn)生重大影響。這時你就無法判斷到底是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有問題，還是配合工作的原因。一個明星企業(yè)靠一個產(chǎn)品起家，卻因?yàn)闊o法應(yīng)對競爭對手推出新品的速度而最后落敗，這樣的例子我們看的不少。而無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)還會帶來更嚴(yán)重的企業(yè)管理問題。當(dāng)企業(yè)按照計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，整個企業(yè)是按照管理規(guī)定運(yùn)行的，所有的大事都是經(jīng)過討論后由上級決定的。但當(dāng)企業(yè)處于無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，表面上集權(quán)、實(shí)際上分權(quán)的局面就可能發(fā)生。比如，分公司要做一次促銷，把計(jì)劃呈上去等待總部的批示。而當(dāng)這個報告放在老總面前的時候，老總卻不知道該不該批——因?yàn)橛?jì)劃還沒有出來，關(guān)于促銷預(yù)算的分配還沒有結(jié)論。如果老總及時批復(fù)，可能批復(fù)不合理；如果老總等了一個月才批復(fù)，要么發(fā)現(xiàn)已經(jīng)時過

境遷，批復(fù)早就沒用了，要么發(fā)現(xiàn)分公司早就等不及開始干了。當(dāng)然，沒有總部財(cái)務(wù)部的同意，分公司是沒錢做促銷的，但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢墊上，把活動做了，回過頭來向總部要政策或者要錢，總部對這種先斬后奏的做法也無可奈何。分公司干完之后再打第二份報告，要么只是補(bǔ)個手續(xù)，要么是向老總解釋當(dāng)時為什么必須行動。于是原本該由上級統(tǒng)一計(jì)劃調(diào)度的事情變成了上下級之間的討價還價，集權(quán)制變成了分權(quán)制。由于沒有計(jì)劃，總部對分公司、上級對下級的管理難度就非常大，分公司甚至發(fā)展出一種“會哭的孩子有奶吃”的工作哲學(xué)。而老總在沒有計(jì)劃的前提下必須當(dāng)時就要作出決策，那么他只能依據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)了。比如他相信下屬的報告情況屬實(shí)，確有必要，或者他只能根據(jù)這個分公司經(jīng)理與自己的遠(yuǎn)近親疏來判斷，甚至是出于公司政治上的考慮。當(dāng)市場環(huán)境比較好的時候，這種混亂是可以容忍的。可是一旦當(dāng)市場環(huán)境比較嚴(yán)峻，混亂就會導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。比如在1997年的時候，如果企業(yè)由于計(jì)劃問題導(dǎo)致生產(chǎn)過多，無非是賣得慢一些，等來年的時候，這些積壓的貨還能賣出去，而且還是原來的價位?？傻搅?000年，即便來年能賣出去，也只能是大幅度折價了，至少降價25%，更何況還有徹底變成死貨的可能。目前還鮮有企業(yè)的營銷老總因?yàn)闋I銷計(jì)劃制定不力而下崗的事例。因?yàn)橛杏?jì)劃與無計(jì)劃之間到底有多大差距，很多老總并沒有清晰的概念。他們可以通過加班來控制住局面，而這，說不定還成為在上級面前邀功的資本。能用計(jì)劃安排的事，跨國企業(yè)一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當(dāng)然，由于大部分的事情都要按部就班地走完規(guī)定的流程，跨國企業(yè)的決策速度不比本土企業(yè)快。本土企業(yè)中往往有強(qiáng)勢人物，當(dāng)他們投入運(yùn)作一件事的時候，決策速度快，動作迅猛，因而能產(chǎn)生比較好的效果。但要清楚地認(rèn)識到，這是個人能力的結(jié)果，而不是依靠組織的力量。在短期內(nèi)或某個項(xiàng)目上，本土企業(yè)的這種操作方法能有不錯的效果，但從長遠(yuǎn)來看，站在整個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，這樣做是有風(fēng)險的。因?yàn)槟悴荒鼙ＷC你的企業(yè)里總是英雄輩出。問題出在哪里 我們用魚骨圖尋找問題可能的思路。進(jìn)程慢的可能原因見圖1，計(jì)劃執(zhí)行性差的可能原因見圖2。優(yōu)化前的流程狀況

一、通過流程穿越了解到，實(shí)際的營銷計(jì)劃制定過程是（見圖3）： 1.各部門分頭行動：財(cái)務(wù)部制定營銷預(yù)算；信息部進(jìn)行市場環(huán)境分析與預(yù)測；廣告部制定品牌目標(biāo)；營銷部產(chǎn)品科拿出產(chǎn)品企化方案，渠道科拿出銷售工作總結(jié)；服務(wù)部、物流部和行政部作出工作總結(jié)。2.營銷部管理科根據(jù)

上述各項(xiàng)總結(jié)、方案和預(yù)測等擬訂營銷策略指引； 3.營銷部長審核，不通過則退回管理科修改，通過則下發(fā)各相關(guān)部門； 4.各部門根據(jù)營銷策略指引和營銷預(yù)算方案制定本部門的計(jì)劃交管理科； 5.營銷部管理科將各部門計(jì)劃匯總成總體營銷計(jì)劃； 6.營銷部長審核，不通過則退回修改，通過則簽字送營銷副總裁審批； 7.營銷副總裁審批，不通過則退回營銷部管理科修改，通過則簽字，下發(fā)執(zhí)行。

二、營銷計(jì)劃方面的相關(guān)最佳實(shí)踐應(yīng)該是： 1.在明晰的營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定積極而可行的營銷目標(biāo)，圍繞營銷目標(biāo)制定營銷要素策略，根據(jù)營銷要素的組合安排具體行動計(jì)劃，各項(xiàng)具體計(jì)劃有必需的財(cái)務(wù)與人力方面的支持。2.充分有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性或快速反應(yīng)能力，營銷目標(biāo)與生產(chǎn)能力、資金能力等各項(xiàng)企業(yè)自身?xiàng)l件平衡。3.明確營銷與運(yùn)作計(jì)劃流程中各部門的職能和責(zé)任，增強(qiáng)組織跨部門的溝通與合作能力，協(xié)同地制定營銷目標(biāo)。4.充分利用最新銷售和市場數(shù)據(jù)，快節(jié)奏地制定營銷計(jì)劃，全部計(jì)劃在新營銷前完成，并有足夠的準(zhǔn)備與培訓(xùn)時間。5.對計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)。6.經(jīng)歷了由下至上和由上至下的必要過程，參與人員意見被平等對待。

7.在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，保持營銷計(jì)劃較大的靈活性。

三、與相關(guān)最佳實(shí)踐對照，這個流程的主要問題是： 1.大部分國內(nèi)企業(yè)在流程方面的問題是不規(guī)范。就像上面的流程，沒有規(guī)定誰在什么時間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時間壓力，造成時間拖延。這是最大的一個問題。企業(yè)的情況往往是：到一定時候了，老總想起要定計(jì)劃，于是召開各部門會議，在會上宣布營銷管理科作為牽頭部門做營銷計(jì)劃，要求各部門配合。但老總自己也沒有指定各個部門配合的內(nèi)容、時間和標(biāo)準(zhǔn)，于是要求營銷管理科自己去找他們。但在這個流程中，營銷管理科不但不是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它的級別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對方做什么事情，都非常費(fèi)口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監(jiān)那里告狀，總監(jiān)到老總那里告狀，最后由老總出面來協(xié)調(diào)。而老總在沒有嚴(yán)格流程的情況下，只好臨時調(diào)度指揮，于是一會兒安排這個部門，一會兒指定那個部門?？上攵@其中的效率有多低。

2.營銷部長的審核過晚，如果通不過，前面的過程就需重復(fù)進(jìn)行，容易形成流程閉環(huán)。3.企業(yè)在制定計(jì)劃時，最容易犯的錯誤是想當(dāng)然，簡單地確定重要的問題，缺乏深入細(xì)致的研討和來自業(yè)務(wù)第一線的聲音。這個流程也是這樣，看不到營銷基層的意見。速度雖然很快，但是定出的計(jì)

劃要么不能執(zhí)行，要么常改大改。4.部門與流程分割斷裂，溝通嚴(yán)重不足。各部門埋頭做自己的方案或總結(jié)，匯集到營銷部管理科的時間和質(zhì)量得不到保證。5.計(jì)劃中最重要的是各項(xiàng)目標(biāo)的確定，從流程中可以看到：信息數(shù)據(jù)不足，信息部在預(yù)測前沒有得到其他部門的資料（如總結(jié)），因?yàn)闆]有大型信息系統(tǒng)，信息部不可能自動得到各部門的實(shí)時數(shù)據(jù)，因此，只能根據(jù)外部數(shù)據(jù)和部分不是最新的內(nèi)部數(shù)據(jù)預(yù)測，而這個預(yù)測在多大程度上可以影響目標(biāo)的確定，流程中也沒有規(guī)定。6.看不到企業(yè)目標(biāo)、策略、總裁意志對營銷計(jì)劃的影響，事實(shí)上，由于營銷工作的重要性和營銷費(fèi)用對企業(yè)利潤的影響，總裁不會對營銷計(jì)劃的制定完全放手。如果在計(jì)劃制定過程中沒有總裁的及時意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計(jì)劃，則極有可能發(fā)生計(jì)劃推倒重來或是重大修改的情況。7.營銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計(jì)劃有問題，退回修改的時間必定很少了。8.沒有由上至下和由下至上的互動過程，戰(zhàn)略的作用體現(xiàn)不足。9.階段劃分不明顯，工作的節(jié)奏感不強(qiáng)。如何優(yōu)化 優(yōu)化方向：從發(fā)現(xiàn)的問題來看，在完善、清除、簡化、整合、均衡、自動化和再造幾種改進(jìn)方式中，主要需要完善，其次是簡化和整合（見圖4）。

1.要吸收來自營銷一線的骨干加入計(jì)劃項(xiàng)目小組。數(shù)據(jù)收集與預(yù)測從基層的分公司開始。實(shí)際上在參與總部的重大問題的計(jì)劃上，基層的積極性是很高的，而且其意見有非常重要的參考價值，尤其是今天的銷售增長率、新品上市、傳播和廣告等問題。2.預(yù)測要建立在先對去年進(jìn)行總結(jié)，而后結(jié)合環(huán)境因素研判的基礎(chǔ)上，總結(jié)就是理清數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)的過程。3.預(yù)測最好能分頭進(jìn)行，可以進(jìn)行相互對照。一是營銷管理科，其工作是把分公司的預(yù)測匯總，應(yīng)該要求分公司的總結(jié)中含有對下一的預(yù)測，再結(jié)合一些數(shù)據(jù)，作出銷售部門的預(yù)測。二是由市場研究部或信息部作另一個預(yù)測。他們根據(jù)以往收集的信息和自己的研究結(jié)果，進(jìn)行獨(dú)立預(yù)測。兩個預(yù)測結(jié)果可以相互對照，督促這兩個部門更好地完成工作。如果只有一個部門，好也是它，不好也是它。如果有兩個部門相互對質(zhì)，他們各自在做的時候就會更扎實(shí)。4.將營銷計(jì)劃的編制過程分成明晰營銷戰(zhàn)略、確定營銷目標(biāo)、制定營銷要素策略、安排具體行動計(jì)劃四階段，明確各階段相關(guān)部門的職責(zé)，完善從下往上及從上往下的溝通機(jī)制，在戰(zhàn)略的指引下通過科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，協(xié)同地制定營銷目標(biāo)，提高流程的透明度與人員的責(zé)任感。5.計(jì)劃文本宜簡不宜繁，以簡化文字工作。如果沒有大型信息系統(tǒng)，企業(yè)一定要健全報表體系。但報表一定要進(jìn)行簡化，做到報

表中的每個欄目都是必要的信息，而不同的報表沒有重復(fù)的項(xiàng)目。這樣，當(dāng)所有的信息都只填一次的時候，其工作量并不大。而目前，基層員工之所以對填寫表格非常厭煩，是因?yàn)樘顚懙牧刻罅?，?shí)在不堪重負(fù)。為什么會有這么多表？是因?yàn)檫@些報表是由總部不同的部門下發(fā)的。而各個部門要的數(shù)據(jù)有60%是重合的，一個內(nèi)容填了好幾遍。同時，總部的部門在設(shè)計(jì)報表的時候，在拿不準(zhǔn)是否真的需要某些數(shù)據(jù)時，往往為了防備不時之需，有用沒用填了再說，他認(rèn)為你無非是動動筆，因此在設(shè)計(jì)報表的時候根本沒有經(jīng)過嚴(yán)格的論證，并沒有明確的目的，很多報表填完之后經(jīng)理根本不看。如何讓計(jì)劃趕上變化 中國企業(yè)總愛說“計(jì)劃趕不上變化”，除了流程問題外，很大的一個原因是計(jì)劃工具很不好用，或者不會用工具。公司上上下下費(fèi)了半天勁作出的計(jì)劃，執(zhí)行還不到半個月就要改。而這一修改又要用半個月時間，但改完不到一個月又要調(diào)整。久而久之，大家也都不把計(jì)劃當(dāng)做一回事了。那么如何讓計(jì)劃趕上變化呢？一是減少作計(jì)劃的周期，二是縮小每個計(jì)劃所覆蓋的范圍。減少計(jì)劃的周期 比如一家企業(yè)一直以來都是作月計(jì)劃，但月計(jì)劃總是在執(zhí)行10天之后就執(zhí)行不下去了。這時公司就應(yīng)該把月計(jì)劃變成旬計(jì)劃，因?yàn)楣局荒茴A(yù)見10天。很多企業(yè)都會遇到客戶需求規(guī)格與庫存規(guī)格相差甚遠(yuǎn)的情況：客戶要的一個都沒有了，倉庫里堆的規(guī)格都是客戶不要的。這時企業(yè)應(yīng)該縮短生產(chǎn)計(jì)劃的周期，把月計(jì)劃調(diào)整為旬計(jì)劃，因?yàn)榭蛻舸蠖际前雮€月或10天要一次貨，這樣，就不會產(chǎn)生大量的積壓。大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)都能滿足少批量、多頻次的要求?？s小每個計(jì)劃所覆蓋的范圍 公司所處理的業(yè)務(wù)中，有的可預(yù)見性強(qiáng)，有的相對弱。因此公司在作計(jì)劃的時候，應(yīng)該把那些難以預(yù)測的內(nèi)容剔除在外，或者另作計(jì)劃，把變化頻率相近的那些項(xiàng)目集中在一個計(jì)劃中。比如，如何安排促銷是促銷計(jì)劃中非常重要的一個內(nèi)容，但在計(jì)劃中你能準(zhǔn)確預(yù)測的只能是你自己主動發(fā)動的促銷攻勢，對手會在什么時間、什么地點(diǎn)發(fā)動怎樣的促銷戰(zhàn)，你是摸不準(zhǔn)的。因此，我們就應(yīng)該把專門針對對手的促銷反擊預(yù)算從計(jì)劃中剔出來，另做安排。寶潔是國內(nèi)為數(shù)不多的能在營銷計(jì)劃中安排好全年大大小小促銷的企業(yè)。因?yàn)樗谥袊袌錾系牡匚粺o可撼動，無論對手如何用促銷攻擊它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母艦的船舷上。寶潔很少會因?yàn)閷κ值拇黉N推出臨時的促銷對策，而中國大部分行業(yè)里都沒有這樣的大玩家。因此，在促銷計(jì)劃方面，要么采取主動策略，比如時間比別人早，力度比別人大。在空調(diào)行業(yè)，現(xiàn)在大家都知道要提前，因此

空調(diào)銷售已經(jīng)從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來，有的甚至?xí)叱鲆徽镜厝?！在這種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動情況下的促銷計(jì)劃就成了難點(diǎn)。一般來說，應(yīng)該把被動促銷的準(zhǔn)備做好。什么程度算好呢？準(zhǔn)備到只剩下什么時間和什么地點(diǎn)沒有決定，而促銷物料和促銷方法應(yīng)該做到心里有數(shù)，隨時待命。但由于促銷物料要占用企業(yè)的資金，當(dāng)公司大到一定規(guī)模，僅僅促銷物料一項(xiàng)占用的資金就將會非常驚人，只有現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)才能這樣做。對許多企業(yè)而言，并沒有足夠的資金來應(yīng)對對手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區(qū)域調(diào)度自己的促銷物料。如果公司的戰(zhàn)線非常長，那么大幅度的調(diào)動就不是一個可取的方案。這時，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)反省一下自己的擴(kuò)張方案：是否戰(zhàn)線拉得太長？是否應(yīng)該收縮在一個或幾個市場穩(wěn)扎穩(wěn)打？要知道，這不是計(jì)劃能解決的。