第一篇：制定汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的流程

制定汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的流程

一,一份完整的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的編制流程圖

摘要使領(lǐng)導(dǎo)迅速了解所提供建議計(jì)劃的簡(jiǎn)略概要

當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀市場(chǎng),車(chē)輛,服務(wù),行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)狀況,宏觀環(huán)境有關(guān)的背景數(shù)據(jù)和資料

SWOT分析概述主要的機(jī)會(huì)和威脅,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及在計(jì)劃中必須要處理的車(chē)輛所面臨的問(wèn)題 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量,市場(chǎng)份額利潤(rùn)等方面的預(yù)測(cè)

目標(biāo)確定銷(xiāo)售量市場(chǎng)利潤(rùn)形象客戶服務(wù)等方面的目標(biāo)

策略制定它描述為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷(xiāo)方法

計(jì)劃的編制各類(lèi)計(jì)劃的編制包括行動(dòng)方案,它回答應(yīng)該做什么誰(shuí)來(lái)做,什么時(shí)候做需要多少成本 預(yù)計(jì)損益表它概述計(jì)劃所預(yù)期的財(cái)務(wù)收益情況

控制說(shuō)明如何監(jiān)控該計(jì)劃

當(dāng)前當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析內(nèi)容

外部因素

營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

企業(yè)自身

購(gòu)車(chē)者

行業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)者

內(nèi)部因素

項(xiàng)目?jī)?nèi)容

營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析1人口統(tǒng)計(jì),經(jīng)濟(jì)環(huán)境,法律環(huán)境,社會(huì)文化環(huán)境

2市場(chǎng)需求動(dòng)向(如流行趨勢(shì),愛(ài)好變化生活形態(tài)變化,人口流動(dòng)等)市場(chǎng)需求決定銷(xiāo)售潛力,需求預(yù)測(cè)有助于汽車(chē)銷(xiāo)售經(jīng)理從整體上把握市場(chǎng)的狀況,使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確

3經(jīng)濟(jì)變動(dòng)(經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等)銷(xiāo)售收入深受經(jīng)濟(jì)變動(dòng)的影響

4政府顧客團(tuán)體的動(dòng)向.考慮政府的各種經(jīng)濟(jì)措施以及站在顧客立場(chǎng)所產(chǎn)生的各種問(wèn)題

購(gòu)車(chē)者分析購(gòu)車(chē)者總量,對(duì)價(jià)格性能等理解的差異,其購(gòu)車(chē)行為特點(diǎn)和購(gòu)車(chē)決策過(guò)程,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者車(chē)輛的選擇因素(價(jià)格,性能,偏好)可轉(zhuǎn)化的現(xiàn)實(shí)軟驅(qū)車(chē)者的數(shù)量估算,購(gòu)車(chē)者的期望值,滿意度,對(duì)品牌的理解和變動(dòng)趨

勢(shì)等.行業(yè)分析1市場(chǎng)規(guī)模的分析市場(chǎng)增長(zhǎng)速度的分析

3行業(yè)在成長(zhǎng)周期中目前所處的階段分析

4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車(chē)輛,服務(wù)

5到達(dá)購(gòu)車(chē)者的分銷(xiāo)渠道種類(lèi)

競(jìng)爭(zhēng)者分析1 是否有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)策略如何?

2為了生存必須掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的所有活動(dòng)如車(chē)輛的組合價(jià)格如何,促銷(xiāo)與服務(wù)體系如何,同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者采取何種行動(dòng),采取行動(dòng)的效果如何,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的格局,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率

企業(yè)自身分析1 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的政策,由車(chē)輛政策價(jià)格政策,銷(xiāo)售途徑政策廣告及促銷(xiāo)政策的變更對(duì)銷(xiāo)售額能產(chǎn)生重要的影響

2銷(xiāo)售政策:如變更交易條件或付款條件,銷(xiāo)售方法對(duì)銷(xiāo)售額所產(chǎn)生的影響

3汽車(chē)銷(xiāo)售員

4企業(yè)的管理與服務(wù)狀況.管理與服務(wù)能否與銷(xiāo)售配合,今后是否會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題等,現(xiàn)在車(chē)量的優(yōu)缺點(diǎn)(價(jià)格,性能,品牌)企業(yè)的服務(wù)實(shí)力,企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力,所處的行業(yè)趨勢(shì)等,市場(chǎng)占有率與市場(chǎng)地位,企業(yè)形象,企業(yè)的情感占有率,現(xiàn)在通路的能力,通路的潛力,企業(yè)廣告費(fèi)用與密度,廣告促銷(xiāo)的效果,與媒體的關(guān)系

營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析:

人口統(tǒng)計(jì)人口的一些相關(guān)資料因素如性別年齡結(jié)構(gòu)教育水平職業(yè)家庭多數(shù)地區(qū)人口數(shù)總?cè)丝跀?shù)等,是用來(lái)區(qū)分購(gòu)車(chē)者,進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的有用工具

經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)不僅需要人口,而且還需要購(gòu)買(mǎi)力.實(shí)際經(jīng)濟(jì)購(gòu)買(mǎi)力取決于現(xiàn)行收入價(jià)格儲(chǔ)蓄負(fù)債甚至信貸 收入分配:可以把收入分配分為五種類(lèi)型,家庭收入極低,;多數(shù)家庭低收入;家庭收入極低與家庭收入極高并存;低中高收入同時(shí)存在;大多數(shù)家庭屬于中等收入.車(chē)輛要尋找市場(chǎng)必須在以上五種類(lèi)型的分配結(jié)構(gòu)中選擇適宜的市場(chǎng)

儲(chǔ)蓄,債務(wù),信貸的適用性:這些因素的變化對(duì)收入價(jià)格敏感的車(chē)輛的企業(yè)特別具有重大影響

法律法規(guī)環(huán)境企企業(yè)的定價(jià)廣告促銷(xiāo)等活動(dòng)都會(huì)受到政策的限制

社會(huì)文化社會(huì)文化反映著個(gè)人的基本信念,價(jià)值觀和規(guī)范的變動(dòng),會(huì)影響到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)的定位.營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須符合社會(huì)文化的要求才能順應(yīng)購(gòu)車(chē)者的需求.六方面量化市市場(chǎng)潛力:

本企業(yè)的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù);國(guó)家宏觀指導(dǎo)性數(shù)據(jù);行業(yè)地區(qū)數(shù)據(jù);汽車(chē)廠商數(shù)據(jù);市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù);用戶消費(fèi)心里和車(chē)型的生命周期狀態(tài).市場(chǎng)總需求量調(diào)查估計(jì)表:

摘要車(chē)型業(yè)績(jī)備

注

年年年年年年

行業(yè)統(tǒng)計(jì)資料A銷(xiāo)售

占有率

B銷(xiāo)售

占有率

C銷(xiāo)售

占有率

公司資料銷(xiāo)售

占有率

銷(xiāo)售

占有率

銷(xiāo)售

占有率

主要競(jìng)爭(zhēng)者資料銷(xiāo)售占有率

銷(xiāo)售

占有率

銷(xiāo)售

占有率

市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向

競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系動(dòng)向

總需求量

競(jìng)爭(zhēng)者基本情況調(diào)查表:

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名稱

地區(qū)

公司地址

業(yè)務(wù)人員數(shù)量

平均學(xué)歷

平均年齡

服務(wù)時(shí)間

銷(xiāo)售員口才

能力技巧

開(kāi)發(fā)顧客方式

銷(xiāo)售員給顧客的印象

待遇

業(yè)務(wù)方針及做法

培訓(xùn)體系

行業(yè)水平

企業(yè)文化

市場(chǎng)策略

銷(xiāo)售的對(duì)象

代理的品牌

車(chē)輛種類(lèi)

價(jià)格

市場(chǎng)占有率

顧客評(píng)價(jià)

其它特別的人事地物時(shí)

第二篇：營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定流程

營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定流程

B公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定主要表現(xiàn)為兩個(gè)問(wèn)題： 1.進(jìn)程過(guò)慢，新的營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)到了，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃尚未定案； 2.計(jì)劃的可執(zhí)行性差，表現(xiàn)為協(xié)調(diào)性差，或脫離實(shí)際，或者與公司戰(zhàn)略調(diào)整有悖。實(shí)際上，這也是大多數(shù)大中企業(yè)遇到的問(wèn)題。沒(méi)有計(jì)劃，企業(yè)到底靠什么在運(yùn)轉(zhuǎn) 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃必須在每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始前的至少半個(gè)月完成。之后經(jīng)過(guò)半個(gè)月的準(zhǔn)備，就要開(kāi)始執(zhí)行。而當(dāng)時(shí)新的營(yíng)銷(xiāo)都已經(jīng)開(kāi)始兩個(gè)月了，全年的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃還沒(méi)有批準(zhǔn)，各個(gè)部門(mén)還在反復(fù)研討的過(guò)程中不能自拔。計(jì)劃還沒(méi)出來(lái)，可企業(yè)還要運(yùn)轉(zhuǎn)。而在這兩個(gè)月中，一個(gè)偌大的企業(yè)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的呢？ 無(wú)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。不要覺(jué)得奇怪，實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)非常習(xí)慣于無(wú)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)常常用“計(jì)劃趕不上變化”作為托詞，來(lái)掩蓋自己缺乏計(jì)劃能力的殘酷現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)指導(dǎo)思想下，要么是索性不定計(jì)劃了，要么是計(jì)劃定出來(lái)后，也不一板一眼地去做。在沒(méi)有計(jì)劃或者計(jì)劃執(zhí)行不理想的情況下，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靠什么呢？ 靠臨時(shí)的調(diào)度和指揮。因此，我們常?？吹剑髽I(yè)中不少跨越部門(mén)的事都不是事先安排好的，而是由某個(gè)部門(mén)突然提出什么事需要緊急處理，之后由老總臨時(shí)調(diào)度，各部門(mén)配合。比如技術(shù)部門(mén)突然告訴營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，新產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)出來(lái)了，老板拍板了可以上市?？墒切庐a(chǎn)品上市要準(zhǔn)備技術(shù)資料、提煉賣(mài)點(diǎn)、設(shè)計(jì)廣告和單張，這些都需要時(shí)間，僅廣告和單張的準(zhǔn)備就需要兩個(gè)月（廣告必須有一定的時(shí)間積累才會(huì)產(chǎn)生效果）。這樣，新產(chǎn)品的上市時(shí)間就要被迫推遲。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品在旺季一開(kāi)始就上市是最好不過(guò)的。但如果由于計(jì)劃不周密導(dǎo)致配合工作沒(méi)有到位或者拖延，將對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生重大影響。這時(shí)你就無(wú)法判斷到底是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有問(wèn)題，還是配合工作的原因。一個(gè)明星企業(yè)靠一個(gè)產(chǎn)品起家，卻因?yàn)闊o(wú)法應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新品的速度而最后落敗，這樣的例子我們看的不少。而無(wú)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)還會(huì)帶來(lái)更嚴(yán)重的企業(yè)管理問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)按照計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)是按照管理規(guī)定運(yùn)行的，所有的大事都是經(jīng)過(guò)討論后由上級(jí)決定的。但當(dāng)企業(yè)處于無(wú)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，表面上集權(quán)、實(shí)際上分權(quán)的局面就可能發(fā)生。比如，分公司要做一次促銷(xiāo)，把計(jì)劃呈上去等待總部的批示。而當(dāng)這個(gè)報(bào)告放在老總面前的時(shí)候，老總卻不知道該不該批——因?yàn)橛?jì)劃還沒(méi)有出來(lái)，關(guān)于促銷(xiāo)預(yù)算的分配還沒(méi)有結(jié)論。如果老總及時(shí)批復(fù)，可能批復(fù)不合理；如果老總等了一個(gè)月才批復(fù)，要么發(fā)現(xiàn)已經(jīng)時(shí)過(guò)

境遷，批復(fù)早就沒(méi)用了，要么發(fā)現(xiàn)分公司早就等不及開(kāi)始干了。當(dāng)然，沒(méi)有總部財(cái)務(wù)部的同意，分公司是沒(méi)錢(qián)做促銷(xiāo)的，但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢(qián)墊上，把活動(dòng)做了，回過(guò)頭來(lái)向總部要政策或者要錢(qián)，總部對(duì)這種先斬后奏的做法也無(wú)可奈何。分公司干完之后再打第二份報(bào)告，要么只是補(bǔ)個(gè)手續(xù)，要么是向老總解釋當(dāng)時(shí)為什么必須行動(dòng)。于是原本該由上級(jí)統(tǒng)一計(jì)劃調(diào)度的事情變成了上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)，集權(quán)制變成了分權(quán)制。由于沒(méi)有計(jì)劃，總部對(duì)分公司、上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理難度就非常大，分公司甚至發(fā)展出一種“會(huì)哭的孩子有奶吃”的工作哲學(xué)。而老總在沒(méi)有計(jì)劃的前提下必須當(dāng)時(shí)就要作出決策，那么他只能依據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)了。比如他相信下屬的報(bào)告情況屬實(shí)，確有必要，或者他只能根據(jù)這個(gè)分公司經(jīng)理與自己的遠(yuǎn)近親疏來(lái)判斷，甚至是出于公司政治上的考慮。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境比較好的時(shí)候，這種混亂是可以容忍的。可是一旦當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境比較嚴(yán)峻，混亂就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。比如在1997年的時(shí)候，如果企業(yè)由于計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)多，無(wú)非是賣(mài)得慢一些，等來(lái)年的時(shí)候，這些積壓的貨還能賣(mài)出去，而且還是原來(lái)的價(jià)位。可到了2000年，即便來(lái)年能賣(mài)出去，也只能是大幅度折價(jià)了，至少降價(jià)25%，更何況還有徹底變成死貨的可能。目前還鮮有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定不力而下崗的事例。因?yàn)橛杏?jì)劃與無(wú)計(jì)劃之間到底有多大差距，很多老總并沒(méi)有清晰的概念。他們可以通過(guò)加班來(lái)控制住局面，而這，說(shuō)不定還成為在上級(jí)面前邀功的資本。能用計(jì)劃安排的事，跨國(guó)企業(yè)一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當(dāng)然，由于大部分的事情都要按部就班地走完規(guī)定的流程，跨國(guó)企業(yè)的決策速度不比本土企業(yè)快。本土企業(yè)中往往有強(qiáng)勢(shì)人物，當(dāng)他們投入運(yùn)作一件事的時(shí)候，決策速度快，動(dòng)作迅猛，因而能產(chǎn)生比較好的效果。但要清楚地認(rèn)識(shí)到，這是個(gè)人能力的結(jié)果，而不是依靠組織的力量。在短期內(nèi)或某個(gè)項(xiàng)目上，本土企業(yè)的這種操作方法能有不錯(cuò)的效果，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，站在整個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)槟悴荒鼙ＷC你的企業(yè)里總是英雄輩出。問(wèn)題出在哪里 我們用魚(yú)骨圖尋找問(wèn)題可能的思路。進(jìn)程慢的可能原因見(jiàn)圖1，計(jì)劃執(zhí)行性差的可能原因見(jiàn)圖2。優(yōu)化前的流程狀況

一、通過(guò)流程穿越了解到，實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)程是（見(jiàn)圖3）： 1.各部門(mén)分頭行動(dòng)：財(cái)務(wù)部制定營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算；信息部進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境分析與預(yù)測(cè)；廣告部制定品牌目標(biāo)；營(yíng)銷(xiāo)部產(chǎn)品科拿出產(chǎn)品企化方案，渠道科拿出銷(xiāo)售工作總結(jié)；服務(wù)部、物流部和行政部作出工作總結(jié)。2.營(yíng)銷(xiāo)部管理科根據(jù)

上述各項(xiàng)總結(jié)、方案和預(yù)測(cè)等擬訂營(yíng)銷(xiāo)策略指引； 3.營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回管理科修改，通過(guò)則下發(fā)各相關(guān)部門(mén)； 4.各部門(mén)根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)策略指引和營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算方案制定本部門(mén)的計(jì)劃交管理科； 5.營(yíng)銷(xiāo)部管理科將各部門(mén)計(jì)劃匯總成總體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃； 6.營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)審核，不通過(guò)則退回修改，通過(guò)則簽字送營(yíng)銷(xiāo)副總裁審批； 7.營(yíng)銷(xiāo)副總裁審批，不通過(guò)則退回營(yíng)銷(xiāo)部管理科修改，通過(guò)則簽字，下發(fā)執(zhí)行。

二、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃方面的相關(guān)最佳實(shí)踐應(yīng)該是： 1.在明晰的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定積極而可行的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，圍繞營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)制定營(yíng)銷(xiāo)要素策略，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)要素的組合安排具體行動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)具體計(jì)劃有必需的財(cái)務(wù)與人力方面的支持。2.充分有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性或快速反應(yīng)能力，營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與生產(chǎn)能力、資金能力等各項(xiàng)企業(yè)自身?xiàng)l件平衡。3.明確營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)作計(jì)劃流程中各部門(mén)的職能和責(zé)任，增強(qiáng)組織跨部門(mén)的溝通與合作能力，協(xié)同地制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。4.充分利用最新銷(xiāo)售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，快節(jié)奏地制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，全部計(jì)劃在新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)前完成，并有足夠的準(zhǔn)備與培訓(xùn)時(shí)間。5.對(duì)計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)。6.經(jīng)歷了由下至上和由上至下的必要過(guò)程，參與人員意見(jiàn)被平等對(duì)待。

7.在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)，保持營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃較大的靈活性。

三、與相關(guān)最佳實(shí)踐對(duì)照，這個(gè)流程的主要問(wèn)題是： 1.大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程方面的問(wèn)題是不規(guī)范。就像上面的流程，沒(méi)有規(guī)定誰(shuí)在什么時(shí)間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時(shí)間壓力，造成時(shí)間拖延。這是最大的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)的情況往往是：到一定時(shí)候了，老總想起要定計(jì)劃，于是召開(kāi)各部門(mén)會(huì)議，在會(huì)上宣布營(yíng)銷(xiāo)管理科作為牽頭部門(mén)做營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，要求各部門(mén)配合。但老總自己也沒(méi)有指定各個(gè)部門(mén)配合的內(nèi)容、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)，于是要求營(yíng)銷(xiāo)管理科自己去找他們。但在這個(gè)流程中，營(yíng)銷(xiāo)管理科不但不是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它的級(jí)別甚至還要比其他部門(mén)低。因此，管理科要向其他部門(mén)要什么東西，或是要求對(duì)方做什么事情，都非常費(fèi)口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監(jiān)那里告狀，總監(jiān)到老總那里告狀，最后由老總出面來(lái)協(xié)調(diào)。而老總在沒(méi)有嚴(yán)格流程的情況下，只好臨時(shí)調(diào)度指揮，于是一會(huì)兒安排這個(gè)部門(mén)，一會(huì)兒指定那個(gè)部門(mén)。可想而知，這其中的效率有多低。

2.營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)的審核過(guò)晚，如果通不過(guò)，前面的過(guò)程就需重復(fù)進(jìn)行，容易形成流程閉環(huán)。3.企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，最容易犯的錯(cuò)誤是想當(dāng)然，簡(jiǎn)單地確定重要的問(wèn)題，缺乏深入細(xì)致的研討和來(lái)自業(yè)務(wù)第一線的聲音。這個(gè)流程也是這樣，看不到營(yíng)銷(xiāo)基層的意見(jiàn)。速度雖然很快，但是定出的計(jì)

劃要么不能執(zhí)行，要么常改大改。4.部門(mén)與流程分割斷裂，溝通嚴(yán)重不足。各部門(mén)埋頭做自己的方案或總結(jié)，匯集到營(yíng)銷(xiāo)部管理科的時(shí)間和質(zhì)量得不到保證。5.計(jì)劃中最重要的是各項(xiàng)目標(biāo)的確定，從流程中可以看到：信息數(shù)據(jù)不足，信息部在預(yù)測(cè)前沒(méi)有得到其他部門(mén)的資料（如總結(jié)），因?yàn)闆](méi)有大型信息系統(tǒng)，信息部不可能自動(dòng)得到各部門(mén)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，因此，只能根據(jù)外部數(shù)據(jù)和部分不是最新的內(nèi)部數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，而這個(gè)預(yù)測(cè)在多大程度上可以影響目標(biāo)的確定，流程中也沒(méi)有規(guī)定。6.看不到企業(yè)目標(biāo)、策略、總裁意志對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的影響，事實(shí)上，由于營(yíng)銷(xiāo)工作的重要性和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，總裁不會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制定完全放手。如果在計(jì)劃制定過(guò)程中沒(méi)有總裁的及時(shí)意見(jiàn)，總裁只是站在流程的最末端等著審批計(jì)劃，則極有可能發(fā)生計(jì)劃推倒重來(lái)或是重大修改的情況。7.營(yíng)銷(xiāo)副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計(jì)劃有問(wèn)題，退回修改的時(shí)間必定很少了。8.沒(méi)有由上至下和由下至上的互動(dòng)過(guò)程，戰(zhàn)略的作用體現(xiàn)不足。9.階段劃分不明顯，工作的節(jié)奏感不強(qiáng)。如何優(yōu)化 優(yōu)化方向：從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)看，在完善、清除、簡(jiǎn)化、整合、均衡、自動(dòng)化和再造幾種改進(jìn)方式中，主要需要完善，其次是簡(jiǎn)化和整合（見(jiàn)圖4）。

1.要吸收來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)一線的骨干加入計(jì)劃項(xiàng)目小組。數(shù)據(jù)收集與預(yù)測(cè)從基層的分公司開(kāi)始。實(shí)際上在參與總部的重大問(wèn)題的計(jì)劃上，基層的積極性是很高的，而且其意見(jiàn)有非常重要的參考價(jià)值，尤其是今天的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、新品上市、傳播和廣告等問(wèn)題。2.預(yù)測(cè)要建立在先對(duì)去年進(jìn)行總結(jié)，而后結(jié)合環(huán)境因素研判的基礎(chǔ)上，總結(jié)就是理清數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)的過(guò)程。3.預(yù)測(cè)最好能分頭進(jìn)行，可以進(jìn)行相互對(duì)照。一是營(yíng)銷(xiāo)管理科，其工作是把分公司的預(yù)測(cè)匯總，應(yīng)該要求分公司的總結(jié)中含有對(duì)下一的預(yù)測(cè)，再結(jié)合一些數(shù)據(jù)，作出銷(xiāo)售部門(mén)的預(yù)測(cè)。二是由市場(chǎng)研究部或信息部作另一個(gè)預(yù)測(cè)。他們根據(jù)以往收集的信息和自己的研究結(jié)果，進(jìn)行獨(dú)立預(yù)測(cè)。兩個(gè)預(yù)測(cè)結(jié)果可以相互對(duì)照，督促這兩個(gè)部門(mén)更好地完成工作。如果只有一個(gè)部門(mén)，好也是它，不好也是它。如果有兩個(gè)部門(mén)相互對(duì)質(zhì)，他們各自在做的時(shí)候就會(huì)更扎實(shí)。4.將營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的編制過(guò)程分成明晰營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、確定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、制定營(yíng)銷(xiāo)要素策略、安排具體行動(dòng)計(jì)劃四階段，明確各階段相關(guān)部門(mén)的職責(zé)，完善從下往上及從上往下的溝通機(jī)制，在戰(zhàn)略的指引下通過(guò)科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，協(xié)同地制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，提高流程的透明度與人員的責(zé)任感。5.計(jì)劃文本宜簡(jiǎn)不宜繁，以簡(jiǎn)化文字工作。如果沒(méi)有大型信息系統(tǒng)，企業(yè)一定要健全報(bào)表體系。但報(bào)表一定要進(jìn)行簡(jiǎn)化，做到報(bào)

表中的每個(gè)欄目都是必要的信息，而不同的報(bào)表沒(méi)有重復(fù)的項(xiàng)目。這樣，當(dāng)所有的信息都只填一次的時(shí)候，其工作量并不大。而目前，基層員工之所以對(duì)填寫(xiě)表格非常厭煩，是因?yàn)樘顚?xiě)的量太大了，實(shí)在不堪重負(fù)。為什么會(huì)有這么多表？是因?yàn)檫@些報(bào)表是由總部不同的部門(mén)下發(fā)的。而各個(gè)部門(mén)要的數(shù)據(jù)有60%是重合的，一個(gè)內(nèi)容填了好幾遍。同時(shí)，總部的部門(mén)在設(shè)計(jì)報(bào)表的時(shí)候，在拿不準(zhǔn)是否真的需要某些數(shù)據(jù)時(shí)，往往為了防備不時(shí)之需，有用沒(méi)用填了再說(shuō)，他認(rèn)為你無(wú)非是動(dòng)動(dòng)筆，因此在設(shè)計(jì)報(bào)表的時(shí)候根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的論證，并沒(méi)有明確的目的，很多報(bào)表填完之后經(jīng)理根本不看。如何讓計(jì)劃趕上變化 中國(guó)企業(yè)總愛(ài)說(shuō)“計(jì)劃趕不上變化”，除了流程問(wèn)題外，很大的一個(gè)原因是計(jì)劃工具很不好用，或者不會(huì)用工具。公司上上下下費(fèi)了半天勁作出的計(jì)劃，執(zhí)行還不到半個(gè)月就要改。而這一修改又要用半個(gè)月時(shí)間，但改完不到一個(gè)月又要調(diào)整。久而久之，大家也都不把計(jì)劃當(dāng)做一回事了。那么如何讓計(jì)劃趕上變化呢？一是減少作計(jì)劃的周期，二是縮小每個(gè)計(jì)劃所覆蓋的范圍。減少計(jì)劃的周期 比如一家企業(yè)一直以來(lái)都是作月計(jì)劃，但月計(jì)劃總是在執(zhí)行10天之后就執(zhí)行不下去了。這時(shí)公司就應(yīng)該把月計(jì)劃變成旬計(jì)劃，因?yàn)楣局荒茴A(yù)見(jiàn)10天。很多企業(yè)都會(huì)遇到客戶需求規(guī)格與庫(kù)存規(guī)格相差甚遠(yuǎn)的情況：客戶要的一個(gè)都沒(méi)有了，倉(cāng)庫(kù)里堆的規(guī)格都是客戶不要的。這時(shí)企業(yè)應(yīng)該縮短生產(chǎn)計(jì)劃的周期，把月計(jì)劃調(diào)整為旬計(jì)劃，因?yàn)榭蛻舸蠖际前雮€(gè)月或10天要一次貨，這樣，就不會(huì)產(chǎn)生大量的積壓。大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)都能滿足少批量、多頻次的要求?？s小每個(gè)計(jì)劃所覆蓋的范圍 公司所處理的業(yè)務(wù)中，有的可預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)，有的相對(duì)弱。因此公司在作計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該把那些難以預(yù)測(cè)的內(nèi)容剔除在外，或者另作計(jì)劃，把變化頻率相近的那些項(xiàng)目集中在一個(gè)計(jì)劃中。比如，如何安排促銷(xiāo)是促銷(xiāo)計(jì)劃中非常重要的一個(gè)內(nèi)容，但在計(jì)劃中你能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的只能是你自己主動(dòng)發(fā)動(dòng)的促銷(xiāo)攻勢(shì)，對(duì)手會(huì)在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)發(fā)動(dòng)怎樣的促銷(xiāo)戰(zhàn)，你是摸不準(zhǔn)的。因此，我們就應(yīng)該把專門(mén)針對(duì)對(duì)手的促銷(xiāo)反擊預(yù)算從計(jì)劃中剔出來(lái)，另做安排。寶潔是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的能在營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中安排好全年大大小小促銷(xiāo)的企業(yè)。因?yàn)樗谥袊?guó)市場(chǎng)上的地位無(wú)可撼動(dòng)，無(wú)論對(duì)手如何用促銷(xiāo)攻擊它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母艦的船舷上。寶潔很少會(huì)因?yàn)閷?duì)手的促銷(xiāo)推出臨時(shí)的促銷(xiāo)對(duì)策，而中國(guó)大部分行業(yè)里都沒(méi)有這樣的大玩家。因此，在促銷(xiāo)計(jì)劃方面，要么采取主動(dòng)策略，比如時(shí)間比別人早，力度比別人大。在空調(diào)行業(yè)，現(xiàn)在大家都知道要提前，因此

空調(diào)銷(xiāo)售已經(jīng)從旺季促銷(xiāo)變成淡季促銷(xiāo)，從3月份淡季促銷(xiāo)提前到了上一年的12月促銷(xiāo)，就好像下班高峰期出租車(chē)不好打，于是路邊等車(chē)的人都往前走，希望能在別人前面把空車(chē)攔截下來(lái)，有的甚至?xí)叱鲆徽镜厝?！在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)的起跑線又再度被拉平。如何處理被動(dòng)情況下的促銷(xiāo)計(jì)劃就成了難點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把被動(dòng)促銷(xiāo)的準(zhǔn)備做好。什么程度算好呢？準(zhǔn)備到只剩下什么時(shí)間和什么地點(diǎn)沒(méi)有決定，而促銷(xiāo)物料和促銷(xiāo)方法應(yīng)該做到心里有數(shù)，隨時(shí)待命。但由于促銷(xiāo)物料要占用企業(yè)的資金，當(dāng)公司大到一定規(guī)模，僅僅促銷(xiāo)物料一項(xiàng)占用的資金就將會(huì)非常驚人，只有現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)才能這樣做。對(duì)許多企業(yè)而言，并沒(méi)有足夠的資金來(lái)應(yīng)對(duì)對(duì)手的促銷(xiāo)襲擊。那它就需要在不同的區(qū)域調(diào)度自己的促銷(xiāo)物料。如果公司的戰(zhàn)線非常長(zhǎng)，那么大幅度的調(diào)動(dòng)就不是一個(gè)可取的方案。這時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)反省一下自己的擴(kuò)張方案：是否戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)？是否應(yīng)該收縮在一個(gè)或幾個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打？要知道，這不是計(jì)劃能解決的。

第三篇：如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃書(shū)

一、分析營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)

（一）管理營(yíng)銷(xiāo)信息與衡量市場(chǎng)需求

（1）、營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)與調(diào)研

（2）、預(yù)測(cè)概述和需求衡量

（二）評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

（1）、分析宏觀環(huán)境的需要和趨勢(shì)

（2）、對(duì)主要宏觀環(huán)境因素的辨認(rèn)和反應(yīng)（包括人文統(tǒng)計(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境）

（三）分析消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買(mǎi)行為

（1）、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為模式

（2）、影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的主要因素（包括文化因素、社會(huì)因素、個(gè)人因素、心理因素等）

（3）、購(gòu)買(mǎi)過(guò)程（包括參與購(gòu)買(mǎi)的角色，購(gòu)買(mǎi)行為，購(gòu)買(mǎi)決策中的各階段）

（四）分析團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)與團(tuán)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)行為（包括團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)與消費(fèi)市場(chǎng)的對(duì)比，團(tuán)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的參與者，機(jī)構(gòu)與政府市場(chǎng)）

（五）分析行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者

（1）、識(shí)別公司競(jìng)爭(zhēng)者（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念）

（2）、辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略

（3）、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)

（4）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

（5）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

（6）、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避

（7）、在顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中進(jìn)行平衡

二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

（1）、確定細(xì)分市場(chǎng)的層次，模式，程序，細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的基礎(chǔ)，細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，有效細(xì)分的要求；

（2）、目標(biāo)市場(chǎng)的選定，評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)，選擇細(xì)分市場(chǎng)

（3）營(yíng)銷(xiāo)差異化與定位

產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、渠道差異化、形象差異化

開(kāi)發(fā)定位戰(zhàn)略——推出多少差異，推出那種差異

傳播公司的定位

（二）營(yíng)銷(xiāo)組合策略

1、管理產(chǎn)品線、品牌和包裝

（1）、產(chǎn)品線組合決策

（2）、產(chǎn)品線決策，包括產(chǎn)品線分析、產(chǎn)品線長(zhǎng)度、產(chǎn)品線現(xiàn)代化、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減

（3）、品牌決策

（4）、包裝和標(biāo)簽決策

2、設(shè)計(jì)定價(jià)策略與方案

（1）、制定價(jià)格包括選擇定價(jià)目標(biāo)，確定需求，估算成本，分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物、選擇定價(jià)法，選定最終價(jià)格

（2）、修訂價(jià)格，地理定價(jià)，價(jià)格折扣和折讓，促銷(xiāo)定價(jià)，差別定價(jià)，產(chǎn)品組合定價(jià)

3、選擇和管理營(yíng)銷(xiāo)渠道

（1）、渠道設(shè)計(jì)決策

（2）渠道管理決策

（3）、渠道動(dòng)態(tài)

（4）、渠道的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng)

4、設(shè)計(jì)和管理整合營(yíng)銷(xiāo)傳播（開(kāi)發(fā)有效傳播，包括確定目標(biāo)受眾，確定傳播目標(biāo)，設(shè)計(jì)信息，選擇傳播渠道，編制總促銷(xiāo)預(yù)算，管理和協(xié)調(diào)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播）

5、管理廣告，銷(xiāo)售促進(jìn)和公共關(guān)系

（1）、開(kāi)發(fā)和管理廣告計(jì)劃，包括確定廣告目標(biāo)，廣告預(yù)算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評(píng)價(jià)廣告效果

（2）、銷(xiāo)售促進(jìn)

（3）、公共關(guān)系

6、管理銷(xiāo)售隊(duì)伍

（1）、銷(xiāo)售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)，包括銷(xiāo)售隊(duì)伍目標(biāo)，銷(xiāo)售隊(duì)伍戰(zhàn)略，銷(xiāo)售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模，銷(xiāo)售隊(duì)伍報(bào)酬）

（2）、銷(xiāo)售隊(duì)伍管理，包括招牌和挑選銷(xiāo)售代表，銷(xiāo)售代表培訓(xùn)，銷(xiāo)售代表的監(jiān)督，銷(xiāo)售代表的極力，銷(xiāo)售代表的評(píng)價(jià)

三、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行與控制

1、營(yíng)銷(xiāo)組織，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的演進(jìn)，組織營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的方法，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系，建立全公司營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略

2、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行監(jiān)控以保證營(yíng)銷(xiāo)的有效性

3、控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，計(jì)劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的信息來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略控制

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如何制定銷(xiāo)售計(jì)劃

一、編制銷(xiāo)售計(jì)劃

（一）建立銷(xiāo)售計(jì)劃體系

銷(xiāo)售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)額，進(jìn)而為能具體地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而實(shí)施銷(xiāo)售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編寫(xiě)銷(xiāo)售預(yù)算，來(lái)支持未來(lái)一定期間內(nèi)的銷(xiāo)售配額的達(dá)成。銷(xiāo)售計(jì)劃的中心，就是銷(xiāo)售收入計(jì)劃。

銷(xiāo)售計(jì)劃的內(nèi)容主要包括：（1）進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；（2）確定銷(xiāo)售目標(biāo)；（3）分配銷(xiāo)售配額；（4）編制銷(xiāo)售預(yù)算；（5）制定實(shí)施計(jì)劃。

銷(xiāo)售計(jì)劃依期間的不同，可概括分為“長(zhǎng)期計(jì)劃”、“中期計(jì)劃”和“短期計(jì)劃”。一般說(shuō)，三年至五年期的計(jì)劃為“長(zhǎng)期計(jì)劃”；一年至三年期間的計(jì)劃，則為“中期計(jì)劃”；一年以下計(jì)劃為“短期計(jì)劃”。

（二）編制銷(xiāo)售計(jì)劃的步驟

銷(xiāo)售計(jì)劃一般都以如下程序編制：

1． 分析營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀

2． 確定銷(xiāo)售目標(biāo)

3． 制定銷(xiāo)售策略

4． 評(píng)價(jià)和選定銷(xiāo)售策略

5． 綜合編制銷(xiāo)售計(jì)劃

6． 對(duì)計(jì)劃加以具體說(shuō)明

7． 執(zhí)行計(jì)劃

8． 檢查效率，進(jìn)行控制

（三）決定銷(xiāo)售計(jì)劃的方式

決定銷(xiāo)售計(jì)劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營(yíng)最高階層起，往下一層層分配銷(xiāo)售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷(xiāo)售人員估計(jì)銷(xiāo)售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報(bào)；此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。（1）高階層對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷(xiāo)售人員，也深深信賴高階層者；（2）第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。

當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場(chǎng)，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)，則宜采用上行方式。

二、分配銷(xiāo)售配額

（一）建立銷(xiāo)售配額體系的原則

（1）公平性：好的銷(xiāo)售配額應(yīng)該讓銷(xiāo)售人員感到公平。

（2）可行性：配額應(yīng)該可行并兼顧挑戰(zhàn)性。

（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據(jù)環(huán)境的改變而變化。

（4）可控性：配額要有得銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)行檢查。

（5）易于理解：配額的制定和內(nèi)容必須能被銷(xiāo)售人員理解和接受。

（二）確定銷(xiāo)售配額的類(lèi)型

1．銷(xiāo)售量配額

銷(xiāo)售量配額是最常用、最重要的配額。

2．財(cái)務(wù)配額

（1）費(fèi)用配額。提高利潤(rùn)率的關(guān)鍵因素在于對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用的控制。

（2）毛利配額。

（3）利潤(rùn)配額。

3．銷(xiāo)售活動(dòng)配額。

4．綜合配額

綜合配額是對(duì)銷(xiāo)售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷(xiāo)售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合而得出的配額。

（三）確定銷(xiāo)售量配額的基礎(chǔ)

確定銷(xiāo)售量配額主要應(yīng)考慮：

1． 區(qū)域銷(xiāo)售潛力

2． 歷史經(jīng)驗(yàn)

3． 經(jīng)理人員的判斷

（四）確定銷(xiāo)售配額的具體方法

1．產(chǎn)品類(lèi)別分配法

2．地域分配法

3．部門(mén)分配法

4．銷(xiāo)售員分配法

5．客戶分配法

6．月別分配法

三、編制銷(xiāo)售預(yù)算

銷(xiāo)售預(yù)算是一種為了獲得預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售水平而分配資源和銷(xiāo)售努力的銷(xiāo)售財(cái)務(wù)計(jì)劃。

（一）銷(xiāo)售預(yù)算的編制過(guò)程

1．根據(jù)銷(xiāo)售目標(biāo)確定銷(xiāo)售工作范圍

2．確定固定成本與變動(dòng)成本

3．進(jìn)行量本利分析

盈虧平衡點(diǎn)（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)成本（包括固定成本和變動(dòng)成本）的最低銷(xiāo)售量。其計(jì)算公式如下：

ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）

式中，BEP為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價(jià)；VC為單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本。

4． 根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)分析價(jià)格和費(fèi)用的變化

5． 提交最后預(yù)算給企業(yè)最高管理層

6． 用銷(xiāo)售預(yù)算來(lái)控制銷(xiāo)售工作

（二）確定銷(xiāo)售預(yù)算的方法

1．銷(xiāo)售百分比法

2．標(biāo)桿法（Benchmarking）

標(biāo)桿法是以行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售費(fèi)用為基礎(chǔ)來(lái)確定自己的銷(xiāo)售預(yù)算。

3．邊際收益法

這里的邊際收益指每增加一名銷(xiāo)售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷(xiāo)售人員的邊際收益大于零。

4．零基預(yù)算法

這種方法假定在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)每一項(xiàng)活動(dòng)都從零開(kāi)始。銷(xiāo)售經(jīng)理提出銷(xiāo)售活動(dòng)必需的費(fèi)用，并且對(duì)這次活動(dòng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。

5．目標(biāo)任務(wù)法

6．投入產(chǎn)出法

這種方法是對(duì)目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)

（三）控制銷(xiāo)售預(yù)算

常用的預(yù)算控制有兩種方式：費(fèi)用專控目標(biāo)體系和定額管理。

四、進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)分析

（一）選擇銷(xiāo)售活動(dòng)分析的方法

（1）絕對(duì)分析法

絕對(duì)分析法是通過(guò)銷(xiāo)售指標(biāo)絕對(duì)數(shù)值的對(duì)比確定數(shù)量差異的一種方法。它是應(yīng)用最廣泛的一種方法。依據(jù)分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實(shí)際資料與計(jì)劃資料對(duì)比，與前期資料對(duì)比，與先進(jìn)資料對(duì)比。

（2）相對(duì)分析法

相對(duì)分析法指通過(guò)計(jì)算、對(duì)比銷(xiāo)售指標(biāo)的比率，確定相對(duì)數(shù)差異的一種分析方法。主要有：

①相關(guān)比率分析。這是將兩個(gè)性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標(biāo)的數(shù)值相比，求出比率，從銷(xiāo)售活動(dòng)的客觀聯(lián)系中進(jìn)行研究分析。

②構(gòu)成比率分析。這是計(jì)算某項(xiàng)銷(xiāo)售指標(biāo)占總體的比重，分析其構(gòu)成比率的變化。

動(dòng)態(tài)比率分析。這是將某項(xiàng)銷(xiāo)售指標(biāo)不同時(shí)期的數(shù)值相比，求出比率。定基動(dòng)態(tài)比率是指某一時(shí)期的數(shù)值固定為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。環(huán)比動(dòng)態(tài)比率是指以每一比較期的前期數(shù)值為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。

（3）因素替代法

在運(yùn)用因素替代法時(shí)要保持嚴(yán)格的因素替代順序，一般來(lái)說(shuō)，就實(shí)物量指標(biāo)和貨幣量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換實(shí)物量指標(biāo)，后替換貨幣量指標(biāo)。就數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換數(shù)量指標(biāo)，后替換質(zhì)量指標(biāo)。

（4）量、本、利分析法

（二）確定銷(xiāo)售活動(dòng)分析的程序

第一步：確定分析計(jì)劃。

第二步：收集分析資料。

第三步：研究分析資料。

第四步：作出分析結(jié)論。

第五步：編寫(xiě)分析報(bào)告。

（三）撰寫(xiě)銷(xiāo)售活動(dòng)分析報(bào)告

1．銷(xiāo)售活動(dòng)分析報(bào)告的結(jié)構(gòu)與寫(xiě)法

（1）標(biāo)題。

（2）正文：一般包括銷(xiāo)售活動(dòng)情況概述、銷(xiāo)售活動(dòng)善分析和改進(jìn)工作的意見(jiàn)三方面內(nèi)容。

（3）署名和填寫(xiě)日期。

2．撰寫(xiě)銷(xiāo)售活動(dòng)分析報(bào)告應(yīng)注意的問(wèn)題

（1）遵循一定的寫(xiě)作步驟

（2）以政策為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（3）要全面辨證地分析。

（4）要力求精簡(jiǎn)。

第四篇：如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

營(yíng)銷(xiāo)策略是分析出來(lái)的 不是想出來(lái)的企業(yè)在制定規(guī)劃時(shí)，對(duì)于策略的制定都煞費(fèi)心思，一些咨詢公司也神乎其神大談策劃的藝術(shù)，靠的是拍腦袋與靈光乍現(xiàn)，而筆者認(rèn)為，策略是分析出來(lái)的，不是想出來(lái)的。所謂分析來(lái)自于以下三個(gè)方面：

第一，要分析企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，這就是要進(jìn)行SWOT分析。外部環(huán)境是指行業(yè)、對(duì)手、渠道、消費(fèi)者、合作伙伴等，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的管理水平、運(yùn)作能力、產(chǎn)品服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)能力、人力資源、財(cái)務(wù)、商務(wù)系統(tǒng)等；對(duì)之進(jìn)行二維列表，形成四個(gè)狀態(tài)：

一是外部有機(jī)遇，公司有優(yōu)勢(shì)，公司應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇；二是在外部有機(jī)遇，公司沒(méi)有優(yōu)勢(shì)時(shí)，公司如何通過(guò)整合資源，抓住機(jī)遇借力發(fā)展；三是在外部有威脅，但公司有優(yōu)勢(shì)時(shí)，如何將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成競(jìng)爭(zhēng)策略；四是在外部有威脅，公司又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)時(shí)，如何通過(guò)有效的戰(zhàn)術(shù)，如迂回、側(cè)擊、死戰(zhàn)迎擊市場(chǎng)，以戰(zhàn)術(shù)的有效手段扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的不利格局。

第二，要分析目標(biāo)。以渠道的分解為例，假如公司的渠道分為批發(fā)商、一般代理商、直銷(xiāo)商、夫妻店、售后銷(xiāo)售、內(nèi)部渠道、專賣(mài)銷(xiāo)售等體系，那么進(jìn)行新目標(biāo)分解時(shí)就會(huì)明顯體現(xiàn)出來(lái)。

如果我們的渠道增長(zhǎng)計(jì)劃重點(diǎn)是提高一般代理商，加強(qiáng)細(xì)化區(qū)域代理的作用與優(yōu)勢(shì)，那么對(duì)于金融型、物流型的批發(fā)商自然會(huì)加以限制，如何提升一般代理商的銷(xiāo)售量就是我們應(yīng)該采取的重點(diǎn)策略，采取的策略可能是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具吸引力的代理銷(xiāo)售政策，給代理商下游開(kāi)拓更好的二級(jí)分銷(xiāo)渠道及支持，提高代理商的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)能力等等，那么對(duì)這種分析出來(lái)的策略進(jìn)行細(xì)化，如何提高代理商的銷(xiāo)售能力呢?

有些企業(yè)就開(kāi)始考慮設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)，通過(guò)培訓(xùn)提升經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力等等，那么我們就得出設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)，加強(qiáng)培訓(xùn)力量就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略；而如果渠道增長(zhǎng)點(diǎn)是來(lái)自于直銷(xiāo)商，那么加強(qiáng)終端力量，建立促銷(xiāo)員體系，加強(qiáng)促銷(xiāo)推廣，就會(huì)成為重要的策略，如此等等都是通過(guò)目標(biāo)分解出來(lái)的，這就是我們所說(shuō)的用目標(biāo)細(xì)化后逐漸分析出來(lái)的策略。

我們?cè)谧稍兛蛻舻倪^(guò)程中，老板總是在請(qǐng)教好的策劃，說(shuō)如果我要比去年增長(zhǎng)100％，怎么辦?可是當(dāng)我們問(wèn)到這些新多出的量要從哪里增長(zhǎng)的時(shí)候，即哪些是新的增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，老板總是要考慮較長(zhǎng)的時(shí)間，那么這種策略制定就比較困難。制定目標(biāo)策略的基礎(chǔ)是目標(biāo)的細(xì)化

1、產(chǎn)品：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些系列產(chǎn)品，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?要不要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)該采用什么策略?我們把未來(lái)增長(zhǎng)的希望放在某一款主力

產(chǎn)品上，它有能力完成我們的目標(biāo)嗎?圍繞這種主力產(chǎn)品，我們?nèi)绾芜M(jìn)行市場(chǎng)的銷(xiāo)售?

2、渠道：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些渠道，要調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)嗎?是以增加新渠道為主，還是優(yōu)化老渠道為主?各采取什么辦法?這些承擔(dān)新增長(zhǎng)點(diǎn)的渠道有能力嗎?我們?nèi)绾沃С智?，通過(guò)哪些方法和計(jì)劃促進(jìn)這些渠道銷(xiāo)售能力的最大開(kāi)發(fā)?

3、區(qū)域：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些地區(qū)?現(xiàn)有的區(qū)域哪些要重點(diǎn)發(fā)展?要完成不同區(qū)域的任務(wù)，這些區(qū)域經(jīng)理有能力嗎?如果形成重點(diǎn)區(qū)域，我們用什么樣的策略與方式去打開(kāi)這種市場(chǎng)?是滲透式的進(jìn)入還是搞地震式的大策劃?

中國(guó)特色的5P2S營(yíng)銷(xiāo)理論

第三，就是運(yùn)用經(jīng)典的P理論，四海群賢對(duì)P理論根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行了優(yōu)化，提出營(yíng)銷(xiāo)的5p2s理論。

1、產(chǎn)品(Product)，我們借用傳統(tǒng)理論，在此不詳說(shuō)。

2、價(jià)格(Price)，這里我們提出企業(yè)價(jià)格的天花板理論，我們認(rèn)為，產(chǎn)品的基本價(jià)格由四個(gè)層次構(gòu)成：產(chǎn)品成本+公司費(fèi)用+渠道價(jià)差+零售價(jià)差(注：此處談營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)向公司內(nèi)制造部門(mén)的采購(gòu)，而不是原材料+制造的成本)這四項(xiàng)費(fèi)用所對(duì)應(yīng)企業(yè)所必須具備的就是產(chǎn)品運(yùn)作能力，經(jīng)營(yíng)管理能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，渠道競(jìng)爭(zhēng)力。

由于現(xiàn)在幾乎任何一個(gè)行業(yè)或企業(yè)都要卷入價(jià)格戰(zhàn)之中，在準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)要清楚地知道如果降價(jià)，我們的降價(jià)提取是來(lái)源于何處?壓縮任何一處的費(fèi)用對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)能力或策略，如果你在某方面的能力不強(qiáng)，你就不要輕易壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果你一定要壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，致力于這方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地點(diǎn)(Place)，一般地點(diǎn)指渠道，而四海公司將地點(diǎn)進(jìn)行了深化操作，將地點(diǎn)進(jìn)行了二維細(xì)分，縱向是區(qū)域，橫向是渠道。因此具體形成策略時(shí)，也就形成了兩個(gè)地點(diǎn)策略。

4、推廣(Promotion)，借用傳統(tǒng)理論。四海群賢對(duì)推廣理論進(jìn)行了豐富，即分為產(chǎn)品推廣、渠道推廣、區(qū)域推廣、品牌推廣等，在公司中應(yīng)加強(qiáng)專業(yè)化管理。新增目標(biāo)的分解來(lái)自于產(chǎn)品、渠道、區(qū)域，推廣作為支持部門(mén)，必須通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)行為對(duì)最終銷(xiāo)售量的完成起到推動(dòng)作用，而有些企業(yè)中的市場(chǎng)推廣部只有廣告部的職能，雖然可能更具專業(yè)化了，但是廣告的使用到底對(duì)最終的銷(xiāo)售量完成有多大幫助呢?無(wú)法衡量。我們所能做的，就是盡量使這個(gè)公司的“花錢(qián)大戶”的一分錢(qián)掰成兩半花，分細(xì)帳目，而不是所有推廣一鍋粥，盡可能地精打細(xì)算。這樣就可以行成相應(yīng)的產(chǎn)品推廣策略、渠道推廣策略、區(qū)域推廣策略、品牌推廣策略。另外1P和2s是公關(guān)(PR)、服務(wù)(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中國(guó)環(huán)境下的公關(guān)(PR)

5、公關(guān)(PR)，公關(guān)的形式有多種，各個(gè)企業(yè)對(duì)公關(guān)的理解也都不一樣。我們這里想強(qiáng)調(diào)的是媒體公關(guān)，即通過(guò)企業(yè)的有效工作，尋找企業(yè)的新聞點(diǎn)調(diào)動(dòng)媒體的力量來(lái)報(bào)道企業(yè)及產(chǎn)品。

軟文的作用已為許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，例如腦白金的成功幾乎就是靠著軟文而不僅是硬廣告。但是隨著有償新聞管理的加強(qiáng)，直接花錢(qián)買(mǎi)版面上文字廣告的做法所產(chǎn)生的效果已越來(lái)越差，在這種狀況下，企業(yè)必須探索新聞界的規(guī)律，挖掘企業(yè)賣(mài)點(diǎn)，調(diào)動(dòng)媒體的關(guān)注，產(chǎn)生轟動(dòng)的效果，從而側(cè)面支持銷(xiāo)售，這樣就形成公關(guān)策劃策略。

第1S：服務(wù)(Serrice)產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化

之所以強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，將之上升到營(yíng)銷(xiāo)層面是因?yàn)槟壳暗臓I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境已發(fā)生了根本的變化。以前服務(wù)的作用僅僅是作為企業(yè)的支持部門(mén)，斷后部隊(duì)。但是當(dāng)前服務(wù)的理念正在朝著“產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化”的方向發(fā)展。

所謂產(chǎn)品服務(wù)化，即是在“客戶為中心”的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中，企業(yè)必須在自己日益同質(zhì)化的產(chǎn)品上增加附加值，增加個(gè)性化的服務(wù)，從而鎖定客戶，海爾集團(tuán)就是憑借產(chǎn)品的服務(wù)化大獲成功。而現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)不再是要不要服務(wù)的問(wèn)題，而是必須服務(wù)得更好，這樣才能更有效地支持銷(xiāo)售的發(fā)展。

同時(shí)服務(wù)產(chǎn)品化也正在成為一種趨勢(shì)，服務(wù)逐漸成為一項(xiàng)企業(yè)的重要產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)收。例如聯(lián)想集團(tuán)、海信集團(tuán)、華凌集團(tuán)都開(kāi)始嘗試將原來(lái)售后服務(wù)部門(mén)單獨(dú)成立公司或事業(yè)部，形成獨(dú)立的利潤(rùn)中心。

我們應(yīng)該看到，中國(guó)的無(wú)償服務(wù)正在遭受著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，一是產(chǎn)品質(zhì)量的普遍提高，打破了“質(zhì)量不夠服務(wù)湊”的理念；二是中國(guó)的服務(wù)成本隨著“慣壞的客戶”的要求逐漸加大；三是國(guó)外的有償服務(wù)的理念逐步引入；這些必將使服務(wù)的成本越來(lái)越高，甚至成為企業(yè)的一項(xiàng)包袱，在這種發(fā)展的趨勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)始考慮將服務(wù)部門(mén)從一支后勤保障部門(mén)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹笄?業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式，順應(yīng)這種潮流的發(fā)展。

第2S：支持(Surpport)：銷(xiāo)售的商務(wù)支持

這里特指定單、發(fā)貨、返利等。例如如何管理給經(jīng)銷(xiāo)商的返利，這一點(diǎn)幾乎在所有營(yíng)銷(xiāo)書(shū)中都找不到，因?yàn)樵趪?guó)外的信用體系非常完善，營(yíng)銷(xiāo)人員及銷(xiāo)售人員不會(huì)去關(guān)心這些事情，但中國(guó)信用環(huán)境非常惡劣，據(jù)估計(jì)，企業(yè)的銷(xiāo)售人員平時(shí)幾乎80％以上的時(shí)間不是忙業(yè)務(wù)，而是忙于與客戶、與公司總部的對(duì)帳、算帳、要款。并且，這種銷(xiāo)售人員管帳的現(xiàn)象，在銷(xiāo)售人員一旦跳槽后，代理商業(yè)務(wù)往往停頓，讓企業(yè)老總頭痛不已，這些商務(wù)問(wèn)題常常使企業(yè)遇到極大的困頓。因此，企業(yè)的銷(xiāo)售商務(wù)工作必須專職化，加強(qiáng)商務(wù)支持，將銷(xiāo)售人員從煩瑣的商務(wù)事務(wù)中解脫出來(lái)，讓他們專心研究企業(yè)、研究市場(chǎng)、研究對(duì)手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到銷(xiāo)售的專業(yè)化，銷(xiāo)售隊(duì)伍將會(huì)非常精煉。大商務(wù)，小

銷(xiāo)售的概念應(yīng)當(dāng)逐步引入到營(yíng)銷(xiāo)思路之中，Dell中國(guó)的商務(wù)人員與銷(xiāo)售人員的比例達(dá)到了四比一。

小結(jié)：

1、策略是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，在目標(biāo)分解基礎(chǔ)上分析出來(lái)的，不是靠拍腦袋出來(lái)的，我們需要的是策略制定科學(xué)的方法，而不是藝術(shù)的靈光。

2、在策略制定過(guò)程中來(lái)自于各個(gè)角度、各個(gè)部門(mén)，這樣有利于讓各級(jí)人員自己想透全年的營(yíng)銷(xiāo)思路，而不僅靠自上而下的指揮。

第五篇：如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

如何制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

好的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃應(yīng)該包含的內(nèi)容

我們都知道，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是公司的核心文件，也是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、指導(dǎo)公司運(yùn)作的基本的、關(guān)鍵的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。不同的公司，在制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的時(shí)候，可能有這樣那樣的結(jié)構(gòu)形式。但是，它們畢竟有很大的共性。

我曾經(jīng)研究過(guò)很多行業(yè)的很多公司，包括跨國(guó)公司和民營(yíng)國(guó)內(nèi)公司，也包括國(guó)有企業(yè)，最大的發(fā)現(xiàn)是，這些計(jì)劃包括一些共同的內(nèi)容，基本上所有的公司都會(huì)對(duì)這些關(guān)鍵的問(wèn)題進(jìn)行描述。還有一個(gè)我認(rèn)為也很重要的發(fā)現(xiàn)是，不少跨國(guó)公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，它們的結(jié)構(gòu)具有驚人的相似性，從采用的這些模式看，富有邏輯、思考嚴(yán)密、關(guān)鍵的要素和內(nèi)容一個(gè)都不缺，很好的對(duì)形勢(shì)進(jìn)行了分析（問(wèn)題、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、威脅），確定的戰(zhàn)略選擇明確、目標(biāo)具體且易于衡量、營(yíng)銷(xiāo)組合完整、行動(dòng)計(jì)劃具有可操作性，對(duì)于最終的財(cái)務(wù)結(jié)果也有明確的預(yù)測(cè)。

通過(guò)歸納和總結(jié)，我想把營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)予以描述，應(yīng)該是很有意義的事情。好的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃具有的典型結(jié)構(gòu)如下：

一、計(jì)劃摘要

我們知道，審核營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的高級(jí)經(jīng)理主要是CEO、營(yíng)銷(xiāo)主管和財(cái)務(wù)主管，同時(shí)參與討論的還有其他相關(guān)部門(mén)的高級(jí)主管。這些高級(jí)經(jīng)理通常要處理很多問(wèn)題，因此，在正式閱讀計(jì)劃之前對(duì)計(jì)劃的主要內(nèi)容作一個(gè)摘要放在文件的開(kāi)頭部分，將會(huì)很有幫助。高級(jí)經(jīng)理可以立即了解計(jì)劃的主要內(nèi)容，同時(shí)可以挑出自己認(rèn)為的關(guān)鍵部分進(jìn)行了解。

計(jì)劃的摘要主要是簡(jiǎn)單描述目前的形勢(shì)、選擇的戰(zhàn)略、制定的目標(biāo)、主要的行動(dòng)步驟和可能的財(cái)務(wù)結(jié)果。這個(gè)部分一般有2到3頁(yè)，占整個(gè)計(jì)劃長(zhǎng)度的10％左右。

二、分析面臨的形勢(shì)

1、產(chǎn)品類(lèi)別分析（產(chǎn)品類(lèi)別市場(chǎng)――市場(chǎng)規(guī)模、銷(xiāo)售歷史、各品牌的市場(chǎng)份額、相關(guān)產(chǎn)品的發(fā)展形勢(shì)；產(chǎn)品類(lèi)別的主要活動(dòng)――廣告、促銷(xiāo)、分銷(xiāo)渠道、價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品上市速度及表現(xiàn)、主要的管理人員異動(dòng)；銷(xiāo)售成本、毛利變化；技術(shù)的改進(jìn)對(duì)產(chǎn)品類(lèi)別的影響，尤其是注意課替代性產(chǎn)品品牌的活動(dòng)以及劃時(shí)代的科技革新對(duì)產(chǎn)品生命周期和盈利能力的影響；政府政策和社會(huì)環(huán)境；產(chǎn)品類(lèi)別對(duì)市場(chǎng)的吸引力……）

2、銷(xiāo)售歷史分析（各市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)貢獻(xiàn)份額、公司的總體份額、各市場(chǎng)的盈利能力、發(fā)展?jié)摿挖厔?shì)、各品中的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)等）

3、競(jìng)爭(zhēng)品牌分析（在品牌力、產(chǎn)品力、執(zhí)行力、公司財(cái)力、管理能力、技術(shù)能力等方面進(jìn)行比較分析，弄清楚自己的長(zhǎng)短優(yōu)劣；在主要的市場(chǎng)比較銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、營(yíng)銷(xiāo)投入、執(zhí)行結(jié)果、策略的優(yōu)劣等）

4、消費(fèi)者分析或者客戶分析

5、計(jì)劃的前提要進(jìn)行描述（任何計(jì)劃都是依據(jù)一定的前提制定的，當(dāng)前提變化，計(jì)劃頁(yè)必須跟著調(diào)整）.三、目標(biāo)

1、公司整體目標(biāo)

2、各市場(chǎng)分目標(biāo)

3、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)（銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售數(shù)量、市場(chǎng)分額、品牌知名度、利潤(rùn)等，有時(shí)候現(xiàn)金流也在包括范圍之中）

四、戰(zhàn)略

可以選擇的方案、目標(biāo)消費(fèi)者/客戶、確定的戰(zhàn)略方案等。

五、營(yíng)銷(xiāo)組合方案

定價(jià)、廣告、促銷(xiāo)、分銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研等

六、財(cái)務(wù)文件

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算（費(fèi)用預(yù)算、銷(xiāo)售收入預(yù)算、品種銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)算、調(diào)查預(yù)算等）；成本、收益和利潤(rùn)預(yù)測(cè)

七、計(jì)劃的控制方法

確定關(guān)鍵的指標(biāo)和控制階段，以便及時(shí)衡量計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，及時(shí)找出差異、分析原因、解決問(wèn)題

八、可能的其他方案以及關(guān)鍵問(wèn)題出現(xiàn)的應(yīng)對(duì)方法

以上營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)僅供參考