第一篇：關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

資金是一個企業(yè)賴以生存的根本動力，在經(jīng)濟(jì)活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中和資金的流通過程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險問題；加強資金的使用效率，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力

因為集團(tuán)總部沒有對資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強，很多的企業(yè)集團(tuán)都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對子公司的運作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金

因為我國企業(yè)集團(tuán)沒有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個限額之內(nèi)，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對整個公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。

2.3 沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財務(wù)風(fēng)險

因為管理制度的不完善和監(jiān)控力度不強，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時過于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；话愣紩艞壱恍┦找鏁r間比較長和對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團(tuán)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題，如果一旦被引發(fā)，就會造成巨大的損失。

2.4 財務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理

準(zhǔn)確及時的掌握財務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務(wù)信息作為依據(jù)。但是因為集團(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因為時間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和附屬企業(yè)、同一個企業(yè)中的各個部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也

不及時，使得集團(tuán)總部不能對附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時候出現(xiàn)錯誤，這樣就會嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運作。我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對策

3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金

企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運轉(zhuǎn)，經(jīng)過對集團(tuán)內(nèi)部各個附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營管理部門去進(jìn)行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過授權(quán)和制度進(jìn)行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過董事會和監(jiān)事會來完成。通過把集團(tuán)公司的資金進(jìn)行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進(jìn)行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進(jìn)行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

3.2 強化籌資管理，改善集團(tuán)資本狀況

集團(tuán)在籌集資金的時候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財務(wù)風(fēng)險，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計劃和長期的發(fā)展計劃，以便更好的對集團(tuán)的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時間等方面進(jìn)行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經(jīng)濟(jì)利益。

3.3 使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團(tuán)資金關(guān)系信息體制

使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對資金進(jìn)行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要不斷的推行信息化的進(jìn)程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行及時的反饋和溝通，對經(jīng)營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進(jìn)行有效的集合和優(yōu)化，從而對資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，從而提升集團(tuán)企業(yè)的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務(wù)風(fēng)險問題，從而給集團(tuán)企業(yè)的資金提供了保障。

3.4 有效的發(fā)揮集團(tuán)總部內(nèi)部資金市場的協(xié)調(diào)效用

企業(yè)集團(tuán)在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團(tuán)總部就好比內(nèi)部資金市場，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團(tuán)總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金市場的有效運轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資。因為集團(tuán)中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團(tuán)總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進(jìn)行整合，從而使得集團(tuán)內(nèi)部資金能夠相互進(jìn)行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的即溶服務(wù)效用

企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從自身情況出發(fā)，開展資金結(jié)算中心或是財務(wù)公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構(gòu)成了我國企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡單，實現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。

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企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探析中國總會計師》雜志更新時間： 2011年08月29日

李金梅

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，使得我國的企業(yè)集團(tuán)也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中還存在著如多頭開戶、信息失真、管理松散等問題。筆者擬在分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的基礎(chǔ)上，闡述集團(tuán)資金集中管理的必要性，并重點分折了完善集團(tuán)資金管理的對策。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）多頭開戶、多頭籌資造成集團(tuán)資金的利用成本較高

子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉(zhuǎn)速度。子公司開立多個銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調(diào)劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個銀行，另一方面，又從多個銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補資金缺口，付出了較高的利息代價，而現(xiàn)金流量充足的企業(yè)因調(diào)劑措施和激勵機(jī)制尚無，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團(tuán)資金成本降低的管理效應(yīng)，導(dǎo)致了集團(tuán)整體的資金成本較高。

（二）資金預(yù)算不到位，失去約束作用

雖然企業(yè)有了預(yù)算制度，但是預(yù)算并沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。因此，資金的收支就缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性較大，導(dǎo)致了現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制定的預(yù)算和市場相脫節(jié)，制定的指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致了執(zhí)行不力、約束軟弱。

（三）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導(dǎo)致了信息失真

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息支持，然而，傳統(tǒng)的管理手段無法把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集成起來。集團(tuán)公司很難及時地掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)，使得信息滯后，導(dǎo)致資金使用的效率低下。

二、集團(tuán)資金集中管理的必要性

經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通應(yīng)先行。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對資金的需求極大，由于政策調(diào)整，原根據(jù)授權(quán)行使的二級公路收費被取消，現(xiàn)金流驟然變小，加上銀監(jiān)會、央行等四部委的“三個指引和一個辦法”的發(fā)布，致使其融資難度增大。集團(tuán)公司重點項目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，使其循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，這是提升集團(tuán)核心競爭力和盈利能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。因此，實施資金集中管理勢在必行。

（一）資金集中管理，提高使用效益

集團(tuán)公司通過實施資金集中管理，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)公司從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經(jīng)營，提高資金的使用效益。

（二）在強化企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的同時，降低財務(wù)成本

在集中資金管理體系的情況下，通過統(tǒng)一的信息平臺，能及時對各成員企業(yè)的資金賬戶實施有效的監(jiān)控，掌握財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資情況，從而使集團(tuán)公司資金可調(diào)劑彈性增強，能夠在保障經(jīng)營資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時間差異，在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C(jī)會，降低財務(wù)資金成本。

（三）增加企業(yè)的融資實力

由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時還與其收益能力、現(xiàn)金流量等密切相關(guān)。子公司單獨向銀行融資時，也可能因為規(guī)模優(yōu)勢不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過集團(tuán)公司統(tǒng)一對外開戶，統(tǒng)一調(diào)度資金，用企業(yè)集團(tuán)的整體信用進(jìn)行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

三、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

目前，國家實施穩(wěn)健的貨幣政策。為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維方式，增強應(yīng)變能力，企業(yè)集團(tuán)才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發(fā)展。

（一）思想認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)集團(tuán)高度

統(tǒng)一思想，合力推動集團(tuán)資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團(tuán)的要求上來，理解和推動這項工作，認(rèn)識集團(tuán)資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢；更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險,使集團(tuán)公司整體效益最大化,實現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)。

（二）建立和完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制

建立和完善與集團(tuán)管理和發(fā)展要求相符的財務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強集團(tuán)控制力、執(zhí)行力，調(diào)動子公司積極性，獎懲結(jié)合的財務(wù)管理體制。主要有：對外投資、融資、籌資活動；對外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項；財務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。

（三）強化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中結(jié)算和管理

集團(tuán)公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，將投資引向高回報、低風(fēng)險的項目。同時，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司資金運營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險。與此同時，實現(xiàn)各子公司之間內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，盡可能地依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資等方面對資金的需求，通過減少銀行借款和財務(wù)費用，從而降低資金成本。

（四）加強企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管理的重要方面，集團(tuán)母公司對子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規(guī)模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過預(yù)算作為抓手把資金管理落到實處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問題。資金預(yù)算的執(zhí)行情況和業(yè)績考核體系掛鉤，從而對各企業(yè)的經(jīng)營者形成強有力的控制力。

（五）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理的信息平臺

為推進(jìn)企業(yè)資金、財務(wù)核算的統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團(tuán)要針對當(dāng)前財務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)均采用集團(tuán)版的管理軟件，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，借助銀行力量實行適時監(jiān)控，對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過對子公司的動態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規(guī)避風(fēng)險，增強集團(tuán)抗風(fēng)險能力。最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的高效、科學(xué)管理。

四、結(jié)語

通過加強和改善企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

（作者單位：龍巖交通發(fā)展集團(tuán)有限公司）

第二篇：企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

企業(yè)集團(tuán)后勤管理模式探討

長期以來，一些國有企業(yè)集團(tuán)受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，生活、后勤服務(wù)包袱沉重，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)要在市場競爭中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業(yè)集團(tuán)后勤管理機(jī)構(gòu)不健全、管理理念落后導(dǎo)致后勤管理投入多、浪費大、效益低，因此如何采取新機(jī)制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益是每個企業(yè)集團(tuán)后勤管理改革的目標(biāo)。某某煤業(yè)公司通過綜合分析，縝密思考，從管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和管理體制四個方面進(jìn)行改革和管理，通過這些改革和管理，形成了一套機(jī)制靈活、管理科學(xué)、操作規(guī)范、實用高效的后勤服務(wù)管理體系。

一、構(gòu)建新型后勤管理觀念

經(jīng)過綜合分析，某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上主要從以下三個方面進(jìn)行構(gòu)建，爭取達(dá)到最佳的管理效益。

一是本質(zhì)觀：由“行政領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“后勤服務(wù)”。通過學(xué)習(xí)、討論，提高人們對某某煤業(yè)公司后勤管理本質(zhì)的認(rèn)識。應(yīng)該認(rèn)識到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務(wù)。

二是價值觀：由“重量輕質(zhì)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量并重”。新的質(zhì)量觀要求煤礦企業(yè)后勤管理部門既要重視服務(wù)“量”也要重視“質(zhì)”。要把質(zhì)和量看成一個統(tǒng)一體，因為任何事物都是質(zhì)和量的統(tǒng)一，都有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定，質(zhì)就是“事物的優(yōu)劣程度”，量就是“數(shù)量”。這就要求某某煤業(yè)公司后勤管理既要提高優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，又要拓寬服務(wù)的范圍。

三是對象觀：由“全體職工”轉(zhuǎn)向“后勤員工”。按新的后勤管理對象觀，某某煤業(yè)公司后勤管理的對象應(yīng)該是后勤管理部門的下屬管理組織、管理人員、服務(wù)人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門服務(wù)的對象，后勤管理機(jī)構(gòu)和煤礦員工之間是“營業(yè)員”與“顧客”之間的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，而不是管理與被管理的關(guān)系。

二、構(gòu)建新型后勤管理結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代化的要求，某某煤業(yè)公司后勤管理結(jié)構(gòu)采用獨立經(jīng)營的服務(wù)公司型的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是：將具有行政管理職能的總務(wù)處改為企業(yè)化的服務(wù)公司或者由社會組織成立后勤管理中心、后勤集團(tuán)等；在服務(wù)公司內(nèi)部，再按工作性質(zhì)分為行政管理機(jī)構(gòu)和經(jīng)營服務(wù)機(jī)構(gòu)；后勤集團(tuán)或后勤服務(wù)公司是獨立的法人組織。

這種組織結(jié)構(gòu)可以確保后勤集團(tuán)或?qū)崢I(yè)公司運用市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律在運行。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實行獨立核算、自負(fù)盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長參與董事會，但最好出任董事長。

三、構(gòu)建新型后勤管理體制

某某煤業(yè)公司后勤管理體制采取“兩權(quán)分離”模式。根據(jù)事企分開，兩權(quán)分離的原則，把原來屬于事業(yè)型、福利化的煤礦后勤發(fā)展為相對獨立的產(chǎn)業(yè)，使之投資（資產(chǎn)）多元化、管理企業(yè)化、服務(wù)專業(yè)化、運作市場化。具體包括下列內(nèi)容：

（1）領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計；市場經(jīng)濟(jì)條件下的領(lǐng)導(dǎo)體制宜采用“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。（2）執(zhí)行體制設(shè)計；應(yīng)明確總經(jīng)理及其管理的總公司和分公司都屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理行使董事會的決議，后勤集團(tuán)（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會的賦予總經(jīng)理的決議的各種議案。它們都是執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是管理機(jī)構(gòu)、行政機(jī)構(gòu)。從制度上看，應(yīng)分別制定相應(yīng)的規(guī)章制度來督促總公司、分公司以及其中的員工來執(zhí)行。（3）咨詢體制設(shè)計；平朔煤礦企業(yè)后勤集團(tuán)要建立由礦領(lǐng)導(dǎo)、煤礦職工、后勤職工、社會各界人士等組成的咨詢機(jī)構(gòu)，并保證機(jī)構(gòu)的相對獨立性和權(quán)威性。咨詢機(jī)構(gòu)的任務(wù)是對后勤集團(tuán)的綜合性的大問題、關(guān)鍵問題、局部問題等提供政策與信息的咨詢，從而為后勤集團(tuán)進(jìn)行合理的決策提供科學(xué)的依據(jù)。（4）監(jiān)督反饋體制設(shè)計；從結(jié)構(gòu)上看，某某煤業(yè)公司要設(shè)立監(jiān)督委員會，由礦領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人員和煤礦職工代表組成，對后勤集團(tuán)的經(jīng)營服務(wù)活動實行全面監(jiān)督，并且定期提供反饋信息。

四、構(gòu)建新型后勤管理機(jī)制

建全高效的后勤管理機(jī)制就是要從導(dǎo)向機(jī)制、激勵機(jī)制、制約機(jī)制三個方面進(jìn)行。導(dǎo)向機(jī)制就是要使某某煤業(yè)公司后勤管理導(dǎo)向正確的方向，步入符合自身發(fā)展規(guī)律以及市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的軌道；激勵機(jī)制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調(diào)動和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動性和創(chuàng)造性；制約機(jī)制就是要為某某煤業(yè)公司后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規(guī)范化的方向進(jìn)行。

具體來說，首先要確定特定的績效評估目標(biāo)，根據(jù)后勤實體的具體工作性質(zhì)和任務(wù)，設(shè)計和選擇合理的考評目標(biāo)。再次，確定考評的責(zé)任者，要以績效管理制度為基礎(chǔ)，在集團(tuán)的層面確立績效管理基本框架，進(jìn)一步將集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到每一個單位的職工，依照管理的層級，構(gòu)建三級目標(biāo)管理體系。這樣就形成一個從上到下、逐級分解、層層落實、責(zé)任、壓力重心下移的目標(biāo)管理責(zé)任鏈。在這個鏈條中，每一個單位、每一名干部、每一名職工都是績效目標(biāo)的直接責(zé)任者。再次，業(yè)績評價指標(biāo)確定，后勤集團(tuán)總結(jié)以往考核工作的經(jīng)驗教訓(xùn)，從反映集團(tuán)產(chǎn)值指標(biāo)、財務(wù)狀況指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、成本控制等若干指標(biāo)中，對集團(tuán)內(nèi)各項重點工作進(jìn)行提煉、量化，進(jìn)而形成后勤實體績效考核指標(biāo)體系。

五、新型煤礦企業(yè)后勤管理模式

某某煤業(yè)公司后勤管理分別從后勤管理觀念、后勤管理結(jié)構(gòu)、后勤管理體制和后勤管理機(jī)制四個方面加以深入分析和研究，同時充分考慮經(jīng)濟(jì)體制、政治體制等外部因素的影響下，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)頭人和集團(tuán)制度等內(nèi)部要素，從中尋找適合企業(yè)發(fā)展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀念方面探索本質(zhì)觀、服務(wù)觀、價值觀和對象觀的變化，從而確定某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上要實行“科學(xué)發(fā)展”的管理模式；在管理結(jié)構(gòu)方面，將從行政管理結(jié)構(gòu)和服務(wù)管理結(jié)構(gòu)兩個方面構(gòu)建，從而確立“獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的管理結(jié)構(gòu)；在管理體制方面，主要從領(lǐng)導(dǎo)體制、執(zhí)行體制、咨詢體制、監(jiān)督反饋體制來考慮，最終執(zhí)行“兩權(quán)分離”的管理體制；在管理機(jī)制方面，結(jié)合導(dǎo)向機(jī)制、激勵機(jī)制、制約機(jī)制三個方面，啟用了“績效評估”的管理機(jī)制。將管理觀念、管理結(jié)構(gòu)、管理體制和管理機(jī)制四個方面進(jìn)行綜合，就形成了某某煤業(yè)公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業(yè)內(nèi)部和外部整體組織績效充分實現(xiàn)。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀念管理結(jié)構(gòu)外部環(huán)境管理體制管理機(jī)制內(nèi)部環(huán)境整體組織績效領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)頭人制度建設(shè)內(nèi)部外部核心競爭力盈利能力

組織效率

資產(chǎn)回報率

經(jīng)濟(jì)體制

政治體制探索構(gòu)建分析設(shè)計員工士氣顧客滿意度變革能力集團(tuán)形象質(zhì)量人均勞動產(chǎn)出

率

其他

更新本質(zhì)觀更新服務(wù)觀更新價值觀更新對象觀行政管理結(jié)構(gòu)服務(wù)管理機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)體制執(zhí)行體制咨詢體制監(jiān)督反饋體制創(chuàng)新導(dǎo)向機(jī)制運營成本激勵機(jī)制制約機(jī)制其他法律法規(guī)確定確立執(zhí)行啟用科學(xué)發(fā)展獨立經(jīng)營兩權(quán)分離績效評估

六、小結(jié)

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。二是更符合企業(yè)管理的管理規(guī)律，新型的后勤管理模式能實現(xiàn)“管理科

學(xué)”。它建立了科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體系和組織管理制度，調(diào)節(jié)經(jīng)營者、所有者和職工之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。三是符合后勤服務(wù)于生產(chǎn)生活的規(guī)律。四是更符合煤礦企業(yè)發(fā)展規(guī)律，煤礦集團(tuán)與后勤的分離可以使煤礦企業(yè)和后勤部門各自按照自身的運行規(guī)律來運行，各司其職，各負(fù)其責(zé)，提高自身效能。這樣，煤礦企業(yè)就可以集中精力搞好煤礦生產(chǎn)等本職工作，促進(jìn)其健康發(fā)展，遵循發(fā)展規(guī)律。

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第三篇：資金管理模式

備用金資金管理模式

備用金資金管理模式是一種松散的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、不改變現(xiàn)有銀行賬號開設(shè)，保持現(xiàn)有模式；

2、集團(tuán)需要加強收支計劃管理，建立資金管理制度；

3、成員單位選擇一個備用金賬戶（可以進(jìn)行收付動作），最好和集團(tuán)公司是同一個銀行，需要和銀行簽訂協(xié)議，允許集團(tuán)公司對其賬戶進(jìn)行管理和查看；

4、業(yè)務(wù)流程：

1）成員單位每月按照資金情況報資金支付計劃；

2）集團(tuán)公司按照規(guī)定和當(dāng)月實際情況進(jìn)行計劃的批復(fù)； 3）成員單位根據(jù)批復(fù)的資金收支計劃對外進(jìn)行付款；

4）如果是大額支付，需要集團(tuán)公司拆解資金，那么需要集團(tuán)公司根據(jù)批復(fù)的結(jié)果將資金撥入成員單位；

5）成員單位收到資金后，批復(fù)的資金收支計劃對外進(jìn)行付款。

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式

統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式是一種完全集中式的資金管理模式，其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團(tuán)公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進(jìn)行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團(tuán)賬戶；

2、成員單位需要注銷其所有外部銀行賬戶，將資金全部交給集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成“資金池”并在總公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶。

3、成員單位的所有收付業(yè)務(wù)，都在集團(tuán)賬戶進(jìn)行收付處理，結(jié)算中心需要通過配套系統(tǒng)來進(jìn)行內(nèi)部成員單位的資金劃撥，每月或季還需要對成員單位進(jìn)行計息處理。

5、業(yè)務(wù)流程-收款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫收款結(jié)算單；

2）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進(jìn)行單據(jù)的審核； 3）系統(tǒng)自動增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計劃使用情況進(jìn)行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行在集團(tuán)公司總賬戶直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系統(tǒng)自動沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

收支兩條線資金管理模式

收支兩條線資金管理模式其操作過程與表現(xiàn)形式如下所示：

1、集團(tuán)公司需要建立結(jié)算中心部門，專門進(jìn)行下屬單位的資金管理，并在相應(yīng)銀行開設(shè)集團(tuán)賬戶；

2、成員單位需要到相應(yīng)銀行開設(shè)兩個銀行賬戶（一個只用來收款，一個只用來付款），并與銀行簽訂協(xié)議允許將收款賬戶的金額每天自動劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)賬戶中，付款賬戶一般余額為0，只在需要付款的時候有余額；

3、成員單位所有資金都?xì)w集在集團(tuán)公司總賬戶中，形成“資金池”，并在集團(tuán)公司結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，由集團(tuán)公司進(jìn)行成員單位的資金管理，只在發(fā)生業(yè)務(wù)的時候進(jìn)行收付操作。

5、業(yè)務(wù)流程-收款 1）每日銀行會根據(jù)約定規(guī)則將資金劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)賬戶中； 2）成員單位根據(jù)每日上劃資金，填制相應(yīng)收款單據(jù)；

3）總公司結(jié)算中心人員根據(jù)銀行到賬情況，進(jìn)行單據(jù)審核； 4）系統(tǒng)自動增加成員單位內(nèi)部賬戶余額。

6、業(yè)務(wù)流程-付款

1）成員單位在系統(tǒng)中填寫付款申請單； 2）成員單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核；

3）總公司結(jié)算中心管理人員根據(jù)其資金計劃使用情況進(jìn)行單據(jù)審核；

4）審核完成后，由結(jié)算中心專門的對外支付負(fù)責(zé)人，通過網(wǎng)上銀行將資金劃撥到其成員單位賬戶；

5）成員單位通過自己的付款賬戶對外進(jìn)行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系統(tǒng)自動沖減成員單位內(nèi)部賬戶余額。

第四篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式探討論文

一、集團(tuán)財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團(tuán)財務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團(tuán)的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團(tuán)總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團(tuán)公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2、財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團(tuán)的動態(tài)優(yōu)化配置。

第五篇：淺談企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式創(chuàng)新

淺談企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式創(chuàng)新

摘要：隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建立有效的內(nèi)部審計管理模式已成為其加強內(nèi)部管理的必然要求。本文探討了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式的創(chuàng)新，試圖通過重新構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式，合理確定其組織機(jī)構(gòu)和職能，達(dá)到提高內(nèi)部審計的獨立性與權(quán)威性的目的，以期能更好的為提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展過程中形成的一種新型的經(jīng)濟(jì)組織形式，是以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)具有復(fù)雜的多層次組織機(jī)構(gòu),這就決定了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計既要對集團(tuán)本身及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計,又要對控股企業(yè)、參股企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行審計,審計范圍空前擴(kuò)大。而且現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營范圍橫跨多個行業(yè),這也增加了內(nèi)部審計的工作難度。因此,客觀上要求企業(yè)集團(tuán)設(shè)立一個與其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的有效的內(nèi)部審計管理體系，既遵循成本效益原則,節(jié)約審計資源，又能滿足企業(yè)集團(tuán)對經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和控制的需要。

一、目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式存在的問題

我國很多企業(yè)集團(tuán)建立的內(nèi)部審計管理模式與其組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營特點不相適應(yīng)，制約了內(nèi)部審計監(jiān)督職能的發(fā)揮，表現(xiàn)在：

（一）審計機(jī)構(gòu)組織設(shè)置單一

我國企業(yè)集團(tuán)一般只在集團(tuán)本部設(shè)立單一的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)——集

團(tuán)審計部，與集團(tuán)其他職能部門平行，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人分管，沒有派出機(jī)構(gòu)。這種內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，但在實際開展審計業(yè)務(wù)時會增加工作難度。如集團(tuán)審計部在對其成員企業(yè)進(jìn)行審計時，子公司沒有設(shè)置相應(yīng)的審計部門，則會導(dǎo)致缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法及時獲得審計所需資料。集團(tuán)審計部對成員企業(yè)的經(jīng)營管理情況了解不夠全面，在對其進(jìn)行評價時，由于缺乏應(yīng)有的依據(jù)，很難做出正確判斷，不利于內(nèi)部審計工作的深入開展。另外，在日常工作中，集團(tuán)審計部與成員企業(yè)間缺乏及時有效的溝通，也給審計工作帶來困難，難以發(fā)揮內(nèi)部審計對成員企業(yè)的服務(wù)咨詢功能和橋梁紐帶作用。

（二）內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)地位不明確，獨立性和權(quán)威性受到限制 目前我國企業(yè)內(nèi)部審計人員的組織地位較低，權(quán)威性不足，這在很大程度上影響了內(nèi)部審計職能的發(fā)揮。我國法律法規(guī)沒有明確規(guī)定內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在企業(yè)集團(tuán)的地位，隸屬關(guān)系也極不統(tǒng)一。在企業(yè)實踐中，內(nèi)部審計部門可對財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，也可對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還有的是受監(jiān)事會或董事會領(lǐng)導(dǎo)。而且由于我國內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)及人員是從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的，受本部門、本單位直接領(lǐng)導(dǎo)，僅與被審計的其他職能部門和單位相對獨立，因此，其獨立性同雙向獨立的注冊會計師審計相比差距仍然很大。目前，我國多數(shù)企業(yè)實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)并不健全，表現(xiàn)為董事會與經(jīng)理層人員高度重合，董事會決策職能與經(jīng)理層經(jīng)營職能混淆不清。在這種情況下，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)如果由董事會領(lǐng)導(dǎo)，會形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督職能集于一身的不合理現(xiàn)象；如果由經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)，同樣會形成執(zhí)行、監(jiān)督職能一體的情況。

二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式的創(chuàng)新

（一）提升內(nèi)部審計組織地位，增強內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性 為保證內(nèi)部審計結(jié)果的客觀公正，要求企業(yè)集團(tuán)必須通過有效的組織設(shè)置和制度設(shè)計來明確和強化內(nèi)部審計部門的組織地位，以保證其順利完成審計任務(wù)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)成立獨立于各管理層級的集團(tuán)審計部，在董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，向?qū)徲嬑瘑T會匯報工作。審計委員會由非執(zhí)行董事和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組成，代表董事會對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的合法合規(guī)性和效益性進(jìn)行獨立評價和監(jiān)督，是處于決策系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)之間的監(jiān)督系統(tǒng)。同時應(yīng)賦予集團(tuán)審計部對所有職能部門和個人進(jìn)行審計的權(quán)限，以確保內(nèi)部審計的結(jié)論和建議能夠得以有效執(zhí)行。

企業(yè)集團(tuán)在選配內(nèi)部審計人員時，不能僅僅從財務(wù)人員中挑選，還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)特點配備計算機(jī)、法律、工程、管理等方面的專業(yè)技術(shù)人員，并且要合理配置內(nèi)部審計人員的結(jié)構(gòu)比例，以增強其提供咨詢服務(wù)的能力，從而使其能為管理當(dāng)局進(jìn)行重大問題決策提供依據(jù)，為成員企業(yè)日常管理提供合理化建議和改進(jìn)措施。

（二）重塑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計管理模式

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部審計管理模式選擇時，應(yīng)根據(jù)自身特點靈活選擇運用。在企業(yè)集團(tuán)總部層面，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)宜采取“董事會負(fù)責(zé)制”的組織模式，即：在集團(tuán)公司董事會下設(shè)審計委員會，在審

計委員會下設(shè)立集團(tuán)審計部。另外，按照企業(yè)集團(tuán)及其下屬分（子）公司的地域和業(yè)務(wù)分布情況，在集團(tuán)審計部設(shè)立多個下派審計中心，在一定期間內(nèi)，下派審計中心分片負(fù)責(zé)對所轄區(qū)域內(nèi)的集團(tuán)分（子）公司開展審計監(jiān)督業(yè)務(wù)，并定期輪換轄區(qū)。

在企業(yè)集團(tuán)的分（子）公司層面，不具法人資格但屬于集團(tuán)核心分公司的，應(yīng)派專職審計人員或設(shè)立審計派出機(jī)構(gòu)，對分公司進(jìn)行日常審計監(jiān)督；否則接受集團(tuán)公司審計委員會的直接監(jiān)督。對集團(tuán)公司下屬子公司，因其具有法人資格，所以有義務(wù)視自己的經(jīng)營規(guī)?？紤]是否單獨設(shè)立審計機(jī)構(gòu)。若設(shè)立審計機(jī)構(gòu)，子公司審計機(jī)構(gòu)應(yīng)向集團(tuán)審計委員會負(fù)責(zé)；若子公司不單獨設(shè)立審計機(jī)構(gòu)，則集團(tuán)公司審計委員會將在子公司設(shè)立內(nèi)部審計派出機(jī)構(gòu)，但需經(jīng)子公司董事會同意。

（三）確定企業(yè)集團(tuán)審計部及其派出機(jī)構(gòu)的管理職責(zé)及業(yè)務(wù)銜接 集團(tuán)審計部的職責(zé)是內(nèi)部審計工作的宏觀管理，具體包括：制訂內(nèi)部審計工作制度、流程，編制內(nèi)部審計工作計劃；委派審計中心對企業(yè)集團(tuán)及所屬單位的財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營績效等有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的真實性、合法性和效益性進(jìn)行審計監(jiān)督，對企業(yè)集團(tuán)主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和所屬單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期或定期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，對發(fā)生重大財務(wù)異常情況的單位進(jìn)行專項經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；承辦企業(yè)集團(tuán)董事會財務(wù)審查委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會及監(jiān)事會的有關(guān)業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)外部審計工作；指導(dǎo)所屬單位內(nèi)部審計工作。

下派審計中心是企業(yè)集團(tuán)審計部的直屬審計機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是按照企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的內(nèi)部審計工作任務(wù)，組織實施具體審計項目。具體包括：參與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計工作計劃的審議；根據(jù)下達(dá)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計工作任務(wù)，負(fù)責(zé)組織實施具體審計項目，并向集團(tuán)審計部報告工作；根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計工作要求，負(fù)責(zé)本中心開展審計項目實施方案的擬定、過程控制和質(zhì)量把關(guān)；向集團(tuán)審計部報告審計項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題或異常情況；協(xié)助集團(tuán)審計部對轄區(qū)內(nèi)集團(tuán)分（子）公司的內(nèi)部審計工作進(jìn)行指導(dǎo)。負(fù)責(zé)本中心人員職業(yè)道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查工作。負(fù)責(zé)本中心的經(jīng)費預(yù)算編報、控制和考核工作，定期向集團(tuán)財務(wù)部、審計部報告費用支出情況。

下派審計中心業(yè)務(wù)上由集團(tuán)審計部歸口管理，向集團(tuán)審計部負(fù)責(zé)人匯報工作,集團(tuán)審計部負(fù)責(zé)對下派審計中心進(jìn)行績效考評，其負(fù)責(zé)人應(yīng)定期在各個下派審計中心輪換任職，薪酬等級和職權(quán)應(yīng)與集團(tuán)審計部副職相同。下派審計中心有關(guān)人事薪酬、財務(wù)及固定資產(chǎn)的管理遵照企業(yè)集團(tuán)總部的相關(guān)管理辦法執(zhí)行。下派審計中心應(yīng)與集團(tuán)分（子）公司保持相對獨立性，不得與集團(tuán)分（子）公司發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。

三、結(jié)論與建議

作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督體系的重要組成部分，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置對于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及職能的發(fā)揮有著重要的影響。企業(yè)集團(tuán)可將內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)設(shè)置成三個層次：第一層次是在集團(tuán)董事會下設(shè)置審計委員會；第二層次是在審計委員會下設(shè)置集團(tuán)審計部，與集團(tuán)其他職能部門平行，另外在集團(tuán)審計部下設(shè)多個派出審計中心，這一層次的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)主要發(fā)揮其監(jiān)督評價和服務(wù)咨詢職能，并使內(nèi)部審計的管理決策和業(yè)務(wù)開展相分離，即實現(xiàn)管辦分離，有效提高內(nèi)部審計的獨立性和專業(yè)性；第三層次是依據(jù)實際情況在各成員企業(yè)設(shè)置審計派出機(jī)構(gòu)。三個層次的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)應(yīng)分別發(fā)揮其各自的職能，相互銜接、緊密配合，形成一個有機(jī)的運行體，共同服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)作，以提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益。