第一篇：世紀縱橫案例、某大型綜團的集團管控案例4

世紀縱橫案例、某大型綜合集團的集團管控案例

項目背景：

客戶實施多元化經(jīng)營的大型民營綜合集團。公司在多元化經(jīng)營的發(fā)展實踐中，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，提升專業(yè)管理，形成了以房地產(chǎn)、新能源為核心，以持有型物業(yè)為重要方向的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，同時公司經(jīng)營范圍還涉及煤炭礦產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務。

主要問題：

1.戰(zhàn)略定位問題：集團的方向定位與核心業(yè)務定位？

2.增長模式問題：產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營如何實現(xiàn)良性互動，從而促進集團的跨越式發(fā)展？

3.核心能力問題：如何把集團所擁有的戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)化為能力，進而轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值？

4.公司治理問題：如何提高治理的有效性和決策的專業(yè)化，以適應多元化的業(yè)務發(fā)展？

5.管控模式問題：集團過去發(fā)展過程中的相對集權的發(fā)展模式如何向千億規(guī)模的分權模式轉(zhuǎn)變？

6.管理有效問題：業(yè)務經(jīng)營的多元化和業(yè)務管理的專業(yè)化如何協(xié)調(diào)？

解決方案：

1．通過專家會商、項目組內(nèi)部頭腦風暴、和外部專家研討會的形式，我們對該集團的業(yè)務狀況進行了會診，分析了外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況、市場競爭狀況，并對集團內(nèi)部資源和能力做了分析，在此基礎上形成了集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了5年的發(fā)展目標，并對目標進行了分解，落實到了業(yè)務單元和主要產(chǎn)品上，并制定了比較詳細的行動計劃

2.在清晰梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團經(jīng)營方向之后，咨詢項目組與集團高層就集團總部的功能定位和核心職能進行了充分溝通，基于集團發(fā)展內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略目標的充分考慮，提出集團總部功能定位和核心職能的最終設計方案；并根據(jù)集團總部與各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的設計方案。

3．治理結構設計：

為了強化委托與代理責任，建立公司持續(xù)健康發(fā)展的決策機制，更好地實現(xiàn)集團從百億到千億的宏偉目標，必須從過去的機會導向向戰(zhàn)略導向轉(zhuǎn)變，走現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理之路，建立起完善的集團法人治理結構。結合集團目前的存在的決策機制不健全和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，重新進行了治理結構的設計。

項目成果：

《組織戰(zhàn)略和組織結構診斷報告》、《五年組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《組織結構設計方案》、《集團管控模式方案》等，項目組在方案提出后積極參與具體落地實施和培訓服務，有效的改善了現(xiàn)有管控模式和組織結構存在的問題，增加了企業(yè)的競爭力。

客戶評價：

世紀縱橫給我們帶來了集團管控的專業(yè)化認知，帶來了他們眾多集團管控咨詢實踐的總結，使我們眼前一亮。時至今日，全部的設計方案皆已得到有效落實，落實過程中咨詢項目組成員定期現(xiàn)場跟蹤指導，在此，對他們的辛勤勞動與付出不勝感謝！

第二篇：世紀縱橫案例、某汽車業(yè)集團管控咨詢案例5

世紀縱橫案例、某汽車業(yè)集團管控咨詢案例

項目背景：

某汽車集團是國務院國資委批準新成立的股份有限公司，經(jīng)營范圍包括鐵路機車車輛（含動車組）、城市軌道車輛、工程機械、機電設備、電子設備及相關部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設計、制造、修理、服務業(yè)務；產(chǎn)品銷售、技術服務及設備租賃業(yè)務；進出口業(yè)務，與以上業(yè)務相關的實業(yè)投資；資產(chǎn)管理；信息咨詢業(yè)務。集團在組建之初就委托世紀縱橫咨詢對新集團的管控模式和組織架構進行設計。

主要問題：

1．母公司的職權不清晰，子公司對總部的職能定位認同度不高母公司應該履行哪些職能，應該下放哪些權力，從而出現(xiàn)高層領導事無巨細，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

2.缺乏高管人員激勵約束機制，由于是國有企業(yè)集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權，這也給集團的高管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。

3．集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達到一致性，人力、財務、客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

解決方案：

通過前期詳盡的調(diào)研評估，項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對其進行必要的支持。

確定基本管控模式以后，項目組依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關規(guī)定、《公司章程》等相關法律法規(guī)，對其治理結構進行了優(yōu)化設計，明確了國資委作為出資人的責權利，對集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權利義務及其行使方式和程序進行了規(guī)范。

同時根據(jù)管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務管理中心、人力資源服務中心、審計與風險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結構進行了設計，制定完善了核心管理制度與流程。

項目成果：

由于集團和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎比較薄弱，如果方案沒有進行必要的宣講就進行實施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項目組經(jīng)過研討，結合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執(zhí)行力。

客戶評價：

世紀縱橫項目組的工作成果豐富具體，具有很強的科學性和可操作性，充分體現(xiàn)了很高的專業(yè)水平。我們對世紀縱橫項目組顧問的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務表示由衷感謝！

第三篇：大連萬達 集團管控案例

大連萬達 集團管控案例

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模化擴張、跨區(qū)域發(fā)展時，需要借助信息化手段提升和優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式，增強企業(yè)快速響應市場能力，以適應房地產(chǎn)企業(yè)組織架構龐大、分散的現(xiàn)狀。幾年前，當萬達集團董事長王健林意識到信息化升級對企業(yè)的重要性時，找遍國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)沒有一套覆蓋業(yè)務范圍廣、完全系統(tǒng)化的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，這種需求直接促成了萬達集團與用友公司的“攜手”。

井然有序的信息系統(tǒng)

萬達集團的信息化建設內(nèi)容主要有三個方面：基礎設施，信息門戶和管理平臺?？梢杂媒煌ㄟ\行體系來比喻萬達集團的信息化建設體系。交通首要是要有公路，萬達集團建立了自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬達商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點共同接入萬達集團的核心網(wǎng)絡，由核心網(wǎng)絡共同接入全國網(wǎng)絡。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統(tǒng)，萬達集團建設ERP系統(tǒng)有十個子系統(tǒng)，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術系統(tǒng)完全的結合。第二輛車是VOIP系統(tǒng)，萬達集團通過V2oip系統(tǒng)實現(xiàn)全國各地項目的實時溝通。第三輛車是視頻監(jiān)控系統(tǒng)，通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬達集團建設的小區(qū)動態(tài)及情況。萬達集團員工就好比駕駛員，通過系統(tǒng)操作來完成自己的工作、培訓等。停車場就是萬達集團的機房，所有的小型機、安全設備都統(tǒng)一停放在機房。

有了路，有了車，還有交通法規(guī)。萬達集團信息部的內(nèi)部有工作細則，與用友開發(fā)項目組有工作規(guī)范。有交通法還要有交警，信息工程部就起到了這樣的職責。目前的萬達集團信息工程部編制是16人，分為綜合組、業(yè)務組、信息平臺組、網(wǎng)絡組、視訊組、商務組6個完全不同的組別。子公司有兼職的維護人員，分為網(wǎng)絡兼職維護人員和各部門的兼職維護人員。目前萬達集團的信息化交通運行體系已經(jīng)建成，井然有序，為萬達集團走向國際化的管理提供了強大的支持。萬達集團管理信息系統(tǒng)：

◆招投標系統(tǒng)：主要功能包括招、投、開、評、定標全過程，并建立招標信息庫、合格供方管理，實現(xiàn)招投標全業(yè)務流電子化處理、存儲和查閱。◆項目過程管理系統(tǒng)：包含了房地產(chǎn)管理的幾大核心業(yè)務，主要功能包括目標成本控制體系，資金計劃體系和工程進度計劃體系以及合同管理體系的管理?！魻I銷管理系統(tǒng)：系統(tǒng)將項目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業(yè)管理等功能進行有機的整合。包括銷售費用管理與報表分析、客戶關系管理等。

◆運營管理系統(tǒng)：是根據(jù)萬達商業(yè)地產(chǎn)運作模式定制開發(fā)的商業(yè)運營管理系統(tǒng)，以客戶和合同為中心，實現(xiàn)各部門之間的信息共享，支持多部門多崗位的協(xié)

同服務。能夠即時反應各商業(yè)廣場的經(jīng)營狀況，為決策層隨時提供決策依據(jù)，同時適用于住宅物業(yè)管理模式。

◆財務系統(tǒng)（FI）：滿足企業(yè)日常核算和財務報表管理的系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動流入財務系統(tǒng)并生成相應的憑證。

◆人力資源系統(tǒng)（HR）：是基于集團集中管控并兼顧各分子公司個性需求的多級管理應用軟件，通過系統(tǒng)的應用，可以達到規(guī)范統(tǒng)一人力資源管理模式、整合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。

◆OA系統(tǒng)：是萬達集團協(xié)同辦公平臺，主要功能包括文檔管理、流程審批管理、新聞公告發(fā)布等內(nèi)容。通過OA系統(tǒng)的使用，使業(yè)務流程審批全面進入電子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實現(xiàn)文檔的快速傳遞和共享?！粜畔㈤T戶：是企業(yè)與客戶之間進行信息交互的平臺。通過信息交互，它可起到提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息與外部市場信息的利用效率，降低管理運營成本。使外部客戶充分了解企業(yè)產(chǎn)品與業(yè)務需求，加強了企業(yè)的客戶關系管理，實現(xiàn)與客戶的雙贏，我們的門戶系統(tǒng)將具備電子商務的基本功能。

◆萬達院線營銷系統(tǒng)

◆萬千百貨營銷系統(tǒng)

行業(yè)標準的構想和實踐

萬達集團的信息化建設有三個鮮明的特點。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，包括建設領域，軟件、硬件設施，建設范圍為全集團子公司全業(yè)務領域，統(tǒng)一實施。其次是高度集成，單點登錄，數(shù)據(jù)共享，嚴格按照三個“一”的原則，即一個概念，一個數(shù)據(jù)，一個入口。最后是國內(nèi)房地產(chǎn)信息化的唯一。目前萬達集團的管理系統(tǒng)在全國房地產(chǎn)行業(yè)是全業(yè)務流、一體化，在中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化發(fā)展中居領導者地位，制定了行業(yè)信息化的標準。

信息化是現(xiàn)代企業(yè)跨區(qū)域、精細化管理的有力工具，幫助高管人員實時監(jiān)控，如同親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，形成較好的監(jiān)管。在萬達集團提出全面信息化構想的時候，很多廠商和公司認為不可能實現(xiàn)。萬達集團董事長王健林對此思考得很清楚：“我們以開拓者的身份，為其他企業(yè)樹立一個信息化的行業(yè)榜樣，做出一套標準，供全行業(yè)使用，我們有這樣的責任”。

萬達集團信息化建設的歷程主要是分為三個階段：

第一個階段是信息化需求論證階段。由于集團跨區(qū)域發(fā)展，在2004年初，審計部提出，由于集團與信息部不對稱，在一個城市出現(xiàn)過的問題，在其他城市重復上演，錯誤的重復出現(xiàn)給企業(yè)帶來了不應有的損失。加強信息庫的建設，發(fā)揮信息真正的價值，成為董事長王健林考慮的重要事情。

第二個階段是高起點開發(fā)，統(tǒng)一建設信息化。首先是確立信息化建設總體目標。其時，房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平遠落后于管理與開發(fā)的速度，形成諸多的誤導，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在使用不同的軟件廠商提供的相同概念，但是內(nèi)涵不同的軟件產(chǎn)品，管理系統(tǒng)并不能全面發(fā)揮預想的功能，更不要說成本控制部、工程部和與財務部聯(lián)動，實現(xiàn)實時監(jiān)控。萬達集團仔細探討了解決高度集成的途徑，希望能將各個系統(tǒng)集成而達到整體運行的效果。2006年萬達集團與用友公司達成協(xié)議，從高起點、整體化的對信息系統(tǒng)進行開發(fā)。萬達集團的各職能部門積極奮戰(zhàn)，研討方案，營銷部、商務部等系統(tǒng)共同參與探討。萬達集團專門抽調(diào)各個部門精英組成項目組，進行團隊支持。

第三個階段是放大萬達集團的信息化成果，使之成為行業(yè)模板和標準。此時也有人表示不理解，如果萬達集團的管理，流程制度被人學習，那今后萬達集團還有競爭力嗎？對此，董事長王健林多數(shù)次強調(diào)，我們有責任為整個行業(yè)打造這樣的一套系統(tǒng)，這是我們企業(yè)的社會責任。

信息化建設心得體會

作為萬達集團的信息化建設的主要人員，我認為萬達集團的信息化建設成功主要有以下幾點要素。

1、一把手的認識最重要，一把手要理解、支持和原則指導。萬達集團董事長王健林是萬達信息化建設的總指揮和最有力的推動者。

2、企業(yè)環(huán)境因素要具備。首先是制度建設完善、流程清晰；要有較強的執(zhí)行力。正是由于萬達集團的企業(yè)文化與較強的執(zhí)行力，真正做到了全員參與，得到了各個部門和領導的大力支持，無論是上面的總裁還是最基層的物業(yè)維護師都通過了培訓。此外要有較好的人員素質(zhì)，參與研發(fā)的成員大部分都是研究生的學歷，以及有很好的經(jīng)驗，為系統(tǒng)的實用性打下了堅實的基礎。

3、組織職責定位要準確，這里強調(diào)的是信息化的體系建設。信息中心參與信息收集等反饋，信息工程部是企業(yè)信息化、建設化的指揮中心。

4、統(tǒng)一規(guī)劃建設是根本。網(wǎng)絡硬件、軟件采購、應用都統(tǒng)一，集中了采購優(yōu)勢，而且便于發(fā)現(xiàn)故障和維護。

5、團隊人員素質(zhì)要過硬。一方面信息化建設隊伍需要具備較好的綜合能力，組織協(xié)調(diào)能力，把控能力，較好的學習能力。豐富的經(jīng)驗，商務談判，人員管控能力，檢查、調(diào)整，項目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運用。另一方面要能站在集團角度看待問題，只有這樣才能把信息化項目建設好、把控好。國內(nèi)大型企業(yè)信息化可以分為三個階段。一是初級分散應用階段，二是統(tǒng)一規(guī)劃建設階段，三是數(shù)據(jù)價值挖掘階段。如何實現(xiàn)充分的信息共享？如何最大限度讓已有的信息發(fā)揮最大價值？這些都有待于我們更好地利用信息工具去探索。萬達集團正在從第二階段向第三階段發(fā)展?？偛康男畔⑹占?、傳遞、指揮將會產(chǎn)生激勵管理效應，高度集成的管理信息系統(tǒng)建設將是具有歷史意義的變革！

第四篇：世紀縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構咨詢案例4

世紀縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構咨詢案例

項目背景：

客戶是以電力的生產(chǎn)和開發(fā)為主，并涉及能源、房地產(chǎn)及煤業(yè)等多領域的國有地方電力企業(yè)。公司旗下有多家發(fā)電分公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)公司、能源公司。截止2011年底，公司合并總資產(chǎn)15.12億元，凈資產(chǎn)13.15億元?？蛻裟壳爸鳂I(yè)是清晰的，但受行業(yè)收益水平及現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量所限，盈利能力難以大幅上升，因此邀請世紀縱橫對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、企業(yè)文化等做綜合診斷并出改革建議。

主要問題：

1．在戰(zhàn)略與資本運營方面：思路清晰，實業(yè)和金融資產(chǎn)配置基本到位，進一步發(fā)展需要明確規(guī)劃，不斷優(yōu)化核心業(yè)務組合和資產(chǎn)結構。

2．在組織結構方面：總部組織結構和職能政府色彩濃，重資產(chǎn)經(jīng)營而輕資本運營和戰(zhàn)略管理，阻礙金融與實業(yè)資產(chǎn)和跨行業(yè)的資源優(yōu)化配置；下屬發(fā)電、供電等企業(yè)基本上是孤立運行，沒有實現(xiàn)跨企業(yè)的資源優(yōu)化組合。

3．在企業(yè)文化方面：國有企業(yè)和計劃經(jīng)濟色彩濃厚，員工缺乏市場和競爭意識，不注重價值創(chuàng)造，尤其對資源配置的價值創(chuàng)造作用和能力缺乏認識；員工學習積極性差。解決方案：

世紀縱橫在行業(yè)分析和市場分析的基礎上，從以下方面展開了咨詢工作，并提出了針對每個問題的具體的規(guī)劃建議和制度規(guī)范：

1．重點對實業(yè)領域的業(yè)務組合和選定業(yè)務的戰(zhàn)略定位進行論證，制定3-5年滾動規(guī)劃和經(jīng)營計劃，組織上可以設置專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門予以落實。

2．調(diào)整集團公司組織架構：（1）總部定位于戰(zhàn)略管理、政府關系管理和跨行業(yè)、跨地域、跨所有制資源配置；總部通過優(yōu)化集團內(nèi)部和外部資源配置來創(chuàng)造價值，應以此為集團價值創(chuàng)造的主要手段。（2）專業(yè)管理團隊通過分工管理存量資產(chǎn)創(chuàng)造價值，是總部價值創(chuàng)造的基礎，二者相輔相成。

3．把承擔的政府職能等不符合市場規(guī)范的工作和資本運營集中在總部，下屬企業(yè)完全按照市場規(guī)范運作，在此基礎上培養(yǎng)符合市場競爭環(huán)境的企業(yè)文化。

實施效果：

在企業(yè)按照此次咨詢的建議執(zhí)行了相關的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構調(diào)整兩年多來，客戶方領

導層與相關部門對世紀縱橫戰(zhàn)略咨詢建議的認可程度越來越高。企業(yè)的發(fā)展速度與業(yè)務結構與戰(zhàn)略規(guī)劃目標相近。正是由于此次戰(zhàn)略規(guī)劃實施較為成功，客戶時隔兩年半之后在外部環(huán)境變化較快的情況下，不僅再次請世紀縱橫為其規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略，而且期望世紀縱橫能夠在戰(zhàn)略實施等方面做相關延伸服務。

客戶評價：

世紀縱橫咨詢公司對我們的戰(zhàn)略和組織結構作出了卓有成效的診斷，并提出了系統(tǒng)科學的解決方案，為我們公司的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

第五篇：公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

很多企業(yè)在發(fā)展過程中，通過對外投資，控股一些子公司，形成了企業(yè)集團。如何使集團形成一個目標一致、步調(diào)一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團管控的關系？如何調(diào)整總部的職能和組織以適應集團管控的要求？如何將管控落實到日常的管理活動中？這個案例或許可以給受到這些問題困繞的管理者提供一個答案。

某公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

一、咨詢背景

A高速公路客運公司成立十年來，用超前的意識和先進的理念指導企業(yè)的發(fā)展，在公路客運行業(yè)中率先開展品牌建設和市場營銷，強化行車安全管理和服務，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，塑造了一支高學歷高素質(zhì)的中高層管理團隊，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領先的地位。

為了迅速擴大規(guī)模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對三家子公司絕對控股。根據(jù)并購協(xié)議，在并購后需保留原來的經(jīng)營班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結構對子公司進行管控。董事會、董事長、總經(jīng)理之間的權責劃分以公司章程為準。A公司的總經(jīng)理任三家并購子公司的董事長和法人代表，高層管理人員擔任董事。通過每年兩次的董事會確定子公司的業(yè)績目標、討論重大決策事項。

三家子公司在改制前虧損嚴重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對三家子公司進行有效整合的巨大挑戰(zhàn)：不僅要盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強化內(nèi)部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。

并購是A公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標主要路徑。為了找到合適的集團管控模式，為并購和整合打下基礎，A公司決定聘請咨詢公司設計集團管控方案。

二、問題診斷

理實咨詢組經(jīng)過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點：

（一）A公司未形成集團化管理的組織和職能

A公司的組織架構基于對本企業(yè)的職能管理而設計，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應付A公司日常事務性工作。

在對子公司的管控方面，職能部門除了應領導要求協(xié)助完成有關子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對子公司的管控。

在職能設置上，雖然A公司設有戰(zhàn)略企劃部，其中含有人力資源職能、營銷職能，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應的崗位設置。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無法站在集團的高度進行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進行資源調(diào)配。后果是沒有集團戰(zhàn)略，不能按照集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設定每個子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，也不具備對集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實施情況進行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不團”，沒有實現(xiàn)集團公司應有的協(xié)同效應。

（二）通過法人治理結構進行集團管控效果不佳

A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過法人治理結構對子公司進行管控。這種管控思路適合對單個公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團管控的需要；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎薄弱、百廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對子公司的管控中遇到一些實際問題：

1、子公司的董事長和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理擔任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員擔任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對子公司的經(jīng)營管理信息掌握不夠充分，對子公司管控投入的精力相對較少，因此，當子公司向董事會提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對子公司的經(jīng)營管理問題提出建設性意見。

2、董事會以會議形式開展工作。正式的會議一年只有兩次。通過董事會無法實現(xiàn)對子公司的常態(tài)管控，難以達到有效整合并購子公司的目的。

3、子公司經(jīng)營班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務管理、經(jīng)營環(huán)境非常了解，并且非常認同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營管理問題時，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。

4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養(yǎng)成了紀律松散、做事拖沓的習慣。團隊總體素質(zhì)不高，基本不了解先進的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。

三、改善方案

在確定以上問題并得到A企業(yè)的認同后，理實咨詢組根據(jù)集團管控的原理，結合A企業(yè)的實際情況，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集團管控模式、總部定位和組織機構調(diào)整方案

A公司與下屬子公司的業(yè)務相近，相互關聯(lián)性強。各子公司的基礎薄弱，需要較多的指導與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問題各異?；谝陨鲜聦崳诠芸啬Ｊ竭x擇上，確定為偏于集權，但給各子公司留有一定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個模式的主要特征是：

在重要事項上提對子公司出規(guī)范要求

指出子公司的目標、方向

在調(diào)研分析的基礎上對子公司的日常管理提出建議

了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營管理過程

對子公司的經(jīng)營結果進行考核評價

為子公司提供技能方法、培養(yǎng)人才、通過集約化經(jīng)營幫助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具體操作和指揮

A公司要承擔集團總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業(yè)務，而集團總部應具備管理集團的功能。根據(jù)功能要求，理實咨詢組提供兩套總部設計的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。

在未來方案中，A公司具有兩層管理機構。下面一層是A公司的業(yè)務管理機構，上面一層是集團管理機構。集團管理機構的職能是對集團的戰(zhàn)略、財務、人力資源、運營、信息技術進行管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一調(diào)配。A公司的業(yè)務管理機構負責本企業(yè)的業(yè)務管理。A公司的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、信息技術管理職能放在集團管理機構中，由集團向下管理，避免機構重疊設置。當A公司的子公司達到一定的數(shù)量后，將采用這個方案。

考慮到集團目前的規(guī)模，為了避免管理機構臃腫，咨詢組提出了集團總部的過渡方案，核心內(nèi)容是：強化戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資管理職能，單獨設立戰(zhàn)略投資部

根據(jù)職能分工明確的原則，同時也保證各職能有足夠的精力承擔A公司和集團的管理職能，將戰(zhàn)略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。

現(xiàn)有的各業(yè)務部門的增加集團管控的職能。

根據(jù)職能要求，調(diào)整部門的崗位設置和定員。

（二）通過強化子公司法人治理結構實現(xiàn)有效管控

對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規(guī)定，又要在方式方法上有創(chuàng)新，使集團的戰(zhàn)略目標、整合的思路能夠通過法人治理結構有效貫徹落實。經(jīng)過反復論證，理實咨詢組提出以下方案：

1、子公司董事會設立執(zhí)行董事

執(zhí)行董事?lián)巫庸痉ㄈ舜?，接受董事長授權，督促子公司執(zhí)行董事會決議，對子公司各項工作有監(jiān)控權，對下級之間爭議的有裁決權，對子公司經(jīng)營管理和發(fā)展的重大事項有提議權。子公司總經(jīng)理向執(zhí)行董事匯報工作。執(zhí)行董事每月向集團總經(jīng)理做一次簡要書面報告，每季度在集團工作會上進行述職，每年做一次書面述職報告。通過設立執(zhí)行董事，將董事會的職責落實到人。執(zhí)行董事可以專注于領導一個子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮于表面的問題。

2、子公司董事會設立戰(zhàn)略管理委員會

戰(zhàn)略管理委員會是董事會下設的工作機構，日常辦事機構設在集團總部的戰(zhàn)略投資部。戰(zhàn)略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔三個職責：

信息中心：收集行業(yè)和子公司經(jīng)營管理情況等方面的信息。

預決策中心：對子公司重大決策和管理事項，提出預決策意見或做出提交董事會的議案。

監(jiān)控中心：接受董事會委托，對公司日常經(jīng)營活動和集團規(guī)章制度落實情況進行監(jiān)督和評價，調(diào)查研究、分析問題、提出建議，及時報告董事會。

戰(zhàn)略管理委員會成員由子公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理、集團總部相關職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執(zhí)行董事提出書面報告的方式開展各項工作。

通過戰(zhàn)略管理委員會的調(diào)研和提議，可以深入了解子公司的經(jīng)營管理狀況，并且督促子公司落實董事會決議，為董事會和執(zhí)行董事開展工作和科學決策提供有力的支撐。

（三）建立集團管控制度和流程

1、建立子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導程序

為保證子公司按照集團的要求推進工作，將管控工作常態(tài)化，咨詢組按月度、季度、三個周期，設計了集團針對子公司的經(jīng)營管理監(jiān)督指導程序。

（1）月度監(jiān)督指導程序

子公司經(jīng)營班子通過工作計劃單，月初將月度計劃落實到書面，月末根據(jù)計劃進行檢查和考核，工作計劃單抄報執(zhí)行董事。通過這個流程使子公司落實集團工作目標，日常工作能有計劃，有反饋，提高執(zhí)行力。工作計劃完成情況納入到考核。

（2）季度監(jiān)督指導

每個季度召開一次集團工作會議。集團總經(jīng)理、領導班子成員、子公司的執(zhí)行董事、子公司戰(zhàn)略管

理委員會成員參加會議。子公司的經(jīng)營班子成員列席會議。

會議聽取各執(zhí)行董事的述職，討論戰(zhàn)略管理委員的提議，進行決策。通過季度監(jiān)督指導，檢查子公司落實董事會決議的情況，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事會對子公司的考核分為對子公司和對子公司經(jīng)營班子成員的考核兩部分。

對子公司的考核：考核指標分為財務指標、運營指標、管理指標、發(fā)展指標四類。各子公司的董事會根據(jù)實際情況，確定子公司所處的時期，采用相應的績效考核指標，并確定指標值。子公司董事長與總經(jīng)理簽訂子公司業(yè)績合同?？己私Y果用于對子公司中高層管理人員的考核和年終獎金分配。

對子公司經(jīng)營班子的考核：分業(yè)績指標、行為與能力指標兩大類。為了體現(xiàn)通過考核引導業(yè)績改善的思想，個人考核除了與年終獎金分配掛鉤外，還要由直接上級與被考核人進行績效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進行績效溝通外，其直接上級須要求本人針對績效中存在的問題寫出書面改進計劃。

2、建立集團管控制度和流程體系

為了保證方案的執(zhí)行，理實咨詢組按照戰(zhàn)略、人力、財務、品牌、風險、文化六條管控線設計了相應的工作流程。并且將強化法人治理結構的方案和關鍵流程轉(zhuǎn)化成集團管控制度。上述“子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導A企業(yè)的職能部門制定了業(yè)務管控的制度。

集團管控制度和流程體系界定了母子公司的關系、明確工作程序和職責，使集團管控工作有章可循。

四、客戶評價

通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領導班子非常認同改善方案，認為方案不僅融入了先進成熟的企業(yè)管理和集團管控的思路，而且符合A企業(yè)集團的現(xiàn)實情況，有很強的操作性。

A公司總經(jīng)理在項目總結會上說：“我們公司實施集團管控事在必行。原來我們有這個想法，但缺少系統(tǒng)化的思路。這次借助理實咨詢的力量，理清了思路，形成了系統(tǒng)化的方案。管控模式的設計對集團的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。”

通過集團管控方案，A集團母子公司之間實現(xiàn)了戰(zhàn)略的貫通、管理模式的貫通、企業(yè)文化的貫通，集團優(yōu)勢得以發(fā)揮，為下一步并購和擴張奠定了堅實的基礎。