第一篇：企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的改進(jìn)分析

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的改進(jìn)分析

摘要：全面預(yù)算管理是目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)最常用的一種科學(xué)的管理模式，在企業(yè)集團(tuán)中如何提高集團(tuán)的管控能力、優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理流程、提升集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)效益，這些已經(jīng)成為各企業(yè)集團(tuán)紛紛追求的目標(biāo)。本文將以A集團(tuán)公司為例，對(duì)該集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析和診斷，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，提出A集團(tuán)在全面預(yù)算管理中的不足和缺陷，最后根據(jù)A集團(tuán)的實(shí)際情況提出具體的、有效的全面預(yù)算管理模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算管理模式 問(wèn)題 改進(jìn)措施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，預(yù)算管理是一項(xiàng)非常重要的管理手段，它不僅能夠有效幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜化的外部環(huán)境，更是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的有效配置、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的基本保障。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理也是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)生變化的，并沒(méi)有哪一種預(yù)算能夠永遠(yuǎn)適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的全面發(fā)展，需要企業(yè)集團(tuán)在不斷發(fā)展進(jìn)程中對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)、系統(tǒng)研究，并及時(shí)了解企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管理的切入點(diǎn)。

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增速逐漸放緩，經(jīng)濟(jì)下行壓力增加，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入到新常態(tài)中，面對(duì)國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，面對(duì)各種不確定性因素，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展面臨著全新的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置？如何才能真正提高企業(yè)集團(tuán)的資源使用效率？如何才能真正降低經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)？如何才能為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更多的價(jià)值？這些問(wèn)題已經(jīng)逐漸成為企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注的問(wèn)題。預(yù)算管理不僅僅能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的合理配置，對(duì)促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展中起著決定性作用。因此，企業(yè)集團(tuán)的管理者們?cè)絹?lái)越重視預(yù)算管理的深入實(shí)施。筆者將以A企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)其在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，并找到解決問(wèn)題的有效策略。相關(guān)概念闡述

2.1企業(yè)集團(tuán)

近年來(lái)，隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和不斷發(fā)展，很多企業(yè)通過(guò)兼并、收購(gòu)、參股等不同的形式實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的形式。這種集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)模式使得原本分散的資源得到整合，充分凝聚了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)力量。因此，企業(yè)集團(tuán)主要是指以一個(gè)或者多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的、具有投資中心功能的大型企業(yè)作為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上存在著密切聯(lián)系的企業(yè)作為外圍層單位，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、商務(wù)協(xié)作等方式形成的一個(gè)比較穩(wěn)定的、多層次的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的最高組織形式。如前所述，雖然企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建增強(qiáng)了整體實(shí)力，集聚了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，但是，這種集團(tuán)化的管控方式也為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了諸多問(wèn)題，如在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題就很明顯。

2.2全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵的管理模式，它主要是通過(guò)編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、分解預(yù)算目標(biāo)、制定與考核目標(biāo)等不同的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理、高效配置，全面地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平、管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益的最大化。這種有效的管理模式能夠?qū)⑵髽I(yè)在某一特定的時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成果與財(cái)務(wù)狀況準(zhǔn)確反應(yīng)在企業(yè)的管理者面前。另外，全面預(yù)算管理是由企業(yè)的全體員工積極參與、進(jìn)行全過(guò)程控制的、實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋的預(yù)算管理辦法。企業(yè)通過(guò)有效的評(píng)價(jià)、合理的控制、科學(xué)的協(xié)調(diào)、完善的激勵(lì)機(jī)制等，大幅度提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而為更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3全面預(yù)算管理的特征與模式

2.3.1全面預(yù)算管理的基本特征

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)完整的、科學(xué)的、切合實(shí)際的管控體系，它通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整、反饋、考評(píng)等不同的環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)完整的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。因此，全面預(yù)算管理具有明顯的全民性和全員性、與企業(yè)的戰(zhàn)略相銜接、監(jiān)督與控制性的基本特征。全面預(yù)算管理的全面性與全員性主要是指任何企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)涉及到的是企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各環(huán)節(jié)，全員參與主要是涉及到企業(yè)的所有員工。為了確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理必須將企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程納入到預(yù)算管理體系中，進(jìn)行統(tǒng)一的細(xì)化和控制。全面預(yù)算管理的監(jiān)督和控制性主要是指全面預(yù)算是一個(gè)動(dòng)態(tài)化、全方位的監(jiān)督與控制過(guò)程，應(yīng)通過(guò)控制及時(shí)找到在預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差，并及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策。

2.3.2全面預(yù)算管理的模式

企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，其經(jīng)營(yíng)模式、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、所處的外部環(huán)境等是不同的，而這些也是影響企業(yè)選擇預(yù)算管理模式的主要因素。目前，全面預(yù)算管理的模式主要有如下四種：

銷售模式。這種模式主要是以銷售作為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式，也就是根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，然后再根據(jù)企業(yè)存貨的變化情況組織相關(guān)部門進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置和協(xié)調(diào)。在這種模式中，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也發(fā)生了變化，主要是集中在銷售收入和市場(chǎng)份額等相關(guān)指標(biāo)的考核上。這種模式比較適應(yīng)于那些正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，此時(shí)企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是短視的，而是兼顧盈利和現(xiàn)金平衡后的以提高企業(yè)的銷售收入和市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的模式。

利潤(rùn)模式。這種模式主要是以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式，其主要目標(biāo)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)的最大化作為編制起點(diǎn)的，并根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行逐級(jí)分解并落到實(shí)處。要求企業(yè)必須在不斷降低成本的同時(shí)增加收入。這種模式主要是適用于已經(jīng)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并且已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，在這種模式下，企業(yè)所追尋的是如何加強(qiáng)內(nèi)部的管理和控制，已經(jīng)擺脫了把經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增長(zhǎng)作為追求的主要目標(biāo)。

現(xiàn)金模式。這種模式主要就是以現(xiàn)金作為核心的一種預(yù)算管理的模式。這種模式主要的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，更加看重的是企?I的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，并通過(guò)增加現(xiàn)金的流入、有效控制現(xiàn)金的流出來(lái)確保企業(yè)的可持續(xù)、健康、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。這種模式主要是適用于那些陷入到經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)，或者是存在巨大的資金壓力的企業(yè)。

綜合平衡模式。這種模式并不會(huì)以某幾項(xiàng)指標(biāo)作為編制預(yù)算的起點(diǎn)，而是將企業(yè)所面臨的各種綜合因素統(tǒng)統(tǒng)考慮在內(nèi)，以切實(shí)落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為預(yù)算的目標(biāo)，為促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為預(yù)算的核心內(nèi)容，這種模式下的預(yù)算過(guò)程非常復(fù)雜，需要同其他的預(yù)算模式進(jìn)行結(jié)合才能使用。

2.4企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題――以A集團(tuán)為例分析

2.4.1 A集團(tuán)基本情況介紹

A集團(tuán)是國(guó)家大型企業(yè)，主要從事金屬、木材、汽車、能源化工等大宗生產(chǎn)資料貿(mào)易、電子商務(wù)、金融服務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)、現(xiàn)代物流等不同的業(yè)務(wù)范疇。A集團(tuán)的企業(yè)精神是：活力、健康、進(jìn)取、和諧。A集團(tuán)的發(fā)展愿景是：在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)態(tài)，致力于打造主業(yè)為主導(dǎo)的、多業(yè)互動(dòng)、共同發(fā)展的新經(jīng)營(yíng)格局，最終實(shí)現(xiàn)母集團(tuán)的做大、做強(qiáng)、做優(yōu)，集團(tuán)的做專、做實(shí)、做精。A集團(tuán)在全面預(yù)算管理方面非常重視，但是，在具體的實(shí)施過(guò)程中還存在諸多問(wèn)題。

2.4.2 缺乏對(duì)全面預(yù)算管理內(nèi)涵重要性的認(rèn)識(shí)

A集團(tuán)雖然很早就在企業(yè)管理中引進(jìn)了全面預(yù)算管理的理念，并在制度上規(guī)定了全面預(yù)算管理的一項(xiàng)全面參與的、全方位的管理工具。但是，在具體的推行過(guò)程中，集團(tuán)內(nèi)部的部門責(zé)任部門，甚至是集團(tuán)總部的一些高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算編制是一項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，理應(yīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)；A集團(tuán)還有的職能部門認(rèn)為進(jìn)行預(yù)算控制就是財(cái)務(wù)部門在和自己作對(duì)，在限制本部門的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；還有的部門甚至不按照預(yù)算管理部門的規(guī)定，不根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)際情況胡編亂造預(yù)算數(shù)據(jù)。全面預(yù)算管理是一個(gè)涉及到企業(yè)內(nèi)部不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、與每一名員工密切相關(guān)的工作，只有實(shí)現(xiàn)了全面參與、全員參與才能真正讓員工在預(yù)算管理中深刻體會(huì)預(yù)算管理的內(nèi)涵，才能順利接受預(yù)算目標(biāo)。

2.4.3集團(tuán)信息化建設(shè)存在不足

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，很多集團(tuán)加強(qiáng)了信息化建設(shè)。但是，就目前A集團(tuán)的信息化建設(shè)還不完善，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的各條信息不能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地共享，從而造成各業(yè)務(wù)線條對(duì)預(yù)算的理解存在偏差。目前，A集團(tuán)只是構(gòu)建了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)，但是，各個(gè)系統(tǒng)之間是相互獨(dú)立的，并未實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)之間的無(wú)縫連接。

2.4.4預(yù)算考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單

目前，A集團(tuán)關(guān)于全面預(yù)算管理的考核主要是集中在對(duì)收入和利潤(rùn)方面考核上，只設(shè)定了營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)這兩項(xiàng)考核的指標(biāo)，這就造成A集團(tuán)的考核指標(biāo)過(guò)于單一，這種單一的指標(biāo)根本無(wú)法充分展現(xiàn)A集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r，很容易導(dǎo)致A集團(tuán)為了過(guò)分地、單純地追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而在其他方面出現(xiàn)投入不足的問(wèn)題。如：A集團(tuán)下屬的B企業(yè)不重視對(duì)客戶的持續(xù)管理；C企業(yè)不重視對(duì)員工的成長(zhǎng)培訓(xùn)；D企業(yè)不重視企業(yè)內(nèi)部管理流程的優(yōu)化；E企業(yè)過(guò)分追求短期利益的實(shí)現(xiàn)等。這些做法都忽視了集團(tuán)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

2.4.5預(yù)算調(diào)整的功能缺乏完善性、健全性

受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等客觀因素的影響，A集團(tuán)必須及時(shí)調(diào)整自己的采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等不同的策略，而這些策略的調(diào)整必然會(huì)使得預(yù)算出現(xiàn)調(diào)整。但是，A集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)形成的管理，不允許對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就使得A集團(tuán)很容易出現(xiàn)虧損或者是預(yù)算控制功能失效的問(wèn)題。

2.4.6考核結(jié)果缺乏激勵(lì)機(jī)制

目前A集團(tuán)的預(yù)算考核知識(shí)側(cè)重于對(duì)結(jié)果的考核，忽視了對(duì)過(guò)程的考核。A集團(tuán)主要是對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并將預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，將預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)看作是衡量工作人員工作成績(jī)的主要工具。并以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這種績(jī)效考核忽視了對(duì)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析等過(guò)程的考核。這種現(xiàn)狀并不利于A集團(tuán)預(yù)算管理水平的提升。

2.5企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的改進(jìn)措施――以A集團(tuán)為例

2.5.1轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)的協(xié)同合作

這就要求A集團(tuán)內(nèi)部上至“一把手”，下至普通員工，必須轉(zhuǎn)變觀念，重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要性。作為集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)者是全面推動(dòng)全面預(yù)算管理方案和實(shí)施的重要?jiǎng)恿ΑＨ纾篈集團(tuán)的董事長(zhǎng)就應(yīng)該在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部提倡樹(shù)立全面預(yù)算管理的企業(yè)文化氛圍和理念，要求實(shí)現(xiàn)全員參與，并正確引導(dǎo)員工積極參與和支持全面預(yù)算管理工作。再如：A集團(tuán)的下屬企業(yè)中，各部門之間要相互配合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的密切融合。作為業(yè)務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)年度預(yù)算的目標(biāo)，編制預(yù)算期內(nèi)的價(jià)格、服務(wù)量、稅金、銷售費(fèi)用、收入回款現(xiàn)金流入等。

2.5.2與時(shí)俱進(jìn)，不斷優(yōu)化和完善全業(yè)務(wù)鏈管理信息平臺(tái)的建設(shè)

如前所述，目前A集團(tuán)現(xiàn)有的信息管理平臺(tái)還不完善，因此，加強(qiáng)A集團(tuán)內(nèi)部信息化建設(shè)是推動(dòng)集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著A集團(tuán)全面預(yù)算管理的逐漸深入，加強(qiáng)信息化建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效融合，能夠更好地為推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施創(chuàng)造條件。如：A集團(tuán)應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)、資金信息系統(tǒng)、核算信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)的協(xié)同管理和統(tǒng)一融合。這種信息一體化平臺(tái)的搭建能夠保證集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的無(wú)縫連接，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)預(yù)算管理的全過(guò)程監(jiān)控。

2.5.3引進(jìn)平衡計(jì)分卡，設(shè)置多維度預(yù)算考核指標(biāo)

為了能夠確保A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的樹(shù)立實(shí)施，保證集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，A集團(tuán)應(yīng)盡快將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的年度或季度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效合同之間進(jìn)行有效銜接。筆者建議，A集團(tuán)應(yīng)盡快引進(jìn)平衡計(jì)分卡的理念和方式，從不同的層面設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如：財(cái)務(wù)層面、客戶要求層面、員工要求層面、內(nèi)部管理層面。通過(guò)與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入到不同的層級(jí)中，以此來(lái)保證企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠被廣大員工真正正確領(lǐng)悟、并能得到順利的貫徹執(zhí)行。

2.5.4及時(shí)監(jiān)督，及一步優(yōu)化并調(diào)整全面預(yù)算

一般而言，任何企業(yè)在確定了年度預(yù)算目標(biāo)后，就不能讓輕易進(jìn)行調(diào)整和修改。但是，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家相關(guān)政策、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件的確發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原來(lái)的預(yù)算編制基礎(chǔ)不復(fù)存在，那么就需要集團(tuán)下屬企業(yè)向集團(tuán)提出修改或者調(diào)整預(yù)算的申請(qǐng)并上報(bào)。在得到集團(tuán)總部的批準(zhǔn)后可以進(jìn)行修改和調(diào)整。筆者建議集團(tuán)最好設(shè)立一個(gè)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，只要經(jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么就可以啟動(dòng)該機(jī)制。再如：集團(tuán)可以在每個(gè)季度進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，并對(duì)未來(lái)季度進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2.5.5激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮考核結(jié)果的反饋與激勵(lì)作用

為了保證集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)施，還必須構(gòu)建一套完善的、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，并充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。該機(jī)制也是調(diào)動(dòng)職工積極性、提升預(yù)算執(zhí)行力的有效措施。筆者建議A集團(tuán)可以從費(fèi)用政策、員工薪資這兩方面進(jìn)行約束激勵(lì)。如：將集團(tuán)各部門和分子公司的薪酬考核切實(shí)落實(shí)到人，可以將原來(lái)的年底一次性支付獎(jiǎng)金的方式改成按月支付，如果員工當(dāng)月并未完成預(yù)算指標(biāo)，那么就應(yīng)該根據(jù)一定的百分比扣除當(dāng)月的薪酬。結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)重要的、科學(xué)的、現(xiàn)代化的企業(yè)管理工具，它的順利實(shí)施有助于企業(yè)的管理者能夠站在全局的角度，對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況進(jìn)行把控。全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠切實(shí)落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、提高集團(tuán)的管控能力、提升集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，各集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況采取預(yù)算管理模式，為促進(jìn)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

長(zhǎng)期以來(lái)，一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，生活、后勤服務(wù)包袱沉重，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業(yè)集團(tuán)后勤管理機(jī)構(gòu)不健全、管理理念落后導(dǎo)致后勤管理投入多、浪費(fèi)大、效益低，因此如何采取新機(jī)制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)后勤管理改革的目標(biāo)。某某煤業(yè)公司通過(guò)綜合分析，縝密思考，從管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和管理體制四個(gè)方面進(jìn)行改革和管理，通過(guò)這些改革和管理，形成了一套機(jī)制靈活、管理科學(xué)、操作規(guī)范、實(shí)用高效的后勤服務(wù)管理體系。

一、構(gòu)建新型后勤管理觀念

經(jīng)過(guò)綜合分析，某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建，爭(zhēng)取達(dá)到最佳的管理效益。

一是本質(zhì)觀：由“行政領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“后勤服務(wù)”。通過(guò)學(xué)習(xí)、討論，提高人們對(duì)某某煤業(yè)公司后勤管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務(wù)。

二是價(jià)值觀：由“重量輕質(zhì)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量并重”。新的質(zhì)量觀要求煤礦企業(yè)后勤管理部門既要重視服務(wù)“量”也要重視“質(zhì)”。要把質(zhì)和量看成一個(gè)統(tǒng)一體，因?yàn)槿魏问挛锒际琴|(zhì)和量的統(tǒng)一，都有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定，質(zhì)就是“事物的優(yōu)劣程度”，量就是“數(shù)量”。這就要求某某煤業(yè)公司后勤管理既要提高優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，又要拓寬服務(wù)的范圍。

三是對(duì)象觀：由“全體職工”轉(zhuǎn)向“后勤員工”。按新的后勤管理對(duì)象觀，某某煤業(yè)公司后勤管理的對(duì)象應(yīng)該是后勤管理部門的下屬管理組織、管理人員、服務(wù)人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門服務(wù)的對(duì)象，后勤管理機(jī)構(gòu)和煤礦員工之間是“營(yíng)業(yè)員”與“顧客”之間的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，而不是管理與被管理的關(guān)系。

二、構(gòu)建新型后勤管理結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代化的要求，某某煤業(yè)公司后勤管理結(jié)構(gòu)采用獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司型的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是：將具有行政管理職能的總務(wù)處改為企業(yè)化的服務(wù)公司或者由社會(huì)組織成立后勤管理中心、后勤集團(tuán)等；在服務(wù)公司內(nèi)部，再按工作性質(zhì)分為行政管理機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)；后勤集團(tuán)或后勤服務(wù)公司是獨(dú)立的法人組織。

這種組織結(jié)構(gòu)可以確保后勤集團(tuán)或?qū)崢I(yè)公司運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律在運(yùn)行。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長(zhǎng)參與董事會(huì)，但最好出任董事長(zhǎng)。

三、構(gòu)建新型后勤管理體制

某某煤業(yè)公司后勤管理體制采取“兩權(quán)分離”模式。根據(jù)事企分開(kāi)，兩權(quán)分離的原則，把原來(lái)屬于事業(yè)型、福利化的煤礦后勤發(fā)展為相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，使之投資（資產(chǎn)）多元化、管理企業(yè)化、服務(wù)專業(yè)化、運(yùn)作市場(chǎng)化。具體包括下列內(nèi)容：

（1）領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的領(lǐng)導(dǎo)體制宜采用“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。（2）執(zhí)行體制設(shè)計(jì)；應(yīng)明確總經(jīng)理及其管理的總公司和分公司都屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)。總經(jīng)理行使董事會(huì)的決議，后勤集團(tuán)（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會(huì)的賦予總經(jīng)理的決議的各種議案。它們都是執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是管理機(jī)構(gòu)、行政機(jī)構(gòu)。從制度上看，應(yīng)分別制定相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)督促總公司、分公司以及其中的員工來(lái)執(zhí)行。（3）咨詢體制設(shè)計(jì)；平朔煤礦企業(yè)后勤集團(tuán)要建立由礦領(lǐng)導(dǎo)、煤礦職工、后勤職工、社會(huì)各界人士等組成的咨詢機(jī)構(gòu)，并保證機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性和權(quán)威性。咨詢機(jī)構(gòu)的任務(wù)是對(duì)后勤集團(tuán)的綜合性的大問(wèn)題、關(guān)鍵問(wèn)題、局部問(wèn)題等提供政策與信息的咨詢，從而為后勤集團(tuán)進(jìn)行合理的決策提供科學(xué)的依據(jù)。（4）監(jiān)督反饋體制設(shè)計(jì)；從結(jié)構(gòu)上看，某某煤業(yè)公司要設(shè)立監(jiān)督委員會(huì)，由礦領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人員和煤礦職工代表組成，對(duì)后勤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)實(shí)行全面監(jiān)督，并且定期提供反饋信息。

四、構(gòu)建新型后勤管理機(jī)制

建全高效的后勤管理機(jī)制就是要從導(dǎo)向機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、制約機(jī)制三個(gè)方面進(jìn)行。導(dǎo)向機(jī)制就是要使某某煤業(yè)公司后勤管理導(dǎo)向正確的方向，步入符合自身發(fā)展規(guī)律以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的軌道；激勵(lì)機(jī)制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；制約機(jī)制就是要為某某煤業(yè)公司后勤管理提供一種約束力量來(lái)保證后勤管理活動(dòng)朝有序化、規(guī)范化的方向進(jìn)行。

具體來(lái)說(shuō)，首先要確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，根據(jù)后勤實(shí)體的具體工作性質(zhì)和任務(wù)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)目標(biāo)。再次，確定考評(píng)的責(zé)任者，要以績(jī)效管理制度為基礎(chǔ)，在集團(tuán)的層面確立績(jī)效管理基本框架，進(jìn)一步將集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)單位的職工，依照管理的層級(jí)，構(gòu)建三級(jí)目標(biāo)管理體系。這樣就形成一個(gè)從上到下、逐級(jí)分解、層層落實(shí)、責(zé)任、壓力重心下移的目標(biāo)管理責(zé)任鏈。在這個(gè)鏈條中，每一個(gè)單位、每一名干部、每一名職工都是績(jī)效目標(biāo)的直接責(zé)任者。再次，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)確定，后勤集團(tuán)總結(jié)以往考核工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從反映集團(tuán)產(chǎn)值指標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、成本控制等若干指標(biāo)中，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)重點(diǎn)工作進(jìn)行提煉、量化，進(jìn)而形成后勤實(shí)體績(jī)效考核指標(biāo)體系。

五、新型煤礦企業(yè)后勤管理模式

某某煤業(yè)公司后勤管理分別從后勤管理觀念、后勤管理結(jié)構(gòu)、后勤管理體制和后勤管理機(jī)制四個(gè)方面加以深入分析和研究，同時(shí)充分考慮經(jīng)濟(jì)體制、政治體制等外部因素的影響下，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)頭人和集團(tuán)制度等內(nèi)部要素，從中尋找適合企業(yè)發(fā)展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀念方面探索本質(zhì)觀、服務(wù)觀、價(jià)值觀和對(duì)象觀的變化，從而確定某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上要實(shí)行“科學(xué)發(fā)展”的管理模式；在管理結(jié)構(gòu)方面，將從行政管理結(jié)構(gòu)和服務(wù)管理結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面構(gòu)建，從而確立“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的管理結(jié)構(gòu)；在管理體制方面，主要從領(lǐng)導(dǎo)體制、執(zhí)行體制、咨詢體制、監(jiān)督反饋體制來(lái)考慮，最終執(zhí)行“兩權(quán)分離”的管理體制；在管理機(jī)制方面，結(jié)合導(dǎo)向機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、制約機(jī)制三個(gè)方面，啟用了“績(jī)效評(píng)估”的管理機(jī)制。將管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理體制和管理機(jī)制四個(gè)方面進(jìn)行綜合，就形成了某某煤業(yè)公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業(yè)內(nèi)部和外部整體組織績(jī)效充分實(shí)現(xiàn)。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀念管理結(jié)構(gòu)外部環(huán)境管理體制管理機(jī)制內(nèi)部環(huán)境整體組織績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)頭人制度建設(shè)內(nèi)部外部核心競(jìng)爭(zhēng)力盈利能力

組織效率

資產(chǎn)回報(bào)率

經(jīng)濟(jì)體制

政治體制探索構(gòu)建分析設(shè)計(jì)員工士氣顧客滿意度變革能力集團(tuán)形象質(zhì)量人均勞動(dòng)產(chǎn)出

率

其他

更新本質(zhì)觀更新服務(wù)觀更新價(jià)值觀更新對(duì)象觀行政管理結(jié)構(gòu)服務(wù)管理機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)體制執(zhí)行體制咨詢體制監(jiān)督反饋體制創(chuàng)新導(dǎo)向機(jī)制運(yùn)營(yíng)成本激勵(lì)機(jī)制制約機(jī)制其他法律法規(guī)確定確立執(zhí)行啟用科學(xué)發(fā)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)兩權(quán)分離績(jī)效評(píng)估

六、小結(jié)

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。二是更符合企業(yè)管理的管理規(guī)律，新型的后勤管理模式能實(shí)現(xiàn)“管理科

學(xué)”。它建立了科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體系和組織管理制度，調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)者、所有者和職工之間的關(guān)系，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。三是符合后勤服務(wù)于生產(chǎn)生活的規(guī)律。四是更符合煤礦企業(yè)發(fā)展規(guī)律，煤礦集團(tuán)與后勤的分離可以使煤礦企業(yè)和后勤部門各自按照自身的運(yùn)行規(guī)律來(lái)運(yùn)行，各司其職，各負(fù)其責(zé)，提高自身效能。這樣，煤礦企業(yè)就可以集中精力搞好煤礦生產(chǎn)等本職工作，促進(jìn)其健康發(fā)展，遵循發(fā)展規(guī)律。

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第三篇：關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

資金是一個(gè)企業(yè)賴以生存的根本動(dòng)力，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中和資金的流通過(guò)程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對(duì)資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；加強(qiáng)資金的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問(wèn)題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒(méi)有形成資金的聚合力

因?yàn)榧瘓F(tuán)總部沒(méi)有對(duì)資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強(qiáng)，很多的企業(yè)集團(tuán)都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)或是季度中獲得的利潤(rùn)、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對(duì)成本中的主要單位和長(zhǎng)春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國(guó)外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無(wú)論是在深度還是廣度方面都沒(méi)有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會(huì)造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過(guò)程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對(duì)子公司的運(yùn)作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時(shí)存在，沒(méi)有合理使用資金

因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對(duì)各個(gè)附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個(gè)限額之內(nèi)，就需要各個(gè)附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因?yàn)樗_(kāi)設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲(chǔ)的資金過(guò)于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時(shí)，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒(méi)有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對(duì)整個(gè)公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。

2.3 沒(méi)有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)楣芾碇贫鹊牟煌晟坪捅O(jiān)控力度不強(qiáng)，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時(shí)過(guò)于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒(méi)有考慮到整個(gè)集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強(qiáng)的主觀性。比如其中的一個(gè)子公司在面對(duì)一個(gè)發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項(xiàng)目時(shí)，因?yàn)樽陨淼馁Y源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能與該項(xiàng)目失之交臂；一個(gè)資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；话愣紩?huì)放棄一些收益時(shí)間比較長(zhǎng)和對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項(xiàng)目，而是投資一些收益時(shí)間比較短，而且成效明顯的項(xiàng)目。這種行為都會(huì)給整個(gè)集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，如果一旦被引發(fā)，就會(huì)造成巨大的損失。

2.4 財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒(méi)有效用不利于資金管理

準(zhǔn)確及時(shí)的掌握財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時(shí)候都要依靠廣泛的財(cái)務(wù)信息作為依據(jù)。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因?yàn)闀r(shí)間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和附屬企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也

不及時(shí)，使得集團(tuán)總部不能對(duì)附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因?yàn)閭€(gè)人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會(huì)制造假的信息，使得最后的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒(méi)有真實(shí)的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間的資金運(yùn)用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤，這樣就會(huì)嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對(duì)策

3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金

企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對(duì)資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對(duì)資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過(guò)改善資金的流動(dòng)狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實(shí)際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對(duì)于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開(kāi)支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理部門去進(jìn)行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過(guò)程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對(duì)集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對(duì)全資子公司來(lái)說(shuō)，總公司對(duì)附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過(guò)授權(quán)和制度進(jìn)行實(shí)施，而其中的控股和參股公司，總公司對(duì)附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)來(lái)完成。通過(guò)把集團(tuán)公司的資金進(jìn)行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進(jìn)行融合，從而對(duì)總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進(jìn)行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

3.2 強(qiáng)化籌資管理，改善集團(tuán)資本狀況

集團(tuán)在籌集資金的時(shí)候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計(jì)劃和長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，以便更好的對(duì)集團(tuán)的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時(shí)間等方面進(jìn)行合理的安排，在這個(gè)過(guò)程中要考慮到集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實(shí)行最有效的方法來(lái)籌集資金，爭(zhēng)取全面的籌集到資金。在進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時(shí)候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的實(shí)際狀況和市場(chǎng)利率的變動(dòng)，對(duì)資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運(yùn)營(yíng)奠定好堅(jiān)實(shí)的資金力量，從而為總公司爭(zhēng)取到更多的經(jīng)濟(jì)利益。

3.3 使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團(tuán)資金關(guān)系信息體制

使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對(duì)資金進(jìn)行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要不斷的推行信息化的進(jìn)程，建立完善的資金管理體系，通過(guò)使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行及時(shí)的反饋和溝通，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金流動(dòng)狀況、信息狀況等方面進(jìn)行有效的集合和優(yōu)化，從而對(duì)資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，從而提升集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。及時(shí)有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而給集團(tuán)企業(yè)的資金提供了保障。

3.4 有效的發(fā)揮集團(tuán)總部?jī)?nèi)部資金市場(chǎng)的協(xié)調(diào)效用

企業(yè)集團(tuán)在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團(tuán)總部就好比內(nèi)部資金市場(chǎng)，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團(tuán)總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨(dú)的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場(chǎng)中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金市場(chǎng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資。因?yàn)榧瘓F(tuán)中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時(shí)間各不相同，這樣就使得集團(tuán)總部能夠把各個(gè)附屬公司中的閑散資金進(jìn)行整合，從而使得集團(tuán)內(nèi)部資金能夠相互進(jìn)行幫助，從而使得各個(gè)附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動(dòng)，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的即溶服務(wù)效用

企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步的加強(qiáng)資金的集中管理，從而提升整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從自身情況出發(fā)，開(kāi)展資金結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司的資金管理和控制活動(dòng)。這些因素共同構(gòu)成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動(dòng)和融通，使其實(shí)現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財(cái)務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。

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企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題探析中國(guó)總會(huì)計(jì)師》雜志更新時(shí)間： 2011年08月29日

李金梅

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，使得我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中還存在著如多頭開(kāi)戶、信息失真、管理松散等問(wèn)題。筆者擬在分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，闡述集團(tuán)資金集中管理的必要性，并重點(diǎn)分折了完善集團(tuán)資金管理的對(duì)策。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）多頭開(kāi)戶、多頭籌資造成集團(tuán)資金的利用成本較高

子公司在資金管理上缺乏整體意識(shí)，影響資金使用效率，降低了資金周轉(zhuǎn)速度。子公司開(kāi)立多個(gè)銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調(diào)劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個(gè)銀行，另一方面，又從多個(gè)銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補(bǔ)資金缺口，付出了較高的利息代價(jià)，而現(xiàn)金流量充足的企業(yè)因調(diào)劑措施和激勵(lì)機(jī)制尚無(wú)，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團(tuán)資金成本降低的管理效應(yīng)，導(dǎo)致了集團(tuán)整體的資金成本較高。

（二）資金預(yù)算不到位，失去約束作用

雖然企業(yè)有了預(yù)算制度，但是預(yù)算并沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)。因此，資金的收支就缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性較大，導(dǎo)致了現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制定的預(yù)算和市場(chǎng)相脫節(jié)，制定的指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致了執(zhí)行不力、約束軟弱。

（三）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導(dǎo)致了信息失真

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息支持，然而，傳統(tǒng)的管理手段無(wú)法把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來(lái)。集團(tuán)公司很難及時(shí)地掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，使得信息滯后，導(dǎo)致資金使用的效率低下。

二、集團(tuán)資金集中管理的必要性

經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通應(yīng)先行。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)資金的需求極大，由于政策調(diào)整，原根據(jù)授權(quán)行使的二級(jí)公路收費(fèi)被取消，現(xiàn)金流驟然變小，加上銀監(jiān)會(huì)、央行等四部委的“三個(gè)指引和一個(gè)辦法”的發(fā)布，致使其融資難度增大。集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，使其循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，這是提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。因此，實(shí)施資金集中管理勢(shì)在必行。

（一）資金集中管理，提高使用效益

集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施資金集中管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)公司從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營(yíng)，提高資金的使用效益。

（二）在強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的同時(shí)，降低財(cái)務(wù)成本

在集中資金管理體系的情況下，通過(guò)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，能及時(shí)對(duì)各成員企業(yè)的資金賬戶實(shí)施有效的監(jiān)控，掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資情況，從而使集團(tuán)公司資金可調(diào)劑彈性增強(qiáng)，能夠在保障經(jīng)營(yíng)資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時(shí)間差異，在金融市場(chǎng)或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C(jī)會(huì)，降低財(cái)務(wù)資金成本。

（三）增加企業(yè)的融資實(shí)力

由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時(shí)還與其收益能力、現(xiàn)金流量等密切相關(guān)。子公司單獨(dú)向銀行融資時(shí)，也可能因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢(shì)不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過(guò)集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)戶，統(tǒng)一調(diào)度資金，用企業(yè)集團(tuán)的整體信用進(jìn)行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

三、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策

目前，國(guó)家實(shí)施穩(wěn)健的貨幣政策。為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維方式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)集團(tuán)才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發(fā)展。

（一）思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到企業(yè)集團(tuán)高度

統(tǒng)一思想，合力推動(dòng)集團(tuán)資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團(tuán)的要求上來(lái)，理解和推動(dòng)這項(xiàng)工作，認(rèn)識(shí)集團(tuán)資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢(shì)；更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)公司整體效益最大化,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)。

（二）建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

建立和完善與集團(tuán)管理和發(fā)展要求相符的財(cái)務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強(qiáng)集團(tuán)控制力、執(zhí)行力，調(diào)動(dòng)子公司積極性，獎(jiǎng)懲結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。主要有：對(duì)外投資、融資、籌資活動(dòng)；對(duì)外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項(xiàng)；財(cái)務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。

（三）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中結(jié)算和管理

集團(tuán)公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，將投資引向高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。同時(shí)，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，實(shí)現(xiàn)各子公司之間內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，盡可能地依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資等方面對(duì)資金的需求，通過(guò)減少銀行借款和財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而降低資金成本。

（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要方面，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規(guī)模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過(guò)預(yù)算作為抓手把資金管理落到實(shí)處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問(wèn)題。資金預(yù)算的執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)考核體系掛鉤，從而對(duì)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者形成強(qiáng)有力的控制力。

（五）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理的信息平臺(tái)

為推進(jìn)企業(yè)資金、財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財(cái)務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團(tuán)要針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)均采用集團(tuán)版的管理軟件，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，借助銀行力量實(shí)行適時(shí)監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過(guò)對(duì)子公司的動(dòng)態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的高效、科學(xué)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

（作者單位：龍巖交通發(fā)展集團(tuán)有限公司）

第四篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討論文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

第五篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

摘要：本文針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，首先簡(jiǎn)要介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理的概念內(nèi)容，并分析了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，最后就加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理，提出了幾項(xiàng)建議措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；控制

對(duì)于大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)而言，由于企業(yè)的規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)較為復(fù)雜，因此在經(jīng)營(yíng)管理工作方面也提出了新的挑戰(zhàn)和要求。為了進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部管體系，提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃性與可控性，同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的成本支出，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部得到充分運(yùn)用，作為一種重要的管理手段，在企業(yè)管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。然而，不少企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理的具體應(yīng)用中，也出現(xiàn)了一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，諸如預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)，等等。因此，改進(jìn)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，這對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展也具有非常重要的作用。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概念及內(nèi)容分析

全面預(yù)算管理主要是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策過(guò)程中，以價(jià)值形態(tài)作為反映，對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)成果等進(jìn)行的規(guī)劃管理。具體來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過(guò)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、分析以及考核評(píng)價(jià)等下一系列的活動(dòng)，科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源配置，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部控制管理的可控性。企業(yè)的全面預(yù)算在內(nèi)容上主要涵蓋了資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)內(nèi)容。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

現(xiàn)階段很多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面也出現(xiàn)了較多的問(wèn)題，影響了企業(yè)管理效率的提升，系統(tǒng)分析，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）企業(yè)全面預(yù)算的編制審核不充分

很多企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算的編制上不夠合理，有的甚至是簡(jiǎn)單地采取增量預(yù)算的編制方式，預(yù)算的可操作性不強(qiáng)。此外，預(yù)算編制結(jié)束后，預(yù)算管理部門缺少專業(yè)性的分析以及審核，未能進(jìn)行全面的調(diào)整，造成了全面預(yù)算編制水平不高。

（二）預(yù)算執(zhí)行及分析控制不力

全面預(yù)算的關(guān)鍵在于有效的執(zhí)行，但是目前一些企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中的預(yù)算執(zhí)行控制力度較差，尤其是責(zé)任管理缺失，沒(méi)有充分覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。此外，在全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行全面預(yù)算分析，因而也沒(méi)有根據(jù)全面預(yù)算差異進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，不利于全面預(yù)算管理工作的改進(jìn)提高。

（三）全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)不夠完善

很多企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，對(duì)于全面預(yù)算缺乏科學(xué)的考核，在考核指標(biāo)的選取上往往選取較少的定量指標(biāo)，考核的全面性和科學(xué)性不夠，難以全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的整體管理水平。

三、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的具體措施

（一）提高企業(yè)全面預(yù)算的精細(xì)化水平

從根源上提高企業(yè)的全面預(yù)算管理，在企業(yè)全面預(yù)算的編制上，首先應(yīng)該準(zhǔn)確的界定全面預(yù)算的內(nèi)容，現(xiàn)階段在企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算編制方面，預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)，在管理中首先應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的分解，經(jīng)營(yíng)預(yù)算大致可以分為銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、人工、期間費(fèi)用等；投資預(yù)算則主要是資本性收支、對(duì)外投資等項(xiàng)目；專項(xiàng)預(yù)算則包含科研、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等；財(cái)務(wù)預(yù)算則包含資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、籌資等。在全面預(yù)算的編制方法上，對(duì)于支出基本固定的項(xiàng)目，可以采取增量預(yù)算；對(duì)于支出項(xiàng)目不固定的，則可以采取零基預(yù)算的編制方式；對(duì)于受業(yè)務(wù)影響較大的預(yù)算項(xiàng)目，則可以財(cái)務(wù)彈性預(yù)算；在現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目上，則可以采取滾動(dòng)預(yù)算的編制方法。

（二）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與分析

在企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃編制程序上，首先應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部科室以及子公司等編制各自的預(yù)算計(jì)劃，然后由企業(yè)的預(yù)算管理部門匯總調(diào)整后，報(bào)送企業(yè)集團(tuán)管理層審批后作為全面預(yù)算執(zhí)行。在全面預(yù)算管理上，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制，在整個(gè)管理過(guò)程中應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)管理的方式，通過(guò)設(shè)立全面預(yù)算管理臺(tái)賬，對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位具體預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查。同時(shí)定期開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行差異分析，對(duì)照預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算進(jìn)度、收支結(jié)構(gòu)以及趨勢(shì)等進(jìn)行分析，合理的制定全面預(yù)算管理的調(diào)整措施。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)管理

確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，必須依賴于健全完善的全面預(yù)算管理考核體系。在全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)方面，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，全面綜合的選擇預(yù)算考核指標(biāo)，確保定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。同時(shí)，應(yīng)該注重全面預(yù)算考核結(jié)果的充分運(yùn)用，應(yīng)該將企業(yè)的全面預(yù)算考核與與業(yè)績(jī)考核深度融合，與薪酬分配直接掛鉤?？荚u(píng)獎(jiǎng)勵(lì)分月度、季度、分別進(jìn)行，依據(jù)預(yù)算偏差率的考核結(jié)果，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，并科學(xué)合理的調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理策略。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理在合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面發(fā)揮了重要的作用。在企業(yè)的全面預(yù)算管理具體應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)管理層應(yīng)該在預(yù)算編制、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)核定、預(yù)算執(zhí)行分析以及考核評(píng)價(jià)等方面，采取有力措施，以確保企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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