第一篇：讀《500強經(jīng)營管理案例精粹》有感

讀《500強經(jīng)營管理案例精粹》有感

最近在讀《500強經(jīng)營管理案例精粹》，里面講述了各大世界著名公司的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展歷程，如IBM、柯達、微軟、康伯、聯(lián)邦等等，在介紹英特爾的時候寫到了一句話“在風險投資界有這樣一種說法：風險投資第一投的是人，第二投的是人，第三投的還是人”。

風險家之所以如此看重企業(yè)家，是因為企業(yè)的發(fā)展是由企業(yè)家決定的。世界上任何事物的創(chuàng)造都源自于人的智慧，熟話說”沒有做不到，只有想不到”就是這個意思。從中我感悟到我們應努力提升自己，自己實力的提升才是真真的提升。

提升自己有很多方法，工作生活中發(fā)現(xiàn)自己的缺點，學習別人的優(yōu)點是直接提升自己的方法。任何一個人生活在這個社會中，都有他存在的理由，也就有值得學習的方面。乞丐是生活在社會底層，但是他同樣存在這個社會中，他懂得利用大眾的同情心來生存；他不怕別人的冷眼旁觀，勇于向路人索要。

同時讀書總結是一種好的間接方法提升自己。如果不讀這本《500強經(jīng)營管理案例精粹》，我不會知道康伯、網(wǎng)景這些改變世界的公司，也不會知道聯(lián)邦、英特爾、微軟等公司的開始，更不會知道這些公司的管理理念。讀書可以間接使我們吸收前人的經(jīng)驗，開闊自己的視野，擴展自己的知識。

第二篇：經(jīng)營管理案例

案例一

東方英語培訓學校的競爭戰(zhàn)略

0 引言

信陽雖說屬于河南省管轄，但臨近湖北，種植水稻，生活習慣上與南方更加接近。這個城市不大，工作節(jié)奏不快，生活很安逸。

晚班的學生已經(jīng)下課很久了，李博還是沒有離開自己的辦公室，他是信陽市最大的民間英語培訓機構——東方英語培訓學校的校長，也是該學校的創(chuàng)始人。前幾天他剛從北京新東方考察回來，又有了一些新收獲，他需要梳理自己的思路，考慮學校未來的發(fā)展問題。1 學校創(chuàng)建

李博1996年畢業(yè)于河南一家?guī)煼秾W院的英語專業(yè)，那時候的大學生還實行國家分配制度，由于是專科畢業(yè)，加上來自農(nóng)村，沒有太多人際關系，他被分配到一個邊遠山區(qū)的初中里教英語。在這里呆了兩年，不甘心命運安排的李博選擇了辭職，來到信陽自主創(chuàng)業(yè)，這在當時的小城也算是一個大膽的決定。

干什么好呢？這是首先要考慮的問題。李博想起自己的專長——英語教學。1990年代初，少兒英語培訓已經(jīng)在北京、上海等一線城市如火如荼地開展，而在豫南的信陽市還近乎空白，李博覺得這里面蘊藏著巨大的商機，加上自己英語專業(yè)科班出身的優(yōu)勢，他有信心把這項工作做好。

說干就干，他租來了房子，買來桌椅板凳，找到工商部門登記注冊，自己當老師，東方英語培訓學校就這樣誕生了。

萬事開頭難，學校是成立起來了，但是生源在哪里呢？這是一個大問題。創(chuàng)業(yè)時的那點資金都是靠朋友資助的，而且前期的注冊登記、房租、辦公用品等已經(jīng)花的差不多了，想打廣告也沒有錢啊。

這時正好是暑假，剛好有一些朋友擔心自己的小孩暑假沒人管教，容易出事，聽說李博辦了一個英語學校，就把子女送到這里，讓他幫著看管，順便學學英語，也省得家長操心。這就是東方英語學校的第一批學生。

朋友們的孩子大多數(shù)都是調皮鬼，平時不愛學習，連語文課程都沒有興趣，更別說英語了。朋友們正是不放心孩子，才送到李博這里來，對學習也沒抱太多的期望。

李博卻不這么想，他覺得這些學生都是很聰明的，能夠調皮搗蛋，說明思維活躍；之所以不愛學習，主要是教學方法不對頭，不能激發(fā)學生的學習興趣。于是他運用自己教學過程中的心得體會，開發(fā)了一套獨特的教學方法，自己編寫教材，親身實踐。一個暑假下來，原來的“淘氣包”都成了好學生，尤其是英語的學習興趣十分高漲，成績也穩(wěn)步提高。這下可把家長高興壞了，到處給李博的學校宣傳，自愿擔當“活廣告”的角色。要知道信陽這個小城市不比北京、上海，當時的市區(qū)面積小，常住居民多，“口碑效應”十分明顯，學校就這樣逐漸打出了名氣。

1999年教育部向全國推廣中英合作的劍橋少兒英語項目的時候，李博果斷地把自編教材升級為全國統(tǒng)一的權威培訓教材，并到北京、上海、鄭州等地參加培訓，提高自身教學水平。當年就在劍橋少兒英語全國統(tǒng)一過級考試中取得信陽市過關率第一名，短短幾年時間，李博就把劍橋少兒英語打造成該校的品牌項目。

經(jīng)過十余年的發(fā)展，東方英語培訓學校已經(jīng)成為以劍橋少兒英語為主，涵蓋幼兒、中小學生、成人的綜合英語培訓機構；在校學生也從最初的幾個人發(fā)展到5個分校、2000多人的規(guī)模，成為信陽市英語培訓的第一品牌。2 少兒英語培訓的市場現(xiàn)狀

近年來，隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展以及全球一體化進程的推進，社會競爭異常殘酷和激烈，英語在個人技能中的地位也不斷提升，越來越多“望子成龍”、“望女成鳳”的家長開始意識到“教育要從娃娃抓起”，培養(yǎng)孩子的綜合能力要從小抓起。數(shù)據(jù)顯示，全國城市3歲以上的兒童，70%至少參加過一門課外項目，英語培訓就是其中首選。

少兒英語培訓興起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表現(xiàn)形式是多種多樣的。雙語幼兒園、雙語學校、外國語學校，各類少兒英語培訓班、培訓機構如同雨后春筍般涌現(xiàn)。與此同時，國內(nèi)英語新課程改革也在同步進行。從2000年開始，教育部規(guī)定要從小學三年級開設英語課，部分城市要從小學三年級延伸到小學一年級。一時間，進雙語幼兒園、讀雙語學校已成為很多家長選擇孩子教育方式的流行趨勢；而且伴隨著近年來出國留學人員漸趨低齡化的不斷升溫，這些因素加在一起共同推動了少兒英語培訓市場的蓬勃發(fā)展?！皠蛏賰河⒄Z”是國家教育部中英中心和劍橋大學考試委員會合作開發(fā)的項目，90年代中后期引進國內(nèi)并經(jīng)過不斷改編，層層推進，現(xiàn)在已發(fā)展成為少兒英語培訓領域一個強大的品牌。劍橋少兒英語根據(jù)年齡和程度的不同，分為一級、二級、三級共三個級別。目前全國認證培訓機構已超過2000家，經(jīng)培訓合格的教師2萬余人，口試考官近5000人，累計考生人數(shù)約150萬人次,累計參加培訓人數(shù)約千萬人次。

世界教育領域界的觀點普遍認為，對于第二語言的掌握，孩子學習的黃金時間是4-12歲，這個年齡段的孩子更容易形成外語思維。業(yè)內(nèi)人士認為，英語培訓市場走向低齡化將是今后市場的主流，就需求而言，少兒家長們更青睞聽說類培訓課程。少兒英語應注重口語和聽力，讓孩子們能夠自如地聽說，提高學習英語的信心和興趣。如何解決好培養(yǎng)孩子的英語學習興趣和夯實英文基礎之間的矛盾，這是每一家英語培訓機構的老師都必須面臨的難題。如何提高整體師資水平已經(jīng)成為少兒英語培訓領域普遍關心的問題?，F(xiàn)在國內(nèi)已有機構開展師資培訓與師資認證，對他們進行專業(yè)的輔導，學習如何在授課過程中實現(xiàn)以引導為主、量齡施教、有針對性的教學；學習如何從英語綜合應用能力、課堂組織和駕馭能力等方面提高自身的素養(yǎng)，從而進一步提高自身的英語教學水平?，F(xiàn)在的少兒英語培訓領域非常缺老師，想招一個好老師非常難，但同時又有很多大學生畢業(yè)找不到工作。這兩者結合能夠起到很大的作用。

少兒英語培訓是對孩子的培養(yǎng)，它承擔著一部分社會教育責任，相對于成人英語培訓而言，應該更多地偏重于教育。少兒英語培訓是一個完整的體系，教材、產(chǎn)品、師資、服務都很重要。另一方面，兒童的童年是具有不可重復性，如果他的學習方法錯了，直接導致了孩子失去了很好英語的軌道，那時不僅僅失去的是金錢、工作，失去的是孩子的童年。所以，家長在給孩子選擇少兒英語培訓機構的時候，也要通過內(nèi)容、方法、目的、興趣各個方面，給孩子進行慎重選擇。

國內(nèi)少兒英語培訓市場發(fā)展到今天，已經(jīng)成為英語培訓行業(yè)一個重要的組成部分。綜合分析全國少兒英語培訓市場現(xiàn)狀，李博認為有以下幾點值得注意：

第一，少兒英語培訓越來越提倡從小學開始，各培訓機構紛紛推出從0-14歲的課程，而且聽說讀寫式的實用培訓將彌補學校教育的不足。

第二，少兒英語培訓機構在大城市走規(guī)?；l(fā)展道路，小城鎮(zhèn)走精致化發(fā)展方向。但不管是大城市還是小城鎮(zhèn)，少兒英語培訓機構都遠遠沒有達到飽和，在未來5-10年還會持續(xù)擴展。第三，少兒英語培訓市場存在較大的發(fā)展空間，但隨著市場競爭的加強，家長、學生對少兒英語培訓機構提出更高的要求，所以少兒英語培訓機構紛紛加強核心競爭力。隨著市場的逐步規(guī)范和優(yōu)勝劣汰的自然法則，該行業(yè)必將經(jīng)歷“洗牌”與整合。

目前，中國少兒英語培訓市場已步入品牌競爭階段，既有品牌橫向“超市化”發(fā)展，也有品牌縱深向“精品化”發(fā)展。培訓管理也漸趨規(guī)范，國內(nèi)眾多培訓機構無不采用一些保證教學質量、進行課程反饋跟蹤、培訓套餐降低成本等方式，贏取學生和家長的信任。3 激烈競爭

在李博的記憶中，東方英語學校的發(fā)展并非一帆風順，也遇到了一些難題，有些很好地解決了，有的到現(xiàn)在也沒找到很好的辦法。

由于信陽市的英語培訓產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構層次較低，舉辦英語培訓班的資本需求量也相對較小，其轉化成本較低，所以在這兩方面還不能形成有效壁壘。而英語培訓市場的火熱吸引了很多人的眼球，各種英語培訓機構之間競爭激烈、品牌混亂、良莠不齊，因師資、合同、服務、加盟等原因引起的糾紛一直存在，成為威脅英語培訓行業(yè)發(fā)展和損壞學習者熱情的“致命傷”。

在競爭最激烈的時候，小小的信陽市曾一度出現(xiàn)十幾個從事英語培訓的品牌。在市中心不到兩平方公里的地方，曾有八家培訓機構同時存在，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)一度硝煙彌漫，競爭的殘酷程度可見一斑。行業(yè)的進入門檻太低加上監(jiān)管的缺失，造成有些機構根本不具備辦學條件也掛牌招生。這種遍地開花的不正?，F(xiàn)象必然對正規(guī)培訓機構造成一定的影響，最后導致市場的混亂。更有一家培訓機構在收完學費后突然人去樓空，負責人攜款外逃，這次事件極大地影響了整個英語培訓行業(yè)的聲譽，使整個行業(yè)都面臨著新人危機。

東方英語培訓學校的招牌培訓項目就是教育部劍橋少兒英語過級考試項目，該項目在審批過程中要經(jīng)過省級主管部門的審批。近年來，由于在審批過程中把關不嚴，一些資質很差的機構也獲得舉辦該項目的資格。由于這樣的機構沒有合格的教師，教學質量沒有保證，但是卻打著同樣的劍橋少兒英語培訓的牌子，給劍橋少兒英語培訓項目造成了很壞的影響。此外，對于民營英語培訓機構而言，最大沖擊的來自于校內(nèi)英語老師辦的培訓班。盡管教育主管部門三令五申，不允許學校和教師辦班和亂收費，但是巨大的利益還是誘惑很多老師私下組織培訓，而且他們的培訓直接和課堂教學銜接、和學習成績掛鉤，對學生和家長的吸引力很大。4 師資困境

英語培訓行業(yè)中教師的流動性是眾所周知的，在缺少科學的管理體制和監(jiān)管機制的情況下，如何穩(wěn)定教師隊伍進而保證教學質量關系到每一個培訓機構的生存發(fā)展。

在經(jīng)過了幾次由于教師不穩(wěn)定帶來的危機之后，李博放棄了本行業(yè)中一貫使用兼職教師的傳統(tǒng)，改為任課教師全部由專職教師擔任，同時積極為專職教師辦理各種社會保險，這種做法有力地解決了教師隊伍不穩(wěn)定的問題。

即便如此，李博還是感受到師資的壓力。事實上，對于民辦學校而言，師資的質量和穩(wěn)定性就意味著一切，這也是學校的核心競爭力所在。而在中西部地區(qū)、中小城市，市場經(jīng)濟不夠發(fā)達的地方，人們對于就業(yè)安全感的追求是很強烈的，很多人寧愿選擇一個工資低的國有單位，也不愿意主動選擇工資高的民營單位。從某種意義上說，制約民營學校發(fā)展的最大瓶頸不是資金而是人才。

當前，東方英語培訓學校的專職教師主要來自當?shù)貛煼对盒：透咝Ｓ⒄Z系，新老教師的比例也算合理，資歷最老的教師已經(jīng)工作了七年了。從長遠考慮，如何搞好老教師和新教師之間的“傳、幫、帶”，培養(yǎng)和儲備自己的教師隊伍，將是影響學校長遠發(fā)展的關鍵。5 多元化之路

在英語培訓市場，新東方是當之無愧的領頭羊，近十年的發(fā)展歷史奠定了其穩(wěn)定的業(yè)界位置。在很多人眼里，出國英語培訓與新東方是劃等號的。然而，最大的優(yōu)勢可能會變成以后發(fā)展的不利因素，當新東方的管理團隊意識到自己在出國英語培訓方面已經(jīng)做到極致的時候，便開始轉型，降低應試教育的比例，謀求多元化發(fā)展。

2002年5月30日，作為目前世界上最大的私營非營利教育考試評估機構的美國教育考試服務中心(Educational Testing Service，簡稱ETS)狀告新東方學校侵權，這一事件，最終以新東方賠償600多萬了結了這場官司。這一場官司使俞敏洪認識到收入多元化的重要性，當時新東方百分之八九十都是出國英語培訓，經(jīng)歷了這次訴訟之后，新東方開辟了少兒英語、中學英語、國內(nèi)考試基礎英語、其他語種培訓、職業(yè)英語等針對不同人群的培訓。以往，新東方的顧客主要是大學生，現(xiàn)在他們將受眾群體擴大至0～99歲的所有渴望成功和已經(jīng)成功的人士，并隨之拓寬英語培訓領域。在經(jīng)營領域，也由單一的經(jīng)營英語培訓的學校發(fā)展為集出國咨詢、圖書出版、軟件開發(fā)等多種業(yè)務多個子公司為一體的集團公司。俞敏洪還曾公開宣稱自己的理想就是：創(chuàng)建一所真正意義、非營利性的私立大學，讓貧困學生也能上得起大學。由此看來，無論是培訓的多元化還是經(jīng)營的多元化，新東方始終都沒有離開自己的教育老本行。

東方英語培訓學校的發(fā)展也經(jīng)歷了相對多元化的一個歷程。在培訓項目上，除了最初的自編幼兒英語和教育部劍橋少兒英語培訓以外，還和北師大合作，引進了另一個品牌少兒英語培訓項目。為了使培訓能夠很好地銜接、具有更大的伸展性，2001年學校又開設了教育部全國公告英語等級考試培訓（PETS）。少兒英語的三級和PETS的一級剛好能對接，從而解決了學完少兒英語后的空擋，使整個英語培訓更加完整、更加系統(tǒng)化。

在東方英語培訓學校發(fā)展如日中天的時候，一些從事其它培訓的機構和個人也慕名前來，尋求合作。這里面有做奧數(shù)培訓的、有做作文培訓的，還有做書法培訓的。有的在當?shù)剡€小有名氣，希望能夠“強強聯(lián)合”；有的想借著東方英語學校的地盤和規(guī)模，提高發(fā)展自己；有的直接是投懷送抱，希望成為一個下屬分支，利潤分成。其實當?shù)赜行┡嘤枡C構就存在著這種現(xiàn)象，什么培訓都做。東方英語培訓學校在這類加盟的事情上比較謹慎，從不輕易涉足。這類加盟表面上看，可以為學校帶來一定的利潤，但是卻容易對自身主要培訓業(yè)務造成影響，處理不好還會造成管理混亂，影響自身品牌美譽度和集中度，從長遠看，得不償失。在多元化經(jīng)營的道路上，東方英語培訓學校還有另外一個經(jīng)歷，那就是開設外文書店。雖然當?shù)爻诵氯A書店以外還有不少小書店，但是很難買到自己需要的英語學習方面的書，這種需求不只是來自社會上很多家長和學生，還有一部分來自當?shù)氐膸姿咝５膶W生。東方英語培訓學校正是基于這種市場調查，2001年開設了一家外文書店，從事外語類圖書音像專賣。開始的時候書店確實吸引了很多有這種需求的人群，業(yè)務開展的也不錯，但是由于書店規(guī)模較小，當時的物流也不方便，缺少合適的經(jīng)營管理者，2002年的時候忍痛關閉了這家書店。外文書店之后，學校又嘗試著為一個品牌英語復讀機做過非正式的代理，也沒有什么規(guī)模，后來就放棄了在其它方面的嘗試。6 尾聲

多年的經(jīng)驗告訴李博，學生對教學質量和整體服務的滿意與否，將直接決定學校能否長久辦下去。在以往的經(jīng)營中，東方英語培訓學校在這方面下了很大的功夫，無論是從課程的設置、培訓的方法和內(nèi)容等方面都盡量滿足市場的需求。并且東方英語培訓學校很早就提出了“服務無止境”的理念，把服務意識灌輸?shù)矫恳粋€員工的腦海里，體現(xiàn)在日常的工作之中，貫穿于整個培訓流程的始終。

已經(jīng)夜深人靜了，李博將近年來東方英語培訓學校的發(fā)展歷程又在腦海里過了一遍，對于學校的未來，他既充滿著信心，又有一絲的憂慮。盡管東方英語培訓學校在信陽地區(qū)已是第一，但隨著新的更為強大的品牌機構的加入，未來競爭將更加激烈，如何保持在市場的領先地位，如何識別和抓住新的機會，這一切都是李博下一步需要重點考慮的問題。思考：

1.東方英語培訓學校為什么能夠成功？有哪些最為關鍵的因素? 2.波特的五力模型對東方英語培訓學校所在的培訓市場進行分析

3.你對民營英語培訓機構的未來如何判斷？你認為該行業(yè)未來的經(jīng)營模式可能是怎樣的？ 4.上述分析對東方英語培訓學校的未來發(fā)展有哪些啟示？

案例二

維維：在牛奶與豆奶間搖擺

一直到今天，年屆40的胡云峰依然還記得他第一天到維維集團報到時的情景：沒有歡迎的人群，也沒有熱烈的鮮花與掌聲，映入眼簾的是略顯陳舊的廠房，里面有機器在轟鳴??那時候的他還不能確定自己的這個選擇是否正確——原本，他可以選擇到市級機關，因為從空軍轉業(yè)下來前，他還擔任著正營職少校參謀的職務，這樣一個不大不小的“官”足以保證他端上一只鐵飯碗，但他卻選擇了到維維集團來做生產(chǎn)部經(jīng)理。很多年以后，有人猜測胡云峰當初做這個決定的動機時，還把他歸結為“受當時普遍下?？駸岬挠绊懰隆?。

事實證明，胡云峰的這個決定是正確的，至少對他的人生生涯是如此。

成立于1992年的維維集團，在胡云峰到來的時候，正好處于一片形式大好的發(fā)展中。1992年，當時大多數(shù)中國人都還分不清牛奶與豆奶的區(qū)別，而且，當時沒幾個人有營銷意識，這樣兩個條件為維維的發(fā)展帶來了契機。于是在那一年，所有能收看到中央電視臺節(jié)目的老百姓都記住了這樣一句廣告語：“維維豆奶，歡樂開懷?！苯柚@樣一個大手筆的推廣，維維集團迅速從所有的同類公司中脫穎而出，成為中國家喻戶曉的知名品牌。

而在這個知名品牌的背后，是一連串跳躍式的數(shù)據(jù)：1990年，維維的前身還只有1條生產(chǎn)線，但到1994年胡云峰來到維維后，生產(chǎn)線已發(fā)展到26條；到2001年，維維則在全國擁有了30多個生產(chǎn)基地、100多條現(xiàn)代化食品生產(chǎn)線；2001年，維維的銷售收入達到了53億，上繳利稅5.6億元。與此同時，各種榮譽也接踵而至：先是“維維”商標被認定為“中國馳名商標”，緊接著，維維豆奶粉先后獲得“綠色食品”證書、聯(lián)合國“科學與和平”貢獻獎、中華國產(chǎn)精品獎等??一時間，凡是關于一家公司最美的稱呼中都能看到維維的身影——維維成了“中國豆奶大王”。

這種榮譽連同它主打的廣告語“歡樂開懷”一起，成為了維維自身最鮮明的寫照，因為胡云峰是最后資格開懷大笑的：那時維維唯一的麻煩就是沒有人來與它競爭——很多年以后，胡云峰還對著媒體深沉地說:“這樣一家獨大的產(chǎn)業(yè)結構其實并非好事，如果更多的企業(yè)加入進來共同做大豆奶這個盤子，對我們反而更好些?！焙品宓脑?，不同人總能讀出不同的味道，有人將胡云峰稱為孤獨憂郁的人，也有人說他是個自傲的人，明顯“站著說話不腰疼”。但不管如何，有一點都是肯定的：“維維成功了，它成了中國豆奶業(yè)的無上王者。

其實維維的成功，一方面是基于它超越同時代的營銷及經(jīng)營手法，但更多的原因應該在于時代契機的到來。1992年，鄧小平兩次到南方考察，吹響了振奮人心的改革開放號角。而人民的生活水平也從那時開始顯著提高，經(jīng)濟的活躍必然帶來商品的激增。而當人們富裕了以后，第一件事肯定是提高生活質量。于是在20世紀90年代中期，中國政府參照日本的經(jīng)驗，提出了“一杯牛奶強壯一個民族”的歷史性口號。人們開始普遍重視一天的奶攝入量。但當時由于中國的生產(chǎn)力還相對落后，牛奶奶源成為制約牛奶業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，豆奶映入人們的眼簾。因為豆奶生產(chǎn)所需的大豆原料非常充足、成本低廉，而營養(yǎng)價值卻很高。專家認定：大豆中蛋白質含量高達40%，可以和肉、蛋、奶的營養(yǎng)相媲美；脂肪含量高達20%，還含有維生素A、B、C、D、E，一以及大量微量元素。據(jù)營養(yǎng)學家估計，1公斤大豆相當于2公斤瘦豬肉或3公斤雞蛋或12公斤牛奶所還有的蛋白質，因而大豆又享有“植物肉”和“綠色牛奶”的稱號。因此，如果用大豆來制作奶制品，原料將絕對有保障，唯一要解決的問題是消除大豆給消費者帶來的口感差異，而這對1990年便開始技術改造的維維集團來說，根本不是問題。在這種情況之下，解決了技術上的問題，又有了出色的營銷開路后，維維崛起便成為不可逆轉的潮流，也因此有了胡云峰“擔憂”的一家獨大的產(chǎn)業(yè)格局——高峰期的時候，維維一家的豆奶產(chǎn)量，便占了整個中國豆奶市場的80%以上，這是何等的榮耀！

成為市場老大后的維維沒有“等”來挑戰(zhàn)者，卻“等”來了一筆閑錢——2000年6月30日，維維股份在上海成功上市，由此成為中國第一家在滬上市的乳業(yè)集團，當年維維就募集到社會資金十余億元。這樣一筆巨大的自己用來干嗎呢？相信整個問題在21世紀初時，是困擾胡云峰的最大問題。但他迅速做出了決定：將這筆錢投入到與豆奶業(yè)一墻之隔的牛奶業(yè)，那里有著胡云峰抵不住的誘惑。

牛奶的誘惑

雖然成為了中國不二的“豆奶大王”，但很多人猜測，在胡云峰的心底一直最認同的還是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而這也跟一直以來中國老百姓的消費習慣有關。在人們眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而屬動物型蛋白的牛奶，才是真正適合人體需要的，也更加高級。

因此，當維維集團在豆奶產(chǎn)業(yè)漸成一枝獨秀的格局時，中國的牛奶市場卻是一幅冰火兩重天的景象——在牛奶市場的競爭用“廝殺”來形容也不為過。

國家不斷加強“一杯牛奶強壯一個民族”的宣傳，打造了一個沒有任何政策壁壘的牛奶產(chǎn)業(yè)，政策導向推動了牛奶業(yè)的發(fā)展：1995年開始，中國牛奶產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了近10年的高速發(fā)展期，曾創(chuàng)造了連續(xù)5年保持50%發(fā)展速度的奇跡，全國牛奶的總消費量不斷快速上升。這里有一組可信的數(shù)據(jù)：2002年，中國人均奶類消費量約7公斤，而到2004年底，這個數(shù)字已經(jīng)達到了36.24公斤。因此，在2004年，全國的乳制品工業(yè)生產(chǎn)總產(chǎn)值已經(jīng)達到了663億元。但比這些數(shù)字更誘人的還在未來——按照流行的對比說法是：發(fā)達國家在2002年的牛奶人均消費量是100公斤，而到2004年已經(jīng)達到了200公斤以上?！c發(fā)達國家相比，中國目前的市場容量還相當?shù)?。一個巨大的蛋糕浮出水面。

在這樣一幅誘人圖畫的引導下，牛年產(chǎn)業(yè)成為群雄逐鹿的戰(zhàn)場。

也是從1995年開始，每年都有眾多新企業(yè)進入牛奶業(yè)。而到2002年，中國大大小小的乳品企業(yè)多達1500多家，行業(yè)集中度為62%。即便是能夠叫得響的品牌，也多達數(shù)十個：伊利、蒙牛、光明、三元、完達山、三鹿??因此，當維維集團在2000年完成上市之后，面對的是一塊鮮美的大蛋糕，似乎任何有心人都想啃上一口。

于是從那一年開始，維維集團開始實施以“穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進軍乳業(yè)”為主要內(nèi)容的二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。維維提出的目標是：在3—5年內(nèi)形成60萬噸液體奶生產(chǎn)能力，使“維維乳業(yè)”成為集團又一主打品牌。為了實現(xiàn)這一目標，有資金與渠道支持的維維集團迅速展開行動：先是創(chuàng)立“維維天山雪”的新牛奶品牌投入市場，同時，傾整個集團的全力來培養(yǎng)新品牌的市場——憑借一貫的大手筆起步的策略作風，維維集團繼續(xù)購買中央電視臺廣告的特A級黃金時段，但投放的對象都改成了“天山雪”，而不再是“維維豆奶，歡樂開懷”。

但比廣告更重要的是原材料的來源——從一定程度上來講，對奶源的爭奪是所有牛奶企業(yè)的核心所在，甚至高于對市場的競爭。而多年來，牛奶產(chǎn)業(yè)的最大發(fā)展瓶頸也一直在于奶源供應不足。維維也深知這點，因此轉型后的維維投入巨資，引進萬頭澳洲良種奶牛，在徐州等地建設奶源、牧草基地，共修建了十多個千頭奶牛養(yǎng)殖場和一個萬頭養(yǎng)牛場，另外，還先后在濟南、西安、武漢、珠海、銀川、連云港等地組建了10多個乳品加工基地。

大手筆使維維以一種后來強者的形象，在牛奶領域占據(jù)了一席之地。據(jù)權威咨詢公司的報告顯示，到2005年，“維維天山雪”已取得市場排名第4位的份額，但第4位的位置卻沒能使胡云峰高興起來——他幾乎已經(jīng)得到了初始設想的一切，卻沒有得到利潤。

沒有答案的選擇

當歷史的年輪走到2005年的時候，不知還有多少人認得來時的道路，但在2005年，卻有很多牛奶企業(yè)，已看不清前行的方向——早在21世紀初始，便有國家權威機構預計中國牛奶業(yè)的整合將在2005年前完成，而事實也確實如此。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司處于盈虧平衡點上，而1/3的公司直接處于虧損狀態(tài)，這也意味著虧損的企業(yè)將在不遠的將來，直接退出歷史的舞臺。

現(xiàn)實的狀況是：即使還有一批企業(yè)在苦苦支撐，但中國現(xiàn)在的奶業(yè)市場，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少數(shù)幾家公司手中，中國牛奶業(yè)的馬太效應已初步顯現(xiàn)。在這場殘酷的爭奪戰(zhàn)中，即使是國際最著名的牛奶公司也紛紛敗下陣來。2005年，曾經(jīng)列世界第5位的意大利最著名的牛奶公司——帕瑪拉特宣布退出中國市場。由此它成為繼卡夫、達能、雀巢之后第4個潰退中國的國際品牌——此中慘烈可想而知。

維維不是這場戰(zhàn)爭中最失敗的公司，但它也絕非成功者，至少目前的這種情況，讓當初堅定選擇來到維維的胡云峰看不清楚——當2005年10月月，他與他的同事們無奈宣布重回豆奶業(yè)時的意氣風發(fā)。對于胡云峰來說，在外面闖蕩了5年，又回到了原點，但現(xiàn)實的尷尬是，回到原點的維維，還能重現(xiàn)昔日的輝煌嗎？

在維維進軍牛奶業(yè)的日子里，豆奶市場也在發(fā)生著一些變化。目前，健力寶、娃哈哈、樂百氏等都正在籌謀豆奶項目，有的已通過小試、中試，而這些都是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)，它們的介入，將直接構成對維維的威脅。與此同時，各個像雨后春筍般崛起的地方品牌，也不斷沖擊著維維的市場份額。比如，在上海市場，維維已非常落后，上海豆奶的主導品牌是香港維他奶，該產(chǎn)品占有豆奶利樂包市場實際銷售額的60%以上，月均銷售金額在400萬元以上；排在第2位的是正廣和；此外參與競爭的還有上海光明、全仕奶、楊協(xié)成等多個品牌。對于維維來說，這樣一幅情景，頗有點后院起火的味道。

情況似乎還不是最糟糕的，因為對維維來說，盡管在一些地方，它遇到了威脅，但在全國，它仍然占據(jù)著70%以上的市場份額。如果要說威脅，唯一的可能還在于自身，正如5年前胡云峰宣布進軍牛奶業(yè)一樣，那時候的他是打了自己一拳；而5年以后，雖然維維宣布重回豆奶，并且選擇了跟日本公司合作的新路子，但在維維的聲明中，依然表示要保留牛奶的產(chǎn)業(yè)與份額，只是希望能當作次等的選擇——這樣一種態(tài)度，多少又讓人聞到了些異樣的味道，但愿胡云峰的這次選擇是正確的。思考：你如何評價維維豆奶的戰(zhàn)略決策？

案例三

蘋果公司強勢增長

在2008年的經(jīng)濟衰退中，蘋果刷新了銷售記錄。蘋果公司在經(jīng)濟困境中的強勢表現(xiàn)在很大程度上歸功于其創(chuàng)新能力。蘋果持續(xù)升級改善其現(xiàn)有產(chǎn)品，如其筆記本電腦MacBook和MacBook Pro。分析師認為這些創(chuàng)新性的新增部分會使蘋果保持生機活力。此外，據(jù)預測，智能手機的銷售額在未來幾年內(nèi)會急速增長。到2015年，高端手機的銷售額將增長250%，達到4億美元的年銷售額。Web的應用日益受歡迎，如Facebook和Twitter，也增加了人們對這類手機的渴望。這些需求對蘋果的未來產(chǎn)生積極的影響。

蘋果一直致力于積極創(chuàng)新，將ipad升級為ipad touch，一位分析師對其顯著的改進評價很高。ipad touch與ipad有些功能相似，如提供網(wǎng)絡連接、觸屏設置以及音樂視頻播放等。蘋果一直保持著產(chǎn)品的更新，例如，蘋果在2009年推出了4G容量的ipod shuffle。新款ipod shuffle的長度不足2英寸，卻能儲存大約1000首歌曲，而新一代shuffle于2005年推出時僅能儲存大約240首歌曲。除了容量提升外，新版的shuffle支持14種不同語言的音樂。在20世紀90年代中期，蘋果就已為個人電腦的設計樹立了標桿。自1996年以來，蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新包括開發(fā)一種使數(shù)字音樂銷量迅猛上升的產(chǎn)品和設計一種類似移動電腦并且使用有趣的手機。此外，在消費者服務方面，蘋果開設了獨特的且頗受歡迎的連鎖專營店。所以，多數(shù)外部觀察者認為蘋果創(chuàng)新的產(chǎn)品使其成為美國增長最快的公司之一。

蘋果不僅具有創(chuàng)新精神，還是極具攻擊性的營銷大師。當許多公司在經(jīng)濟衰退期削減成本和廣告費用時，蘋果卻增加了其市場營銷和廣告的項目。蘋果是僅次于微軟的第二大廣告客戶。

當蘋果在市場中處于有利地位時，它在2011年也經(jīng)歷了潛在的困難。蘋果的魅力型領導者喬布斯因病去世，這導致了公司未來的不確定性。蘋果的一些高層管理者也去了其他公司擔任要職。結果，投資者變得慌張起來，分析師也開始懷疑蘋果公司究竟能否繼續(xù)成為市場的創(chuàng)新者，尤其是當蘋果失去了喬布斯的時候。

思考：蘋果的成功模式？描述企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的重要性所在，企業(yè)的內(nèi)部資源和能力。

案例四

宏碁集團：運用成本戰(zhàn)略在全球PC市場獲得成功

始創(chuàng)于1976年的宏碁集團，用宏碁（Acer）、捷威（Gateway）、帕卡德.貝爾（Packard Bell）和易美遜（eMachines）四個個人電腦品牌作為其多品牌全球戰(zhàn)略的根基。作為目前全世界第三大PC銷售商，宏碁擁有6000多名雇員，2008年收入高達166.5億美元。值得注意的是，宏碁集團2008年營業(yè)利潤比2007年增長了38%，達到約4.15億美元。這些數(shù)據(jù)表明，宏碁在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下，依然成功地保持了其競爭力。宏碁使用的業(yè)務層戰(zhàn)略沒有任何問題，在市場增長的情況下，削減商務運營開支會帶來很好的效果，而在市場停止增長的時候，削減商務開支的作用則更加明顯。宏碁CEO蔣可凡.蘭奇堅定不移地認為成本領先戰(zhàn)略是走向戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢之路，并且會為公司帶來超額收益。

蘭奇認為，集中成本控制是宏碁公司文化的一部分。用他的話說就是“我們一直在良好控制支出的前提下運營，這是我們公司的一種整體文化。如果適應了它，你就可以縮減成本而不會陷入困境?！焙瓿炘诔杀绢I先戰(zhàn)略的指導下，通過以下決策來削減費用：只通過零售商和其他批發(fā)商進行銷售，并且外包所有制造和裝配工序等。同時，宏碁使用的銷售渠道和外包工序有效的將費用削減到其銷售額的8%，遠低于惠普的15%和戴爾的14%。蘭奇這樣描述其節(jié)約開支方法，“在大多數(shù)人都同時經(jīng)營直銷和間接銷售的時候，我們則把100%的注意力都集中在間接銷售上。如果你同時經(jīng)營兩種模式，就需要不同的組織機構；也就是說你在增加費用。我們只聚焦于消費者和小中型商務群體。我們絕對不會說我們將要聚焦在企業(yè)部門上?！?/p>

得益于其低管理費用的企業(yè)架構，宏碁為上網(wǎng)本等產(chǎn)品制定了比競爭對手更低的價格，作為PC機市場上比較新的一種產(chǎn)品，上網(wǎng)本是一種相對來說比較小巧而且便宜，同時功能低于筆記本和臺式機的一種個人電腦。這種產(chǎn)品越來越受市場歡迎。宏碁頗具侵略性的低成本結構戰(zhàn)略是其筆記本等產(chǎn)品的定價基礎，一款新的超薄筆記本的預定價格350美元起，而惠普的同類產(chǎn)品價格1800美元左右，戴爾的產(chǎn)品則高達2000美元。

思考：宏碁集團采取什么戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在什么方面，有哪些競爭風險？

案例五

福斯特集團：葡萄酒領域的多元化

澳大利亞酒業(yè)巨頭福斯特集團（Foster’s Group）擁有澳大利亞最頂尖的一些啤酒品牌，如Foster’s Lager與Victoria Beer，這與公司的宣傳口號“做澳大利亞人的啤酒”是一致的。但是，在2008年，公司的年銷售收入的76%卻來自葡萄酒。雖然最初僅從事啤酒的釀造與分銷，福斯特卻預見葡萄酒較啤酒會有更好的市場增長前景。它同樣意識到，將這兩種酒類產(chǎn)品的營銷與分銷渠道整合以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟是可能的。在2001年，福斯特買下了美國加州的一家葡萄酒釀造商——貝林格酒莊，該酒莊銷售額近12億美元，在行業(yè)內(nèi)處于領先地位。在之后的2005年，福斯特又收購了另外一家高級葡萄酒釀造商——南方酒業(yè)。通過這些并購，福斯特成為世界上最大的跨國葡萄酒企業(yè)之一。

為了實現(xiàn)啤酒資產(chǎn)與葡萄酒資產(chǎn)的相互促進，福斯特將不同產(chǎn)品的銷售交于同一支銷售隊伍，如啤酒及廉價酒類產(chǎn)品的大眾營銷，向專門的餐廳與酒水商店銷售高價葡萄酒，以及向葡萄酒鑒賞家銷售口味馥郁沉香的產(chǎn)品。然而，結果證明低成本的大眾營銷與（高級葡萄酒的）差異化營銷在營銷活動上的共享是一個重大失誤。此外，部分資產(chǎn)，尤其是南方酒業(yè)，是以明顯的溢價購買的。盡管在戰(zhàn)略上，將具有高增長潛力的葡萄酒銷售與低增長的啤酒銷售搭配是完美的，但是兩種產(chǎn)品業(yè)務之間的協(xié)同作用顯然還未形成。并且，匯率的問題也導致了業(yè)績的不佳；由于美元相對于澳元的貶值，南方酒業(yè)資產(chǎn)縮水。一位分析員說：“他們（福斯特集團）支付了過多的錢，同時選擇了商業(yè)周期內(nèi)錯誤的時間進行收購”。

為了解決以上問題，福斯特在近期將不同的產(chǎn)品業(yè)務相分離，在為葡萄酒業(yè)務設立一個新的營銷團隊的同時，維持啤酒業(yè)務現(xiàn)有的釀造技術與分銷渠道。由于不同產(chǎn)品業(yè)務的分離對福斯特保持盈利至關重要，它有可能傾向于出售某個產(chǎn)品業(yè)務，而葡萄酒業(yè)務則是最可能被剝離的，因為在主要領導人與其他工作人員眼中，福斯特基本的領先優(yōu)勢在其啤酒業(yè)務中。

這是一個實施相關約束多元化失敗的案例，有趣的是，在該戰(zhàn)略失誤之后，福斯特任命了一位新的CEO。相關約束多元化的重點在于管理不同業(yè)務，這些業(yè)務在生產(chǎn)、銷售、分銷活動等方面與公司現(xiàn)有業(yè)務組合有潛在的高度關聯(lián)性。不幸的是，福斯特的關注點在于不同產(chǎn)品增長周期的差異，而非操作實施細節(jié)上的差異。

思考：公司進行多元化戰(zhàn)略的原因，如何通過多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值，福斯特集團多元化戰(zhàn)略失敗的原因，提出改進措施。

第三篇：管理案例分析精粹

1．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件?A．按照高總的意見，立即調整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。B．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領域。C．按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。

D．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準備。[答案]B

[解析]蘇星公司的主業(yè)沒有出現(xiàn)重大的危機，而且在競爭中具有一定的競爭力(前幾年保持高增長)，所以不適宜調整公司主業(yè)。但由于主業(yè)市場在未來幾年會有比較六的變化，所以也不能延續(xù)前幾年的策略。而要在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須尋求產(chǎn)品的差異化，所以答案為B。

2．在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型?

A．追蹤決策和初始決策。B．初始決策和追蹤決策。C．都是追蹤決策。D．都是初始決策。

[答案]A

[解析]初始決策是在分析當時條件與預測未來的基礎上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實施但是發(fā)現(xiàn)條件有了重大變化或者與原先的認識有了重大差異的情況下進行的。市場滲透策略是要在以前產(chǎn)品市場決策的基礎上進行，所以這屬于追蹤決策。市場開發(fā)策略面對的是一個新的市場，一切從頭開發(fā)，所以是初始決策。

3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領階層牙膏消費潛力的判斷是：

A．中性的。B．樂觀的。C．悲觀的。D．不定的。[答案]C

[解析]正是因為對城市白領階層牙膏消費潛力持悲觀態(tài)度，才使得高總經(jīng)理認為需要調整主業(yè)，尋找新的增長點。所以，高總經(jīng)理對城市白領階層牙膏消費潛力的判斷是悲觀的。

4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化?A．變大。

B．變小。

C．無法判斷。

D．不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關。[答案]D

[解析]因為替代品是針對白領的，而新產(chǎn)品是針對55。65歲中老年人的，所以選D。

5．關于蘇星公司為進行市場滲透設計的三項策略，下列哪種說法是不準確的?A．三項策略均有一定的風險。B．第二項策略風險最大。

C．第三項策略風險最小。D．第三項策略收益最大。[答案]D

[解析]從案例中只知風險的大小，而不知收益的大小，因為沒有給出可能的價格和銷量。在案例中只有這三項策略的風險概率，也就僅僅能確定其各自的風險大小。由于沒有其他關于未來收益預期的信息，所以無法評價其收益大小。

案例5

1．憶商公司業(yè)務拓展受阻的主要原因是：

A．戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認同。B．在戰(zhàn)略實施中行業(yè)市場競爭格局發(fā)生了巨變。C．各地區(qū)分支機構負責人能力有限、辦事不力。D．公司內(nèi)部在如何實施戰(zhàn)略上存在著嚴重分歧。[答案]D

[解析]案例提供的信息表明，公司領導關于公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務定位等已達成共識，所以，A可排除；案例中并未提供競爭格局巨變、分支機構負責人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實施戰(zhàn)略上存在著嚴重分歧的明確信息，所以答案D正確。

2．妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關鍵的是：A．在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須加強上下溝通，建立信任與共識。B．對于那些工作不力的下屬，必須及時采取果斷措施，不能心慈手軟。C．對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動準備，以防臨時抱佛腳。

D．對下屬干部的工作不力，在批評時要講究方法技巧，不能抱有成見。[答案]A

[解析]A選項最為正確。B、C、D選項都不是解決問題的關鍵所在。選擇A是本題答案的邏輯必然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實施過程中存在嚴重分歧，那么，加強上下溝通，建立信任與共識就是解決問題的最關鍵的手段。

3．從憶商公司的業(yè)務拓展過程看，你認為該公司在選定電信新業(yè)務作為多角化經(jīng)營方向時主要關注的是什么?

A．發(fā)揮公司特長。8．投資回報更大。C．分散經(jīng)營風險。D．業(yè)務發(fā)展?jié)摿?。[答案]D

[解析]從長期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電信增值業(yè)務方面，新的投資機會正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機會。正是由于業(yè)務發(fā)展的潛力，所以該公司選定電信新業(yè)務作為多角化經(jīng)營方向。

4．憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務時，主要考慮的問題有哪些?A．公司相對于競爭對手的實力。8．市場成熟程度與開發(fā)可能。

C．公司現(xiàn)有條件與運作成本。D．A、B和C。[答案]D

[解析]A、B、C都是憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務時主要考慮的問題。根據(jù)案例中提供的信息，憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務時，A、B、C三個方面均做了考察，所以答案為D。

5．從憶商公司的戰(zhàn)略實施過程看，你認為公司主要領導的致命失誤是什么?A．過分重視短期財務因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。

B．初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機構負責人的不同看法。C．沒有注重對下屬的激勵，調動不了他們的工作積極性。D．盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實際市場情況明顯脫節(jié)。[答案]A

[解析]過分重視短期的財務因素，沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋不定，沒有堅定的方向，導致了公司戰(zhàn)略實施受阻。公司在戰(zhàn)略實施過程中的重大轉變，即加快各地節(jié)點建設力度，立即提供上網(wǎng)服務的決策，主要是基于短期財務因素的考慮，所以答案A正確。

1．DX尋呼臺創(chuàng)辦當年，在BP機入網(wǎng)銷售上取得成功的關鍵是：A．有優(yōu)秀的話務員隊伍。B．得到了政府領導的支持。C．優(yōu)質服務得到了用戶的認可。D．人們的從眾購買心理起作用。

[答案]C

[解析]“迅速、準確、熱情、方便”的方針，不斷改善服務質量，使得DX尋呼臺在BI機入網(wǎng)銷售上取得成功。

2．并非最先進入市場的DX尋呼臺，能在不長時間內(nèi)成為行業(yè)領先企業(yè)，并獲得良好的經(jīng)濟效益，主要是由于：

A．經(jīng)營指導思想正確。8．銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C．沒有出現(xiàn)什么競爭對手。D．競爭對手實力薄弱。

[答案]A

[解析]該臺的管理決策者樹立以優(yōu)質服務取勝的思想，最終贏得了市場，并獲得了良好的經(jīng)濟效益。經(jīng)營指導思想正確是成功的主要原因。

3．進入1995年后，DX尋呼臺的業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)滑坡，其主要原因在于：A．本行業(yè)競爭太過激烈。B．整個市場需求開始萎縮。

C．經(jīng)營策略出現(xiàn)較大失誤。D．新聘話務員的素質太低。[答案]C

[解析]新上任的決策者的決策失誤導致了業(yè)務下滑。

4．DX尋呼臺難以招聘到滿足設備容量擴大所需的高水平話務員，主要是由于：A．行業(yè)市場發(fā)展前景暗淡，沒有人愿意加盟尋呼行業(yè)。

B．市場上對于尋呼臺投資膨脹太快，話務員供不應求。C．DX尋呼臺給話務員的工資太低，致

使應聘人數(shù)太少。D．同行企業(yè)之間在人才招聘上相互競爭，造成優(yōu)秀話務員相對緊缺。

[答案]D

[解析]從案例中可以看到，同行之間的競爭相當激烈，優(yōu)秀的話務員相對緊缺。5．造成DX尋呼臺新增l0萬戶的設備能力空閑，其深層根源主要在于：

A．領導交替，導致投資決策錯誤。

B．行業(yè)市場擴大不足以支撐設備容量。C．企業(yè)競爭地位滑坡，造成用戶流失。D．新領導不太重視尋呼服務質量改善問題。

[答案]D

[解析]“新領導主觀上比較重設備硬件投入而忽視服務質量改善，結果使得DX尋呼臺的總體服務質量出現(xiàn)了一日不如一日的局面”，D選項正確。

1．20世紀90年代以前，中國航空運輸業(yè)的環(huán)境屬于：

A．簡單且穩(wěn)定的環(huán)境。8．復雜但穩(wěn)定的環(huán)境。C．簡單但動態(tài)的環(huán)境。D．復雜且動態(tài)的環(huán)境。[答案]A

IN析]環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直接面臨的環(huán)境因素數(shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之相對的是復雜且動態(tài)的環(huán)境。

2．依你所見，A航空公司在20世紀90年代制定的競爭應對方案，導致維護部門成本上升的最主要原因是：

A．公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導致地勤人員心態(tài)不平衡。

B．維護部管理人員能力差，責任心不強。

C．給維護部門放權，但控制體系與激勵體系不配合。

D．勞動力成本和零配件價格上升。

[答案]C

[解析]案例描述的直接應對措施是：“A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎金。同時公司對各維護部保證飛機正點、高效率運行也提出了更高的要求，賦予各維護部在預算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權力，使他們能夠對新出現(xiàn)的問題做出快速有效的反應，但并沒有改變包括維護部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式?！彼С执鸢窩。另外，提高面對乘客的空勤人員工資和獎金并不一定導致分配的不公平；零部件價格僅僅是采購成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人員能力并沒有因為新的措施而下降，所以答案8錯誤。

3．對于飛機維護部門任務性質的下述判斷，哪一個是正確的?

A．維護部門的任務是固定、明確的，或高度結構化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標準加以度量，不同維護部的績效具有可比性。

B．飛機維護工作存在大量的不確定性，任務不具有可分析性，全面授權是保證任務快速完成的最好方法。

C．飛機維護部門的任務是固定的和明確的，所以，維護部的運行成本是衡量飛機維護部工作績效的關鍵標準。

D．飛機維護部是一個間接的價值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。[答案]D

[解析]閱讀案例可以判斷出維護部門的工作性質具有明顯的不確定性，但可以對其成本結構等因素進行分析和控制，所以前三個答案均錯誤。問題要求對維護部門任務性質做出判斷，也就是說，更關心部門對公司競爭力的貢獻，答案D的正確性就很容易被識別了。

4．維護部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費用而使公司蒙受近3萬元的直接損失。在下述原因中，你認為最主要的原因是什么?

A．維護部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。

B．維護部經(jīng)理具有相應決策權，但激勵制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。

C．維護部經(jīng)理與上級監(jiān)管人員間存在信息不對稱現(xiàn)象。

D．維護部內(nèi)部員工存在小團體意識，形成了共同的利益關系。[答案]B

[解析]分析管理問題要將現(xiàn)象與本質區(qū)別開，不能用情感來衡量客觀的規(guī)律。導致此次損失的直接原因是利益驅動和激勵機制的缺陷。

5．從根本上解決維護部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題，你認為下述哪一措施最可取?

A．撤換該維護部經(jīng)理，并對其予以嚴厲的經(jīng)濟懲罰，警示他人。

B．在公司內(nèi)部進行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質。

C．在各維護部內(nèi)部安插內(nèi)線，克服信息非對稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴懲。

D．改變對維護部的考評與激勵方式，將維護部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，或者收權。[答案]D

[解析]此題是針對上一題所描述問題的解決辦法，屬于同一個問題。

二、組織類案例解析

1．SDG公司投資VCD項目失敗，最主要的原因是：

A．VCD與IT產(chǎn)品在技術、生產(chǎn)方面不存在任何關聯(lián)，SDG缺乏基本運作能力。B．對產(chǎn)品生命周期缺乏正確判斷，進入新產(chǎn)業(yè)的時機把握不當。

C．負責VCD項目的子公司管理者素質低，能力差，難當大任。D．集團公司缺乏對VCD子公司總經(jīng)理的監(jiān)控機制。

[答案]B

[解析]SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過”，可見進入新產(chǎn)業(yè)的時機把握不當。實際上，當時正值VCD價格大戰(zhàn)之際，該產(chǎn)品已經(jīng)進入生命周期的成熟期階段。該公司在VCD方面失敗的主要原因是大量的產(chǎn)品積壓，市場需求方面的判斷失誤。本題也可以通過排除法選擇正確的答案。A、C、D等選項均不能從題干的信息中得出其結論。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印機等外部設備為主的電子設備公司、以生產(chǎn)電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡科技公司、以提供軟件和系統(tǒng)集成為主的軟件公司。在下述關于集團對這些業(yè)務的管理方式的說法中，哪一種是恰當?shù)?

A．這些子公司的業(yè)務在技術、生產(chǎn)、渠道方面存在關聯(lián)性，應該采用集權的管理體制。

B．在市場需求增長趨緩的情況下，鼓勵子公司間相互競爭，是集團公司管理的重點。C．這些子公司的業(yè)務在技術、生產(chǎn)、渠道方面存在關聯(lián)性，應該采用分權的管理體制。

D．對這些子公司經(jīng)理的考評與獎勵，應該以子公司自身客觀的業(yè)績?yōu)榛鶞?。[答案]A

[解析]這些核心子公司都是IT主業(yè)內(nèi)的，是強關聯(lián)業(yè)務，應采用集權的管理體制，以取得應有的協(xié)調。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段很重要的管理決策行為。

3．SDC公司多元化過程中，與主業(yè)相關度較高的業(yè)務，成功率較高；與主業(yè)無關的業(yè)務，幾乎全部失敗。在以下推斷中，哪個是錯誤的?

A．在企業(yè)缺乏足夠的對多元業(yè)務進行管理與控制能力的情況下進行多元化，會對企業(yè)長遠發(fā)展構成危害。

B．無論在何種情況下，企業(yè)如果要發(fā)展新的業(yè)務，只應進入相關的業(yè)務領域，不應進入非相關的業(yè)務領域。

C．在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)進入新的業(yè)務領域，不僅要有機會，還要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標，對控制公司發(fā)展方向，合理配置資源，具有重要意義。

[答案]B

[解析]B選項過于絕對。在管理案例題的選項中，有“絕對”、“只要??就??”等字眼的選項一般都可以排除。

4．在SDC公司組織變革實施過程中，公司應對下述哪一種挑戰(zhàn)的難度最大?A．使原來在不同子公司或部門工作的人在新的崗位上盡快相互熟悉。

B．使決策層對變革進程安排達成一致認識。

C．使原來子公司的管理人員向事業(yè)部交接權力時積極、主動地配合。D．使有關人員盡快熟悉新的工作程序和工作方式。

[答案]C

[解析]組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。SDC原來的子公司獨立性極大，現(xiàn)在財權、人權等都要集中到總部，原子公司管理人員的權力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司組織變革失敗的根本原因是：

A．MX公司設計的新組織結構與公司戰(zhàn)略之間不協(xié)調、不一致。

B．MX公司設計的組織結構重程序，輕權力，只適合西方的大公司，不適合中國企業(yè)。

C．雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實施過程缺乏審慎設計與控制。

D．SDC公司各層次管理人員對變革方案缺乏足夠的信心，未能堅持到底，半途 而廢。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的變革方案，雖然組織變革方向正確，但

內(nèi)容龐雜，實施過程缺乏審慎設計與控制，導致新方案難以落實。C選項最合適。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。

1．同屬于BT集團的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風扇廠、空調設備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機制造有限公司、wL電機制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團股份有限公司的關系是：

A．均為子公司與母公司的關系。

B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關系。

C．均為具有獨立法人地位的企業(yè)問的產(chǎn)權聯(lián)結關系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關系，③類為子公司與母公司的關系。[答案]D

[解析]總公司的分廠、分公司沒有獨立法人資格，而子公司就有獨立法人資格。根據(jù)題意答案為D。

2．根據(jù)案例材料，l992年，國內(nèi)市場空調器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達到：

A．2．2億元。B．30萬臺。C．約l42．5萬臺。D．約300萬臺。

[答案]C

[解析]市場空調器產(chǎn)銷量的總規(guī)模約為ll．4÷8％=142．5萬臺。3．BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質的改革?A．經(jīng)營權力的下放。

B．部門劃分方式的轉變。

C．部門化方式和經(jīng)營權力的同時調整。D．無法從案例材料中推知。

[答案]C

[解析]事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向為劃分標準，將某一類產(chǎn)品的相關所有職能組合形成的一個新的組織，這個組織是產(chǎn)品的部門化。另外事業(yè)部擁有比職能部門更大的經(jīng)營權力。因此，答案為C。

4．在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至l999年下半年重組設立“小家電事業(yè)一部”前

這段時間內(nèi)，原設于BT公司總部的一些機構，哪些最可能在此次改革中被調整或撤消?

A．經(jīng)營部、銷售部。B．進出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術委員會。[答案]A

[解析]事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調整。選項中其他部門因為都涉及總體戰(zhàn)略和公司整體形象，所以相對而言不會被調整或撤消。

5．BT公司先是設立進出口部，后又設國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進入了如下哪一階段?

A．商品貿(mào)易。8．跨國投資。

C．對外設立子公司 D．已經(jīng)成為一家跨國公司。[答案]A

[解析]無論是進出口部，還是國外營銷公司都沒有向國外進行投資，還是停留在商品貿(mào)易的程度，所以答案是A。

三、領導類案例解析

根據(jù)案例提供的情況，請回答以下問題。

1．在創(chuàng)業(yè)初期，尹蒙什么都干，企業(yè)運作中的幾乎所有重大事情都要捅到他那里，他覺得這樣可以把許多事情統(tǒng)籌起來考慮解決，個人當然很辛苦，但企業(yè)的決策效率還是較高的。對此你的看法是：

A．在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展。

B．既然是一個企業(yè)，尹蒙就應該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢，通過引進專業(yè)人員進行專業(yè)分工，來分擔一部分決策職能，以保證決策質量，因此尹蒙一開始的做法對企業(yè)發(fā)展不利。

C．這種做法有缺陷，因為難保尹蒙的決策不出錯，但在當時條件下企業(yè)很難吸引到合適人才，所以尹總的做法是可以理解的。

D．這種個人決策的模式是由文化傳統(tǒng)決定的，它是一種客觀現(xiàn)實，不可避免，無所謂對錯。

[答案]A

[解析]在創(chuàng)業(yè)初期，由于組織的規(guī)模相對比較小，集權的、“人治”式的管理模式是比較合適的。只是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“一把手”就應該實行一定程度的分權。

2．宏通公司在中高檔車維修市場上獲得了較大成功，并且還逐步形成了連鎖經(jīng)營體系，在這樣的情況下，如果該公司回過頭來再進入一些低端市場，比如出租車維修，你的看法是：

A．憑借其技術和管理優(yōu)勢，一定能在新市場上獲得成功。

B．宏通的服務和經(jīng)營模式有其特殊性，在新市場上不一定會成功。

C．在汽車修理服務行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場形象，應能在任何一個細分市場上獲得成功。

D．無從判斷其成功的可能性。[答案]B

[解析]高端市場與低端市場的顧客群體不同，經(jīng)營和競爭方式也有差別，高端市場的經(jīng)營者進入低端市場不一定能成功。

3．宏通公司采取連鎖經(jīng)營的擴張態(tài)勢以擴大市場，這一方面使其業(yè)績進一步擴大，但另一方面也必將引起競爭者采取相應行動，你認為競爭者以下哪一項行動會對宏通公司連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的效果產(chǎn)生最大影響?

A．其他汽修商增加廣告投入，提高它們的市場知名度。

B．其他汽修商購置配備便捷靈活的拖車，并建立顧客請求呼叫系統(tǒng)以增加對維修服務需求的反應速度。

C．其他汽修商也尋求與美國通用、福特等公司的合作，以便進入宏通所在的高端市場。

D．其他汽修商進行聯(lián)合，比如建立一個聯(lián)盟來對抗宏通公司的業(yè)務發(fā)展。[答案]B

[解析]宏通公司以差異化戰(zhàn)略吸引愿意付高價的顧客，競爭優(yōu)勢是在服務的優(yōu)質、規(guī)范和服務點靠近住宅區(qū)的便捷方面。如果出現(xiàn)以“快速響應”為競爭手段的同樣實施差異化戰(zhàn)略的商家，那么宏通公司會面臨著直接的競爭。

4．宏通公司新的業(yè)務模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點。為管理好這樣的運作模式，你認為下列哪一項職能是宏通公司最需要學習、掌握、充實和加強的?

A．各維修點車輛維修的質量保證。B．各維修點汽修配件的庫存管理。C．各維修點的業(yè)績測評與管理控制。D．各維修點的接車服務規(guī)范。

[答案]C

[解析]選項C的答案最為全面。

5．在宏通汽修連鎖網(wǎng)絡中，各個經(jīng)營點可以是宏通的全資分支機構，也可以是合資性質的經(jīng)營實體，后一種形式的經(jīng)營點可以節(jié)約宏通公司的投資總量，同時也帶來一些法律方面的問題，為此尹總在宏通公司總部專門設立了法律事務部。除此以外，你認為下列何種因素是宏通公司采用加盟方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件?

A．對各個經(jīng)營點的嚴密的財務控制辦法。

B．由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。

C．定期對所有經(jīng)營點的管理與業(yè)務人員進行培訓。

D．宏通公司獨特的無形資源體系，如服務規(guī)范、品牌形象等。[答案]D

[解析]品牌形象、服務規(guī)范當然是最重要的無形資產(chǎn)。

1．在公司剛建立的時候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：

A．參與管理。8．自我管理。C．成就管理。D．放任管理。[答案]D

[解析]“公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別?！憋@然是放任管理。

2．J君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了：A．體勢語。B．粗魯?shù)恼Z言。C．暗示。D．警告。[答案]D

[解析]“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點之前向我遞交辭呈報告?！憋@然是警告的語氣。

3．J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是：

A．調和的。B．寬容的。C．強制命令的。D．友好協(xié)商的。[答案]C

[解析]從案例材料可知，J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是強制

性的。

4．從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：

A．間接的。B．平行的。C．向上傳遞的。D．向下傳遞的。[答案]D

[解析]信息傳遞的方式不是雙向的，而是單向的，自上而下的傳遞。5．對研究部主任的激勵主要應當考慮其以下哪一方面需要的滿足?A．自我實現(xiàn)。8．生存。C．社交。D．提升。[答案]A

[解析]研究部主任喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，是為了實現(xiàn)其自我實現(xiàn)的需求。

案例20 倉促上陣的新車間主任(2000年10月試題)

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，正式技工學校畢業(yè)，今年38歲，年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車問主任李繼明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人

非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家者ltik悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車問主任，行使權力，不使工作受損；還特別關注車間正在搶修的一臺裝載機，問何時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司己任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：A．他還不具備擔任基層管理干部所需的素質。

B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同。c．這一期間車間的任務恰好太多太重。

D．上級交給他的任務過多而幫助過少。[答案]B

[解析]出現(xiàn)混亂的主要原因是被任命為管理者的張師傅沒有對車間的工作進行有效的協(xié)調，即他還沒有從操作者的角色轉變?yōu)楣芾碚摺?/p>

2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：

A．聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。B．跟群眾打成一片，吃苦在前。

C．發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能。D．努力學習政治，有很強的進取心。

[答案]C

[解析]基層干部作為管理者，其主要特征仍離不開計劃、組織、領導、控制等管理基本職能的行使。

3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：

A．基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較小；高層管理工作則反之。

B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。

C．以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。D．以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。[答案]C

[解析]A、B講的均是高層管理工作和基層管理工作的主要特征和差別，故答案C正確。

4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：

A．毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人。B．從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手。

c．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。D．立刻向領導要求給予崗位指導和培訓。

[答案]c

[解析]張師傅的主要問題是還處在操作者的角色中，所以他的首要工作是盡快把握新的崗位要求，完成從操作者向管理者的轉變。

5．事到如今，張東升的直接上級應采取的首要措施是：A．減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限。

B．對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭?。c．馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責任感。

D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。[答案]B

[解析]既然張東升的當務之急是掌握管理者的工作方式，所以作為他的上級應該做的是給他提供條件，幫助他盡快熟悉新的崗位和工作。

1．從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質量控制不夠。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制?

A．現(xiàn)場控制。8．反饋控制。C．前饋控制。D．A和C。[答案]D

[解析]從案例中我們可以看出，該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制采用的是反饋控制。

2．針對企業(yè)產(chǎn)品質量存在的問題，企業(yè)的高層領導專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可取?

A．根本的原因是工人缺乏興趣和責任感，因此應該首先從提高工人的責任心和歸屬感入手。

B．為了讓工人負起責任來，應該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們嚴格執(zhí)行。

C．在生產(chǎn)過程中的每個工序都設立檢驗員進行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。D．由于一些質量問題是設計原因造成的，應該著眼于提高設計人員素質。

[答案]A

[解析]從案例材料中我們可以看出，企業(yè)的產(chǎn)品存在質量問題的根本原因是公司的激勵機制存在問題，員工對于工作缺乏興趣和責任感，這樣的話，產(chǎn)品的質量就可想而知了。所以應該完善企業(yè)的激勵制度，提高員工的興趣和責任感、歸屬感。

3．從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質量責任和原因有不同的看法并發(fā)生爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應了什么問題?

A．“經(jīng)濟人”的假設是正確的，人總傾向于推卸責任。B．企業(yè)各個部門之間的協(xié)調不好。

C．企業(yè)中長期存在的難以調和的矛盾此時激化了。D．企業(yè)的各部門很難達成統(tǒng)一的意見。

[答案]B

[解析]從案例材料可以看出，并非是各部門很難達成一致的意見，也不是各部門之間互相推諉責任，也不是矛盾難以調和，而是各部門之間缺乏良好的溝通。只有溝通才能建立起理解的橋梁，溝通才能讓各部門之間相互了解，消除誤解，真正回到解決問題的軌道上來。

4．從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：

A．按職能。B．按產(chǎn)品。C．按地區(qū)。D．按業(yè)務性質。[答案]A

[解析]案例材料已經(jīng)告訴我們，該公司采用的劃分部門的方式主要是按職能進行劃分的。

5．從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作方式和擴大工作范圍來提高工人的

興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素?

A．保健因素。B．激勵因素。C．改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍是激勵因素。

D．信息不足以做出判斷。[答案]B

[解析]改變工作方式，工作擴大化和豐富化都是激勵因素。

案例23 G公司的分銷網(wǎng)絡

G公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品l994年在G省的市場占有率達到50％，很受消費者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個大區(qū)，在每個大區(qū)的中心城市設立銷售公司，在其他省會城市設立銷售處。每個大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負責銷售，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責銷售。大區(qū)銷售公司負責領導各銷售處的營銷工作。經(jīng)過兩年的努力，G公司的分銷網(wǎng)絡基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴大到l20人。G公司為加強對銷售公司的管理，做出三項規(guī)定：(1)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回G公司財務部；(2)各銷售公司必須每周向公司銷售部報告所在中心城市及各省會城市銷售情況與市場信息；(3)各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項規(guī)定，公司將嚴肅查處。公司分銷網(wǎng)絡建立一年以來，發(fā)生了三件事。第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三個月沒有上交銷售貨款。后來有人向趙總匯報，G市公司李經(jīng)理擅自動用公司四個月的銷售款投資開辦了一家電子公司，已經(jīng)營業(yè)兩個月。趙總親自到G市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個月后的一天上午，趙總接到L市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。王經(jīng)理在電話中說：“我對不起公司對我的信任，犯了嚴重錯誤，使公司損失貨款50萬元，我愿意接受公司任何處分，我會將詳細情況傳真給您?！碑斕煜挛纾w總接到了傳真。原來，L市銷售公司王經(jīng)理看到當?shù)貦C制磚市場價格飛漲，利潤很高，就決定將50萬元銷售貨款投資給一個建材公司，以便通過與建材公司的利潤分成為總公司創(chuàng)造更大的利潤。誰知一場突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結果使得50萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降，6月份僅為5萬元。孫部長將這一情況向趙總做了匯報，趙總馬上派人去調查。結果發(fā)現(xiàn)，S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時，還銷售競爭對手公司的同類產(chǎn)品。由于競爭對手公司的銷售提成比例高于本公司，S市銷售公司對推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競爭對手產(chǎn)品卻非常賣力。

根據(jù)以上情況，請回答下列問題。

1．G公司決定在各大區(qū)中心城市設立銷售公司，在其他省會城市設立銷售處。你認為采取這一組織結構的最大好處是什么?

A．有助于提高公司銷售人員的工作積極性。

B．有助于提高公司管理工作的層次性與有效性。

C．各銷售處由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責銷售。D．各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負責銷售。

[答案]B

[解析]在各大區(qū)中心城市設立銷售公司，在其他省會城市設立銷售處，這樣公司的管理工作層次分明，必將大大提高工作效率。A、C、D選項雖然都是該措施的好處和優(yōu)點所在，但是最大的好處在于提高公司管理工作的層次性和有效性。所以D選項正確。2．各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負責銷售，為了實現(xiàn)銷售貸款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回公司財務部的任務，你認為最好應該怎么做?

A．盡量多用代理商。B．盡量多用經(jīng)銷商。C．全部使用代理商。D．全部使用經(jīng)銷商。[答案]D

[解析]這是市場營銷學的知識。代理商只是負責代理銷售，賣多少是多少，商品賣出后回款，經(jīng)銷商則可以規(guī)定回款的日期，也能保證回款的及時性。因此為了實現(xiàn)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一

個月內(nèi)返回公司財務部的任務，全部使用經(jīng)銷商當然是上好的策略。3．G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?

A．密集型分銷策略。B．獨家分銷策略。

C．選擇性分銷策略。D．公司沒有明確策略。[答案]A

[解析]G公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個大區(qū)，在每個大區(qū)的中心城市設立銷售公司，在其他省會城市設立銷售處。每個大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負責銷售，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責銷售。從案例材料中可以看出G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是密集型分銷策略。

4．G公司在分銷渠道長度上選擇的是哪種策略?

A．短渠道策略。B．長渠道策略。C．長短渠道相結合策略。D．沒有什么策略。[答案]C

[解析]從案例可以看出，分銷渠道上，G公司是采取的長短渠道相結合策略。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個大區(qū)，每個大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負責銷售，這是長渠道策略；在每個大區(qū)的中心城市設立銷售公司，在其他省會城市設立銷售處，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責銷售，這是短渠道策略。所以C選項正確。

5．G市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的主要原因在于G公司總部：A．管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡快速膨脹的步伐。

B．銷售人員素質低，私心太重。

C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．銷售部孫部長工作能力太低。[答案]A

[解析]B、C、D即使是銷售公司出現(xiàn)問題的原因，也不是主要原因。深層次的原因還在于由于分銷網(wǎng)絡已經(jīng)快速鋪開，但是管理工作卻出現(xiàn)了遲滯，跟不上發(fā)展的步伐，不可避免要出現(xiàn)問題。

6．從激勵的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A．對銷售人員的控制力度不夠。

B．對銷售人員的教育管理不當。C．對銷售人員的激勵政策欠妥。D．設立S市銷售公司是個錯誤決策。

[答案]C

[解析]從激勵的角度來看，只有C選項正確。7．G公司對銷售公司失控的主要原因在于：A．沒有制定規(guī)章制度。8．銷售隊伍人員太雜。

C．對下級情況不了解。D．缺乏有效的監(jiān)控制約機制。[答案]D

[解析]A、B、C選項都沒有抓住主要矛盾，并非沒有制定規(guī)章制度，而是沒有一套有效的對銷售人員和銷售公司的監(jiān)督與約束機制，從而造成了G公司對銷售公司失控的局面。、五、人力資源類案例解析

六、綜合類案例解析

1．“KBS”在20世紀80年代走紅市場，說明企業(yè)正確運用了下列哪種策略?

A．無差異市場策略。B．差異性市場策略。

C．產(chǎn)品開發(fā)策略。D．密集型市場策略。

[答案]C

[解析]G市鐘表廠用大量的資金開發(fā)KBS石英鐘。正是企業(yè)正確的產(chǎn)品開發(fā)策略加上一流的質量使得KBS風靡整個鐘表市場。

2．在廣告方面，G市鐘表廠的一個重要失誤是：

A．廣告費用太高。

B．廣告費用太低，收效不大。

C．沒有鮮明地打出“KBS”的個性標識。

D．廣告媒介使用不當。

[答案]C

[解析]“當各種牌號的石英鐘潮水般沖破KBS的一統(tǒng)天下時，KBS應該更突出鮮明地打出自己的個性標識，以區(qū)別于市面上那些質量參差不齊的石英鐘?！睕]有鮮明地打出“KBS”的個性標識，是G市鐘表廠的一個重要失誤。

1．在YC公司決策引進彩色鋁型材生產(chǎn)線時，主要是出于什么考慮?

A．公司有很強的生產(chǎn)能力。B．公司有很強的市場競爭實力。

C．產(chǎn)品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗。

[答案]C

[解析]根據(jù)案例提供的材料，直接可以從第一段找出正確答案：公司認為產(chǎn)品具有很好的市場前景。

2．從管理上來看，弓f進生產(chǎn)線直至l995年初才正式投入運行，其主要原因是什么?

A．引進生產(chǎn)線質量有問題。

B．中國工人技術水平太差，掌握不了。

C．公司技術人員水平不夠。

D．沒有對操作工人進行上崗預培訓。

[答案]D

[解析]從企業(yè)開始生產(chǎn)頭一年的實際情況看，表面上是缺乏技術人員和熟練的操作人員，但實際上企業(yè)缺乏的是技術引進過程中的人員培訓環(huán)節(jié)。所以答案D是主要原因。

3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場一直打不開的主要原因在于：

A．彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所接受。

B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質量要求。

C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高。

D．整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領。

[答案]D

[解析]根據(jù)案例的第三、四段所述的情況，答案A和B可以排除；答案C并不是市場沒有打開的原因，而是市場沒有打開的必然結果；答案D符合第四段開始敘述的事實。

4．公司決定進一步成立兩個廠及兩個公司，主要出于以下哪一種考慮?

A．促進公司向多角化經(jīng)營發(fā)展。

B．新辦工廠與公司的市場前景看好。

C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題。

D．以上三種說法都不對。

[答案]C

[解析]案例的最后一段開始就交代了公司辦兩個廠和兩個公司的本意，即消化公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此，答案C是正確的。

5．據(jù)本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種判斷?

A．開發(fā)不夠。B．有待開發(fā)。

C．正在成長。D．供大于求。[答案]D

[解析]案例最后已經(jīng)給出了全國建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務量，故答案D的供大于求是符合實際情況的。

6．YG公司技術引進失敗的主要原因是：

A．沒有及時掌握引進生產(chǎn)線技術，貽誤了戰(zhàn)機。

B．對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要。

C．職工及技術人員水平不高，素質太低。

D．不能認為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。

[答案]A

[解析]從案例所給的背景材料看，公司對產(chǎn)品市場的前景是清楚的，公司的技術人員和職工經(jīng)過培訓是可以勝任工作的，不存在素質低的問題，故答案8和C是不對的；答案D中不承認失敗也是錯誤的，公司技術引進的目的并不僅僅是要掌握技術，而是要利用技術占領市場，取得好的經(jīng)濟效益。

1．網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略?

A．低成本。B．差異化。C．密集化或集中一點。D．A和C。

[答案]B

[解析]網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司樹立的良好的品牌形象以及其對市場透徹的分析和評價體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司初期成功的關鍵。網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司初期為切入市場，在其服務的內(nèi)容、質量等方面進行了針對性極強的定位，相對于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司銷售模式，該網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司突出了其市場調研，宣傳企劃等方面的能力優(yōu)勢，這屬于典型的差異化策略。

2．網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調研報告是屬于一份：

A．戰(zhàn)略分析報告。B．產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。

C．市場策劃報告。D．銷售技巧報告。

[答案]B

[解析]這份調研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，同檔次相關物業(yè)的供應量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質等方面逐一加以剖析，是一份產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。從該網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調研報告的內(nèi)容不難看出，該報告對房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)有競爭格局、供求關系、營銷模式等進行了系統(tǒng)的分析，這屬于典型的行業(yè)(產(chǎn)業(yè))分析報告。戰(zhàn)略分析通常要涉及目標選擇、資源配置策略等基本內(nèi)容，故A不對；網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司的報告也未涉及市場策劃以及銷售技巧問題，故C、D顯然也不是正確答案。

3．網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司擴展后的組織結構屬于：

A．直線制組織。B．職能制組織。C．直線職能制組織。D．矩陣型組織。

[答案]D

[解析]分成許多項目組，是矩陣制組織。該網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司有若干職能部門，同時它又是以項目小組形式開展客戶服務(馬俊就是項目組的現(xiàn)場主管)，根據(jù)定義，這是典型的矩陣型組織。

4．網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司設置和劃分部門的主要依據(jù)是：

A．業(yè)務流程。B．職能分工。C．顧客分類。D．項目規(guī)模。

[答案]B

[解析]公司分成了業(yè)務部、信息處理部、公關策劃部和財務部，主要是按照不同的職能分工進行劃分的。本題也可根據(jù)題目描述直接排除A、C和D等選項。

5．網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：

A．國發(fā)集團公司最初不該把網(wǎng)絡房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應作為分公司。

B．集團公司對網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

C．吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。

D．沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。

[答案]B

[解析]缺乏必要的監(jiān)督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的競爭對手。

1．在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?

A．主要是城市市場。B．主要是農(nóng)村市場。

C．主要是出口。D．城市、農(nóng)村、境外都有。

[答案]A

[解析]公司在計劃經(jīng)濟時代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點企業(yè)，不大可能面對農(nóng)村市場，向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對市場結構變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調整前主要面對的是城市市場。

2．凱光公司遇到困難的主要原因在于何處?

A．企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B．市場需求結構變化。

C．企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。D．產(chǎn)品技術水平下降。

[答案]B

[解析]根據(jù)專家診斷意見和案例中的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場需求結構的變化。

3．你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響?

A．消極影響大于積極影響。B．既無消極影響也無積極影響。

C．會產(chǎn)生較大的消極影響。D．積極影響大于消極影響。

[答案]D

[解析]公司產(chǎn)品結構沒有大的調整，只是在市場定位方面和銷售網(wǎng)絡方面有所轉變，所以公司的傳統(tǒng)，如質量意識、愛廠如家的精神、嚴格按規(guī)章制度辦事等，依然是適用的，所以，答案D正確。

4．如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉而開展其他全新的競爭性業(yè)務，你認為可能遇到的最主要障礙是什么?

A．長期所做的人才投資。B．企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。

C．政府相關經(jīng)濟政策。D．資產(chǎn)專用性和企業(yè)領導的偏好。

[答案]B

[解析]企業(yè)產(chǎn)品結構老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領導者偏好和政府相關政策方面的信息；但公司極具影響力的傳統(tǒng)表明員工對公司(包括公司的歷史及產(chǎn)品)有較強的忠誠感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案B正確。

5．根據(jù)凱光公司決策層所做的決定分析，你認為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?

A．管理協(xié)作企業(yè)關系的能力。

B．改進企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的能力。

C．市場開拓和維護的能力。

D．工藝革新的能力。

[答案]C

[解析]公司面臨的最主要問題是市場份額下降，所以，能否有效開拓農(nóng)村市場和維護已經(jīng)獲得的市場，是公司戰(zhàn)略成功的關鍵。所以，答案C正確。

A．市場機會不好。B．內(nèi)部管理失誤。C．員工都是新手。D．經(jīng)營管理不善。

[答案]D

[解析]從案例所給出的情況看，答案中的各種問題都不同程度地存在，但相比之下，經(jīng)營管理不善概括性較強，是最主要的原因。

2．該公司承包合同中存在的主要問題是：

A．承包期太長。B．目標定得太高。C．歐洲專家測算有誤。D．成本水平太高。

[答案]B

[解析]案例中的第三段對合同的內(nèi)容做了大致的介紹，可以看出答案C與此無關，答案A也不是主要問題，當時一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所說的成本水平對公司的贏利會有一定的影響，但如果管理得好，成本還可能降低，因此也不是正確的答案。只有目標定得太高才是合同中存在的主要問題。

3．從長遠發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前l(fā)～2年)的工作重心應該是什么?

A．加強營銷工作，早日收回投資。B．加強營銷工作，增加公司贏利。

C．加強營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低成本，增加公司贏利。

[答案]C

[解析]從企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來看，企業(yè)在剛剛建立的初期，由于企業(yè)和產(chǎn)品都不為用戶所了解和認識，以增加贏利或盡快收回投資等為工作重點顯然是不切實際的；相反，不惜冒虧損的風險盡快打開市場，并設法站穩(wěn)腳跟才是首要的任務。

4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A．常務副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進行有效的溝通。

B．常務副總不懂業(yè)務，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。

C．總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務需要照顧。

D．總經(jīng)理助理能力不夠強。

[答案]A

[解析]案例中出現(xiàn)的高層管理人員主要是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。其中副總經(jīng)理是總經(jīng)理特聘的G產(chǎn)品的專家，而且案例中沒有提供總經(jīng)理助理的能力情況，因此答案B和D是可以排除的。答案C顯然不是本質性的問題，只有答案A屬于公司高層管理人員的配備問題，即公司沒有根據(jù)實際需求配備合適的人員。

5．該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點是

A．絕對的集權主義。

B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴重的相互分割現(xiàn)象。

C．乙公司上下缺乏有效溝通。

D．公司內(nèi)部職責不清。

[答案]B

[解析]案例對公司內(nèi)部的管理給出了比較明確的描述：工作及工序責任分割十分清楚，各負其責，不允許相互幫助。所以答案B是正確的。

四、控制類案例分析

五、人力資源類案例分析

六、綜合類案例分析

1．在當今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設都正處于襁褓之中，品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質量和增強產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當務之急。為降低分銷管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以強有力的法律強制力量。

2．隨著中國經(jīng)濟的不斷增長和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化，對產(chǎn)品質量的考慮仍然是影響購買動機的主要原因。一旦這種品牌偏向形成，那么國產(chǎn)品牌所提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質量和較好的價格”。

3．中國的制造商們面臨的產(chǎn)品問題，首先是質量問題；其次是產(chǎn)品專業(yè)化問題；第三個是產(chǎn)品創(chuàng)新問題。質量的提高可以使標準化的產(chǎn)品(如冰箱、手機、彩電等)在市場上更具競爭力；產(chǎn)品專業(yè)化可以使中國進入一些高端產(chǎn)品的市場，這意味著可以以較高的價格賣出并獲取較高的利潤率；第三個階段是產(chǎn)品創(chuàng)新，較早地采用新技術不僅可以獲得最高的價格和豐厚的利潤率，而且可以確定企業(yè)在市場上的統(tǒng)治地位。解決中國在營銷方面的問題，可以借鑒科特勒的5條指導性原則，結合中國的國情，運用權變的辦法合理解決。

為什么百事可樂在中國的贏利顯得很艱難?問題何在?

[分析要點]

1．百事可樂在中國的20年始終是在虧損的泥淖中掙扎，實現(xiàn)贏利是個艱難的目標。當百事的合資工廠越建越多、規(guī)模日益龐大、銷售額度大幅增加之后，內(nèi)部的爭吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年虧損的主要誘因，也是百事跨越盈虧分水嶺之前必須解決的難題。

正如一位中方董事所言，“對于許多裝瓶廠而言，百事公司既是品牌所有者、糖漿提供者，也是投資者，這可能就是產(chǎn)生信任危機的根源，因為百事在維系一個標準的同時，又在有意無意地破壞這些規(guī)矩，完全不顧中方的死活，現(xiàn)在要緊的是，百事應該檢討一下自己的運作模式和管理理念”。

2．平均各家裝瓶廠25％的生產(chǎn)總成本、超過l／3的營運成本根本不受中方控制，而與其對應 的責任和風險卻直接由裝瓶廠消化，這屬于明顯的不平等。權利和義務不對等，產(chǎn)生爭議和沖突是情理之中的事情。不找到問題的根源，要想建立信任，解決問題就是一句空話。

第三章

案例分析綜合導讀

第五節(jié)

人力資源類案例導讀

第四篇：讀《世界著名科學家演說精粹》有感

科學與擔當——讀《世界著名科學家演說精粹》有感

“選擇了交大，就選擇了擔當?！币荒昵暗倪@句話，至今我仍記憶猶新。所謂擔當究竟是什么？我們大學生又該如何讓擔當？當我觸及到《世界著名科學家演說精粹》這本書后，我逐漸有所領悟，也逐漸的被震撼。作為一名大學生，我認為我們應該學會主動擔當，一是堅持科學真理，即對科學研究本身的擔當，二是堅持人道主義，即對應用科學于自然社會發(fā)展的擔當。

對科學之擔當——求真

一處發(fā)現(xiàn)，千般摸索；一絲進取，萬般艱辛。科學的探索之路本就沒有捷徑，唯有如此腳踏實地、殷切求真，方能一舉成功。求真是一條朝圣科學的坎坷之路。相對于“至高無上”的權威，科學則是永遠秉承一種嚴格的懷疑觀與開放的新思想，殷切盼望所有科學人不斷挑戰(zhàn)，不斷探險。也正因為科學如此真實，而常常與權威背道相馳。科學人欲打破權威的枷鎖，帶上真理的王冠，就必須承擔其改革之重。

科學家布魯諾在宗教審判所的演說，表現(xiàn)了他勇于獻身科學的無畏精神。忍受著烈火的焚燒，不改初心，侃侃而談，堅持真理決不屈服的演說激勵著后來者義無反顧的為真理而斗爭。

伽利略因否定亞里士多德的理論，積極宣傳哥白尼的日心說而受到宗教的審判和迫害，彌留之際他仍堅持真理，“可是，地球還是在轉動。”這一句話傳達了他對科學真理的無比堅信和執(zhí)著追求。正如伽利略的演講所說：“給亞里士多德帶上權威和王冠的是他的信徒?！笔堑?，亞里士多德自己并沒有自命權威，倒是那些怯懦的人打著權威的旗號大肆吹噓一些荒唐的謬論?！八麄儗幙呻S便否定他們親眼看見的天上那些變化，而不肯動亞里士多德的天界一根毫毛?！边@種滑稽的諷刺正是那些人否定真理、自欺欺人的丑態(tài)。

求真不僅是敢于否定權威，更是敢于否定自我。古往今來，任何偉大的發(fā)明無不是經(jīng)過無數(shù)次的失敗。因為科學家們總是千方百計地對自己的結論加以否定，他們不怕失敗，而是經(jīng)歷失敗后，真理就會與他們又近了一步，這也是求真的本性使然。因此，科學人應當堅持求真精神，秉持著對科學真理的擔當，耐得住寂寞，經(jīng)得起失敗。

對自然之擔當——道德

自然不僅包括人類，更是一切生靈，環(huán)境，甚至地球和宇宙。對自然有擔當，即是對生命有所敬畏，對未來負責。隨著科學的飛速發(fā)展，世界總是瞬息萬變的，科學的實際運用充滿著不確定因素，或好或壞。閑時片刻，我們應停下腳步看看這世界變化了多少？或者想想它可能會變成什么樣子？任其發(fā)展下去是好還是壞？如何去掌控今后將出現(xiàn)的惡劣局面？有這樣的意識便是有了一分擔當。

一名科學家，首先應具有道德感和良知。一向發(fā)明，并不只是意味著一項榮譽，更重要的是一份對發(fā)明應用擔當。比起研究科學王國的規(guī)律，更應該關心整個自然的命運。薩哈羅夫說：“科學家要警惕科學成果成為危害人類的工具，要警惕對思想的壓制造成的嚴重后果。”不禁聯(lián)想到上個世紀原子彈、氫彈的迅猛發(fā)展及其駭人的震懾力?？茖W家們正確預知了其運用在軍事競賽中的殘酷性，對自然今后的命運十分擔心。薩哈羅夫、愛因斯坦、玻爾、奧本海默等科學家們都感到自己對這項發(fā)明負有極大的責任，于是他們不斷爭取，說服大國停止核武器的濫用。正如薩哈羅夫的文章《關于進步、和平共處和思想自由的見解》里寫到：“人類的分裂總是使自己面臨著毀滅的危險??由于我們星球上生命條件的突然變化帶來的無法預見的后果而造成的毀滅和退化，都會危機文明世界。在這些危險面前，任何加劇人類分

裂的行動，任何鼓吹世界上各種意識形態(tài)和民族不可共處的濫調，都是愚蠢之舉和犯罪行為?！弊匀恢\應高于人類內(nèi)部分歧矛盾之上，科學人首先應具備一種大義，首要的是保護自然的普遍利益。

這些科學家們的演講飽含著殷切的啟發(fā)，深刻的哲思，果敢的革新和勇敢的擔當。他們耐住寂寞探索真理，不懼權威甘愿獻身，追求和平大義凜然的精神永遠激勵著感動著我們。作為大學生的我們，將要接住科學發(fā)展的接力棒，擔當起科學與自然的未來和命運?！斑x擇交大，就選擇了擔當。”作為交大學子，我們有義務秉承求真務實、潛心鉆研、敢于挑戰(zhàn)的科學精神，并且將應用科學引導趨向益于自然發(fā)展的道路，踏踏實實做一個科學人，有科學的擔當！

作者簡介：

沈如意，交運專業(yè)本科生。以前對科學類的經(jīng)典書籍了解很少，希望在經(jīng)典悅推薦讀書單里多拓寬知識面，彌補科學方面的知識素養(yǎng)。我認為感性的人應當適當去閱讀科學類書籍，睿智的邏輯與思辯令人折服，科學人對真理的追求精神讓我深感敬佩。我希望能從中汲取好的思想，是自己變得更加理智。

第五篇：史強—讀教師影響力有感

讀《教師影響力來自何方？》有感

史強

從南中校報教師風采欄目閱讀《教師影響力來自何方》后，對鄭教師和馮姐在學生中的影響力感觸很深，兩位教師的方法各有所長，一個是依靠教師的和班級法制度的威懾力，培養(yǎng)學生的養(yǎng)成教育，一個是依靠自身的個人魅力取得學生的信任，融入學生中去，培養(yǎng)學生的學習習慣。兩種方法也就是現(xiàn)在教師常用或是結合用的主要方法。結合我校實際情況，初一用鄭教師的方法，讓學生形成良好好的學習習慣，初

二、初三轉變成馮姐的教育方法，領先教師的個人魅力，觸動學生的心理，讓學生主動學習。

結合兩位教師的事例，教師的影響力都要要走進學生中去，和學生多交流溝通。鄭老師是依靠嚴格的紀律，和學生座談，讓學生寫總結，從中了解學生的思想情況；馮姐是通過個人魅力和學生打成一片，通過聊天和網(wǎng)絡交流了解學生的思想情況。不管哪種方法，共同之處就是對學生有愛心，只有教師對學生有愛心，全身心的投入，學生感受到了教師的愛心和關心，學生才能“親其師、信其道”，教師的工作才能事半功倍。

學無常法，教過定法，作為一名學科教師，我會結合兩位教師的方法，課堂上讓學生“在快樂中活動，在活動中學習，在學習中提高”，培養(yǎng)學生遵守課堂紀律，激發(fā)學生的學習興趣，讓學生感受到我對學生的愛心，讓學生信任、欽佩和喜愛，形成自己的教學風格，提高教師的影響力，從而提高課堂教學效率。