第一篇：世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例5

世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例

項(xiàng)目背景：

某汽車集團(tuán)是國務(wù)院國資委批準(zhǔn)新成立的股份有限公司，經(jīng)營范圍包括鐵路機(jī)車車輛（含動車組）、城市軌道車輛、工程機(jī)械、機(jī)電設(shè)備、電子設(shè)備及相關(guān)部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、修理、服務(wù)業(yè)務(wù)；產(chǎn)品銷售、技術(shù)服務(wù)及設(shè)備租賃業(yè)務(wù)；進(jìn)出口業(yè)務(wù)，與以上業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)業(yè)投資；資產(chǎn)管理；信息咨詢業(yè)務(wù)。集團(tuán)在組建之初就委托世紀(jì)縱橫咨詢對新集團(tuán)的管控模式和組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

主要問題：

1．母公司的職權(quán)不清晰，子公司對總部的職能定位認(rèn)同度不高母公司應(yīng)該履行哪些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

2.缺乏高管人員激勵約束機(jī)制，由于是國有企業(yè)集團(tuán)，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權(quán)，這也給集團(tuán)的高管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團(tuán)剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗(yàn)。

3．集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團(tuán)雖然在資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達(dá)到一致性，人力、財(cái)務(wù)、客戶資源等尚未能夠在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

解決方案：

通過前期詳盡的調(diào)研評估，項(xiàng)目組針對集團(tuán)狀況提出了混合型管控模式，即集團(tuán)對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財(cái)務(wù)型管控，對個別員工成熟度較低，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時采用運(yùn)營型管控，以充分利用集團(tuán)資源對其進(jìn)行必要的支持。

確定基本管控模式以后，項(xiàng)目組依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關(guān)規(guī)定、《公司章程》等相關(guān)法律法規(guī)，對其治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，明確了國資委作為出資人的責(zé)權(quán)利，對集團(tuán)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀(jì)委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權(quán)利義務(wù)及其行使方式和程序進(jìn)行了規(guī)范。

同時根據(jù)管控模式的定位，項(xiàng)目組提出集團(tuán)目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)作中心、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計(jì)與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，制定完善了核心管理制度與流程。

項(xiàng)目成果：

由于集團(tuán)和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果方案沒有進(jìn)行必要的宣講就進(jìn)行實(shí)施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項(xiàng)目組經(jīng)過研討，結(jié)合項(xiàng)目方案的具體內(nèi)容與集團(tuán)的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認(rèn)可度，同時也使其對項(xiàng)目方案有了深入的了解，增強(qiáng)了執(zhí)行力。

客戶評價：

世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組的工作成果豐富具體，具有很強(qiáng)的科學(xué)性和可操作性，充分體現(xiàn)了很高的專業(yè)水平。我們對世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組顧問的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝！

第二篇：世紀(jì)縱橫案例、某大型綜團(tuán)的集團(tuán)管控案例4

世紀(jì)縱橫案例、某大型綜合集團(tuán)的集團(tuán)管控案例

項(xiàng)目背景：

客戶實(shí)施多元化經(jīng)營的大型民營綜合集團(tuán)。公司在多元化經(jīng)營的發(fā)展實(shí)踐中，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)管理，形成了以房地產(chǎn)、新能源為核心，以持有型物業(yè)為重要方向的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，同時公司經(jīng)營范圍還涉及煤炭礦產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。

主要問題：

1.戰(zhàn)略定位問題：集團(tuán)的方向定位與核心業(yè)務(wù)定位？

2.增長模式問題：產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營如何實(shí)現(xiàn)良性互動，從而促進(jìn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展？

3.核心能力問題：如何把集團(tuán)所擁有的戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)化為能力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值？

4.公司治理問題：如何提高治理的有效性和決策的專業(yè)化，以適應(yīng)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展？

5.管控模式問題：集團(tuán)過去發(fā)展過程中的相對集權(quán)的發(fā)展模式如何向千億規(guī)模的分權(quán)模式轉(zhuǎn)變？

6.管理有效問題：業(yè)務(wù)經(jīng)營的多元化和業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化如何協(xié)調(diào)？

解決方案：

1．通過專家會商、項(xiàng)目組內(nèi)部頭腦風(fēng)暴、和外部專家研討會的形式，我們對該集團(tuán)的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行了會診，分析了外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場競爭狀況，并對集團(tuán)內(nèi)部資源和能力做了分析，在此基礎(chǔ)上形成了集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了5年的發(fā)展目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行了分解，落實(shí)到了業(yè)務(wù)單元和主要產(chǎn)品上，并制定了比較詳細(xì)的行動計(jì)劃

2.在清晰梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)經(jīng)營方向之后，咨詢項(xiàng)目組與集團(tuán)高層就集團(tuán)總部的功能定位和核心職能進(jìn)行了充分溝通，基于集團(tuán)發(fā)展內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)的充分考慮，提出集團(tuán)總部功能定位和核心職能的最終設(shè)計(jì)方案；并根據(jù)集團(tuán)總部與各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的設(shè)計(jì)方案。

3．治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

為了強(qiáng)化委托與代理責(zé)任，建立公司持續(xù)健康發(fā)展的決策機(jī)制，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從百億到千億的宏偉目標(biāo)，必須從過去的機(jī)會導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，走現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理之路，建立起完善的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)。結(jié)合集團(tuán)目前的存在的決策機(jī)制不健全和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，重新進(jìn)行了治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

項(xiàng)目成果：

《組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)診斷報告》、《五年組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》、《集團(tuán)管控模式方案》等，項(xiàng)目組在方案提出后積極參與具體落地實(shí)施和培訓(xùn)服務(wù)，有效的改善了現(xiàn)有管控模式和組織結(jié)構(gòu)存在的問題，增加了企業(yè)的競爭力。

客戶評價：

世紀(jì)縱橫給我們帶來了集團(tuán)管控的專業(yè)化認(rèn)知，帶來了他們眾多集團(tuán)管控咨詢實(shí)踐的總結(jié)，使我們眼前一亮。時至今日，全部的設(shè)計(jì)方案皆已得到有效落實(shí)，落實(shí)過程中咨詢項(xiàng)目組成員定期現(xiàn)場跟蹤指導(dǎo)，在此，對他們的辛勤勞動與付出不勝感謝！

第三篇：公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

很多企業(yè)在發(fā)展過程中，通過對外投資，控股一些子公司，形成了企業(yè)集團(tuán)。如何使集團(tuán)形成一個目標(biāo)一致、步調(diào)一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團(tuán)管控的關(guān)系？如何調(diào)整總部的職能和組織以適應(yīng)集團(tuán)管控的要求？如何將管控落實(shí)到日常的管理活動中？這個案例或許可以給受到這些問題困繞的管理者提供一個答案。

某公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

一、咨詢背景

A高速公路客運(yùn)公司成立十年來，用超前的意識和先進(jìn)的理念指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，在公路客運(yùn)行業(yè)中率先開展品牌建設(shè)和市場營銷，強(qiáng)化行車安全管理和服務(wù)，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，塑造了一支高學(xué)歷高素質(zhì)的中高層管理團(tuán)隊(duì)，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領(lǐng)先的地位。

為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對三家子公司絕對控股。根據(jù)并購協(xié)議，在并購后需保留原來的經(jīng)營班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進(jìn)行管控。董事會、董事長、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分以公司章程為準(zhǔn)。A公司的總經(jīng)理任三家并購子公司的董事長和法人代表，高層管理人員擔(dān)任董事。通過每年兩次的董事會確定子公司的業(yè)績目標(biāo)、討論重大決策事項(xiàng)。

三家子公司在改制前虧損嚴(yán)重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對三家子公司進(jìn)行有效整合的巨大挑戰(zhàn)：不僅要盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強(qiáng)化內(nèi)部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團(tuán)管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。

并購是A公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要路徑。為了找到合適的集團(tuán)管控模式，為并購和整合打下基礎(chǔ)，A公司決定聘請咨詢公司設(shè)計(jì)集團(tuán)管控方案。

二、問題診斷

理實(shí)咨詢組經(jīng)過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點(diǎn)：

（一）A公司未形成集團(tuán)化管理的組織和職能

A公司的組織架構(gòu)基于對本企業(yè)的職能管理而設(shè)計(jì)，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴(yán)格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應(yīng)付A公司日常事務(wù)性工作。

在對子公司的管控方面，職能部門除了應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求協(xié)助完成有關(guān)子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對子公司的管控。

在職能設(shè)置上，雖然A公司設(shè)有戰(zhàn)略企劃部，其中含有人力資源職能、營銷職能，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應(yīng)的崗位設(shè)置。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無法站在集團(tuán)的高度進(jìn)行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團(tuán)的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進(jìn)行資源調(diào)配。后果是沒有集團(tuán)戰(zhàn)略，不能按照集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設(shè)定每個子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，也不具備對集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不團(tuán)”，沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

（二）通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)管控效果不佳

A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進(jìn)行管控。這種管控思路適合對單個公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團(tuán)管控的需要；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎(chǔ)薄弱、百廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對子公司的管控中遇到一些實(shí)際問題：

1、子公司的董事長和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理擔(dān)任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員擔(dān)任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對子公司的經(jīng)營管理信息掌握不夠充分，對子公司管控投入的精力相對較少，因此，當(dāng)子公司向董事會提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對子公司的經(jīng)營管理問題提出建設(shè)性意見。

2、董事會以會議形式開展工作。正式的會議一年只有兩次。通過董事會無法實(shí)現(xiàn)對子公司的常態(tài)管控，難以達(dá)到有效整合并購子公司的目的。

3、子公司經(jīng)營班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營環(huán)境非常了解，并且非常認(rèn)同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營管理問題時，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。

4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養(yǎng)成了紀(jì)律松散、做事拖沓的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)總體素質(zhì)不高，基本不了解先進(jìn)的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。

三、改善方案

在確定以上問題并得到A企業(yè)的認(rèn)同后，理實(shí)咨詢組根據(jù)集團(tuán)管控的原理，結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際情況，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集團(tuán)管控模式、總部定位和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

A公司與下屬子公司的業(yè)務(wù)相近，相互關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。各子公司的基礎(chǔ)薄弱，需要較多的指導(dǎo)與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問題各異。基于以上事實(shí)，在管控模式選擇上，確定為偏于集權(quán)，但給各子公司留有一定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個模式的主要特征是：

在重要事項(xiàng)上提對子公司出規(guī)范要求

指出子公司的目標(biāo)、方向

在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上對子公司的日常管理提出建議

了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營管理過程

對子公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核評價

為子公司提供技能方法、培養(yǎng)人才、通過集約化經(jīng)營幫助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具體操作和指揮

A公司要承擔(dān)集團(tuán)總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業(yè)務(wù)，而集團(tuán)總部應(yīng)具備管理集團(tuán)的功能。根據(jù)功能要求，理實(shí)咨詢組提供兩套總部設(shè)計(jì)的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。

在未來方案中，A公司具有兩層管理機(jī)構(gòu)。下面一層是A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，上面一層是集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能是對集團(tuán)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營、信息技術(shù)進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一調(diào)配。A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。A公司的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理職能放在集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)中，由集團(tuán)向下管理，避免機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置。當(dāng)A公司的子公司達(dá)到一定的數(shù)量后，將采用這個方案。

考慮到集團(tuán)目前的規(guī)模，為了避免管理機(jī)構(gòu)臃腫，咨詢組提出了集團(tuán)總部的過渡方案，核心內(nèi)容是：強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資管理職能，單獨(dú)設(shè)立戰(zhàn)略投資部

根據(jù)職能分工明確的原則，同時也保證各職能有足夠的精力承擔(dān)A公司和集團(tuán)的管理職能，將戰(zhàn)略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。

現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)部門的增加集團(tuán)管控的職能。

根據(jù)職能要求，調(diào)整部門的崗位設(shè)置和定員。

（二）通過強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)有效管控

對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規(guī)定，又要在方式方法上有創(chuàng)新，使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合的思路能夠通過法人治理結(jié)構(gòu)有效貫徹落實(shí)。經(jīng)過反復(fù)論證，理實(shí)咨詢組提出以下方案：

1、子公司董事會設(shè)立執(zhí)行董事

執(zhí)行董事?lián)巫庸痉ㄈ舜恚邮芏麻L授權(quán)，督促子公司執(zhí)行董事會決議，對子公司各項(xiàng)工作有監(jiān)控權(quán)，對下級之間爭議的有裁決權(quán)，對子公司經(jīng)營管理和發(fā)展的重大事項(xiàng)有提議權(quán)。子公司總經(jīng)理向執(zhí)行董事匯報工作。執(zhí)行董事每月向集團(tuán)總經(jīng)理做一次簡要書面報告，每季度在集團(tuán)工作會上進(jìn)行述職，每年做一次書面述職報告。通過設(shè)立執(zhí)行董事，將董事會的職責(zé)落實(shí)到人。執(zhí)行董事可以專注于領(lǐng)導(dǎo)一個子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮于表面的問題。

2、子公司董事會設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會

戰(zhàn)略管理委員會是董事會下設(shè)的工作機(jī)構(gòu)，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)總部的戰(zhàn)略投資部。戰(zhàn)略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔(dān)三個職責(zé)：

信息中心：收集行業(yè)和子公司經(jīng)營管理情況等方面的信息。

預(yù)決策中心：對子公司重大決策和管理事項(xiàng)，提出預(yù)決策意見或做出提交董事會的議案。

監(jiān)控中心：接受董事會委托，對公司日常經(jīng)營活動和集團(tuán)規(guī)章制度落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和評價，調(diào)查研究、分析問題、提出建議，及時報告董事會。

戰(zhàn)略管理委員會成員由子公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理、集團(tuán)總部相關(guān)職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執(zhí)行董事提出書面報告的方式開展各項(xiàng)工作。

通過戰(zhàn)略管理委員會的調(diào)研和提議，可以深入了解子公司的經(jīng)營管理狀況，并且督促子公司落實(shí)董事會決議，為董事會和執(zhí)行董事開展工作和科學(xué)決策提供有力的支撐。

（三）建立集團(tuán)管控制度和流程

1、建立子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序

為保證子公司按照集團(tuán)的要求推進(jìn)工作，將管控工作常態(tài)化，咨詢組按月度、季度、三個周期，設(shè)計(jì)了集團(tuán)針對子公司的經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序。

（1）月度監(jiān)督指導(dǎo)程序

子公司經(jīng)營班子通過工作計(jì)劃單，月初將月度計(jì)劃落實(shí)到書面，月末根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行檢查和考核，工作計(jì)劃單抄報執(zhí)行董事。通過這個流程使子公司落實(shí)集團(tuán)工作目標(biāo)，日常工作能有計(jì)劃，有反饋，提高執(zhí)行力。工作計(jì)劃完成情況納入到考核。

（2）季度監(jiān)督指導(dǎo)

每個季度召開一次集團(tuán)工作會議。集團(tuán)總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、子公司的執(zhí)行董事、子公司戰(zhàn)略管

理委員會成員參加會議。子公司的經(jīng)營班子成員列席會議。

會議聽取各執(zhí)行董事的述職，討論戰(zhàn)略管理委員的提議，進(jìn)行決策。通過季度監(jiān)督指導(dǎo)，檢查子公司落實(shí)董事會決議的情況，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事會對子公司的考核分為對子公司和對子公司經(jīng)營班子成員的考核兩部分。

對子公司的考核：考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)四類。各子公司的董事會根據(jù)實(shí)際情況，確定子公司所處的時期，采用相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)值。子公司董事長與總經(jīng)理簽訂子公司業(yè)績合同?？己私Y(jié)果用于對子公司中高層管理人員的考核和年終獎金分配。

對子公司經(jīng)營班子的考核：分業(yè)績指標(biāo)、行為與能力指標(biāo)兩大類。為了體現(xiàn)通過考核引導(dǎo)業(yè)績改善的思想，個人考核除了與年終獎金分配掛鉤外，還要由直接上級與被考核人進(jìn)行績效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進(jìn)行績效溝通外，其直接上級須要求本人針對績效中存在的問題寫出書面改進(jìn)計(jì)劃。

2、建立集團(tuán)管控制度和流程體系

為了保證方案的執(zhí)行，理實(shí)咨詢組按照戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、品牌、風(fēng)險、文化六條管控線設(shè)計(jì)了相應(yīng)的工作流程。并且將強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)的方案和關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化成集團(tuán)管控制度。上述“子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導(dǎo)A企業(yè)的職能部門制定了業(yè)務(wù)管控的制度。

集團(tuán)管控制度和流程體系界定了母子公司的關(guān)系、明確工作程序和職責(zé)，使集團(tuán)管控工作有章可循。

四、客戶評價

通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常認(rèn)同改善方案，認(rèn)為方案不僅融入了先進(jìn)成熟的企業(yè)管理和集團(tuán)管控的思路，而且符合A企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，有很強(qiáng)的操作性。

A公司總經(jīng)理在項(xiàng)目總結(jié)會上說：“我們公司實(shí)施集團(tuán)管控事在必行。原來我們有這個想法，但缺少系統(tǒng)化的思路。這次借助理實(shí)咨詢的力量，理清了思路，形成了系統(tǒng)化的方案。管控模式的設(shè)計(jì)對集團(tuán)的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義?！?/p>

通過集團(tuán)管控方案，A集團(tuán)母子公司之間實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的貫通、管理模式的貫通、企業(yè)文化的貫通，集團(tuán)優(yōu)勢得以發(fā)揮，為下一步并購和擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張、跨區(qū)域發(fā)展時，需要借助信息化手段提升和優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式，增強(qiáng)企業(yè)快速響應(yīng)市場能力，以適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)龐大、分散的現(xiàn)狀。幾年前，當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林意識到信息化升級對企業(yè)的重要性時，找遍國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)沒有一套覆蓋業(yè)務(wù)范圍廣、完全系統(tǒng)化的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，這種需求直接促成了萬達(dá)集團(tuán)與用友公司的“攜手”。

井然有序的信息系統(tǒng)

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)內(nèi)容主要有三個方面：基礎(chǔ)設(shè)施，信息門戶和管理平臺?？梢杂媒煌ㄟ\(yùn)行體系來比喻萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)體系。交通首要是要有公路，萬達(dá)集團(tuán)建立了自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬達(dá)商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點(diǎn)共同接入萬達(dá)集團(tuán)的核心網(wǎng)絡(luò)，由核心網(wǎng)絡(luò)共同接入全國網(wǎng)絡(luò)。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)ERP系統(tǒng)有十個子系統(tǒng)，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)完全的結(jié)合。第二輛車是VOIP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)通過V2oip系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全國各地項(xiàng)目的實(shí)時溝通。第三輛車是視頻監(jiān)控系統(tǒng)，通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)的小區(qū)動態(tài)及情況。萬達(dá)集團(tuán)員工就好比駕駛員，通過系統(tǒng)操作來完成自己的工作、培訓(xùn)等。停車場就是萬達(dá)集團(tuán)的機(jī)房，所有的小型機(jī)、安全設(shè)備都統(tǒng)一停放在機(jī)房。

有了路，有了車，還有交通法規(guī)。萬達(dá)集團(tuán)信息部的內(nèi)部有工作細(xì)則，與用友開發(fā)項(xiàng)目組有工作規(guī)范。有交通法還要有交警，信息工程部就起到了這樣的職責(zé)。目前的萬達(dá)集團(tuán)信息工程部編制是16人，分為綜合組、業(yè)務(wù)組、信息平臺組、網(wǎng)絡(luò)組、視訊組、商務(wù)組6個完全不同的組別。子公司有兼職的維護(hù)人員，分為網(wǎng)絡(luò)兼職維護(hù)人員和各部門的兼職維護(hù)人員。目前萬達(dá)集團(tuán)的信息化交通運(yùn)行體系已經(jīng)建成，井然有序，為萬達(dá)集團(tuán)走向國際化的管理提供了強(qiáng)大的支持。萬達(dá)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)：

◆招投標(biāo)系統(tǒng)：主要功能包括招、投、開、評、定標(biāo)全過程，并建立招標(biāo)信息庫、合格供方管理，實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)全業(yè)務(wù)流電子化處理、存儲和查閱?！繇?xiàng)目過程管理系統(tǒng)：包含了房地產(chǎn)管理的幾大核心業(yè)務(wù)，主要功能包括目標(biāo)成本控制體系，資金計(jì)劃體系和工程進(jìn)度計(jì)劃體系以及合同管理體系的管理?！魻I銷管理系統(tǒng)：系統(tǒng)將項(xiàng)目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業(yè)管理等功能進(jìn)行有機(jī)的整合。包括銷售費(fèi)用管理與報表分析、客戶關(guān)系管理等。

◆運(yùn)營管理系統(tǒng)：是根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式定制開發(fā)的商業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，以客戶和合同為中心，實(shí)現(xiàn)各部門之間的信息共享，支持多部門多崗位的協(xié)

同服務(wù)。能夠即時反應(yīng)各商業(yè)廣場的經(jīng)營狀況，為決策層隨時提供決策依據(jù)，同時適用于住宅物業(yè)管理模式。

◆財(cái)務(wù)系統(tǒng)（FI）：滿足企業(yè)日常核算和財(cái)務(wù)報表管理的系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動流入財(cái)務(wù)系統(tǒng)并生成相應(yīng)的憑證。

◆人力資源系統(tǒng)（HR）：是基于集團(tuán)集中管控并兼顧各分子公司個性需求的多級管理應(yīng)用軟件，通過系統(tǒng)的應(yīng)用，可以達(dá)到規(guī)范統(tǒng)一人力資源管理模式、整合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。

◆OA系統(tǒng)：是萬達(dá)集團(tuán)協(xié)同辦公平臺，主要功能包括文檔管理、流程審批管理、新聞公告發(fā)布等內(nèi)容。通過OA系統(tǒng)的使用，使業(yè)務(wù)流程審批全面進(jìn)入電子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實(shí)現(xiàn)文檔的快速傳遞和共享?！粜畔㈤T戶：是企業(yè)與客戶之間進(jìn)行信息交互的平臺。通過信息交互，它可起到提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息與外部市場信息的利用效率，降低管理運(yùn)營成本。使外部客戶充分了解企業(yè)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)需求，加強(qiáng)了企業(yè)的客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏，我們的門戶系統(tǒng)將具備電子商務(wù)的基本功能。

◆萬達(dá)院線營銷系統(tǒng)

◆萬千百貨營銷系統(tǒng)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)想和實(shí)踐

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)有三個鮮明的特點(diǎn)。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，包括建設(shè)領(lǐng)域，軟件、硬件設(shè)施，建設(shè)范圍為全集團(tuán)子公司全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，統(tǒng)一實(shí)施。其次是高度集成，單點(diǎn)登錄，數(shù)據(jù)共享，嚴(yán)格按照三個“一”的原則，即一個概念，一個數(shù)據(jù)，一個入口。最后是國內(nèi)房地產(chǎn)信息化的唯一。目前萬達(dá)集團(tuán)的管理系統(tǒng)在全國房地產(chǎn)行業(yè)是全業(yè)務(wù)流、一體化，在中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化發(fā)展中居領(lǐng)導(dǎo)者地位，制定了行業(yè)信息化的標(biāo)準(zhǔn)。

信息化是現(xiàn)代企業(yè)跨區(qū)域、精細(xì)化管理的有力工具，幫助高管人員實(shí)時監(jiān)控，如同親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，形成較好的監(jiān)管。在萬達(dá)集團(tuán)提出全面信息化構(gòu)想的時候，很多廠商和公司認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林對此思考得很清楚：“我們以開拓者的身份，為其他企業(yè)樹立一個信息化的行業(yè)榜樣，做出一套標(biāo)準(zhǔn)，供全行業(yè)使用，我們有這樣的責(zé)任”。

萬達(dá)集團(tuán)信息化建設(shè)的歷程主要是分為三個階段：

第一個階段是信息化需求論證階段。由于集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，在2004年初，審計(jì)部提出，由于集團(tuán)與信息部不對稱，在一個城市出現(xiàn)過的問題，在其他城市重復(fù)上演，錯誤的重復(fù)出現(xiàn)給企業(yè)帶來了不應(yīng)有的損失。加強(qiáng)信息庫的建設(shè)，發(fā)揮信息真正的價值，成為董事長王健林考慮的重要事情。

第二個階段是高起點(diǎn)開發(fā)，統(tǒng)一建設(shè)信息化。首先是確立信息化建設(shè)總體目標(biāo)。其時，房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平遠(yuǎn)落后于管理與開發(fā)的速度，形成諸多的誤導(dǎo)，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在使用不同的軟件廠商提供的相同概念，但是內(nèi)涵不同的軟件產(chǎn)品，管理系統(tǒng)并不能全面發(fā)揮預(yù)想的功能，更不要說成本控制部、工程部和與財(cái)務(wù)部聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控。萬達(dá)集團(tuán)仔細(xì)探討了解決高度集成的途徑，希望能將各個系統(tǒng)集成而達(dá)到整體運(yùn)行的效果。2006年萬達(dá)集團(tuán)與用友公司達(dá)成協(xié)議，從高起點(diǎn)、整體化的對信息系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。萬達(dá)集團(tuán)的各職能部門積極奮戰(zhàn)，研討方案，營銷部、商務(wù)部等系統(tǒng)共同參與探討。萬達(dá)集團(tuán)專門抽調(diào)各個部門精英組成項(xiàng)目組，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)支持。

第三個階段是放大萬達(dá)集團(tuán)的信息化成果，使之成為行業(yè)模板和標(biāo)準(zhǔn)。此時也有人表示不理解，如果萬達(dá)集團(tuán)的管理，流程制度被人學(xué)習(xí)，那今后萬達(dá)集團(tuán)還有競爭力嗎？對此，董事長王健林多數(shù)次強(qiáng)調(diào)，我們有責(zé)任為整個行業(yè)打造這樣的一套系統(tǒng)，這是我們企業(yè)的社會責(zé)任。

信息化建設(shè)心得體會

作為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)的主要人員，我認(rèn)為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)成功主要有以下幾點(diǎn)要素。

1、一把手的認(rèn)識最重要，一把手要理解、支持和原則指導(dǎo)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林是萬達(dá)信息化建設(shè)的總指揮和最有力的推動者。

2、企業(yè)環(huán)境因素要具備。首先是制度建設(shè)完善、流程清晰；要有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正是由于萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化與較強(qiáng)的執(zhí)行力，真正做到了全員參與，得到了各個部門和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，無論是上面的總裁還是最基層的物業(yè)維護(hù)師都通過了培訓(xùn)。此外要有較好的人員素質(zhì)，參與研發(fā)的成員大部分都是研究生的學(xué)歷，以及有很好的經(jīng)驗(yàn)，為系統(tǒng)的實(shí)用性打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、組織職責(zé)定位要準(zhǔn)確，這里強(qiáng)調(diào)的是信息化的體系建設(shè)。信息中心參與信息收集等反饋，信息工程部是企業(yè)信息化、建設(shè)化的指揮中心。

4、統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)是根本。網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件采購、應(yīng)用都統(tǒng)一，集中了采購優(yōu)勢，而且便于發(fā)現(xiàn)故障和維護(hù)。

5、團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)要過硬。一方面信息化建設(shè)隊(duì)伍需要具備較好的綜合能力，組織協(xié)調(diào)能力，把控能力，較好的學(xué)習(xí)能力。豐富的經(jīng)驗(yàn)，商務(wù)談判，人員管控能力，檢查、調(diào)整，項(xiàng)目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運(yùn)用。另一方面要能站在集團(tuán)角度看待問題，只有這樣才能把信息化項(xiàng)目建設(shè)好、把控好。國內(nèi)大型企業(yè)信息化可以分為三個階段。一是初級分散應(yīng)用階段，二是統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)階段，三是數(shù)據(jù)價值挖掘階段。如何實(shí)現(xiàn)充分的信息共享？如何最大限度讓已有的信息發(fā)揮最大價值？這些都有待于我們更好地利用信息工具去探索。萬達(dá)集團(tuán)正在從第二階段向第三階段發(fā)展?？偛康男畔⑹占?、傳遞、指揮將會產(chǎn)生激勵管理效應(yīng)，高度集成的管理信息系統(tǒng)建設(shè)將是具有歷史意義的變革！

第五篇：世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢案例4

世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢案例

項(xiàng)目背景：

客戶是以電力的生產(chǎn)和開發(fā)為主，并涉及能源、房地產(chǎn)及煤業(yè)等多領(lǐng)域的國有地方電力企業(yè)。公司旗下有多家發(fā)電分公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)公司、能源公司。截止2011年底，公司合并總資產(chǎn)15.12億元，凈資產(chǎn)13.15億元。客戶目前主業(yè)是清晰的，但受行業(yè)收益水平及現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量所限，盈利能力難以大幅上升，因此邀請世紀(jì)縱橫對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等做綜合診斷并出改革建議。

主要問題：

1．在戰(zhàn)略與資本運(yùn)營方面：思路清晰，實(shí)業(yè)和金融資產(chǎn)配置基本到位，進(jìn)一步發(fā)展需要明確規(guī)劃，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)組合和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2．在組織結(jié)構(gòu)方面：總部組織結(jié)構(gòu)和職能政府色彩濃，重資產(chǎn)經(jīng)營而輕資本運(yùn)營和戰(zhàn)略管理，阻礙金融與實(shí)業(yè)資產(chǎn)和跨行業(yè)的資源優(yōu)化配置；下屬發(fā)電、供電等企業(yè)基本上是孤立運(yùn)行，沒有實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的資源優(yōu)化組合。

3．在企業(yè)文化方面：國有企業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，員工缺乏市場和競爭意識，不注重價值創(chuàng)造，尤其對資源配置的價值創(chuàng)造作用和能力缺乏認(rèn)識；員工學(xué)習(xí)積極性差。解決方案：

世紀(jì)縱橫在行業(yè)分析和市場分析的基礎(chǔ)上，從以下方面展開了咨詢工作，并提出了針對每個問題的具體的規(guī)劃建議和制度規(guī)范：

1．重點(diǎn)對實(shí)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合和選定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位進(jìn)行論證，制定3-5年滾動規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃，組織上可以設(shè)置專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門予以落實(shí)。

2．調(diào)整集團(tuán)公司組織架構(gòu)：（1）總部定位于戰(zhàn)略管理、政府關(guān)系管理和跨行業(yè)、跨地域、跨所有制資源配置；總部通過優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部和外部資源配置來創(chuàng)造價值，應(yīng)以此為集團(tuán)價值創(chuàng)造的主要手段。（2）專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)通過分工管理存量資產(chǎn)創(chuàng)造價值，是總部價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，二者相輔相成。

3．把承擔(dān)的政府職能等不符合市場規(guī)范的工作和資本運(yùn)營集中在總部，下屬企業(yè)完全按照市場規(guī)范運(yùn)作，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)符合市場競爭環(huán)境的企業(yè)文化。

實(shí)施效果：

在企業(yè)按照此次咨詢的建議執(zhí)行了相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整兩年多來，客戶方領(lǐng)

導(dǎo)層與相關(guān)部門對世紀(jì)縱橫戰(zhàn)略咨詢建議的認(rèn)可程度越來越高。企業(yè)的發(fā)展速度與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相近。正是由于此次戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施較為成功，客戶時隔兩年半之后在外部環(huán)境變化較快的情況下，不僅再次請世紀(jì)縱橫為其規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，而且期望世紀(jì)縱橫能夠在戰(zhàn)略實(shí)施等方面做相關(guān)延伸服務(wù)。

客戶評價：

世紀(jì)縱橫咨詢公司對我們的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)作出了卓有成效的診斷，并提出了系統(tǒng)科學(xué)的解決方案，為我們公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。