第一篇：深化改革改制做強(qiáng)做大主業(yè)

同志們：

這次年度工作會議是一個綜合型的會議，就集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)工作而言，會議的主要任務(wù)是，認(rèn)真貫徹落實(shí)中央、省、市經(jīng)濟(jì)工作會議精神，總結(jié)過去一年取得的成績和經(jīng)驗(yàn)，分析經(jīng)濟(jì)形勢，明確目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)一步振奮精神，真抓實(shí)干，全力推動集團(tuán)2005年各項(xiàng)工作。下面，我根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子研究的精神，對2004年集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作情況進(jìn)行簡要評價(jià)，并就

2005年集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作講一些意見和要求。

一、以提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為著力點(diǎn)，狠抓改革改制和主業(yè)發(fā)展，化解矛盾，力破難題，各項(xiàng)工作取得了可喜的效果

2004年是集團(tuán)全面改革改制，實(shí)施“十五”計(jì)劃的關(guān)鍵年，也是集團(tuán)在穩(wěn)定和發(fā)展過程中極不平凡的一年。一年里，我們認(rèn)真貫徹黨的十六屆三中、四中全會精神，按照市委、市政府的要求和集團(tuán)制定的年度奮斗目標(biāo)，以改革改制統(tǒng)攬全局，以推進(jìn)跨越發(fā)展為工作主線，切實(shí)加大經(jīng)濟(jì)工作組織力度，經(jīng)過全體員工的艱辛努力，經(jīng)濟(jì)工作基本完成了預(yù)期目標(biāo)，效果良好。

（一）集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況持續(xù)改善，年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到較好的實(shí)現(xiàn)

過去的一年，集團(tuán)全資及控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入30680萬元，現(xiàn)價(jià)工業(yè)總產(chǎn)值32442萬元，工業(yè)增加值15053萬元，煤炭產(chǎn)量83.6萬噸，水泥產(chǎn)量21.1萬噸，分別完成年度計(jì)劃的109、141、167、115、111，比上年分別增加60、79、118、16、7；實(shí)現(xiàn)利潤402萬元，比計(jì)劃增盈102萬元，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益真正走出冰點(diǎn)。年末職工人數(shù)為3155人，比上年凈減少321人，職工人均年收入為14087元，比上年增加39。三礦煤炭價(jià)格持續(xù)攀升，處于歷史最高價(jià)位，三礦實(shí)現(xiàn)銷售收入20517萬元，占集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總量的67以上。安全死亡2人，重傷3人，死亡超標(biāo)1人；重傷控制在目標(biāo)之內(nèi)，比上年減少3人。集團(tuán)工業(yè)生產(chǎn)高速增長，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均完成或超額完成，煤炭工業(yè)形勢喜人，非煤企業(yè)在實(shí)施改制和準(zhǔn)備改制過程中，總體處于良性運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。

（二）切實(shí)加大輔業(yè)分離力度，非煤企業(yè)改制取得顯著成效

年內(nèi)，通過集團(tuán)上下的共同努力，非煤企業(yè)的改制工作進(jìn)展較快。飛亞、亨王、新利的掃尾工作，基本或全面結(jié)束；新光醫(yī)院已于5月份順利地完成了改制；恒運(yùn)公司、物資實(shí)業(yè)公司、經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司先后于11、12月規(guī)范地完成了掛牌出售，年末職工身份置換工作已全面啟動，可望元月份全面結(jié)束；固鼎公司改制方案已報(bào)省有權(quán)部門批準(zhǔn)；新宇公司、金威公司改制工作亦穩(wěn)步推進(jìn)?？梢哉f，去年特別是后四個月非煤企業(yè)的改革改制工作進(jìn)度快、力度大、效果好，從另一側(cè)面也反映出新光人一種特有的品質(zhì)和精神。

（三）積極推進(jìn)煤炭主業(yè)完善建立現(xiàn)代企業(yè)制度，整體改制工作有了新的突破

煤炭主業(yè)的整體改制從年初即列上集團(tuán)的重要議事日程，在市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)懷下，年內(nèi)完成了清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估和方案制定工作，市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門對方案已進(jìn)行了初審并認(rèn)可。三礦、變電所、機(jī)關(guān)及中心人員的醫(yī)保工作在年末已與市醫(yī)保中心全面接軌；相關(guān)單位的稅收等問題得到了妥善處理，為主業(yè)整體改制亦掃除了大的障礙。

（四）企業(yè)的集約化管理水平有了新的提高

集團(tuán)及各成員企業(yè)積極探索和總結(jié)企業(yè)管理的新思想、新方法和新手段，構(gòu)建新的管理模式和方法。加強(qiáng)內(nèi)部信息流管理，強(qiáng)化營銷和財(cái)務(wù)監(jiān)督，清理了相關(guān)單位的賬外賬；開展稅務(wù)籌劃，嚴(yán)格依法納稅；加強(qiáng)企務(wù)公開，推進(jìn)民主管理，實(shí)施陽光操作；強(qiáng)化安全管理，加大安全投入和安全培訓(xùn)力度，深入開展安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作，提高了企業(yè)本質(zhì)安全度。

（五）昭陽煤礦順利通過了試生產(chǎn)驗(yàn)收

昭陽礦自1997年籌建以來，經(jīng)過多方努力，2004年終于全面建成，并通過山東省的試生產(chǎn)驗(yàn)收。2004年完成基建投入1576萬元，超額完成計(jì)劃目標(biāo)的60；安全生產(chǎn)原煤17.2萬噸，超額完成計(jì)劃目標(biāo)的27。衛(wèi)生防疫、安全認(rèn)證、環(huán)保、消防設(shè)施等單項(xiàng)工程均已通過當(dāng)?shù)厥∈杏嘘P(guān)部門的驗(yàn)收。礦區(qū)秩序井然，職工隊(duì)伍穩(wěn)定。昭陽礦的建成，對于壯大煤炭主業(yè)，提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總量，促進(jìn)新光發(fā)展具有十分重要的意義。

（六）新礦井開發(fā)有了新的進(jìn)展

為加快推進(jìn)主業(yè)發(fā)展，一年來，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)多次去南京，跑合肥，走淮北，加強(qiáng)新礦井開發(fā)的資源洽談工作。目前，已經(jīng)與準(zhǔn)北市政府確定了雙方合作意向，現(xiàn)待省里研究批準(zhǔn)。我們還積極探索股份制經(jīng)營模式，并有初步雛形。與此同時，做好人員準(zhǔn)備，一經(jīng)省里批準(zhǔn)，將立刻上馬動工。這將是今年的一大重點(diǎn)工作，事關(guān)集團(tuán)“十一五”翻番目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

過去的一年，是我們求實(shí)、奮進(jìn)的一年，各項(xiàng)成績的取得，來之不易。這是集團(tuán)各級干部及廣大員工團(tuán)結(jié)拼搏的結(jié)果。在此，我代表集團(tuán)公司向你們并通過你們向廣大員工及其家屬表示崇高的敬意和衷心的感謝！

二、客觀分析現(xiàn)狀，認(rèn)清形勢，更新觀念，進(jìn)一步增強(qiáng)抓好經(jīng)濟(jì)工作的責(zé)任感、使命感和緊迫感，堅(jiān)定主業(yè)發(fā)展信心

在集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)趨向好轉(zhuǎn)的同時，我們也應(yīng)清醒地看到，由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作中長期積累的問題比較多，深層次矛盾沒有完全解決，職工思想觀念還比較陳舊、落后，使得集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行仍很艱難，改革改制工作難以快速全面推進(jìn)，大局長久穩(wěn)定仍需進(jìn)一步努力。問題、困難和矛盾需要各級領(lǐng)導(dǎo)從思想上引起高度重視，并制定對策措施，切實(shí)加以解決。

（一）冷靜觀察，煤礦安全現(xiàn)狀的壓力仍然很大

首先，與上級對我們的要求有較大差距。江蘇省煤礦安全監(jiān)察局提出煤礦百萬噸死亡率要從現(xiàn)在的1以下降到0.7以下；市政府要求我們把死亡控制在1人之內(nèi)，千人重傷率為1.6人。我集團(tuán)煤炭百萬噸死亡率雖是逐年下降，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于省市控制目標(biāo)。從近幾年看，全國安全生產(chǎn)形勢走好，煤礦安全形勢也不例外，在普遍走好的情況上，我們要走出事故陰影，實(shí)現(xiàn)零的突破，就需要付出更多的心血和汗水。而且，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會對煤礦安全的要求，決不限于少死人或不死人，而是要上升到對工傷和職業(yè)病危害的控制，因此，我們必須把目標(biāo)放得更高、更遠(yuǎn)些。其次，煤礦生產(chǎn)條件日趨復(fù)雜。隨著礦井老化及開采水平的加深，開采難度加大，固有的災(zāi)變因素日趨活躍，加之生產(chǎn)力水平并沒有根本變化，安全管理離本質(zhì)安全的要求還有很大差距，多數(shù)情形的安全控制仍處于人治階段。第三，勞動力充實(shí)上出現(xiàn)明顯斷層。企業(yè)用工趨向多元化，從業(yè)人員的綜合素質(zhì)短時間內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)大的提升。第四，生產(chǎn)力要素的限制。短期內(nèi)不能跨越人治管理的模式，而實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、數(shù)字化的安全管理。這些客觀因素的存在，致使發(fā)生災(zāi)變甚至重大災(zāi)變的可能性依然存在，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全還有很長的路要走。

（二）認(rèn)真反思，集團(tuán)及成員企業(yè)管理狀況仍然比較粗放

管理的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)的興衰，先進(jìn)的、有效的、不斷創(chuàng)新的管理是培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。過去的一年，集團(tuán)及各成員企業(yè)制訂完善了基本管理制度，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)、營銷、勞資等管理工作，開展了卓有成效的管理活動，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，職工對企業(yè)管理的滿意度在提高。但從企業(yè)的生存要求、長遠(yuǎn)發(fā)展來看，仍有許多不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在：有些領(lǐng)導(dǎo)干部對基本管理制度好執(zhí)行就執(zhí)行，不好執(zhí)行就不執(zhí)行，時常將自己凌駕于組織之上，游離于制度之外，制度、紀(jì)律觀念淡??；對集團(tuán)的計(jì)劃和指令合意的就執(zhí)行，與小集體或小圈子利益不符的就不執(zhí)行，討價(jià)還價(jià)，甚至搞“上有政策、下有對策”；企務(wù)公開制度未能落到實(shí)處，該在班子成員之間通氣的不通氣，該張榜公布的不公布，引起班子成員猜疑，職工懷疑；一些單位安全隱患得不到整改，安全事故及“三違”處理不力；少數(shù)單位仍然私設(shè)小金庫，虛報(bào)瞞報(bào)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；一些單位消費(fèi)性支出、工資性支出失控，艱苦奮斗精神淡化等等。這樣的問題，削弱了集團(tuán)的管理調(diào)控力度，助長了不正之風(fēng)，就此下去，必然危及企業(yè)的生存與發(fā)展，我們切不可等閑視之。在管理上下功夫，應(yīng)該成為每位管理者的理念和行動；向管理要效益，已是我們的當(dāng)務(wù)之急。

（三）適應(yīng)發(fā)展，干部及職工的觀念有待進(jìn)一步更新

世界管理大師彼得·德魯克說：“當(dāng)前社會不是一場技術(shù)革命，也不是一場軟件、速度革命，而是一場觀念和思維方式的革命。”由此可見，觀念和思維的更新對一個人至關(guān)重要。我們的思維方式不變，任何新的變革行為都是徒勞。在集團(tuán)新的發(fā)展時期，我們必須確立“四個觀念”：

一是安全發(fā)展觀。為什么多年來我們的安全工作始終籠罩在事故陰影之下？為什么安全隱患和“三違”問題總是重復(fù)出現(xiàn)？這當(dāng)中固然有個人違章作業(yè)、野蠻操作的因素，但更主要的還是因?yàn)槲覀兊牟删蚪犹婢o張，生產(chǎn)缺乏均衡性，裝備落后，職工勞動條件差，勞動強(qiáng)度大，容易造成職工違章作業(yè)、野蠻操作，以致釀成事故。本年度我們對各單位產(chǎn)量計(jì)劃的下達(dá)就留有了一定余量。今后，我們集團(tuán)安全工作切入點(diǎn)應(yīng)該是督促各單位抓好生產(chǎn)的開拓布局，保持采掘接替的正常，保證礦井“三量”平衡；加大裝備投入，改造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，簡化生產(chǎn)系統(tǒng)；改善勞動條件，降低勞動強(qiáng)度，規(guī)范職工操作行為，實(shí)現(xiàn)礦井的均衡生產(chǎn)。這樣，我們安全工作自然會有保證，產(chǎn)量自然也不成問題。

二是精細(xì)管理觀。“天下大事，必作于細(xì)”，現(xiàn)在太多的人，總不屑一顧于小事和事情的細(xì)節(jié)，太自信于“天生我材必有用，千金散去還復(fù)來”。每一個人都能想得出繞行地球是怎么樣的遙遠(yuǎn)，但是任何一個人，從18-60歲，每天徒步半個小時，就可以繞行地球一周，則幾乎極少有人認(rèn)真去琢磨過。周恩來生前一直要求身邊工作人員盡可能地考慮到事情的每個細(xì)節(jié)，最反感“大概”、“可能”、“也許”的做法和言語。我舉這些例子的意思是，我們的管理要從小事做起，從小處做大。大量的管理工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細(xì)小的事務(wù)重復(fù)，作為管理者應(yīng)當(dāng)不厭其煩。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅(jiān)持。精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，應(yīng)是嚴(yán)格的程序化的管理，而且力圖使每個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。麥當(dāng)勞烤牛肉餅烤出20分鐘內(nèi)就要消費(fèi)，沒有賣掉就要倒掉，這就是標(biāo)準(zhǔn)。你想，要達(dá)到這樣一條看起來很簡單的標(biāo)準(zhǔn)，背后需要做多少細(xì)致的工作?！昂＜{百川，故能成其大；山聚細(xì)壤，方能就其高”。我們不論是做人、做事，還是做管理，都應(yīng)當(dāng)踏踏實(shí)實(shí)，從實(shí)際出發(fā)，在嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒上下功夫，一點(diǎn)不能浮躁，一點(diǎn)馬虎不得。1的錯誤會導(dǎo)致100的失敗──這忽視細(xì)節(jié)的代價(jià)，想必大家在多年的工作中都有切膚之痛。

三是收入差異觀。市場經(jīng)濟(jì)是注重效率兼顧公平的經(jīng)濟(jì)，也是能人經(jīng)濟(jì)、人才經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟(jì)。由于人的體能、機(jī)遇的不同，勢必造成人與人之間的差別，這是不爭的事實(shí)。在企業(yè)發(fā)展中，我們應(yīng)該堅(jiān)持按勞分配的原則，按照一個人在企業(yè)中貢獻(xiàn)額度及其被使用價(jià)值的大小確定其合理的報(bào)酬。企業(yè)中一些優(yōu)秀分子，他們作為先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，理應(yīng)取得不同于普通人的報(bào)酬。而“大鍋飯、平均主義”聞起來臭，吃起來香，它們看起來“公平”，實(shí)質(zhì)上是最不公平的。因?yàn)閷ψ龅煤玫臎]有進(jìn)行鼓勵，對做得差的沒有給予懲罰，這樣勢必挫傷一部分人的工作勞動積極性，從而影響到工作的效率。我們集團(tuán)由于多年的“公平”觀影響，員工的收入差距一直沒有拉開來，干多干少不能說一個樣，反正差不多。由于外界一些煤礦分配機(jī)制的靈活，我們不少技術(shù)人員、專業(yè)人才受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，紛紛“孔雀東南飛”，已經(jīng)危及到我們企業(yè)的日常生產(chǎn)技術(shù)管理工作的運(yùn)行，我們必須予以關(guān)注并加以反思。集團(tuán)正在采取積極的措施，提高職工的收入水平，同時也逐步合理拉大收入差距，力求把企業(yè)需要的人才通過各種方法留下來。當(dāng)今，人才資源是第一資源，我們要努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的強(qiáng)烈氛圍，并為人人都能成才創(chuàng)造一個平等的機(jī)會，充分發(fā)揮廣大員工的積極性、創(chuàng)造性。

四是不斷學(xué)習(xí)觀。當(dāng)今世界日新月異，科技進(jìn)步突飛猛進(jìn)，我們的生存環(huán)境里唯一不變的就是變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，使知識可瞬間即得，也稍瞬即逝。人的知識每四年就折舊完,人類知識總和每五年就翻番。所以，你不學(xué)習(xí)，就會迅速失去某種知識的優(yōu)勢，落后于別人；企業(yè)不培訓(xùn)，只能使員工素質(zhì)下降。專家認(rèn)為，21世紀(jì)頭十年是注重速度的時代，企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，將是它的管理者比其競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力，企業(yè)之間的競爭，將是學(xué)習(xí)速度之爭。學(xué)習(xí)能力是唯一可以無限再生的資源。因此，我們要樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念，全面不斷地提高自身素質(zhì)，切實(shí)增強(qiáng)駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力。目前，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織方面，我們劉東礦在全集團(tuán)帶了個好頭，走在了各單位前列。今后，我們要在全集團(tuán)范圍內(nèi)大力營造一個創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的氛圍，以不斷適應(yīng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的要求。

（四）守土有責(zé)，堅(jiān)定搞好集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作的信心和決心

在認(rèn)清困難和挑戰(zhàn)的同時，我們也要清醒地看到，搞好今年集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作的許多有利條件。一方面，從宏觀來看，國家宏觀調(diào)控已取得成效，我國經(jīng)濟(jì)新一輪增長周期的上升階段仍在延展；國內(nèi)煤炭價(jià)格仍有上漲空間，這對我們新光既是難得也是十分重要的機(jī)遇期。另一方面，從微觀來看，集團(tuán)非煤企業(yè)改制取得了階段性成果，對主業(yè)發(fā)展的牽累有了根本的改觀；礦井的生產(chǎn)及安全狀況有了根本改善，管理水平有了新的提升，員工素質(zhì)有了新的提高；一些歷史遺留問題得到落實(shí)和處理；職工隊(duì)伍穩(wěn)定，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)。因此，我們應(yīng)該有信心，也有能力凝聚各方力量，扎實(shí)工作，共同把集團(tuán)經(jīng)濟(jì)推向一個新的發(fā)展階段。

三、抓住機(jī)遇，突出重點(diǎn)，踏實(shí)工作，更好地推進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)“十一五”集團(tuán)產(chǎn)量、效益翻番開辟通道

2005年是集團(tuán)實(shí)施“十五”計(jì)劃的最后一年，也是集團(tuán)深化改革、加快煤炭主業(yè)發(fā)展、切實(shí)提升管理水平的關(guān)鍵之年。今年工作的總的要求是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，全面貫徹落實(shí)黨的十六屆三中、四中全會和中央、省、市經(jīng)濟(jì)工作會議精神，樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以富裕職工為核心，改革發(fā)展為主線，科技興企為方略，做強(qiáng)主業(yè)為抓手，集約管理為基礎(chǔ)，加快發(fā)展煤炭主業(yè)，提升企業(yè)信息化管理水平，進(jìn)一步培育企業(yè)核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益，確保主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增幅居于全省地方國有煤礦前列，全力構(gòu)筑新光跨越式發(fā)展的通道。

根據(jù)這總要求，全集團(tuán)力爭實(shí)現(xiàn)“七大目標(biāo)”：即營銷收入28000萬元；利潤2000萬元；煤炭產(chǎn)量80萬噸；淮北新礦井建設(shè)完成投入2000萬元；年末員工總數(shù)控制在2800人之內(nèi)；工資總額5000萬元，人均1.8萬元；安全上杜絕重特大事故，杜絕死亡事故，重傷控制在3人之內(nèi)。

為完成上述目標(biāo)，新的一年，我們要在狠抓安全、生產(chǎn)和經(jīng)營的前提下，緊緊圍繞主業(yè)改制和新資源開發(fā)“兩大突破”這一重點(diǎn)目標(biāo)，逐步確立“大安全”、“大財(cái)務(wù)”、“大營銷”的管理策略，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立健全兩級聯(lián)動、相互制衡的管理體制。主要抓住“四個著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)“四個提升”：

（一）著力安全管理，切實(shí)提升礦井本質(zhì)安全度及可持續(xù)生產(chǎn)能力

安全生產(chǎn)事關(guān)集團(tuán)改革、發(fā)展和穩(wěn)定大局。抓好安全生產(chǎn)，是企業(yè)生存發(fā)展的基本要求，是實(shí)施集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是維護(hù)職工群眾根本利益的具體體現(xiàn)。今年集團(tuán)安全工作的基本思路是：深入貫徹國務(wù)院《決定》，樹立安全發(fā)展觀，堅(jiān)持安全為天，強(qiáng)化責(zé)任主體，推進(jìn)礦井安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，狠抓基礎(chǔ)工作；深化安全整治，加強(qiáng)重點(diǎn)危險(xiǎn)源控制；依靠科技進(jìn)步，推進(jìn)本質(zhì)安全；發(fā)展安全文化，改善隊(duì)伍素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)安全狀況的根本好轉(zhuǎn)。具體要抓好六項(xiàng)重點(diǎn)工作，做到“六個到位”：

一是對煤礦安全生產(chǎn)規(guī)律的認(rèn)識要到位。企業(yè)的生產(chǎn)必須以安全為前提，要把企業(yè)發(fā)展建立在安全狀況不斷改善、職業(yè)安全健康水平不斷提高的基礎(chǔ)上，認(rèn)真貫徹落實(shí)“安全第一”的方針，自覺堅(jiān)持以人為本，高度重視人的生命價(jià)值。要著眼長遠(yuǎn)，立足當(dāng)前，從突出問題和薄弱環(huán)節(jié)抓起，致力于建立自我約束、持續(xù)改進(jìn)的安全長效機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)長治久安，推動集團(tuán)煤炭生產(chǎn)走出一條安全環(huán)保、清潔高效的新型工業(yè)化發(fā)展道路。

二是要把各級安全生產(chǎn)人員的責(zé)任制落實(shí)到位。進(jìn)一步健全完善、嚴(yán)格落實(shí)以企業(yè)主要負(fù)責(zé)人為首、其他同志分管和與區(qū)隊(duì)掛勾的安全責(zé)任制，形成嚴(yán)密的責(zé)任體系網(wǎng)。各企業(yè)要制定安全生產(chǎn)長期規(guī)劃以及年度計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中要設(shè)置安全生產(chǎn)或職業(yè)安全健康內(nèi)容。進(jìn)一步加大安全投入。部分的安全欠賬要按計(jì)劃逐步補(bǔ)還，增量部分不得出現(xiàn)新的欠賬。各單位要按今年安全費(fèi)用、安技措、通防基金計(jì)劃要求，認(rèn)真落實(shí)到位。要把安全工作的重心放在基層區(qū)隊(duì)和班組，集團(tuán)今年將進(jìn)行樣板區(qū)隊(duì)和樣板班組的評比，努力夯實(shí)安全工作的基礎(chǔ)。各級干部要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變作風(fēng)，深入生產(chǎn)和安全工作現(xiàn)場，掌握真情，強(qiáng)化現(xiàn)場管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決隱患問題，把工作做實(shí)、做細(xì)。集團(tuán)機(jī)關(guān)今年將根據(jù)部門職責(zé)情況，由安監(jiān)處下達(dá)月度或季度下井指標(biāo)。各礦要強(qiáng)化安全監(jiān)察工作，增加安全員職數(shù)，確保頭頭面面現(xiàn)場24小時有人監(jiān)控。

三是優(yōu)化開拓布局，確保生產(chǎn)及技術(shù)管理到位。今年全集團(tuán)煤炭產(chǎn)量安排80萬噸，與去年持平，考慮安全需要給各單位留有了一定余量，預(yù)計(jì)各方面正?？赏瓿?5萬噸。利國煤礦要改造好845區(qū)域的提升運(yùn)輸環(huán)節(jié)，加大845區(qū)域的開采強(qiáng)度，確保各大生產(chǎn)系統(tǒng)的安全可靠。劉東煤礦要加大-400及-260水平開拓力度，加快西翼和北翼采區(qū)準(zhǔn)備，完善系統(tǒng)；改善掘進(jìn)裝備水平，進(jìn)一步提升單產(chǎn)單進(jìn)水平，力求減少頭面，簡化系統(tǒng)，盡快調(diào)整下行開采問題；認(rèn)真做好深部承壓水、村莊下采煤，西部區(qū)域開采上限確定等課題的研究，加強(qiáng)“一通三防”的管理，確保礦井安全、經(jīng)濟(jì)開采。昭陽煤礦明年生產(chǎn)重點(diǎn)是開拓準(zhǔn)備，主攻16層煤，搞好二水平開拓延深和系統(tǒng)完善，力爭通過1-2年的努力，釋放單水平開采壓力，實(shí)現(xiàn)多水平、多區(qū)域開采，保證采掘接替正常；加強(qiáng)高厚煤層開采的頂板管理，加強(qiáng)小絞車提升管理，加強(qiáng)局部獨(dú)頭回采頭面的管理，確保采掘安全。變電所要加強(qiáng)供電值班管理，強(qiáng)化設(shè)備線路的維護(hù)與檢查，確保安全供電。固鼎公司要強(qiáng)化設(shè)備超前的維護(hù)管理，建立設(shè)備預(yù)防保全體系，科學(xué)組織生產(chǎn)；加強(qiáng)壓力容器等各類特種設(shè)備的管理，進(jìn)一步落實(shí)各級人員的安全責(zé)任制。新宇公司要加強(qiáng)現(xiàn)場施工“三措一制”的制定和貫徹，強(qiáng)化職工的業(yè)務(wù)技能及安全法規(guī)的培訓(xùn)；針對施工內(nèi)容及時編制事故應(yīng)急救援預(yù)案。今年我們在年度計(jì)劃中給各礦下達(dá)了萬噸掘進(jìn)率、工作面利用率、勞動生產(chǎn)率、“三量”等生產(chǎn)指標(biāo)，希望各單位認(rèn)真落實(shí)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與安全工作的良性互動。

四是全面開展安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)活動，做到安全基礎(chǔ)管理到位。要積極推廣使用先進(jìn)實(shí)用的安全技術(shù)和裝備，把煤礦安全生產(chǎn)狀況的根本好轉(zhuǎn)，建立在依靠科技進(jìn)步和加強(qiáng)科學(xué)管理基礎(chǔ)上。切實(shí)組織和開展好達(dá)標(biāo)活動，除利國只要求主要生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)標(biāo)外，劉東、昭陽兩礦必須全面達(dá)到二級以上標(biāo)準(zhǔn)。通過達(dá)標(biāo)活動，使礦井生產(chǎn)系統(tǒng)合理，回采工藝正規(guī)，工程質(zhì)量可靠，安全設(shè)施完備，職工持證上崗，礦井基礎(chǔ)資料齊全清楚。修訂完善集團(tuán)安全生產(chǎn)管理制度，3月份經(jīng)集團(tuán)職代會討論通過后施行。從今年起，各礦安監(jiān)部門還要建立好“兩個檔案、一個臺賬”，即“三違”人員處理檔案、職工健康檔案和安全費(fèi)用、安技措費(fèi)用、通防費(fèi)用及國債資金等具體使用臺賬。

五是繼續(xù)深化煤礦安全專項(xiàng)整治，確保安全獎罰到位。春節(jié)后由生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部牽頭，組成若干專業(yè)小組，明確相關(guān)部門、人員責(zé)任，對照煤礦新規(guī)程要求，對礦井各大系統(tǒng)進(jìn)行認(rèn)真檢查評估，逐一排查問題，逐一落實(shí)解決，不留一個盲點(diǎn)。對重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，認(rèn)真研究制定專項(xiàng)整治的內(nèi)容、目標(biāo)和措施。切實(shí)加強(qiáng)重大危險(xiǎn)源監(jiān)控，所有“一通三防”重大隱患和問題，都要建檔登記，建立整改責(zé)任制，做到整改內(nèi)容、整改標(biāo)準(zhǔn)、整改措施、時序進(jìn)度和責(zé)任人“五落實(shí)”。重視安全應(yīng)急救援和救護(hù)隊(duì)的隊(duì)伍建設(shè)，建立起各類事故的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案。堅(jiān)持安全生產(chǎn)一票否決權(quán)，嚴(yán)肅查處“三違”人員及各類事故責(zé)任者。今年起，我們將加大安全在干部及職工中的工資含量，煤礦安全無事故，礦年度工資總額上浮10；出現(xiàn)死亡1人下浮5，最高下浮10；重傷超標(biāo)1人，工資總額下浮1，最高下浮10；礦行政正職在目標(biāo)責(zé)任書中，安全年薪最高額為4萬元，出現(xiàn)死亡1人扣2萬元，扣完為止；重傷超標(biāo)1人，扣5000元，扣完為止。班子其他成員按照一定比例扣罰。

六是強(qiáng)化安全技術(shù)培訓(xùn)，力求對員工的教育到位。各單位要按照年度職工培訓(xùn)計(jì)劃要求認(rèn)真落實(shí)或組織好各類培訓(xùn)。要充分利用自身優(yōu)勢，組織現(xiàn)場培訓(xùn)及崗位練兵活動，注重在現(xiàn)場實(shí)踐中，不斷提高員工生產(chǎn)技能、安全意識和技術(shù)水平。鼓勵一批綜合素質(zhì)較好、文化水平較高、愿意扎根新光工作的員工到礦大等專業(yè)院校進(jìn)行采礦、地質(zhì)、安全工程等專業(yè)的函授學(xué)習(xí)。利用“安全月”、國慶節(jié)、元旦、春節(jié)等節(jié)日，組織開展形式多樣、生動豐富的安全文化活動，向員工宣傳先進(jìn)的安全理念，培養(yǎng)正確的安全價(jià)值觀，唱響“以人為本，安全第一”這個安全生產(chǎn)工作的主旋律。要將學(xué)安全與學(xué)文化結(jié)合起來，以安全培訓(xùn)和技能培訓(xùn)為著力點(diǎn)，提高職工隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)，力求使培訓(xùn)工作科學(xué)化、人性化、實(shí)用化，增進(jìn)實(shí)效性。

（二）著力抓好以財(cái)務(wù)為核心的基礎(chǔ)性管理，切實(shí)提升集團(tuán)集約化管理水平

從嚴(yán)管理是企業(yè)振興的必由之路。任何企業(yè)、任何時候都不可放松管理。如果不能在管理上高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，就難以提升企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。我們的管理工作往往隨意性太大，不是虎頭蛇尾，就是忽東忽西，缺乏持之以恒，缺乏精細(xì)規(guī)范，這方面出的問題教訓(xùn)極為深刻。當(dāng)前，針對集團(tuán)實(shí)際，首要的是重視基礎(chǔ)性管理，規(guī)范和重塑集團(tuán)內(nèi)部管理程序，大力提升集團(tuán)及各成員企業(yè)的集約化管理水平。具體的說，要突出“三個優(yōu)化”：

一是優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營工作命脈，今年起，集團(tuán)下決心全面推行預(yù)算管理，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)委派制，目的是加強(qiáng)現(xiàn)金流的控制，強(qiáng)化各單位財(cái)務(wù)監(jiān)督。這是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要轉(zhuǎn)型，我們各單位特別是主要負(fù)責(zé)同志必須高度重視，積極配合支持集團(tuán)做好此項(xiàng)工作，要按照集團(tuán)通知精神，切實(shí)落實(shí)好相關(guān)要求。就財(cái)務(wù)管理問題我在這里強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：⑴認(rèn)真制定預(yù)算計(jì)劃。為搞好預(yù)算工作，各單位應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或指定財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，預(yù)算管理應(yīng)遵循逐級提交、申報(bào)批準(zhǔn)的程序，力求預(yù)算的準(zhǔn)確性。各單位于每月25日前應(yīng)將經(jīng)單位審定的現(xiàn)金預(yù)算表以傳真或電子郵件的方式報(bào)至集團(tuán)公司，再由集團(tuán)財(cái)務(wù)部召集相關(guān)部門會審并報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)各單位財(cái)務(wù)部門監(jiān)督實(shí)施。⑵嚴(yán)格界定工作權(quán)責(zé)。預(yù)算工作中，日?，F(xiàn)金收入和支出業(yè)務(wù)明確由分管副職、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)運(yùn)營。即分管副礦長簽批收支，財(cái)務(wù)部門對照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的現(xiàn)金預(yù)算表履行事前控制、事中保證和事后復(fù)核。涉及日常生產(chǎn)和安全特殊情況下的調(diào)整或新增，拾萬元以下的由礦長書面批準(zhǔn)先行辦理，一周內(nèi)報(bào)集團(tuán)補(bǔ)批手續(xù)。禁止隱匿存款謊報(bào)預(yù)算，礦長、分管財(cái)務(wù)的副礦長、財(cái)務(wù)科長是現(xiàn)金預(yù)算的責(zé)任人，必須對預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。⑶規(guī)范票據(jù)批核。貫徹落實(shí)好“先審后批”的財(cái)務(wù)支出程序。財(cái)務(wù)部門對所有支出事項(xiàng)實(shí)行合法性和規(guī)范性會計(jì)審核，分管財(cái)務(wù)的副礦長履行財(cái)務(wù)簽批手續(xù)，黨政正職均不得違規(guī)在票據(jù)上簽批、批示或簽署導(dǎo)向性意見。⑷嚴(yán)格現(xiàn)金、銀票及印鑒管理。認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)金管理內(nèi)控制度，嚴(yán)格現(xiàn)金結(jié)算紀(jì)律，加強(qiáng)現(xiàn)金安全管理，嚴(yán)禁財(cái)務(wù)印鑒、銀行結(jié)算票據(jù)、銀行對賬調(diào)節(jié)表業(yè)務(wù)集中管理，更不得集于一人之身。⑸嚴(yán)格履行集團(tuán)審批及備案事宜。對集團(tuán)在財(cái)務(wù)工作規(guī)定中明確的18項(xiàng)須經(jīng)集團(tuán)審批事項(xiàng)及5項(xiàng)報(bào)集團(tuán)備案事項(xiàng)，各單位今年起必須認(rèn)真執(zhí)行，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)加督查。⑹規(guī)范投資投入的報(bào)批。規(guī)范固定資產(chǎn)及基建、技改項(xiàng)目投入的管理，該報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批的事項(xiàng)必須報(bào)集團(tuán)審批，審批時須附帶相關(guān)方案或說明。⑺駕駛員類外原則。駕駛員不得報(bào)支本人以外與車輛使用無關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用。

二是優(yōu)化營銷管理。營銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的重心。今年的營銷管理應(yīng)重點(diǎn)抓好五個環(huán)節(jié)：⑴市場基礎(chǔ)性管理。要認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)銷售、物資采購及信用合同管理規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，完善制定具體實(shí)施辦法或細(xì)則，保證各項(xiàng)營銷工作進(jìn)入有章可循、按章運(yùn)作的軌道。辦法或細(xì)則要及時報(bào)集團(tuán)生產(chǎn)技術(shù)部批準(zhǔn)或備案。完善各種基礎(chǔ)臺賬及檔案的管理，對營銷管理中的各種計(jì)劃、規(guī)定、報(bào)表、票據(jù)、通知、會議記錄、調(diào)研報(bào)告、客戶關(guān)系檔案、考核臺賬等分門別類，逐月或季度裝訂成冊，專人保管。⑵銷售流程的管理。過程決定結(jié)果，控制了過程，也就控制了結(jié)果。營銷合同該報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)的必須及時報(bào)批；該報(bào)集團(tuán)備案，必須及時報(bào)集團(tuán)備案。加強(qiáng)產(chǎn)品市場調(diào)研、定價(jià)、交貨等具體環(huán)節(jié)的管理，規(guī)范退貨、折讓行為的處理。今年內(nèi)各單位嚴(yán)禁發(fā)生賒銷行為。關(guān)于銷售流程的規(guī)范問題，集團(tuán)近期將下文作出具體規(guī)定，請各單位認(rèn)真貫徹落實(shí)。⑶采購管理。要切實(shí)做好比質(zhì)比價(jià)采購。除僅有唯一供貨單位或企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有特殊要求外，企業(yè)主要物資的采購要選擇兩個以上的供貨單位，從質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)等方面擇優(yōu)進(jìn)貨。企業(yè)主要物資采購有特殊要求的物資采購，必須審查供貨單位的資格。企業(yè)大宗原燃輔料的采購、基建或技改項(xiàng)目主要物資采購的以及其他金額較大（一般10萬元以上）的物資采購等，具備招標(biāo)采購條件的，由集團(tuán)會同相關(guān)單位組織招標(biāo)采購。招標(biāo)采購的操作方法是，由集團(tuán)牽頭招標(biāo)，確定后則由各單位分頭采購。各單位對采購物資要進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證，并設(shè)立規(guī)范的驗(yàn)收登記臺賬；無特殊情況，采購物資未經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證，不得辦理正式入庫和結(jié)算手續(xù)。做好月度采購物資的全面公開監(jiān)督工作。⑷實(shí)行重大營銷事項(xiàng)報(bào)告制度。企業(yè)進(jìn)行廣告宣傳投入和策劃、對外聯(lián)合協(xié)作、參加各類展銷會、促銷會、訂貨會等情況須事先向集團(tuán)報(bào)告，不經(jīng)批準(zhǔn)，無論成效如何，視作違紀(jì)處理。

三是優(yōu)化成本費(fèi)用管理。各單位要根據(jù)集團(tuán)計(jì)劃安排，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，突出目標(biāo)成本構(gòu)成的重點(diǎn)部位、形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定合理先進(jìn)、效益最佳的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和費(fèi)用計(jì)劃；要進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)，層層分解，形成責(zé)任共同體，并嚴(yán)格月度或季度考核。與此同時，要把專業(yè)管理和群眾性管理結(jié)合起來，經(jīng)常深入地開展群眾性的“雙增雙節(jié)”活動，嚴(yán)格治理好日常的“跑、冒、滴、漏”，形成全員抓成本費(fèi)用管理、全力抓成本費(fèi)用優(yōu)化，、全過程抓成本費(fèi)用控制、全方位抓成本效益提高的局面。

（三）著力推進(jìn)改革改制工作，切實(shí)提升集團(tuán)的核心競爭力

首先，繼續(xù)推進(jìn)固鼎、新宇、金威等非煤企業(yè)的改制及掃尾工作。堅(jiān)持網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)，開放式重組的原則，按照規(guī)范程序有步驟地進(jìn)行。方法是先易后難、重點(diǎn)突破。時間安排上確保今年上半年全部結(jié)束。及時妥善處理好已改制企業(yè)的掃尾工作。在改制工作中各項(xiàng)方案的實(shí)施，必須做到不開口子、不留尾巴。

其次，繼續(xù)推進(jìn)煤炭主業(yè)的整體改制。去年，主業(yè)整體改制已經(jīng)破題，清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估等工作已準(zhǔn)備就緒，方案已經(jīng)市相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)初步審查通過。今年，我們將繼續(xù)完善，盡快得到市政府正式批準(zhǔn)，力爭在上半年完成改制任務(wù)。

第三，繼續(xù)推進(jìn)以人力資源管理為主要內(nèi)容的內(nèi)改工作。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的核心和本質(zhì)，是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。重視人力資源管理，是堅(jiān)持以人為本的題中之義，充分發(fā)揮人力資源的作用，對推動企業(yè)的改革發(fā)展至關(guān)重要。今年在人力資源管理方面要完善建立“四個機(jī)制”：

⑴用工機(jī)制。繼續(xù)控制員工總量，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。全集團(tuán)員工總數(shù)計(jì)劃控制在2800人之內(nèi)。繼續(xù)堅(jiān)持以招生替代招工；不再招收農(nóng)民協(xié)議工，現(xiàn)有的農(nóng)協(xié)工逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤ぃ蝗∠R時工，一律調(diào)整為短、中、長三種期限合同工。利國礦可以增加外包工和短期合同工使用比例。

⑵人事機(jī)制。積極推行競爭上崗和擇優(yōu)劣汰的競爭機(jī)制。從今年起，各單位每年拿出一部分干部崗位、管理崗位、技術(shù)崗位、服務(wù)崗位進(jìn)行公選，擇優(yōu)劣汰，激發(fā)活力，給廣大員工提供人盡其才的機(jī)會和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺，努力為充分發(fā)揮他們的聰明才智創(chuàng)造良好的環(huán)境。開展年度優(yōu)秀技術(shù)工人、優(yōu)秀知識分子及對企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)人員的評選活動。全面推行中層及基層兩級干部年度述職制。集團(tuán)政工部牽頭，相關(guān)部門配合盡快制訂出臺具體述職要求及考核辦法，以增進(jìn)述職工作的效果，在此基礎(chǔ)上每年對兩級干部進(jìn)行適當(dāng)比例的淘汰。今后，我們還要在信息技術(shù)發(fā)展比較好的單位，積極推進(jìn)精細(xì)的績效管理辦法。

⑶分配機(jī)制。集團(tuán)今年重點(diǎn)抓對各單位工資總額的控制，工資分配政策指導(dǎo)意見的制訂、礦級班子及集團(tuán)機(jī)關(guān)人員的工資考核，加大安全結(jié)構(gòu)工資的含量。職工要全面推行績效掛鉤的組合工資和計(jì)件工資制，管理人員實(shí)行談判工資制，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。進(jìn)一步更新分配觀念，打破“大鍋飯”和“平均主義”。對企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)骨干及專業(yè)人才可以采取一次性獎勵的手段，尊重他們的勞動成果，力求讓他們在企業(yè)“安營扎寨”。

⑷培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)加快發(fā)展，不斷提升信息化、精細(xì)化管理水平的今天，職工培訓(xùn)工作越來越顯得重要。我們要讓每一個愛好學(xué)習(xí)的人都有機(jī)會學(xué)習(xí)，要營造一個學(xué)習(xí)的氛圍，創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的環(huán)境。今年的培訓(xùn)工作將由集團(tuán)政工部和勞動人事處分別負(fù)責(zé)，集團(tuán)及各單位要制定符合企業(yè)實(shí)際的職工培訓(xùn)規(guī)劃及考核辦法，認(rèn)真抓好落實(shí)，力求增強(qiáng)培訓(xùn)工作的實(shí)效性。

改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，尤其是我們的改革改制工作今年已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)階段，由于歷史形成的一些矛盾和問題更增加了很多變數(shù)。一點(diǎn)疏漏，可能波及全局，因此，我們各項(xiàng)改革必須服從集團(tuán)大局，必須在集團(tuán)的統(tǒng)籌安排之下，開展好各項(xiàng)工作，嚴(yán)禁分塊割據(jù)，各行其是?；鶎訂挝桓母镏杏鲇须y點(diǎn)，可及時同集團(tuán)相關(guān)部門取得聯(lián)系，相關(guān)部門須及時地給予幫助指導(dǎo)。

（四）著力培育職工道德行為，切實(shí)提升集團(tuán)三個文明建設(shè)水平

進(jìn)一步轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)，增強(qiáng)廉潔意識，放好樣子，當(dāng)好表率。在日常工作中，大力弘揚(yáng)求真務(wù)實(shí)精神，帶頭大興學(xué)習(xí)之風(fēng)、深入調(diào)查研究，帶著感情、帶著責(zé)任、帶著問題，經(jīng)常深入基層、深入群眾、深入現(xiàn)場，注重把握規(guī)律性、增強(qiáng)主動性、減少盲目性、克服片面性。防止和克服急于求成、急功近利的心態(tài)和做法，老老實(shí)實(shí)地艱苦創(chuàng)業(yè)，踏踏實(shí)實(shí)地艱苦奮斗，關(guān)心群眾疾苦，多為職工辦事。要把提高職工收入水平，維護(hù)職工群眾利益，作為經(jīng)濟(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。對職工關(guān)心的熱點(diǎn)、職工的公平訴求，要耐心地做好釋疑解惑，努力維護(hù)他們最現(xiàn)實(shí)、最關(guān)心、最直接的利益，這應(yīng)當(dāng)成為我們?yōu)槁毠ぶ\利的一條底線。要通過春雨潤物的思想工作，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，保護(hù)和激發(fā)好職工工作和勞動熱情，促進(jìn)人際關(guān)系的和諧。

深入開展形勢任務(wù)教育，加強(qiáng)民主管理和法制教育，推進(jìn)依法治企。加大宣傳教育力度，向職工講清企業(yè)面臨的形勢和發(fā)展前景，講清企業(yè)加快發(fā)展的有利條件，努力把廣大職工思想統(tǒng)一到戰(zhàn)勝困難、確保全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)上來，把集團(tuán)黨政的工作部署轉(zhuǎn)化為全體職工的自覺行動，齊心協(xié)力，同舟共濟(jì)，推動企業(yè)的改革與發(fā)展。繼續(xù)堅(jiān)持和完善以職工代表大會為基本形式的民主管理、民主評議、民主監(jiān)督制度。積極實(shí)施“四五”普法計(jì)劃，加強(qiáng)社會治安綜合治理。樹立正氣，堅(jiān)持打擊各種歪風(fēng)邪氣。加強(qiáng)職工社會主義道德建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，深入開展群眾性的精神文明創(chuàng)建活動，培育職工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。繼續(xù)抓好計(jì)劃生育工作和環(huán)境保護(hù)工作，創(chuàng)造良好的人居環(huán)境。新春將至，各單位要妥善安排好特困職工和傷、病、亡職工及其家屬、子女的節(jié)日生活，搞好春節(jié)慰問工作，想方設(shè)法幫助他們排憂解難，勤儉過年，文明辦事，移風(fēng)易俗，嚴(yán)禁賭博和酗酒，讓集團(tuán)全體員工過上一個文明、歡樂、祥和、喜慶的春節(jié)。

同志們，新的一年充滿希望，新的事業(yè)任重道遠(yuǎn)。讓我們在市委、市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞全年奮斗目標(biāo)，緊緊依靠職工群眾，進(jìn)一步解放思想，搶抓機(jī)遇，堅(jiān)定信心，求真務(wù)實(shí)，拼搏爭先，努力開創(chuàng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作的新局面，為集團(tuán)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定作出新的更大的貢獻(xiàn)！

第二篇：習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國企

習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國企

推進(jìn)數(shù)月的國企改革再被中央“點(diǎn)名”。昨日，國家主席習(xí)近平和國務(wù)院總理李克強(qiáng)分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習(xí)近平強(qiáng)調(diào)，國有企業(yè)必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，使國有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用。李克強(qiáng)也在批示中表示，要堅(jiān)持不懈推動國企改革，瘦身健體提質(zhì)增效。這既可以看做是對相關(guān)部門和企業(yè)加速推進(jìn)改革的喊話，更是對未來改革方向的規(guī)劃，重新確認(rèn)了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習(xí)近平表示，要堅(jiān)定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得新成效。對此，業(yè)內(nèi)評價(jià)稱，這一表態(tài)可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進(jìn)一步提速。具體到改革方向上，習(xí)近平不僅強(qiáng)調(diào)國企必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，而且提出要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化。李克強(qiáng)還表示，要依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，提高主業(yè)的核心競爭力，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，中央的表態(tài)為改革做出了規(guī)劃。”中國企業(yè)研究院執(zhí)行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進(jìn)行了確認(rèn)，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的終極目標(biāo)以及不斷增強(qiáng)活力的具體目標(biāo)，而這些內(nèi)容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習(xí)近平要強(qiáng)調(diào)“理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大”，就是因?yàn)榍捌诓簧賴髮ψ陨砀母飸B(tài)度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標(biāo)志

事實(shí)上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領(lǐng)域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業(yè)還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中海集團(tuán)重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領(lǐng)域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業(yè)和航運(yùn)業(yè)。

進(jìn)入2016年，國企重組勢頭依然強(qiáng)勁。繼年初中國建材與中材集團(tuán)宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團(tuán)與中冶集團(tuán)召開大會，兩家世界500強(qiáng)央企公開宣布重組整合工作已邁開實(shí)質(zhì)性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業(yè)（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領(lǐng)域搶先落子，是因?yàn)榻?jīng)過長期發(fā)展這類企業(yè)擁有較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，先行先試的條件較為充足。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜?，都面臨著較大的過剩產(chǎn)能壓力，兼并重組于它們而言是個調(diào)整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報(bào)記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運(yùn)營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態(tài)后，有專家預(yù)計(jì)，未來三年國企重組“瘦身”將進(jìn)入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產(chǎn)權(quán)市場出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運(yùn)營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規(guī)模兼并重組，將首先集中在商業(yè)類國企領(lǐng)域，特別是完全競爭性行業(yè)，資源要素將會進(jìn)一步向大企業(yè)大公司集中。其中，核電、航空、航運(yùn)、軍工、鐵路等五大行業(yè)的重組預(yù)期較高。下一步，處于競爭性行業(yè)、產(chǎn)品同質(zhì)化高、國際競爭激烈的央企最有可能發(fā)生集團(tuán)層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認(rèn)為，面臨著新的發(fā)展形勢及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續(xù)，“例如包含中建、中交建和中能建在內(nèi)的八大建設(shè)集團(tuán)，在國資委成立前分屬不同部委，但企業(yè)性質(zhì)較相近，在當(dāng)前國企數(shù)量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現(xiàn)的行業(yè)壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應(yīng)加強(qiáng)立法，在石油等利用全社會資源開采的領(lǐng)域，明確定價(jià)依法依規(guī)；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴(yán)格審查，將不合規(guī)的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報(bào)記者 蔣夢惟 張暢

第三篇：《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評

《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評

秋天是一個收獲的季節(jié)。

春華秋實(shí)，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世?！堵?lián)想做大華為做強(qiáng)》從高科技領(lǐng)域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域兩個著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領(lǐng)域核心技術(shù)自主研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》的主要內(nèi)容。

《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》共分為七大部分，分別從管理實(shí)踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)、品牌建設(shè)、創(chuàng)新能力幾個方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點(diǎn)與成就：

PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計(jì)算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機(jī)系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽(yù)為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔(dān)分銷售惠普繪圖儀的責(zé)任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報(bào)。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國內(nèi)的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的完美融合，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商到PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機(jī)產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本?！?/p>

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機(jī)，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，其核心價(jià)值也專注在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達(dá)用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機(jī)制，才是渠道建設(shè)中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運(yùn)用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機(jī)。此時此刻，華為的銷售隊(duì)伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡(luò)。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計(jì)算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計(jì)算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實(shí)踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)。

任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——帶隊(duì)伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠(yuǎn)。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學(xué)博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊(duì)伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他特別強(qiáng)調(diào)做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達(dá)方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊(duì)伍的特點(diǎn)：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠(yuǎn)保持銳意進(jìn)取、步調(diào)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、奮力拼搏的精神風(fēng)貌，以不負(fù)發(fā)展壯大中國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的歷史使命?！?/p>

根據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和方法論這兩個部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價(jià)值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價(jià)值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”

1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價(jià)方正公司？”任答：“有技術(shù)，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價(jià)聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進(jìn)而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理。”

任正非的《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》為人們揭開了謎底：“什么驅(qū)動力使華為成功？那就是華為的核心價(jià)值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價(jià)值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價(jià)值觀的表述，華為核心價(jià)值觀從七個方面來體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實(shí)驗(yàn)場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實(shí)踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競爭力：

多管齊下的綜合運(yùn)營VS 技術(shù)驅(qū)動的運(yùn)作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團(tuán)宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學(xué)院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學(xué)員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。??”

事實(shí)上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強(qiáng)大的政府公關(guān)能力，強(qiáng)勢的媒體公關(guān)能力，獨(dú)一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世。”這是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

事實(shí)上,華為蘊(yùn)涵豐富的核心價(jià)值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)，獨(dú)特的企業(yè)文化，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卓越的客戶響應(yīng)，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進(jìn)而形成企業(yè)綜合競爭力。有關(guān)這六大法寶在書中有詳細(xì)敘述。

PK4 品牌建設(shè)：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達(dá)自己獨(dú)特的見解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進(jìn)化，社會的進(jìn)步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進(jìn)步，社會的發(fā)展。”

“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價(jià)值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強(qiáng)的中國企業(yè)。

2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進(jìn)入Interbrand “最佳全球品牌”百強(qiáng)榜之后，再一次進(jìn)入世界級企業(yè)品牌百強(qiáng)榜，并成為唯一同時進(jìn)入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價(jià)”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機(jī)”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進(jìn)行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內(nèi)容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務(wù)層國際化，贊助公益——借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張”國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當(dāng)工作人員拿起話筒時，聽到對話自報(bào)家門是奧運(yùn)會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運(yùn)會提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點(diǎn)不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達(dá)國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。

聯(lián)想建設(shè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財(cái)務(wù)核算電算化這樣一個過程。之后，又經(jīng)歷了會計(jì)電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財(cái)務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財(cái)務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財(cái)務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動化——打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化——全面推進(jìn)辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴(kuò)展協(xié)同化——供應(yīng)鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

華為在信息化建設(shè)中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設(shè)。

華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實(shí)行變革規(guī)劃進(jìn)軍國際市場，再全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進(jìn)入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回?！奥?lián)想有中科院計(jì)算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨(dú)特優(yōu)勢；聯(lián)想實(shí)施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟(jì)效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！?/p>

從1984年計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術(shù)發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。

“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅(jiān)持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強(qiáng)大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機(jī)起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進(jìn)行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥?lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，拼命做事；有困難不停的調(diào)整做法，建立自己的品牌?！?/p>

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實(shí)質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”

那么，云計(jì)算時代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風(fēng)流呢？作者留下伏筆與懸念。

第四篇：做強(qiáng)做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

做強(qiáng)做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

市糧食局

糧食安全始終是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定和國家自立的全局性重大戰(zhàn)略問題。保障國家糧食安全，對實(shí)現(xiàn)全面小康社會的目標(biāo)、構(gòu)建社會主義和諧社會和推進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)具有十分重要的意義。黨的十七屆三中全會強(qiáng)調(diào)要“確保國家糧食安全”，提出了加快構(gòu)建“供給穩(wěn)定、儲備充足、調(diào)控有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的糧食安全保障體系。國務(wù)院批準(zhǔn)出臺了《國家糧食安全中長期規(guī)劃綱要（2008—2020年）》，這是我國政府編制的第一個中長期糧食安全規(guī)劃?！都Z食法》的草擬工作正在抓緊進(jìn)行。中央領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)指出“糧食安全的警鐘要始終長鳴，鞏固農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)的弦要始終繃緊，解決好‘三農(nóng)’問題作為全黨工作重中之重的要求要始終堅(jiān)持”，這“三個始終”是我們做好糧食工作的根本。可見，糧食安全問題始終是關(guān)系全局的重大戰(zhàn)略問題，具有特殊重要性。

一、我市國有糧食企業(yè)改革歷程及現(xiàn)狀

1998年，按黨中央和國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步深化糧食流通體制改革的決定》（國發(fā)〔1998〕15號）的部署，我市積極穩(wěn)妥地推進(jìn)以市場為取向的糧食流通體制改革。嚴(yán)格實(shí)施“三項(xiàng)政策、一項(xiàng)改革”和“四分開、一完善”。國有糧食購銷企業(yè)通過主業(yè)和輔業(yè)的分離，將政策性糧食購銷和儲備以外的業(yè)務(wù)和人員納于市場經(jīng)濟(jì)的范疇，我市國有糧食購銷企業(yè)從1997年底的85戶減少到2004年的56戶。

2004年，國務(wù)院出臺了《關(guān)于進(jìn)一步深化糧食流通體制改革的意見》（國發(fā)〔2004〕17號），標(biāo)志著國家更加深入地實(shí)行糧食購銷市場化改革,全面放開了糧食收購市場。按照國務(wù)院、四川省關(guān)于進(jìn)一步深化糧食流通體制改革的要求，宜賓開始逐步放開糧食市場，實(shí)行政企分開，推進(jìn)兼并重組，消化歷史包袱，分流富余人員，轉(zhuǎn)換糧食企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，推進(jìn)國有糧食購銷企業(yè)改革。全市國有糧食企業(yè)由56戶減少到了14戶，糧食企業(yè)職工通過三個“三分之一”（糧食風(fēng)險(xiǎn)基金、地方政府改制基金和企業(yè)出售資產(chǎn)自籌）的方式，百分之百置換和解除國有糧食企業(yè)職工身份和勞動關(guān)系。職工人數(shù)由1997年底的11764人，通過減員分流、置換身份，到2007年底全面完成解除原國企糧食職工身份及勞動關(guān)系任務(wù)，并按照國家有關(guān)規(guī)定將分流的糧食職工全部納入了當(dāng)?shù)氐纳鐣Ｕ象w系。通過新組建的國有糧食企業(yè)14戶和幫助新組建的骨干民營糧食企業(yè)46戶盡快開展經(jīng)營，增加就業(yè)崗位。但由于國有糧食企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，特別是區(qū)縣糧食企業(yè)，幾乎都是粗放的經(jīng)營模式，浪費(fèi)了大量的人力、財(cái)力，也給企業(yè)帶來較為沉重的負(fù)擔(dān)。

二、明晰產(chǎn)權(quán)，兼并重組，做強(qiáng)做大糧食企業(yè)

面對激烈的市場競爭，我局加大了對國有糧食企業(yè)的改革工作力度，率先在全省范圍對原國家糧食儲備庫進(jìn)行公司制改造，通過地方政府授權(quán)，明確糧食行政管理部門為國有糧食企業(yè)出資人代表，依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)糧食部門利益。在2005、2006年分別對全市有著骨干支撐作用的市屬宜賓黃桷莊國家糧食儲備庫和江北國家糧食儲備庫進(jìn)行了公司制改造，組建了宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。幾年來的實(shí)踐證明，市屬兩個國有糧食企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，銷售收入從2004年的5000萬元提升到了2009年的2.5億元，宜賓黃桷莊集團(tuán)有限公司的利潤從改制前的5萬元提高到2009年的200萬元。期間，宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司分別爭創(chuàng)為省、市級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

進(jìn)入2010年，根據(jù)國家糧食局提出切實(shí)推進(jìn)國有糧食企業(yè)兼并重組，深化企業(yè)改革，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代糧食流通產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的總體要求，我局進(jìn)一步加快了企業(yè)兼并重組的改革步伐。通過反復(fù)的調(diào)查研究，將市屬國有糧食企業(yè)宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司進(jìn)行兼并重組，注銷四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，通過政府授權(quán)重組和國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，組建宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司，真正把集團(tuán)公司做強(qiáng)做大，以帶動地方糧食經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。重組后集團(tuán)公司資產(chǎn)總值可達(dá)到5億元，5年內(nèi)集團(tuán)公司年購銷總量將達(dá)到20萬噸，年銷售收入突破5億元，年稅利超過1000萬元。宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司將承擔(dān)中央、省、市級儲備糧油的管理和輪換工作；保障軍隊(duì)、水庫移民、災(zāi)民等政策性糧食供應(yīng)；承擔(dān)政府糧食應(yīng)急加工、供應(yīng)任務(wù)，維護(hù)糧食市場和價(jià)格基本穩(wěn)定，成為確保我市糧食安全的重要載體和主導(dǎo)力量。我局在市委市政府的高度重視和正確領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)籌兼顧，規(guī)范運(yùn)作，改革創(chuàng)新，平穩(wěn)推進(jìn)，于2011年4月20日圓滿地完成了宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司的兼并重組工作任務(wù)。同時，為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，給今后的宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司發(fā)展打下牢實(shí)的基礎(chǔ)，全面實(shí)施了總投資5000萬元的糧油加工產(chǎn)業(yè)園區(qū)（基地）等重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)。投資2250萬元的年產(chǎn)6萬噸小麥面粉加工項(xiàng)目現(xiàn)已竣工投產(chǎn)，該面粉廠是目前川南地區(qū)工藝設(shè)備最先進(jìn)、生產(chǎn)規(guī)模最大的面粉廠，投產(chǎn)以來產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售網(wǎng)絡(luò)已輻射到云南、貴州、重慶等省市；投資近1000萬元完成了年產(chǎn)1.5萬噸油脂加工廠和年產(chǎn)3萬噸精米加工廠項(xiàng)目的技改；投資500萬元對油罐設(shè)施進(jìn)行改擴(kuò)建，已建成5000噸的存儲規(guī)模，現(xiàn)已存儲省市級儲備油4000噸。最近，又成功申報(bào)宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司4.5萬噸精米加工廠和宜賓黃桷莊糧油集團(tuán)有限公司物流園

區(qū)項(xiàng)目，已通過市上專家組初審，現(xiàn)已作為我市農(nóng)業(yè)開發(fā)項(xiàng)目報(bào)省。隨著項(xiàng)目的投資建設(shè)，壯大了全市糧食流通產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)了糧油品牌戰(zhàn)略的實(shí)施?！爸窈Ｑ薄ⅰ敖墶?、“興穗”等一批宜賓糧油品牌已逐漸占領(lǐng)本地市場，并已銷往重慶、云南、貴州、廣東等地。

三、我市國有糧食企業(yè)的發(fā)展方向

（一）推進(jìn)現(xiàn)代糧食企業(yè)制度建設(shè)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是國企改革的方向。國有糧食企業(yè)因有政府政策支持為依托，有優(yōu)良的倉儲條件，有業(yè)務(wù)熟嫻的職工隊(duì)伍，在構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)制度中具有得天獨(dú)厚的龍頭優(yōu)勢。一是企業(yè)要與職工建立新型勞動關(guān)系，職工重新競聘上崗，訂立書面勞動合同，建立崗位能上能下、人員能進(jìn)能出的用工機(jī)制，實(shí)行績效掛鉤的激勵分配辦法。二是要健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理和風(fēng)險(xiǎn)控制制度，規(guī)范會計(jì)核算，盤活存量資產(chǎn)，改善資本結(jié)構(gòu)，提高資金使用效益。三是要夯實(shí)儲備主業(yè)，拓展多元產(chǎn)業(yè)，開展技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)，加強(qiáng)和改善經(jīng)營管理，全面提升集團(tuán)公司的自主創(chuàng)新能力和市場競爭力。

（二）實(shí)行集團(tuán)化運(yùn)作模式。實(shí)現(xiàn)糧食產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，必須是龍頭企業(yè)、優(yōu)勢資源、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條、優(yōu)勢項(xiàng)目、主打品牌、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等六個要素的有機(jī)組合，實(shí)行集團(tuán)化運(yùn)作。一是建設(shè)糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)。糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)是集糧食收購、倉儲、檢驗(yàn)、加工、批發(fā)、銷售為一體的綜合性、多功能產(chǎn)業(yè)集群，是發(fā)展糧食流通產(chǎn)業(yè)的重要平臺。要打破行業(yè)、地域限制，吸納多種所有制糧食經(jīng)營主體入駐。園區(qū)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制可以是以資產(chǎn)為紐帶的緊密型合作，也可以是以經(jīng)營為紐帶的半緊密型合作。二是培育糧食產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。充分發(fā)揮市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，國有糧食企業(yè)要積極主動采取跨地域、跨所有制、跨行業(yè)等不同類型的聯(lián)合方式，組建成起點(diǎn)高、競爭力和帶動力強(qiáng)、效益好的企業(yè)，擔(dān)當(dāng)起糧食產(chǎn)業(yè)化龍頭的重任。三是發(fā)展優(yōu)質(zhì)糧食種植基地。鼓勵糧食產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營企業(yè)按照“公司

＋中介＋基地（合作社）＋農(nóng)戶”的模式，通過定向投入、定向服務(wù)、定向收購等方式，組織農(nóng)戶進(jìn)行連片規(guī)模種植，為糧食加工提供穩(wěn)定可靠的優(yōu)質(zhì)糧源。四是建立糧食專業(yè)合作社。要以市場為導(dǎo)向，以效益為核心，以科技為動力，以訂單為載體，依托龍頭企業(yè)，引導(dǎo)農(nóng)民在自愿的基礎(chǔ)上，發(fā)展各種新型糧食專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織，使農(nóng)民真正成為市場競爭主體。糧食部門要充分利用組織優(yōu)勢和遍布城鄉(xiāng)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，創(chuàng)新體制機(jī)制，調(diào)整農(nóng)企關(guān)系，積極領(lǐng)辦專業(yè)合作社、糧食專業(yè)協(xié)會，引導(dǎo)農(nóng)民與市場實(shí)現(xiàn)有效對接。

（三）以改革創(chuàng)新為動力，謀求更大發(fā)展。按照“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的原則，根據(jù)市場配置資源的要求，通過重組、兼并、公司制改造等多種方式，因地制宜，大力調(diào)整國有糧食企業(yè)的布局和結(jié)構(gòu)，培育和發(fā)展適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的新型經(jīng)營主體，培植集收購、倉儲、加工、物流、運(yùn)輸、銷售、貿(mào)易等為一體的產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，組建糧食企業(yè)集團(tuán)。對規(guī)模較小、效益較差的小型糧食企業(yè)，實(shí)行戰(zhàn)略性調(diào)整優(yōu)化。

第五篇：企業(yè)做大還是做強(qiáng)辯論稿

企業(yè)應(yīng)該先做大在做強(qiáng),還是應(yīng)該先做強(qiáng)再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點(diǎn)找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導(dǎo)的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實(shí)，歸根結(jié)底，這個問題可以歸結(jié)為企業(yè)到底應(yīng)該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時做強(qiáng)做大

企業(yè)做強(qiáng)，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強(qiáng)企主要反映在效率方面，比如在勞動生產(chǎn)率、技術(shù)水平、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標(biāo)上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側(cè)重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設(shè)備數(shù)、員工數(shù)等。研究強(qiáng)和大的邏輯關(guān)系在于搞清楚“強(qiáng)”是否能夠?qū)е隆按蟆?，或者反之是否成立?/p>

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強(qiáng)做大。

同時做強(qiáng)做大，就要求企業(yè)能夠同時提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個基本認(rèn)識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強(qiáng)，都需要消耗企業(yè)的人、財(cái)、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)調(diào)配。這項(xiàng)任務(wù)很接近計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的管理模式，結(jié)果也難逃調(diào)而不順的結(jié)局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機(jī)結(jié)出怪異的果實(shí)。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作并不像市場經(jīng)濟(jì)一樣有效，其結(jié)果也必然是或者效率或者規(guī)模領(lǐng)先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強(qiáng)做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導(dǎo)致非同步、非均衡的發(fā)展。進(jìn)一步來看，這和資源的屬性有關(guān)，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟(jì)資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因?yàn)槭褂枚鴵p耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業(yè)才有可能同時做大做強(qiáng)。另一方面還要求有自發(fā)調(diào)整的機(jī)制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當(dāng)長的時期，在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應(yīng)該是相當(dāng)稀少的，這就決定了企業(yè)同時做大做強(qiáng)，不具有一般性和通用性的機(jī)會。

做強(qiáng)和做大的順序

企業(yè)應(yīng)該是先做大還是先做強(qiáng)，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強(qiáng)相比強(qiáng)而不大可能有更大的生存機(jī)會；在強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先時，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強(qiáng)的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而不強(qiáng)只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強(qiáng)才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個優(yōu)先順序。要么先做強(qiáng)，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點(diǎn)線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達(dá)致攻其不備、出其不意，對方大，則我強(qiáng)；對方強(qiáng)，則我眾。當(dāng)然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強(qiáng)的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應(yīng)選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強(qiáng)還是做大，都要具備一定的條件，在適當(dāng)?shù)臅r候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實(shí)的選擇。在某個時期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機(jī)。企業(yè)應(yīng)該順時而動，在具備條件時大力發(fā)展相應(yīng)的能力，揚(yáng)長避短，在長期來看，這種努力都不會白費(fèi)，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。

最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關(guān)系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內(nèi)在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應(yīng)。這樣，在做大的同時能夠?qū)崿F(xiàn)部分的做強(qiáng)的目的，但隨后還是應(yīng)該將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到做強(qiáng)。而在技術(shù)密集型和知識型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強(qiáng)了，才可能大范圍擴(kuò)展和推廣，不強(qiáng)的企業(yè)做不大，甚至連生存的機(jī)會都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強(qiáng)后求大。實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是技術(shù)和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)、知識密集型不斷轉(zhuǎn)化。

漢語常用詞“強(qiáng)大”是很科學(xué)的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習(xí)慣。“強(qiáng)大”就是強(qiáng)而大，強(qiáng)更基本、更優(yōu)先。強(qiáng)大者很難被戰(zhàn)勝，強(qiáng)而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強(qiáng)，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強(qiáng)，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強(qiáng)與多元化

國內(nèi)企業(yè)家對于“做大”往往情有獨(dú)鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結(jié)構(gòu)和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導(dǎo)向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進(jìn)了多產(chǎn)品線、多個領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間有不同的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴(kuò)大了，人員和設(shè)備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯誤理解。如果多元化只是關(guān)聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的簡單疊加，帶來的應(yīng)該是范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不相關(guān)多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負(fù)載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而且在進(jìn)入領(lǐng)域的選擇上應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領(lǐng)域間相互協(xié)同和促進(jìn)的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴(kuò)大。

在國外，也存在以相關(guān)度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強(qiáng)企。但那些案例與國內(nèi)企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機(jī)發(fā)動機(jī)、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強(qiáng)的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關(guān)。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴(kuò)展到相關(guān)性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時代靠的不是自己的有機(jī)成長，不是靠自己向一個個領(lǐng)域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運(yùn)作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內(nèi)強(qiáng)企。在通用內(nèi)部有個策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進(jìn)來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標(biāo)準(zhǔn)使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因?yàn)槎嘣黾樱艑?shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)更大的結(jié)果。

反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進(jìn)入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實(shí)可行。

主輔分離政策借讀

在擔(dān)任國企主輔分離的財(cái)務(wù)顧問時，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風(fēng)險(xiǎn)更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風(fēng)險(xiǎn)有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強(qiáng)，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點(diǎn)。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)企之后，才可能用資本運(yùn)作手段整合出強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴(yán)格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費(fèi)掉這寶貴的戰(zhàn)機(jī)。

當(dāng)國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強(qiáng)大的企業(yè)時，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務(wù)必放下身段，放棄不切實(shí)際的空想和野心，把企業(yè)做強(qiáng)做大。