第一篇：南山集團公司戰(zhàn)略管理思考

各位讀者，此次應(yīng)南山報編輯社之邀寫點管理方面的文章，實話講，久不提筆，誠惶誠恐，我在管理方面雖涉獵較多，但從學術(shù)角度講還不專業(yè)，也許這種不盡細膩之筆方能顯示某種“大氣”，暗合南山戰(zhàn)略管理的那種磅礴氣勢。

集團公司戰(zhàn)略管理思考

——我眼中的集團戰(zhàn)略

作為集團的一份子，我們很欣喜的看到集團公司榮列中國企業(yè)163位，這樣的成績得益于集團決策委員會多年前的慎重決策，得益于集團中層管理者的透徹理解，得益于基層員工的完美執(zhí)行。對一個集團公司而言，對戰(zhàn)略的研究與思考越縱深，就越能掌控風險，把握未來。

集團戰(zhàn)略管理之構(gòu)建10年后：人無遠慮必有近憂，集團亦是如此，南山集團的戰(zhàn)略突破了分析性戰(zhàn)略的局限，采用的是構(gòu)建性戰(zhàn)略，簡單的講就是5年、10年后什么產(chǎn)業(yè)有前途，我就為這樣的產(chǎn)業(yè)構(gòu)建自己的能力、資源、壁壘等。不計較一時的得失，看重的是大勢，鋁業(yè)如此、地產(chǎn)如此、紡織如此、公務(wù)機和老年療養(yǎng)更是如此。

集團戰(zhàn)略管理之鏈式運作：集團公司有別于單體公司，因為他在產(chǎn)品利潤之上還有企業(yè)利潤和集團利潤，而后兩種利潤需要形成“打組合拳”和“打群架”的超競爭能力，南山集團的“鏈式運作”是這兩種能力的完美詮釋，南山人對這種戰(zhàn)略運作的理解已經(jīng)達到極致，此處不再贅述。

集團戰(zhàn)略管理之產(chǎn)業(yè)組合：南山集團的產(chǎn)業(yè)多元化具有中國大型民企的特色，華西集團、橫店集團、萬向集團和魏橋集團無不實施產(chǎn)業(yè)多元化運作，難能可貴的在于南山的產(chǎn)業(yè)組合更為耐人尋味，做旅游成就了旅游地產(chǎn)，做高爾夫成就了高爾夫地產(chǎn)，做教育成就了教育地產(chǎn)，做地產(chǎn)有更好的成就了城市化發(fā)展的未來，帶動了商業(yè)、鋁業(yè)、電力的更高層次發(fā)展。

集團戰(zhàn)略管理之產(chǎn)融結(jié)合：南山集團已經(jīng)把握未來的大勢，實業(yè)+金融的戰(zhàn)略模式為南山跳躍式發(fā)展構(gòu)建了更大的平臺，地產(chǎn)加金融就是金融地產(chǎn)、鋁業(yè)加金融就是金融鋁業(yè)、公務(wù)機加金融就是金融公務(wù)機等等，南山集團的財務(wù)公司、村鎮(zhèn)銀行、擔保公司、恒豐銀行等相應(yīng)的金融機構(gòu)已經(jīng)為南山的發(fā)展做出了很大的貢獻，未來北京投資等相應(yīng)的證券公司陸續(xù)到位，將為南山集團融入世界級集團提供強勁動力。

集團戰(zhàn)略管理之生態(tài)鏈布局：沒有集團可以孤立在社會上存在，南山集團同樣有很多的關(guān)聯(lián)機構(gòu)，同政府、銀行、行業(yè)協(xié)會、原料供應(yīng)商、銷售代理商、進出口機構(gòu)、證券機構(gòu)等組成龐大復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，集團戰(zhàn)略要把這些進行整合思考，形成“航母+艦隊”的強大網(wǎng)絡(luò)組織，提升自身的競爭能力和抗風險能力。

筆者基于對南山集團的長期研究與思考提出以上觀點，但不足之處難免，一些地方也有待商榷，算是“拋磚引玉”吧。

南山學者

第二篇：會計管理戰(zhàn)略思考

摘要：傳統(tǒng)文化是一個國家、民族特有思維方式的集中體現(xiàn)。中華傳統(tǒng)文化以儒家人倫思想為主流，帶有明顯的人本主義色彩；在歷史演進過程中，傳統(tǒng)文化主要倡導“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維及直覺經(jīng)驗的頓悟思維方式。傳統(tǒng)文化借助于戰(zhàn)略管理會計人員的思維媒介，能對戰(zhàn)略管理會計活動施加積極影響、提供重要啟示。這充分表明，傳統(tǒng)文化是實施戰(zhàn)略管理會計的有利因素。

一、“人本”思想對戰(zhàn)略管理會計的積極影響

儒家文化的主要研究對象是人及人際關(guān)系，中華傳統(tǒng)文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關(guān)系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理（管理）主體又是治理（管理）客體，顯示出傳統(tǒng)文化濃厚的人本主義傾向。傳統(tǒng)文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統(tǒng)文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人——勞心者，管理的對象也是人——勞力者，這與現(xiàn)代管理科學對管理的解釋完全一致。

這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計活動極為有利。我國企業(yè)的管理主體和管理客體都是在傳統(tǒng)文化中成長起來的，傳統(tǒng)文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業(yè)管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業(yè)實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創(chuàng)造管理奇跡。

日本經(jīng)濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業(yè)中實施人性化管理。日本企業(yè)家將儒家文化融入到現(xiàn)代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的動力源，取得了驚人的業(yè)績。如豐田公司明確強調(diào)的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發(fā)展與企業(yè)的成果聯(lián)系起來，尊重所有關(guān)聯(lián)客戶，關(guān)注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調(diào)尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關(guān)系和諧；二是強調(diào)進取精神和創(chuàng)造精神；三是強調(diào)企業(yè)文化與社會文化一致。中國企業(yè)的人文環(huán)境和文化條件得天獨厚，因此有優(yōu)勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。

企業(yè)人本管理的推行，為戰(zhàn)略管理會計實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。實際上，戰(zhàn)略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設(shè)計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業(yè)奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰(zhàn)略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經(jīng)濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，將人力資源納入戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)進行管理也是現(xiàn)實的迫切要求。如果戰(zhàn)略管理會計能夠真正實現(xiàn)將人作為有價值的組織資源，以企業(yè)人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業(yè)“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領(lǐng)域，不僅可以為知識化企業(yè)進行戰(zhàn)略決策和收益分配提供相關(guān)信息，而且可以為知識化企業(yè)建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。人力資源管理會計的具體內(nèi)容包括人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理、人力資源投資規(guī)劃和資本預(yù)算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。

二、“天人合一”的辨證思維對戰(zhàn)略管理會計的積極影響

傳統(tǒng)文化講求事物的完整性與統(tǒng)一性，表現(xiàn)在思維模式上則是追求完整，強調(diào)綜合。先秦至明清的大多數(shù)思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現(xiàn)在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為尋求企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分剖析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施，對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和評價的一個動態(tài)管理過程，它具有全局性、綜合性和系統(tǒng)性。戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的，管理企業(yè)總體活動，追求企業(yè)總體效果，與之相適應(yīng)，也要求戰(zhàn)略管理會計在其服務(wù)過程中堅持整體性原則。戰(zhàn)略管理會計人員應(yīng)視企業(yè)為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業(yè)的一切戰(zhàn)略管理活動，拋棄傳統(tǒng)孤立、片面和從局部利益出發(fā)看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優(yōu)管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優(yōu)利用；在經(jīng)營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產(chǎn)制造也重視其他價值鏈活動。

傳統(tǒng)文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯(lián)系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯(lián)系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質(zhì)，把握一事物與另一事物的聯(lián)系，為戰(zhàn)略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰(zhàn)略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰(zhàn)略管理會計重要組成部分的戰(zhàn)略成本管理活動中，戰(zhàn)略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業(yè)與供應(yīng)商和購買商視為一個整體，將成本與技術(shù)或成本與組織結(jié)構(gòu)看成一個整體，通過開發(fā)本企業(yè)與供應(yīng)商和購買商價值鏈間的聯(lián)系、成本與技術(shù)的聯(lián)系、成本與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法——價值鏈成本管理法、成本企畫、技術(shù)成本管理法（價值工程）、以及虛擬企業(yè)和工程再造等。

三、直覺經(jīng)驗思維對戰(zhàn)略管理會計的積極影響

直覺經(jīng)驗思維方式指用直覺、經(jīng)驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領(lǐng)悟事物的奧蘊，為創(chuàng)新提供了許多天才的設(shè)想和“靈光一現(xiàn)”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發(fā)達的經(jīng)驗文明造就了中國先哲們憑經(jīng)驗來斷事物的方式，因此，直覺經(jīng)驗思維也是傳統(tǒng)文化重要的思維特點之一。

當今社會尤其需要這種極具創(chuàng)造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新層出不窮，面對動蕩多變的外部環(huán)境和難以把握的競爭態(tài)勢，企業(yè)必須根據(jù)情勢不斷地對戰(zhàn)略管理方法和模式作出相應(yīng)調(diào)整，才能立于不敗之地。戰(zhàn)略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰(zhàn)略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰(zhàn)略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰(zhàn)略管理會計的學科優(yōu)勢，設(shè)計出新理論、新模式和新思路，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應(yīng)對各種復(fù)雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環(huán)節(jié)和具體形成過程中，傳統(tǒng)文化直覺頓悟與經(jīng)驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關(guān)鍵。

四、和諧中庸思維對戰(zhàn)略管理會計的啟示

傳統(tǒng)文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規(guī)定為萬物生存所依據(jù)的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態(tài)下才能存在和發(fā)展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調(diào)個人應(yīng)順應(yīng)社會，人類應(yīng)順應(yīng)自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩(wěn)定的狀態(tài)，“道亦應(yīng)變”。和諧思想的集中表現(xiàn)就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發(fā)生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態(tài)度，以群體利益至上的原則協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態(tài)和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發(fā)展變化尋求量變或質(zhì)變狀態(tài)下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質(zhì)上呈現(xiàn)出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰(zhàn)略管理會計活動也有重要啟示。

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變，隨機應(yīng)變已成為知識化企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要理念。為在快速變化的環(huán)境中有效地協(xié)助企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理會計的各項工作也應(yīng)根據(jù)內(nèi)外條件的變化及時作出相應(yīng)調(diào)整，在動態(tài)中尋求最佳平衡點，因此，戰(zhàn)略管理會計要講求隨機應(yīng)變。但另一方面，戰(zhàn)略管理會計在堅持隨機應(yīng)變的同時，應(yīng)保持永遠不變——即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰(zhàn)略這個概念的基礎(chǔ)恰恰是穩(wěn)定性，而不是變化”相一致。

戰(zhàn)略管理會計強調(diào)隨機應(yīng)變原則，具體有兩層含義：一是指戰(zhàn)略管理會計所用的技術(shù)方法和評價指標靈活多樣；二是指戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)中的各種策略根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件的變化進行調(diào)整，如投資方向和力度、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)等，始終堅持以市場和顧客為導向來指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理會計奉行隨機應(yīng)變原則，是為使企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境，獲得長期的生存和發(fā)展機會而采取的一種應(yīng)對策略，但這只是一種表象和問題的一個方面。實際上，在戰(zhàn)略管理會計思維觀念中，不管戰(zhàn)略管理會計的管理方法、管理手段和管理程序如何變動，讓顧客和員工永遠滿意、保持持久競爭優(yōu)勢、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力、建設(shè)學習型組織、整體大于局部、長遠優(yōu)于眼前等企業(yè)核心價值觀和核心目標至少應(yīng)在一個較長的時期內(nèi)不發(fā)生變動。戰(zhàn)略管理會計人員應(yīng)當遵循傳統(tǒng)文化“當變則變但整體和諧不變”的思維方式，只有認真協(xié)調(diào)好變化性與連續(xù)性的辨證關(guān)系，做到持續(xù)中有變化、變化中有持續(xù)，才能真正有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的最終實現(xiàn)。

綜合以上分析可知，中華傳統(tǒng)文化中的人本思想、“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維和直覺經(jīng)驗的頓悟思維四種思維方式，通過戰(zhàn)略管理會計人員的思維中介，能夠?qū)?zhàn)略管理會計活動施加積極影響，并提供重要啟示。深受中華傳統(tǒng)文化思維模式影響的我們，更具有推廣應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的能力與潛質(zhì)。因此，中華傳統(tǒng)文化是實施戰(zhàn)略管理會計的有利因素。

第三篇：集團公司戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和特點

集團公司戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和特點

要首先定義組織中的經(jīng)營單位，位于公司之內(nèi)但同時又位于經(jīng)營單位之外的就一定是公司總部了。因此理論上講，要界定集團公司并不困難。

我國對集團公司的定義也有很多，例如國家資產(chǎn)管理局企業(yè)管理處周厚生關(guān)于集團公司的定義主要從以下幾方面進行了定義和描述：

（1）集團公司是企業(yè)集團中居絕對控制地位的控股公司。集團公司在企業(yè)集團中起主導作用，通過多種連接紐帶決策、影響、引導眾多企業(yè)的經(jīng)營方向、發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型、市場定位乃至對一個國家、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展起到重大影響的作用。集團公司對外代表企業(yè)集團。

（2）集團公司是企業(yè)集團中的母公司。集團公司通過直接或間接方式掌握子公司的控制性股權(quán)，實施產(chǎn)權(quán)管理。母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在法律框架內(nèi)對子公司一元化行使出資者所有權(quán)（股權(quán)）職能，即選擇經(jīng)營者、重大決策、產(chǎn)權(quán)變動、資本收益等。同時可以直接或間接方式擁有關(guān)聯(lián)公司的少數(shù)股權(quán)，并按持股比例在關(guān)聯(lián)公司行使股權(quán)職能。企業(yè)集團的母公司若以集團公司的法律形式登記注冊，則必須擁有一定數(shù)量的子公司。

（3）集團公司是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型控股公司。屬于資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合型公司，具有明顯的產(chǎn)業(yè)特征、產(chǎn)品特征，子公司間具有較強的相關(guān)性，有產(chǎn)品、技術(shù)經(jīng)營聯(lián)系。從事非金融性生產(chǎn)經(jīng)營活動。公司經(jīng)營是要實現(xiàn)雙重目標：資本增值目標和市場占有率目標。

企業(yè)集團成員單位間的關(guān)系主要依靠的是資本結(jié)合（股份）、接近最終消費市場的程度以及技術(shù)能力等來決定。這里就有三種情況：

（1）當憑借持有其他企業(yè)的有決定意義的股份而形成企業(yè)集團時，則成員企業(yè)間即為母企業(yè)與子企業(yè)的關(guān)系，這種依靠控股而形成的企業(yè)集團十分穩(wěn)定。

（2）當某一成員企業(yè)能充分接近市場，且擁有較強的把握需求動向的信息能力，因而能較準確地決策：生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，則該成員企業(yè)將成為企業(yè)集團的核心企業(yè)。它對處于其上游的供應(yīng)企業(yè)有影響力。

（3）在眾多行業(yè)里，掌握著其他成員企業(yè)所沒有的技術(shù)，就能成為企業(yè)集團的首領(lǐng)。企業(yè)集團的成員企業(yè)間的松散或緊密的結(jié)合關(guān)系，往往是由資本結(jié)合的程

度，以及在所經(jīng)營的事業(yè)中，即資源轉(zhuǎn)換過程中，成員企業(yè)可替代的程度來決定?，F(xiàn)代大企業(yè)集團，本身就是小社會，面臨著許多集權(quán)與分權(quán)、控制與開放等問題。為了達到總體效益，必須把握這樣一些問題：特定范疇內(nèi)鼓勵民主，共識之下表現(xiàn)多樣化；個性發(fā)揮與團隊精神；本地化、地區(qū)化與國際化等等。

集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別

“集團公司”這個概念在英文中是沒有一個完全和準確對應(yīng)的單詞，因此可以說集團公司是一個中國化的或者中國特有的概念。在英文中與集團公司最接近的單詞或者概念就是“企業(yè)集團（Business Group）”,但是因為歷史的原因恰巧最需要認真加以區(qū)別的概念就是“集團公司”與“企業(yè)集團”這兩個概念。從國外的有關(guān)文獻和我國對集團公司的定義來看，國外只有“企業(yè)集團”（Business Group）,而沒有集團公司（Group Company）, 因此集團公司是我國或者中文中特有的一個概念。我們所說的集團公司應(yīng)該是國外學者所說的“企業(yè)集團”的一種形式，因為集團公司無論如何應(yīng)該是多個法人企業(yè)的正規(guī)或者非正規(guī)集合中的一種。但是在我國的有關(guān)文獻和法律文件中，集團公司與企業(yè)集團是不同的；從在推進企業(yè)改革和抓大放小的過程中，集團公司被作為比企業(yè)集團是一種更加高級的組織形式；從集合內(nèi)部各個企業(yè)連接的方式來看，集團公司內(nèi)部企業(yè)之間主要是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和以母子公司體制為主要內(nèi)容的正規(guī)連接。總之，如果說企業(yè)集團是多個法人企業(yè)正規(guī)或者非正規(guī)的集合，那么集團公司就是一種企業(yè)集團，它的多樣化經(jīng)營特征使它區(qū)別與單體大企業(yè)；另外集團公司又不同于一般意義上的經(jīng)濟聯(lián)合或者戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為集團公司內(nèi)部各個企業(yè)之間的連接是以產(chǎn)權(quán)或者股權(quán)為基礎(chǔ)的，具有明確的母子公司的關(guān)系，因此這種企業(yè)的集合具有更加正規(guī)和緊密的特點。

在相當長的時期內(nèi)，許多國內(nèi)學者著意要區(qū)別“企業(yè)集團”和“集團公司”。這主要是因為在我國發(fā)展大型企業(yè)的過程中，最初出現(xiàn)的就是所謂“企業(yè)集團”或者“總公司”。我國企業(yè)集團從萌芽到發(fā)展，從時間上看大致可以分為三個階段。圖1表示了這個過程在我國的演變。對企業(yè)集團理論的研究也大致可以分為三個階段。1.萌芽階段——由政府推動的經(jīng)濟聯(lián)合（拉郎配）（80年代初）；2.第二階段——多元化（80年代后期到90年代中期），這階段的企業(yè)集團多半是由政府機構(gòu)改革（部分原來的政府機構(gòu)企業(yè)化）轉(zhuǎn)過來；3.第三階段—集團公司

（1995以后），此時的集團公司多半是企業(yè)自愿組建的。其發(fā)展和組建有三種途徑。第一種是某個企業(yè)通過自身發(fā)展，創(chuàng)辦子公司或者孫公司擴大業(yè)務(wù)范圍而壯大的，這種集團的結(jié)構(gòu)比較嚴謹，在這種企業(yè)集團里人們可能對集團公司的作用很好理解。但是它們從數(shù)量和規(guī)模上來說還不是主流。也許這些集團公司與政府的產(chǎn)權(quán)還沒有劃分清楚，但是集團公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系是非常清楚的；第二種是在原先局、廳級等行政層次上直接轉(zhuǎn)變而來的，要求成員間的關(guān)系主要以資產(chǎn)為紐帶來改變原先的行政領(lǐng)導關(guān)系；第三種是國家政府抽調(diào)一些資源組建的集團，也即是“拉郎配”，這種集團通常結(jié)構(gòu)比較松散。在后兩種類型的集團中，集團公司的作用卻顯得不是那么天經(jīng)地義，隸屬關(guān)系有別于前一種，情況也要復(fù)雜一些。

?-----------1995年-------------à

企業(yè)集團 集團公司

我國經(jīng)濟大體上是粗放型增長方式 我國經(jīng)濟大體上是集約型增長方式 圖1 企業(yè)集團和集團公司的定義在我國的演變

隨著經(jīng)濟體制改革的深入，產(chǎn)權(quán)不清的問題變得越來越突出。第一、產(chǎn)權(quán)不清所造成的管理問題越來越嚴重，許多企業(yè)集團不同程度的出現(xiàn)了盲目、過早、過快和過分多元化的問題；第二，由于集團公司內(nèi)部沒有明確的產(chǎn)權(quán)紐帶，所以許多子公司在對外投資和負債方面失去了控制；第三，由于企業(yè)集團對外對內(nèi)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有理順，所以資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化很難推進；第四，國有企業(yè)改革的經(jīng)驗和教訓都表明，產(chǎn)權(quán)問題不解決，沒有辦法從改變上解決代理問題。同時為了推進中小國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改造和提高中國企業(yè)的國際競爭力，我國政府從1995年中開始實施抓大放小的政策，各級政府開始集中資源重點扶持和發(fā)展一批大型集團企業(yè)。各級政府把抓大的工作和明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等工作結(jié)合起來，從而使這些大企業(yè)能夠真正成為產(chǎn)權(quán)明晰，自主經(jīng)營、自我發(fā)展和自我約束的市場競爭主體。從這以后，集團公司的概念開始被越來越廣泛地使用，相反對企業(yè)集團這個概念的喜歡程度開始下降。甚至一些原來從行政部門轉(zhuǎn)化或者由政府出面組建的企業(yè)集團也在進入大企業(yè)行列和進行產(chǎn)權(quán)改造的過程中改稱集團公司。從某種意義上說，企業(yè)集團更加明顯地代表了舊的或者說是產(chǎn)權(quán)不清時代的特點，而集團公司則更加具有產(chǎn)權(quán)明晰和現(xiàn)代企業(yè)的特點。無論是有意識的還是無意識的，越來越多的大型企業(yè)喜歡稱自己是集團公司而不是企業(yè)集團。但是有的企業(yè)和政府機構(gòu)確沒有感覺到這兩個概念的差異，依然喜歡用企業(yè)集團的概念。

可以看出，關(guān)于企業(yè)集團和集團公司的定義爭論較大，但過分在這個定義上進行爭論并無太大意義。關(guān)鍵是我們要有操作上的理解，應(yīng)面向未來抓住其本質(zhì)，形成集團公司的國際化概念。國際上，除美國外，相應(yīng)的組織一般叫

Group Company 或Industry Group,在我國應(yīng)該如何表達最終歸為翻譯問題。從戰(zhàn)略意義上來說，集團可以特別定義，我們認為，符合一定特點的組織就可以叫做集團，集團公司的戰(zhàn)略就是集團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略意義上的集團公司特點應(yīng)該是：（1）進行多元化的經(jīng)營；（2）存在母子公司結(jié)構(gòu)（至少有一個是控股以上的）；（3）子公司之間有經(jīng)營上或人際關(guān)系上的聯(lián)系，并有很強的認同感或歸屬感。無論是控股公司、企業(yè)集團、托拉斯、卡特爾還是風險基金、信托基金，只要滿足上述條件，我們都可以看作是集團戰(zhàn)略的主體--集團公司。

集團公司戰(zhàn)略的發(fā)展

國際上，集團公司級戰(zhàn)略經(jīng)歷了以下幾個階段：1)分部化。第一次區(qū)分了公司級戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是分部的首要職責，而集團公司級戰(zhàn)略是集團總部的職責。分部化的理論基礎(chǔ)是分權(quán)，然而它沒有解決集團如何實現(xiàn)增長的目的；2)多元化。以通用管理技術(shù)和協(xié)調(diào)共用為理論基礎(chǔ)，在六七十年代盛行。多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是通用管理技術(shù)和協(xié)同共用，然而，它沒有解決集團公司如何進行資源配置的問題；3)組合計劃。在多元化遇到問題時，公司需要在資源配置、目標建立和購并等方面更有選擇性。組合計劃技術(shù)成為公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)技術(shù)，成為公司平衡贏利、增長、現(xiàn)金流量及實現(xiàn)整體目標的關(guān)鍵。組合計劃技術(shù)的出現(xiàn)解決了集團公司進行資源配置的問題，然而，它卻不能解決多元化公司出現(xiàn)的經(jīng)營績效下降問題；4)公司或業(yè)務(wù)重組。重組成為80年代的主旋律，被認為是對過分多元化的糾正。通過減少層次、縮小規(guī)模、收縮業(yè)務(wù)或降低總部運作成本，從而增加股東的價值；5)核心業(yè)務(wù)。公司在選擇行業(yè)組合時，不應(yīng)該僅僅時把行業(yè)進行簡單的相加，而應(yīng)該把行業(yè)組合作為競爭力的集合，必須保證組合中的每一部分都有利于公司核心競爭力的建立及發(fā)揮。90年代，定義核心業(yè)務(wù)或行業(yè)成為一個重要的問題，但核心競爭力并不是在所有的行業(yè)中都可以保證產(chǎn)生價值增

加的作用，此時集團公司級戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)受到了新的挑戰(zhàn)。

圖2：集團戰(zhàn)略的發(fā)展

問題 概念 集團戰(zhàn)略

50年代 總部負擔太重 分權(quán) 分部化

60年代 增長問題 通用管理技術(shù)協(xié)同作用 多元化；不相關(guān)多元化；相關(guān)多元化 70年代 資源配置問題 組合技術(shù)平衡組合80年代 多元化效益低價值差距和收購者 價值增加計劃；回歸集中 重組

90年代 定義核心業(yè)務(wù)或行業(yè) “主導邏輯”核心競爭力和資源分享 可管理的組合相關(guān)行業(yè)組合公司戰(zhàn)略的長期基礎(chǔ) 哺育優(yōu)勢 管理組合以得到價值最大化

在國內(nèi)，對集團公司級戰(zhàn)略的研究比較遲，而且也比較零散，不成體系。因此主要考察企業(yè)集團在我國的發(fā)展階段，每一階段都伴隨這對集團公司級戰(zhàn)略的某些方面的研究。1)萌芽階段。提出經(jīng)濟聯(lián)合的概念。2)第二階段。提出企業(yè)集團的概念。這一階段主要引進國外關(guān)于企業(yè)集團的一些概念性的東西。這一階段的特征是不相關(guān)多元化盛行。3)第三階段。這一階段許多企業(yè)的多元化戰(zhàn)略開始遇到績效問題，對多元化戰(zhàn)略開始進行反思。

集團公司戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點

許多學者和企業(yè)界人士認識到企業(yè)集團戰(zhàn)略的重要性，并做了很多的研究。但是，對企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)該放在哪里呢？在集團內(nèi)部，集團公司應(yīng)當扮演什么角色呢？

企業(yè)戰(zhàn)略一般來說可分為三個層次：公司級戰(zhàn)略、經(jīng)營級戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。其中公司級戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)公司的總體經(jīng)營方針、公司宗旨，以及進入行業(yè)的戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略都是在其制定之后才進行選擇的。多元化經(jīng)營的集團或公司通常包括了許多可以獨立運作的子公司和在這些子公司之上的公司總部。本文把包括若干職能和參謀部門的公司總部稱為母公司。母公司負責制定公司級或者集團的戰(zhàn)略決策，主要涉及了集團公司或者多元化經(jīng)營公司的根本和長期的決策。這些決策主要與建立和管理資產(chǎn)組合有關(guān)，包括：（1）公司應(yīng)該進入什么行業(yè)或者說將自己的資源投入什么行業(yè)，重點支持什么行業(yè)；（2）

公司應(yīng)該進入多少行業(yè)；（3）采用什么方式實現(xiàn)行業(yè)進入，采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，例如獨資、控股、參股、合資或者戰(zhàn)略聯(lián)盟以及任免子公司的經(jīng)理或有關(guān)的人員等；（4）公司的資源應(yīng)該如何在所進入的行業(yè)中進行分配以及建立什么樣的公司文化等；（5）公司或者說集團公司應(yīng)該影響或者控制自己的子公司。

（6）母公司或者公司總部還要面臨惡性收購和股東的壓力。

在相當長的一段時期，西方企業(yè)管理學界和企業(yè)界關(guān)于公司總部或者母公司應(yīng)該扮演什么樣的角色存在著對立和模糊的看法。母公司一方面要減少規(guī)模和層次，但是另一方面又要發(fā)揮協(xié)同共用的效果和建立核心競爭力；一方面突出主業(yè)，另一方面又要保持增長的速度；一方面要增加各個行業(yè)性公司的經(jīng)營權(quán)，另一方面又要管理戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球化的網(wǎng)絡(luò)；一方面要平衡資產(chǎn)組合，但是另一方面又要增加資源的集中度。如何能夠使集團公司或者母公司能夠有效地實現(xiàn)上述要求，是目前西方管理學和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究重點。公司的高層管理者關(guān)心這個問題，因為他們的責任就是要改進公司總部的表現(xiàn)；公司的股東關(guān)心這個問題，因為他們不再是消極和被動的角色；子公司的經(jīng)理們也開始關(guān)心這個問題，因為他們認為他們與母公司的關(guān)系應(yīng)該是市場的關(guān)系，他們有權(quán)選擇更能夠增加價值的母公司。

在我國對大型企業(yè)集團的研究中，沒有注意到公司總部或者母公司有正反兩種不同性質(zhì)的作用。一方面母公司可以創(chuàng)造價值，而另一方面它也可以損害或者降低價值。簡單地說，母公司或者公司總部的運作是要發(fā)生成本的，如果母公司活動所創(chuàng)造的價值不能超過成本，那么就會降低價值。實際上從母公司對決策所產(chǎn)生的影響來看，其運作的基本成本是微不足道的。例如，一個錯誤的購并決策所造成的六個月價值損失可能遠遠超過一般公司總部幾年的運作成本。相反，如果母公司任命一個好的子公司經(jīng)理，創(chuàng)造的價值可能超過母公司一年的運作成本。因此，集團戰(zhàn)略的研究重點應(yīng)該放在集團公司總部的作用上。

本系列文章所研究的集團戰(zhàn)略指的是集團公司的公司級戰(zhàn)略（以下簡稱集團戰(zhàn)略）。因為集團公司是企業(yè)集團中的母公司，它的戰(zhàn)略的成功與否，在很大程度上會對下屬子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。

第四篇：關(guān)于集團公司企業(yè)文化和十三五戰(zhàn)略落地的思考

關(guān)于集團公司企業(yè)文化與十三五戰(zhàn)略落地的思考

——陸才垠

眾所周知，文化是一種力量；企業(yè)文化的建立，是企業(yè)發(fā)展的動力之源。今年，榮程集團重新梳理了集團公司的企業(yè)文化是十三五戰(zhàn)略。那么，作為執(zhí)行層，如何讓企業(yè)文化和戰(zhàn)略落地生根，讓這種動力轉(zhuǎn)變成企業(yè)發(fā)展的根基，轉(zhuǎn)變成職工的自覺行動，讓企業(yè)理念在職工心中生根、在行為中落實，是推進企業(yè)文化建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)。

一、建立共同的核心價值觀，是企業(yè)文化落地的思想基礎(chǔ)。企業(yè)價值觀是指導企業(yè)行為的根本思想、理念和原則，是企業(yè)得以生存和發(fā)展的基本依托。核心價值體系是企業(yè)各個要素相互協(xié)調(diào)，并發(fā)揮積極作用的精神支撐和內(nèi)在驅(qū)動，是企業(yè)健康、和諧發(fā)展的靈魂。因此，在集團公司建立共同的核心價值觀，是推進企業(yè)文化落地的思想基礎(chǔ)。讓企業(yè)的核心價值體系轉(zhuǎn)化為職工的思想共識，使企業(yè)的核心價值體系促進企業(yè)經(jīng)營管理工作，用企業(yè)核心價值體系推進企業(yè)文化建設(shè)，最直接、最有效的方式就是要突出人本管理。因為，人是文化建設(shè)的主體和中心。只有讓全體員工認可遵守核心價值觀并融入到各自的行為中去，才能發(fā)揮核心價值觀的強大推力，才能為企業(yè)文化落地提供思想基礎(chǔ)。

堅持以人為本，建立共同的核心價值觀，可以通過“區(qū)分兩個層次，抓住兩個重點，圍繞一個目標”來實現(xiàn)。“區(qū)分兩個層次”，即職工層和管理層；“抓住兩個重點”，即增強凝聚力和提高執(zhí)行力；“圍繞一個目標”，即以提高職工對企業(yè)的忠誠度為目標。堅持以人為本，一方面是以人的理想信念為本，統(tǒng)一思想，培養(yǎng)團隊精神，增強凝聚力。這個凝聚力的產(chǎn)生，靠的是企業(yè)發(fā)展的希望、企業(yè)的綜合實力和長期形成的職工對企業(yè)的認可和信賴；另一方面，是以提高人的綜合素質(zhì)為本，努力提高團隊的執(zhí)行力。管理層的執(zhí)行力，要順應(yīng)大勢、把握規(guī)律、創(chuàng)新思維、正確決策，能夠科學指揮企業(yè)的運行、掌控企業(yè)的發(fā)展；職工層的執(zhí)行力，表現(xiàn)在能夠高效、優(yōu)質(zhì)的完成管理層下達的指令計劃，需要具備適應(yīng)生產(chǎn)需要的技術(shù)業(yè)務(wù)技能。因此，要提高管理層的履職能力、提高職工層的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷完善人才的激勵機制、職工的培訓機制，使其各盡所能，積極工作。讓說真話、干實事的人得尊重，讓有真正有業(yè)績的人得到嘉獎和認同。同時，還要進一步增強民主管理深度和廣度，使職工在工作上有成就感、在精神上有幸福感、在物質(zhì)上有滿足感，提高職工對企業(yè)的忠誠度。

二、建設(shè)學習型團隊，是企業(yè)文化落地的必要準備。

建設(shè)企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)愿景目標服務(wù)的，企業(yè)愿景目標決定著文化建設(shè)的類型、特征和方式?！?1世紀企業(yè)間的競爭，實質(zhì)是企業(yè)學習能力的競爭，而競爭的唯一優(yōu)勢，來自于比競爭對手更快的學習能力?！?/p>

企業(yè)發(fā)展要求我們不斷地學習、創(chuàng)新、超越。要將培訓投入變成知識產(chǎn)出，要將知識學習變成能力產(chǎn)出，要將實踐能力變成財富產(chǎn)出，要將個人智力變成組織智能，要將個人創(chuàng)新變成組織的先進生產(chǎn)力。通過建設(shè)學習型單位、學習型部室、學習型廠處、學習型班組、學習型職工“五位一體”的學習體系，形成全員學習的團隊學習機制；通過建立學習創(chuàng)新與政治榮譽掛鉤、學習創(chuàng)新與職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤、學習創(chuàng)新與薪酬分配掛鉤的制度體系，形成主動學習、自覺學習的激勵保障機制；通過落實榮程學院專業(yè)學習、黨員干部民主學習、班組學習日制度，充分發(fā)揮專業(yè)培訓、技術(shù)比武、項目練兵等有效載體的優(yōu)勢，形成富有實效的系統(tǒng)學習模式，以此提升每名員工和企業(yè)整體的學習力，促進企業(yè)文化落地，最終提升企業(yè)的核心競爭力。

三、實施品牌戰(zhàn)略，是企業(yè)文化落地的著力點。

企業(yè)品牌就是實力，就是核心競爭力。品牌是企業(yè)綜合競爭力的標志和外在形象最明顯的特征，也是企業(yè)實現(xiàn)人文化管理的成功標志和特征。品牌濃縮著企業(yè)文化的精華，體現(xiàn)著企業(yè)文化的氣質(zhì)，更能煥發(fā)企業(yè)文化的神采。因此，實施品牌戰(zhàn)略是推進企業(yè)文化與經(jīng)營管理相融合、提高企業(yè)綜合競爭力的最佳著力點。品牌價值的核心資源是企業(yè)文化的長期積淀，換言之，品牌需要企業(yè)文化的支撐。實施品牌戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)相得益彰。

四、促進管理機制和制度創(chuàng)新，是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵?！皟?nèi)化于心、外化于形、固化于制”，是企業(yè)文化落地的標志。其中制度管理屬于企業(yè)文化建設(shè)的中間層，是通向文化管理的現(xiàn)實橋梁，是將企業(yè)核心價值觀融入企業(yè)管理的有效途徑，是保證企業(yè)文化落地的最有形的方式。那么，要把無形的企業(yè)文化通過有形的制度載體固定下來，在有形的管理制度中滲透出企業(yè)文化的內(nèi)涵，以企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)秀成果促進企業(yè)管理機制和制度的創(chuàng)新，這是讓企業(yè)文化落地的關(guān)鍵。當制度內(nèi)涵已被員工心理接受并自覺遵守，制度就變成了一種文化，通過規(guī)范的員工行為得以體現(xiàn)，這時滲透的文化理念就成為員工主動參與企業(yè)文化建設(shè)的軟約束。

五、營造和諧發(fā)展的文化建設(shè)軟環(huán)境，是企業(yè)文化落地的保證。企業(yè)要實現(xiàn)又好又快發(fā)展，就要在內(nèi)部形成風正、氣順、人和、業(yè)興的良好局面。同樣，企業(yè)文化建設(shè)要得以不斷地推進、創(chuàng)新，形成螺旋式上升的良好態(tài)勢，也要有一個和諧發(fā)展的軟環(huán)境。只有在和諧穩(wěn)定的大局下，才能做到一心一意謀發(fā)展、聚精會神搞建設(shè)。建設(shè)好企業(yè)文化軟環(huán)境，要靠培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德，靠培養(yǎng)高素質(zhì)的職工隊伍，靠建立和諧融洽的人際關(guān)系，靠科學有效的管理理念，靠公平民主的管理制度等等。

一二三四五六七，步調(diào)一致爭第一。不遲到，不串崗，遵守紀律有理想。戴廠牌，穿廠衣，抬頭挺胸有朝氣。向左看，向右看，擺放整齊不混亂。抬抬腿，抬抬腳，地面垃圾常清掃?？礃影?，看文件，保證質(zhì)量很關(guān)鍵。抓產(chǎn)量，抓效率，增加收入靠積極。不吵架，不吵鬧，見面點頭常微笑。

你敬我，我敬你，五湖四海是鄰居。團結(jié)友愛心情好，共同創(chuàng)造好成績！

僥幸是危險的開始，麻痹是事故的根源。

交接班 手拉手,口對口, 你不來,我不走。

第五篇：集團公司戰(zhàn)略管理制度

豫園商城規(guī)章制度 編號：

豫園商城 戰(zhàn)略管理制度

（討論稿）

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目錄

第一章 總 則...................................................................................................1 第二章 戰(zhàn)略管理的組織及職能.......................................................................1 第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容.......................................................................................2 第四章 戰(zhàn)略管理過程.......................................................................................3 第五章 附則.......................................................................................................4

第一章 總 則

第一條 為加強公司戰(zhàn)略管理工作，確保公司在未來的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，實現(xiàn)公司資源的有效配置，并保證各下屬子公司與公司整體戰(zhàn)略方向和目標的一致性，特制定本制度。

第二條 公司的戰(zhàn)略制定遵循“科學、客觀、可行”的原則；戰(zhàn)略實施遵循“快速、高效、務(wù)實”的原則。

第三條 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略進行制定、選擇、實施和控制、評價，直到達到戰(zhàn)略目標的全過程。戰(zhàn)略管理過程主要包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。

第二章 戰(zhàn)略管理的組織及職能

第四條 第五條 公司的戰(zhàn)略管理組織分豫園商城、子公司兩個層次。豫園商城戰(zhàn)略管理職能

（一）公司董事會

公司董事會是公司的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，負責明確提出公司的使命和愿景；確定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標；審批和簽發(fā)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃

（二）戰(zhàn)略管理委員會

對公司戰(zhàn)略規(guī)劃部擬訂的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所有子公司擬訂的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃草案進行質(zhì)詢、提出修改建議；討論并確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，報請董事會審批；對戰(zhàn)略規(guī)劃部分解落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進行監(jiān)控和支持；對豫園商城和子公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的效果進行考核和評價

（三）戰(zhàn)略投資部

負責收集與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息；收集公司各業(yè)務(wù)單元的信息，并為制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供技術(shù)支持；向公司高層提供縝密的市場

環(huán)境分析和有條理的建議；協(xié)助公司高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略；制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂工作按時、高質(zhì)量地完成；收集戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中的相關(guān)信息，分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和完成情況，向懂事會提供分析報告和評估建議。

第六條 子公司戰(zhàn)略管理職能

子公司是負責相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行組織。其主要職責是：在公司制訂整體戰(zhàn)略規(guī)劃時，提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息和建議；依據(jù)公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標，制訂子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，接受豫園商城的質(zhì)詢并進行修改完善；執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃并對實施情況進行總結(jié)。

第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

第七條 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃可分為長期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根據(jù)實際需要確定。

第八條 集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的分析內(nèi)容包括：

（一）宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及預(yù)測；

（二）目標客戶需求現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；

（三）競爭對手經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展預(yù)測；

（四）行業(yè)及專業(yè)技術(shù)研究和應(yīng)用現(xiàn)狀和未來發(fā)展；

（五）公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和可利用的外部資源分析。

第九條 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：

（一）公司及業(yè)務(wù)的發(fā)展方向；

（二）公司及業(yè)務(wù)經(jīng)濟指標；

（三）公司及業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展方向及發(fā)展目標；

（四）公司及業(yè)務(wù)組織管理目標；

（五）公司人員目標；

（六）公司及業(yè)務(wù)發(fā)展措施及關(guān)鍵步驟；

（七）業(yè)務(wù)定義及業(yè)務(wù)組合設(shè)計；

（八）其他相關(guān)內(nèi)容。

第四章 戰(zhàn)略管理過程

第十條 戰(zhàn)略制定

（一）由董事會在集體討論的基礎(chǔ)上形成領(lǐng)導班子的戰(zhàn)略思想；

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)公司領(lǐng)導班子的戰(zhàn)略思想，對公司外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關(guān)者的期望進行分析，同時聽取各子公司的建議，初步提出公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；

（三）戰(zhàn)略管理委員會對戰(zhàn)略計劃部提出的公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見呈報董事會；

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)董事會的意見修改和完善戰(zhàn)略規(guī)劃并提交董事會審議；

（六）董事會審議通過后，以正式文件下發(fā)總部及各子公司。

第十一條 戰(zhàn)略實施

（一）戰(zhàn)略目標分解：將公司的戰(zhàn)略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級分解為豫園商城戰(zhàn)略目標、子公司戰(zhàn)略目標，另一方面是將戰(zhàn)略目標分解為經(jīng)營目標；

（二）制定支持戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的各項政策：戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)同相關(guān)部門制定有關(guān)支持戰(zhàn)略實施的激勵及其它政策；各子公司根據(jù)公司戰(zhàn)略及子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定有關(guān)支持戰(zhàn)略實施的激勵及其它政策。以上政策經(jīng)戰(zhàn)略管理委員會質(zhì)詢，董事會批準后實施；

（三）組織機構(gòu)調(diào)整及變動：戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，經(jīng)公司董事會批準后實施；子公司制定的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，經(jīng)公司董

事會批準后實施；

（四）戰(zhàn)略宣貫：公司戰(zhàn)略規(guī)劃部及子公司根據(jù)公司戰(zhàn)略及子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，配合宣傳部門對戰(zhàn)略的內(nèi)容、意義、目的、實施步驟等進行廣泛的宣傳，使得戰(zhàn)略實施成為全公司上下的統(tǒng)一和自覺行動。

第十二條 戰(zhàn)略評價與反饋

（一）各子公司根據(jù)本單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施效果進行總結(jié)，上報公司戰(zhàn)略規(guī)劃部；

（二）由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)子公司對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的評估意見進行綜合分析，提出戰(zhàn)略實施評估意見（如戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標差異較大，戰(zhàn)略計劃部還需進行對比分析，并提出調(diào)整建議）上報戰(zhàn)略管理委員會，戰(zhàn)略管理委員會對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的建議，提交公司董事會決策。

第十三條 戰(zhàn)略調(diào)整

（一）當公司外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略部署進行重大調(diào)整，在特殊情況下，公司還要適時做出新的戰(zhàn)略決策；

（二）公司戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大偏差時，公司領(lǐng)導層需及時對偏差進行研究，并做出戰(zhàn)略調(diào)整或戰(zhàn)略目標的決策；

（三）當出資人對公司的經(jīng)營目標要求發(fā)生了重大變化，必須改變戰(zhàn)略目標時，公司可按要求制定新的公司戰(zhàn)略。

第五章 附則

第十四條 本制度由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部負責修訂、解釋，經(jīng)公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。