第一篇：財務(wù)總監(jiān)最“頭疼”三件事及有效解決方案

財務(wù)總監(jiān)最“頭疼”三件事及有效解決方案 問題之一：CFO與管理層之間的關(guān)系

問：我辛辛苦苦做的財務(wù)報表老板很少看，他就關(guān)心材料用掉多少錢。財務(wù)總監(jiān)能做什么?本來有能力做好的事情，為什么不一定能夠發(fā)揮出來?

答：我被總公司派駐到上海主管6個分、子公司的財務(wù)工作的，按道理，我的工作應(yīng)該與總公司的目標(biāo)保持一致，但這恰恰是我比較困惑的問題。分、子公司的經(jīng)理們總認(rèn)為我應(yīng)該以他們?yōu)橹?，跟他們站在同一個“戰(zhàn)壕里”，像這種工作關(guān)系應(yīng)該如何處理?母公司應(yīng)該采取什么樣的措施制約分、子公司?兩者之間應(yīng)該怎樣進(jìn)行溝通?

答：我的老板是搞技術(shù)出身，對財務(wù)這一塊，也是很重視的，但是我辛辛苦苦做的財務(wù)報表他很少去看，他就關(guān)心材料用掉多少錢，這一點我挺頭疼的。

答：我所困惑的是，如何溝通才能讓老板接受。公司運營著一個項目，需要資金1100萬左右，通過努力，我們找到兩種資金來源，一筆資金是1200萬，使用時間是2個月，它的利率幾乎與銀行相同。另外一筆是5000萬的境外風(fēng)險投資，對方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通過“三方委貸”的方式來做。經(jīng)過測算后，5000萬拿到手里等于死，因為企業(yè)資金成本風(fēng)險非常大;而1200萬是可以用的，我給老板建議使用1200萬的貸款，但失敗了。很多老總是“看著錢再找事做”，他認(rèn)為資金到手后一切都可以做，根本不考慮資金成本，而這恰恰是財務(wù)總監(jiān)必須解決的問題。由于我沒有說服他，我現(xiàn)在正為這5000萬找銀行。有件事讓我很遺憾。我曾為一個企業(yè)做過高級顧問，這個企業(yè)類似于特許經(jīng)營，它的資金收入有幾個來源，其一是商品周轉(zhuǎn)，另外就是加盟金的收入。對于“加盟金收入”，入賬時老總就要用“綜合費用”，他認(rèn)為綜合費用就是企業(yè)的收入。但是從財務(wù)角度講，綜合費用是按照正常商品計算，要交17%的增值稅。我提了兩個建議，一是按照加盟費入賬，交15%的稅;二是按照保證金入賬，在其他應(yīng)付款中體現(xiàn)，這是可以合理避稅的。但老板就要用“綜合費用”，他說，“稅收問題由會計去解決，我喜歡這個名詞，”我很困惑，財務(wù)總監(jiān)能做什么?本來有能力做好的事情，但是為什么不一定能夠發(fā)揮出來?解決方案

答：企業(yè)發(fā)展到不同階段有不同的“頭疼的問題”，但是，作為財務(wù)總監(jiān)，面對這些問題的時候，必須要解決。舉一個例子，股東們都希望多分一些紅利，而經(jīng)營管理層希望企業(yè)要有一定的積累，沒有資本的積累就沒有辦法進(jìn)行風(fēng)險投資，所以他們希望控制一定的分紅比例。我們曾經(jīng)提出“不低于”的水平進(jìn)行分紅，實際上也是滿足雙方的心理。第一次決議是不低于稅后利潤的××%分紅，后來是不低于稅后利潤的××%。去年，某銀行成為我們的股東，他要求我們承諾每年分紅“不高于××%”，這就是說必須把××%以上留下來，這就是個矛盾了。雖然我們當(dāng)時沒有承諾，現(xiàn)在看我們基本上做到了這個目標(biāo)。所以說，沒有承諾的事情不等于是沒辦法做的事情，這一目標(biāo)達(dá)到后，銀行的抗風(fēng)險能力更強了。像這樣一些理念的沖撞并非不是好事，通過不斷地溝通，不斷地努力探索，總會找到一個滿足各方需求的平衡點，即便這個點不是很精確。

答：財務(wù)總監(jiān)與經(jīng)營者之間的關(guān)系有一點要明確，你是來打工的還是來共事的。如果是共事的，我想兩者都應(yīng)該以守法為基礎(chǔ)，剩下的就是溝通的問題。

答：老板跟財務(wù)總監(jiān)之間的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股東的利益一致，那么矛盾就會比較少。我們是一家小公司，發(fā)展得非?？?。我們用一種“集權(quán)”的方式解決了股東利益跟管理層之間的矛盾。管理層有很大的股權(quán)，他本身就是公司很重要的股東，他最大的利益就是跟股東的利益一致。所以，財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理不會有根本性的矛盾。一些小矛盾還是有的，因為會計本身有一定的靈活性，他可能會要求你用一種比較有擴展性的政策去做，有時候也希望用一種比較保守的方式去做，這就要跟他溝通和協(xié)調(diào)。

答：很多企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)有點像消防隊員，往往是在救火。其實，他應(yīng)該是防患于未然，他不是純粹來救火的，他應(yīng)該預(yù)見到子公司或者母公司將來要出現(xiàn)的問題，要預(yù)見到兩個月以后、十個月以后甚至十八個月以后公司在資金運作上的一些情況，這個時候給老板、給管理層一個建議。給老板的建議是一個什么東西，是長篇報告，是計劃書，還是很簡單的ABC選擇題。很多老總需要的只是一個選擇題。你給他ABC選擇，告訴他A的結(jié)果，有多大收益，B的獲益是多少，C的獲益是多少，我們應(yīng)該怎么做。你要讓老總覺得你給他的東西是一個最好的、最光明的一條道路，慢慢地他就會聽一些你的建議。

財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)不是做賬，而是要參與公司的經(jīng)營決策。作為一個專業(yè)人士，你要與上級溝通，因為他們可能來自于非財務(wù)專業(yè)，你怎么把財會方面的一些法規(guī)跟他們解釋，讓他們理解。在這個過程中，別指望解釋一次老板就能聽懂或者接受，但是一定要解釋。以后如果發(fā)生了這樣的事情，老板自然會想到你解釋的東西是對的。

對于你的下級，作為一個財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該有絕對的權(quán)威，你應(yīng)該是所有財務(wù)人員的老師，他們遇到所有的問題你都能幫他們解決，這樣可以做到承上啟下的作用。

問題之二：怎么找錢、怎么花錢

問題：金融機構(gòu)所承擔(dān)的風(fēng)險主要在哪里?中小企業(yè)融資應(yīng)該通過什么樣的渠道?

答：我們屬于中小企業(yè)，就融資難的問題想請教黃行長。銀行所承擔(dān)的風(fēng)險，跟企業(yè)有關(guān)，金融機構(gòu)的呆賬率較高，是不是主要集中在大型企業(yè)，或者說是國有企業(yè)?我個人認(rèn)為，中小企業(yè)的還款率，或者說給銀行貸款所帶來的資金風(fēng)險應(yīng)該相對比國有企業(yè)、大型企業(yè)低一些，但是中小企業(yè)一直被融資難所困擾。我曾經(jīng)在一家凈資產(chǎn)只有10億的公司做財務(wù)，但它可以貸到8、9億的資金。所以我認(rèn)為，銀行對中小企業(yè)的條件非常苛刻。那么，金融機構(gòu)所承擔(dān)的風(fēng)險主要在哪里?中小企業(yè)融資應(yīng)該通過什么樣的渠道?

解決方案

答：大家都說找錢難，我是找要錢的人而且又讓我放心的人難。有一個問題要說明一下，東南亞金融危機以前，我們產(chǎn)生的一些不良資產(chǎn)確實大多是以前的國有企業(yè)造成的?，F(xiàn)在來看，銀行增長的一些新的不良資產(chǎn)，就不能這樣說了。銀行的不良資產(chǎn)并不分國有的還是民營的。如果說找錢難，我覺得沒有資本是無法借錢的。如果沒有資本也可以借錢，沒有錢的人也可以買股票，那么市場經(jīng)濟就搞亂了。所以企業(yè)必須把你的財務(wù)安排好，銀行才放心。另外，還要看你整個產(chǎn)業(yè)鏈的趨勢。就是說，有的企業(yè)現(xiàn)在資本金比率很低，但是也可以借到錢，因為其產(chǎn)品生命期長;有的企業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，很難預(yù)測它產(chǎn)業(yè)鏈將來的趨勢如

何，借錢就很難。還有，你不要指望在短期內(nèi)抱一個“金娃娃”。要長期合作，慢慢積累。想在短期內(nèi)發(fā)一個大財，可能就隱藏了很大的風(fēng)險，對企業(yè)、對銀行都不是件好事。答：對于中小企業(yè)貸款，并不能把眼睛只盯在銀行上，還要通過多種渠道。

答：企業(yè)和銀行是朋友的關(guān)系，談朋友有一個戀愛過程，有一個蜜月過程，然后發(fā)展到以后還會有一個嬰兒出來，這就是你的資金來源。所以我們跟銀行打交道從來不急于求成。我對所有的銀行朋友都這樣說，我認(rèn)識你第一年從來不跟你要貸款的，認(rèn)識第二年以后我們是不是可以發(fā)展，在發(fā)展過程中遵循這樣的原則，就是我困難的時候你幫助我，銀行困難的時候我?guī)椭悖@樣“患難見真情了”，雙方就會溝通得更好。

答：中小企業(yè)要想貸款找不到路，而銀行要想把錢貸出去也找不到合適的企業(yè)，雙方都是提心吊膽，什么原因呢?我感覺都是心理作用。以前人們認(rèn)為國有企業(yè)是很可靠的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)也不可靠。所以說按照所有制來劃分可靠性不是辦法，解決問題的主要渠道就是溝通。銀行要有辦法使企業(yè)了解游戲規(guī)則，企業(yè)也需要了解、掌握這些游戲規(guī)則。問題之三：會計合理性與合法性不統(tǒng)一

問題：老板認(rèn)為，沒有收到錢為什么還要交稅?我只能解釋說，既然要按照完工比例確定收入，就要交，他覺得不合理。

答：對于會計處理合理性與合法性統(tǒng)一的問題一直困擾著我。比如會計收入的確認(rèn)，我們的財務(wù)按照會計準(zhǔn)則，應(yīng)該按照完工比例確定收入，但是往往出現(xiàn)這樣的問題，在工程的進(jìn)度達(dá)到一定比例的時候，老板覺得工程應(yīng)該往前趕，這樣按照比例我們的收入確認(rèn)就高了。實際上，收款和實際的完工比例金額是不同步的，這牽扯到了稅收問題、資金流量問題等。老板認(rèn)為，沒有收到錢為什么還要交稅?我只能解釋說，既然要按照完工比例確定收入，就要交，他覺得不合理。但是《會計法》就是這樣規(guī)定的。所以會計處理合法性與合理性不統(tǒng)一的矛盾的確存在。

解決方案

答：我們碰到好多會計信息不對稱問題、會計造假問題，甚至講到會計造假到底是誰的責(zé)任。其實好多財務(wù)人員他不想造假，誰讓他造假呢?從這個問題來講，會計是有藝術(shù)性的，有很多的可選擇性，里面的彈性很大。但目前的問題就是，造假實際上是把它變成了魔術(shù)，魔術(shù)就是眼睛一眨就沒有了。

財務(wù)總監(jiān)比CEO在財務(wù)問題上更精通，所以這個角色應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。我們國家以前走過以生產(chǎn)為中心、以質(zhì)量為中心、以營銷為中心，最后可能市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)了，到一定程度就是以會計、以財務(wù)為中心。因為企業(yè)最終目的就是要增加盈利，而其在整個運行過程中都是財務(wù)的問題，會計的問題。

CEO是站在CEO的立場上，所以有時候可能要求我們的財務(wù)人員在確認(rèn)收入的問題，甚至在貨物的計價、資金的問題上都動動腦筋，使他在任的期間把利潤做大、做好等等。問題在于，財務(wù)總監(jiān)要按照《會計法》、按照會計準(zhǔn)則來做，CEO對這個問題考慮得不全面。所以還需要多對老總們講一講有關(guān)會計的法規(guī)和財務(wù)會計準(zhǔn)則之類的問題，多溝通才會有收獲。

第二篇：文化建設(shè)三件事

文化建設(shè)三件事

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-3-18 17:05作者: 郭劍來源: 北大縱橫查看: 31次開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。在我看來，文化建設(shè)實際上是要做三件事情。一是系統(tǒng)化、規(guī)范化建設(shè)。這涉及到對企業(yè)文化建設(shè)意義的認(rèn)識和理解。企業(yè)文化建設(shè)的首要意義在于有效統(tǒng)一組織意志，企業(yè)文化建設(shè)的過程在很大程度上是組織成員在反復(fù)的思考、討論、質(zhì)疑、激辯中形成組織共識的過程，因而系統(tǒng)化、規(guī)范化是企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)。企業(yè)家在系統(tǒng)化、規(guī)范化建設(shè)過程中發(fā)揮著不可替代的重要作用，企業(yè)家的價值理念、戰(zhàn)略思考、思維方式、行為模式是形成企業(yè)價值體系的重要源泉，當(dāng)然必須在得到組織成員廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。任何優(yōu)秀文化的形成都不會是完全自發(fā)的，強勢領(lǐng)導(dǎo)人在文化建設(shè)中的強力推動作用不可或缺。

二是制度化、流程化建設(shè)。制度化、流程化是企業(yè)文化建設(shè)能否真正落到實處而不是流于形式、能否真正長久立住而不是曇花一現(xiàn)的關(guān)鍵所在。文化建設(shè)當(dāng)然屬于柔性管理的范疇，但文化建設(shè)的真正落地和取得實效卻離不開剛性制度、流程的約束和支持。實踐中經(jīng)常見到的是，企業(yè)特別是一些國有企業(yè)往往將文化建設(shè)理解成意識形態(tài)的內(nèi)容，脫離于企業(yè)經(jīng)營管理的制度和流程體系之外?？梢晕鋽嘁稽c地說，如果制度化、流程化的工作做不好，企業(yè)的價值理念體系最終不能同企業(yè)的制度流程體系有效對接，不能同每位員工的績效評價和激勵機制有效對接，這樣的文化建設(shè)必然遭致失敗。

三是灌輸和養(yǎng)成。企業(yè)文化建設(shè)根本上要通過影響和改變組織成員的思想意識、思維模式、行為方式而發(fā)生作用，離開在灌輸和養(yǎng)成上至為艱辛、至為艱難且百折不撓、持之以恒的努力，企業(yè)文化建設(shè)只能成為一句空談。這也正是企業(yè)文化建設(shè)成功者寡、失敗者眾的重要原因之一。想想文化建設(shè)做得最好的是一些什么組織？學(xué)校、軍隊、宗教組織。沒有什么訣竅，有的只是強力而持續(xù)的培訓(xùn)和灌輸。文化本身沒有對錯之分，沒有好壞之分，不同的組織具有不同的使命和信仰，同一組織在不同階段的價值理念也會發(fā)生變化，關(guān)鍵在于有沒有強力的灌輸和養(yǎng)成機制，有沒有在灌輸和養(yǎng)成上不懈的艱辛努力。

第三篇：讓招聘官最頭疼的面試

學(xué)生求職讓家長陪同、簡歷花哨亂注水、“投霸”海量投簡歷，成了今年讓招聘單位頭痛不已的“三大怪”。

面試頻頻遇家長

“我這哪是招員工啊，簡直就像是幼兒園招生，好多學(xué)生都是帶著幾名家長來面試?！被貞浧鹕现艿囊淮?面試 過程，天津金一國際貿(mào)易有限公司人力資源部趙天海部長哭笑不得地說。今年不少公司面試不得不采取“封閉式”，就是因為很多家長的過度干預(yù)。有的家長做得很“到位”，一直等到下班，攔住面試考官拉關(guān)系?！拔覀兗液⒆颖秲豪蠈?，不會說話，可他很優(yōu)秀、很懂事、很努力……”、“經(jīng)理啊，我們想請您吃個飯，表表心意……” 這樣做能幫助順利面試嗎？

簡歷花哨還注水

“我真不知道現(xiàn)在的學(xué)生怎么想的，把簡歷搞這么花哨，這么夸大其詞有什么好的。”開發(fā)區(qū)一家大型合資企業(yè)的人力資源總監(jiān)劉旭伍表示，他收到的一些簡歷竟厚達(dá)二十多頁，更有男生“附贈”flash光盤，女生送藝術(shù)照、寫真集的。成功面試的關(guān)鍵還是實力的，注水的話很容易露出破綻的。

簡歷上信息的“注水”問題，也或多或少反映了如今大學(xué)生的誠信問題——畢業(yè)論文還沒寫，簡歷里就已寫“獲得碩士學(xué)位”;同時兼任若干個民間組織的“主席”、“秘書長”;一位還沒畢業(yè)的計算機專業(yè)本科生，竟自稱當(dāng)過某公司的“技術(shù)總監(jiān)”，仔細(xì)一問才知道那是一家只有六個人的作坊小廠。

“投霸”一問三不知

令用人單位煩惱不已的，還有大學(xué)生“廣撒網(wǎng)”、“地毯式”的投簡歷方法。這類“投霸”在被問及對應(yīng)聘單位或應(yīng)聘職位有什么了解時，給出的回答大多是避實就虛的答案。更有甚者，很“誠實”地告訴面試官，“我投的簡歷太多了，投的什么職位自己也忘了”。

過好面試關(guān)專家支三招兒 先給考官“相相面”

怎樣盡可能給考官留下好印象呢?南開大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心主任劉月波說，不妨從一進(jìn)門開始，利用短短幾分鐘給你的考官“相相面”。一般坐在中間的面試官是有決定權(quán)的。從面試官的衣著打扮、年齡性別、辦公室布置、待人接物等方面獲得直觀信息，大致判斷他的性格喜好。劉主任提醒面試者，不妨把考官當(dāng)作我們生活中的朋友，放松心情?！叭绻阏谫┵┒剷r，面試官的目光已經(jīng)轉(zhuǎn)向別處，或者隱隱流露出不耐煩，那么你不如適當(dāng)縮短你的發(fā)言時間，多留點時間給對方提出下一個問題?！?/p>

自我介紹：1+1+

如何在自我介紹時給考官留下深刻的印象?劉月波將自我介紹概括為3個話題：“我是誰”、“你是誰”和“我找你做什么”。

首先，用最簡單的話說明白自己的姓名、學(xué)校和專業(yè)等;第二，簡要介紹你所了解到的該公司的基本信息;第三，用最簡單的言語表達(dá)自己愿意成為該公司的一員，并為公司帶來效益，使自己獲得發(fā)展。不少人容易走進(jìn)誤區(qū)，要么大段大段地介紹自己獲過哪些獎、參加過哪些課外實踐，要么激動萬分地演講開來，更有甚者還采用唱歌等表演方式來展示自己的文藝特長，這些都大可不必。

陳詞不需太過“激昂”

在如今流行的“群面”陣勢里，十幾名甚至幾十名應(yīng)聘者，按照劃分好的小組，針對相關(guān)話題展開討論。劉月波認(rèn)為這往往是展示應(yīng)聘同學(xué)個人才能和思路的重要時機。“不要不說話，我們可以準(zhǔn)確精煉、平和從容地闡述自己的觀點。當(dāng)討論時撞擊出思想的火花時，也可以充分表達(dá)與眾不同的見解，但不要為了引人注目作無謂的爭辯，甚或狡辯。無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，對應(yīng)聘者團隊意識和合作能力越來越重視，鋒芒畢露有可能讓大家反感?！?/p>

（004km.cn整理）

第四篇：財務(wù)總監(jiān)最重要的工作

財務(wù)總監(jiān)最重要的工作

一、內(nèi)部生產(chǎn)運營管理

1、建立或完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度

通過制定各業(yè)務(wù)流程合理的工作程序及內(nèi)部控制程序，確保公司所有業(yè)務(wù)在確定的風(fēng)險框架內(nèi)運行；

2、建立健全全面預(yù)算管理體系 構(gòu)建符合公司實際情況的全面預(yù)算管理體系，組織編制全面預(yù)算，以預(yù)算目標(biāo)對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動要素進(jìn)行控制并對相關(guān)事項進(jìn)行預(yù)警；

3、建立完善的經(jīng)營業(yè)績綜合分析體系 通過財務(wù)管理向各項業(yè)務(wù)提供及時準(zhǔn)確的反映、客觀經(jīng)濟的分析，尋找企業(yè)運營中的存在問題或者說機會，全面提高各業(yè)務(wù)層次的效率和效益，或者說提高企業(yè)的經(jīng)營安全系數(shù)，遠(yuǎn)離風(fēng)險……

4、建立完善的績效評估體系

把績效管理與公司的戰(zhàn)略和總體經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感，形成科學(xué)合理、與薪酬掛鉤的績效考核機制，通過提高員工的積極性，使員工提高業(yè)績，推動公司整體業(yè)績的提升，從而實現(xiàn)公司的總體營運計劃。

二、資本市場運作

主要包括投資者關(guān)系管理、銀行融資、證券市場融資，以及確保公司狀況符合監(jiān)管要求等。

要搞好公共關(guān)系，正確、準(zhǔn)確地向市場推介公司；要正確、準(zhǔn)確、及時地將從市場獲得的信息，反饋到公司管理層，并落實到自己的管理之中；要正確、準(zhǔn)確地管理市場預(yù)期。

三、企業(yè)稅務(wù)管理

對企業(yè)的納稅進(jìn)行規(guī)劃，既要合理避稅又要兼顧稅局的監(jiān)管要求，爭取稅務(wù)部門的支持。合理平衡稅負(fù)，減少涉稅風(fēng)險，為企業(yè)的長期發(fā)展壯大提供合適的稅務(wù)監(jiān)管環(huán)境。

第五篇：管理者的三件事

管理者的三件事

一個企業(yè)的中高層管理者，要完全履行好自己的管理職責(zé)的話，要認(rèn)真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。

首先講一講“策略”。

作為現(xiàn)代管理者，面對競爭對手，關(guān)鍵的問題是要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曾說過：“先勝而后求戰(zhàn)”，這里所說的勝就是“策略”。策略對每一項工作、對每一個人來說都是至關(guān)重要，策略決定方向，方向確定使命。

作為領(lǐng)導(dǎo)者必須是個善于用全腦思維的人，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，他與普通人肯定是不太一樣的，一方面他要能集中優(yōu)勢兵力，正面進(jìn)攻；另一方面他更是能出奇制勝，側(cè)翼進(jìn)攻；還有一方面他必須善于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砼c執(zhí)行，另一面他更善于感性的領(lǐng)導(dǎo)與激勵。孫子還講過“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，這里所說的正與奇，就是說領(lǐng)導(dǎo)者善用左腦與右腦辯證統(tǒng)一的關(guān)系，延伸到實際工作生活中來講，就是講：凡事都要多用心用腦，只要用心謀劃、善于思考，想出有預(yù)見性與前瞻性的主意與策略來，那么你就一定能比別人高于一籌，出奇制勝，戰(zhàn)勝阻力，取得勝利。這就叫“策略”。

其次是“用人”。

人的因素是一切事物成敗的決定性因素。毛主席曾說過：“世間一切事物中，人是最可寶貴的，只要有了人，什么人間奇跡都能創(chuàng)造出來。”同樣一隊人馬，如果領(lǐng)頭的是一個善于用人的“狼“，那么這個團隊就會是狼的團隊，就會戰(zhàn)無不勝；相反，如果領(lǐng)頭的是一個不善于用人的“羊”的話，那么這個團隊將會不堪一擊。

在現(xiàn)實中要用好人，就必須注意以下幾點：一是識人；二是選好人；三是激勵人；四是培養(yǎng)人。培養(yǎng)好下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，也是領(lǐng)導(dǎo)者減輕工作負(fù)擔(dān)的一個有效手段，同時領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己團隊的人力資源進(jìn)行有效地規(guī)劃，做好人才的儲備工作。

第三件事就是“日常管理”。

日常管理是一個很廣泛的概念，也是平時檢驗真功夫的工作，日常管理工作有四個基本環(huán)節(jié)：安排計劃、指導(dǎo)監(jiān)督、動態(tài)檢查和目標(biāo)考核。

有很多的人是計劃高手，這是好事,但如果再好的計劃，不去執(zhí)行或者執(zhí)行不到位，或者根本不去檢查考核，這樣再漂亮地計劃也白搭。有的人是監(jiān)督的高手，因此而讓手下人感覺很煩，但是手下人常常執(zhí)行也就會相對地到位。動態(tài)檢查是個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，動態(tài)檢查最忌諱走過場。最后的考核是對員工現(xiàn)有勞動的檢驗和評價。日常管理是和風(fēng)細(xì)雨，它沒有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基礎(chǔ)工作，是根基。

如果你做好了以上三件事情，那么你就是一個合格的、完全履行管理職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一個環(huán)節(jié),而且業(yè)績直線上升、工作也很順利時，說明你是成功的領(lǐng)導(dǎo)管理者；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，像個救世主，這恰恰是一個領(lǐng)導(dǎo)管理者失敗的表現(xiàn)。